1人力資源管理師（國家職業資格二級）認證培訓績效管理1人力資源管理師（國家職業資格二級）認證培訓績效管理績效考評的效表績效考評的方法績效考評的種類細分考評方法的應用——績效考評的偏差績效指標的設計績效考評標準與評分360度考評凡方法效標：績效考評的效度指標與標準按考核效標分為五類評價標準的科學性、系統性、精確性是客觀的原因，如下是主觀原因：1、分布誤差：應該承正態分布——最佳克服“強迫分布法”1）寬厚誤差：偏松——負偏態分布——滋生僥幸；蒙混過關；傷害績優員工；不利員工成長2）茍延誤差：偏嚴——正偏態分布——造成氣氛緊張；壓力增加；降低滿意度；不利積極性調動集中趨勢——多數一般——好壞不分2、暈輪誤差：以點帶面——克服工作記錄、標準具體/詳細/明確、技巧培訓、績效考核的考核3、個人偏見：個人偏見或偏好導致評價偏差——有時有利于/又是不利于與受評者4、優先和近期效應：依據最初或最近績效信息替代全部信息“以偏概全”5、自我中心效應：評價者按自己的理解標準進行評價——對比誤差：尋找與其不同的方面評價；相似誤差：與其相同的評價6、后繼效應：上一期記錄對本期評價的影響——克服：一期市一期1、組織（生產/技術/管理/服務）績效指標體系2、個體（崗位/地位）指標量化的依據和準則全視角考評方法1、考評者：上級/同級/下級/客戶/自我1、優點——評價信息全面、科學、客觀、誤差小——給予勝任特征的考評——全面、深刻——有助于強化企業核心價值、增強企業核心競爭優勢——匿名評價結果更有效——有助于營造更好的氛圍——雙向交流提高成員參與性——更好促進員工發展2、缺點——定性多、定量少——信息渠道多，信息不一致——增加考核成本——處理不當造成內部氣氛緊張3、基于互聯網的考評——簡化評價過程——適時性與動態性——降低成本4、程序1）項目設計2）考評者/被考核者培訓3）實施（實施/統計并報告/制定績效改善計劃）4）反饋面談5）效果評價5）需要注意問題P267-268特征效標：是怎樣的人——設置容易并非與績效直接關聯，不是十分有效品質主導型的考核方法品質特征型指標體系——說明員工是一個何種類型/潛質的人——運用在招聘/甄選/晉升/考評1、設置的原則——定量準確——先進合理（能反映現實的生產技術/管理水平——還應具超前性——少部分人能超過，大部分人接近達成，少部分達不成——簡潔扼要：定義大眾化，表達簡明扼謠——核心要求：SMART2、標準的種類——綜合等級標準——分解提問標準3、評分方法——單一要素計分（自然數法/系數法—常數法/函數法——直接計分和間接計分—選等級）——多要素綜合計分法（是建立在測評尺度為等距或假設具有等距水平的基礎上——簡單相加法/系數相乘法/連稱積法/百分比系數法）4、量表設計——名稱量表——等級量表——等距量表（沒有絕對的零點）——比率量表（是水平最高的量表——具有絕對的零點，量表上的單位相等）行為效標：如何工作——更適合人際交往頻繁的崗位，如企業文化行為導向型的考評方法主觀考評：排列法；選擇排列法；成對比較法；強制選擇法；結構式敘述法行為/過程型指標體系——評價員工的表現客觀考評：關鍵時間法；強迫選擇法；行為定位法；行為觀察法；加權選擇法結果效標：完成什么——質化指標難以量化：診斷水平等（但可以轉化——診斷準確率）結果導向型的考評方法目標管理法；績效標準法；短文法；直接指標法；成績記錄法；勞動定額法工作結果型指標體系——完成工作任務/目標的情況和實際的貢獻綜合型考評方法圖解式平價量表法；合成考評法、日清日潔法；評價中心

1、績效指標設計的原則——針對性：分層分類——科學性：體現特點——明確性：內涵/外延定義明確而清晰2、設計方法——要素圖示法——問卷調查法——個案研究法：典型人/事或崗位——面談法（個別與坐談法）——經驗總結——頭腦風暴3、設計程序——工作分析初步確定——理論驗證——指標調查——進行必要的修改與調整（考評前/考評后）=書面短文法/描述法：一種由被考核者考核期末撰寫短文，作為上級考評的依據一種由考核者撰寫短文描述員工績效——可以減少考評的偏見和暈輪效應，減低考評趨中和過寬的評價誤差，不能用于員工之間的比較

比較適合教學/科研工作/專家（無法完全固化的衡量指標）——需要聘請外部專家時間、人力、成本等耗費高

1、進行工作研究——生產流程/作業程序/操作過程進行能調查使其組織形式與作業達到簡單、高效、健康等要求2、進行時間研究（工作日記/測時/工作抽樣等工時研究方法，和經驗估工/統計分析/類推比較等技術）——工時/產量定額3、試行——執行定額完成情況的考評

考評者能夠描述出下屬員工的特點/長處/不足，并根據自己的觀察分析與判斷，對其提出建設性的改進意見與建議——方法簡便易行，特別是要有被考核者的參與，其可靠性和準確性大打折扣可以避免考評者的曲種趨勢、過寬傾向、暈輪效應，是一種定量化考評方法——適合更寬泛的人員技校描述與考評——難以在人力資源開發方面發揮作用，最終的考評結果不會反饋員工本人=圖標評估尺度法/尺度評價法/圖尺度評價法/業績評定表法——效標范圍廣——具有廣泛適用性——心毒與效度，因人——容易產生暈輪效應或集中趨勢偏差

考評的是團隊而非個人——側重點具有雙重性：現實任務與個人潛能的分析與開法——不能進行橫向比較——具有更強的針對性與適用性

1、OEC——動態優化的目標管理方法全面；每個人/事/一天；控制/清理2、貫徹和實施三原則：閉環（PDCA）；比較分析（縱向/橫向）；不斷優化（短板）3、三個步驟：設定目標——推行計劃（目標型/例行型/問題型）管理；控制（PDCA壓縮一天）考評與激勵1、實務作業或套餐式練習；2、自主式小組討論3、個人測試；4、面談評價；5、管理游戲；6、個人報告績效考評的效表績效考評的方法績效考評的種類細分考評方法的應用全面推動績效管理的關鍵高偉北京大學案例研究中心全面推動績效管理的關鍵高偉課程的脈絡績效管理不佳，問題到底是什么：績效管理的三個層次前言：基本的認識對企業而言高績效的關鍵是什么？企業生態系統邏輯框架正本清源認識績效——績效管理的定義績效管理的一個系統的過程有效管理的關鍵在于均衡案例研討：為什么員工暮氣沉沉？關鍵1：績效牽引為什么做——呼喚內在驅動力——愿景做什么——期望與路徑——戰略與戰略規劃怎么做才是對的——企業的做事原則——戰略與戰略規劃關鍵2：績效定位責任澄清與明確——消除責任“灰色地帶”——建立工作定位“三個標準”——強化責任履行建立目標——目標的重新認識——目標的層次與系統性——目標的建立——目標管理的關鍵要求與指令明確——備忘錄——結果的澄清關鍵3：績效鉗制績效管理模式——矩陣式績效管理——績效管理模式選擇的問題——矩陣式績效指標選取方法——績效指標設計的案例分析（管理人員、研發人員等）關鍵4：績效落地將績效落實到合適的人——多維思考：人的選、用、育、留、流——職業化建設的關鍵績效管理責任強化——績效管理責任——績效管理的行為要求與管理動力機制——種瓜得瓜種豆得豆——四種動力——考核結果的激勵——激勵的原則與內容績效管控——績效計劃——績效跟蹤機制——績效問題診斷與解決——員工問題管理——組織協同關鍵5：管理者如何有效管理績效什么最影響士氣/績效？如何營造贏的團隊管理績效的關鍵課程的脈絡績效管理不佳，問題到底是什么：績效管理的三個層次前企業的愿景企業的使命目標公司戰略績效系統激勵系統平衡記分卡薪資激勵長期激勵獎金激勵培訓激勵晉升激勵KPI系統計劃和預算績效目標組織系統組織架構管控模式管理流程高效的流程準確的目標積極的行動戰略落地文化生根戰略系統人力資源戰略職能戰略市場戰略財務戰略文化系統核心價值觀基本經營理念基本管理理念基本行為準則業務流程企業生態系統邏輯框架企業的愿景企業的使命目標公司戰略績效系統激勵系統平衡記分卡薪正本清源認識績效管理績效管理是主管與員工為完成組織績效所進行的明確績效責任/目標、獲取承諾/幫助/反饋的持續交流的過程意愿行動結果過程戰略目標使命與價值表象：是否愿意投入—個人：敬業/責任心/主動性等—組織：協作/配合/響應/團隊—業務：適應/創新深層：是否為適合的人—素質模型：動機/形象。。。表象：是否有能力—個人：能力—組織：角色履行—業務：目標理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標準：知識/經驗/技能表象：是否正確行動—個人：錨定目標與效率行動—組織：一體化行動—業務：流程與規范深層：正確做事—最佳實踐模式表象：是否有正確結果—個人：目標達成—組織：價值與貢獻—業務：創新與發展深層：做正確的事—KPI：戰略目標實現本性的人崗位的人實踐的人績效的人WillingnessActionProcessResult選聘與激勵評價與培訓診斷與輔導目標確定與分解/落實正本清源認識績效管理績效管理是主管與員工為完成組織績效所進行績效管理的一個系統的過程戰略規劃層做什么/為什么督導戰略目標使命與價值薪酬-激勵愿意做考核-反饋目標-計劃使行動能力-發展溝通運營層績效管理層明確方向管理方向分解方向遠景、使命、側重點3-5年目標與戰略年度目標與幾個關鍵行動瀑布式目標落實與幾個關鍵行動進行計劃績效準備績效評估與反饋績效激勵與改善建立績效模型一、任何一個績效管理系統都是一個持續的循環。1、典型的績效循環周期為一年2、但特殊改變：1）商業周期，或2）員工晉升/調職，或3）項目/任務期限/周期二、典型的績效管理循環期一般由四個階段或任務構成：1）起始之績效計劃2）中期/結束之績效評估3）績效結果之正式反饋4）對績效結果的獎懲以及，在績效管理自始至終最為重要的能力發展、績效討論與輔導績效管理的一個系統的過程戰略規劃層做什么/為什么戰略使命薪酬

績效管理是組織與人員管理不可或缺的手段，但也是人力資源管理過程中最有爭議的內容與活動。據調查，經理人員最不情愿做的兩個工作就是：第一件工作是開除或紀律處罰員工，第二件工作就是進行績效考核據調查，93%的企業實施了正式的績效管理程序，89%的企業認為績效管理并未達到預期的目的與期望；許多企業管理者承認，在實施績效管理過程中，常常感到力不從心，而多數員工常常把績效管理看作是一個有嚴重缺陷的程序。

績效管理卻是一個世界性的難題研討：為什么？績效管理是組織與人員管理不可或缺的手段，但也是人研討：士兵為何勇往直前、視死如歸？他堅信服從命令是軍人的天職他不愿對不起國家，也對不起自己他很在乎別人的評價，他期望在戰斗中立功他覺得戰爭很帶勁，能激發一種自豪感他渴望表現男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰士的價值他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他知道以攻為守才是最好的出路他已形成條件反射地往前沖他信任將領的正確指揮研討：士兵為何勇往直前、視死如歸？他堅信服從命令是軍人的天職關鍵一：建立三個導向——愿景——戰略——實踐原則關鍵一：建立三個導向一、勾畫共同愿景人們不是因為你要求做什么而做什么，能夠持續執行活動的前提：1）發自內心地渴望實現自己的追求（動力）2）評價什么而做什么（壓力）共同愿景：1）調動高尚的認知2）為團隊與成員提供了方向和動力3）促使人們采取行動安達信的愿景陳述：成為一個匯集頂尖知識人才、追求高質量、為客戶創造價值，并且與最優秀客戶共同成長的全球化公司：一個全球化的企業：我們將本土文化優勢與來源于世界各地的技能結合，為世界各地客戶提供服務，不論客戶身在何處，我們都將提供同樣高標準的服務；對高質量的追求：服務首要的目標是質量，我們讓員工有能力實現這個目標，并始終如以朝者這個目標努力；最好的員工：吸引優秀的人才，進一步的培訓，并融入一個無可匹敵的非常專業的團隊；知識資本：我們分享每一個員工的知識，以使客戶得到最佳解決方案。我們工作的重心就是我們富有創造性的知識，以及分享知識的能力；合作：我們希望客戶能夠把我們視為他們團隊的一部分，齊心協力克服面臨的競爭挑戰創造價值：我們提供有實踐性的、領先的、可靠的的解決方案，當客戶獲得我們的服務后有所改善時，我們正創造價值一、勾畫共同愿景人們不是因為你要求做什么而做什么，能夠持續執二、厘清與明確戰略發展需要——有效平衡發展機會與現有經營改善機會

企業總體戰略戰略運營計劃戰略發展計劃突破性發展行動現行改善行動新市場新產品/服務新分銷渠道運營效率降低成本市場增長以發展為中心強調：——價值增長——可持續性——競爭優勢關注：“箱外操作”以利潤為中心強調：——優化與改善——效率與效能——成本與收益關注：“箱內操作”戰略發展目標與關鍵行動戰略運營目標與關鍵行動突破性行動：旨在實現重大的改良行動，一般1-2個改進行動：持續對經營管理的改善行動，一般3-5個利潤增長價值發展二、厘清與明確戰略發展需要——有效平衡發展機會與現有經營改善企業原則是企業尋求突破的中樞神經，它支撐并連接企業所共有的戰略理念與領導哲學西門子總裁：貝恩斯無論是社會還是企業，必須有一些大家都公認的行事原則或規則，如果各個業務單位想怎樣運作就怎樣運作，企業就沒有辦法再經營下去，重要的是讓大家都以一種共同的方式來運行，我會讓所有的人都去遵循一套統一的規則三、建立執行原則企業原則是企業尋求突破的中樞神經，三、建立執行原則關鍵二：明確/界定三個期望/要求/指令——責任/角色：應該干什么——目標/結果：具體完成什么關鍵結果——階段任務：臨時重要的指令建立三個明確案例研討：為什么得不到有效執行？關鍵二：明確/界定三個期望/要求/指令建立三個明確案例研討：職責澄清與角色要求明確總經理研發部生產部銷售部這種組織最大的問題：——職責看起來是清晰的，但缺乏：“為誰做”的問題；——各個部門有獨立的目標，看起來完成了各自目標，但對整體組織而言，只能算是次優；——每個部門只形成又高又厚的“倉筒”，部門/職能之間缺乏共同完成工作基礎，部門的問題在低中級的同仁們之間得不到解決，被積壓在“倉筒”的頂部，必須由頂部負責人進行干涉，然后在下達到各自的那一級，導致管理者無暇關注真正的業務發展的需求，——或管理者授權不夠，或獨立氛圍不夠，導致員工自我工作的空間被壓縮，員工只對上級負責而不是對流程/價值/客戶負責所以，對組織而言有效執行力提升或績效改善的最大機遇：——員工自我驅動的發掘——職能/部門界面的價值提高：能否保持一個部門/職能到另一個部門/職能“接力棒”傳遞的有效性職責澄清與角色要求明確總經理研發部生產部銷售部這種組織最大的大區經理職責一、行政隸屬

1、上級主管：營銷公司總經理2、直屬下級：執行經理、區域主管、財務部、市場部、儲運部二、主要職責

確保系統高效運行，提高有效出貨、減少各環節存貨與降低運行費用。

三、主要工作

1、領導工作（30％)，制定系統的戰略方針，明確各部門的目標與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵要職要員，努力實現目標。2、管理工作（30％〕，選拔優秀人才充實一線，不斷提高分銷力；促進并協調各部門、各流程〔信息、計劃、物流、財務、人事與行政〕為提高分銷效率作貢獻；按爭奪市場的要求調整各項政策（價格與渠道〕。3、客戶工作〔40％〕，巡訪主要客戶，總結成功的營銷模式與方法；及時解決客戶投訴，規范工作行為。工作依據工作行動與對象貢獻或結果根據公司的銷售計劃利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、客戶關系，開拓和維護市場促進公司銷售目標的實現行為或導引工作或對象責任或結果通過了解或探詢醫務規范與病人需要提供護理1）工作職責標準化——行為/客戶/價值導向明確責任的內涵負責什么對誰負責行為結果人事一些人朝九晚五地工作，忙著參加預算討論，編制計劃或實施培訓計劃，回答客戶的問題；有些人確保預算的現實性并保證得預期的結果，深入調查并確保人們對計劃的理解，成功指導培訓，令人對課程好評如潮大區經理職責工作依據工作行動與對象貢獻或結果根據公司的銷售計職業素養能力知識領導能力團隊合作溝通能力邏輯思維能力業務發展能力

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正直誠實認真負責

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行業知識專業知識管理知識業務知識周邊知識3）工作能力標準化——素質模型的建立構成方法員工按標準的要求象出色的演員一樣即興對白指標層級客戶導向——行為表現一級(1)明確自己工作中所面對的客戶(包括內部客戶和外部客戶)，在必要時直接向客戶提出問題以了解客戶的需求或問題。(2)認識到向客戶傳遞正確消息的重要性，對于客戶的詢問、要求和抱怨，在上級的指導下向客戶提供準確和完整的答復，使客戶了解項目進展情況或得到問題解決方案。(3)當自己不能立即對客戶的詢問和要求做出答復時，能將客戶的傳遞給最合適解決問題的人，或是盡快尋求解決方法，事后再回復客戶。(4)保持友好的服務態度，注意觀察客戶對服務是否滿意，尋求提高客戶滿意度的方法。(5)了解重要外部客戶所在行業的基本知識。(6)尊重并保守客戶的秘密。二級(1)能夠獨立并清楚地了解客戶提出的要求，并主動為客戶提供務內容，及其他有用的資料和信息。(2)能夠在客戶眾多要求中按照重要程度迅速及時地解決問題，不推卸責任，不拖延，即使不是自己的過錯造成的問題，也能即時行動為客戶解決問題，而不是先追究責任。(3)掌握客戶服務的理論，能就如何提高客戶滿意度提出可行性建議。(4)掌握外部客戶所在行業的基本知識，并以此為基礎為客戶設計有針對性的服務內容。(5)對下屬的客戶服務工作進行監督。三級(1)在對客戶業務透徹了解的基礎上，幫助客戶發現潛在的問題，確認其真正的需要。(2)能夠結合客戶的真正需要和現有的服務項目或產品，幫助客戶設計出符合其特點的服務方案。(3)了解客戶服務的發展趨勢，對市場上客戶服務的工具和系統及其作用有一定的認識。(4)對部門的客戶服務工作進行指導和監督。四級(1)主動介入客戶的決策過程，提出自己關于客戶的需要、所面臨的問題、潛在的機會、可能采取的行動的見解和觀點。(2)根據自己的觀點，結合客戶的長遠發展，和客戶一起進行研究，制定解決問題的完整方案。(3)對客戶服務的發展趨勢有自己獨到的見解，充分理解各種客戶服務工具或系統的作用，能選擇適當的工具或系統來提高公司的客戶滿意度。(4)在公司內部倡導以提高內外部客戶滿意度為核心的工作氛圍。(5)設定整個組織的客戶服務目標，并將該目標貫徹于公司其他相關的戰略規劃中。職業素養能力知識領導能力正直誠實行業知識3）工作能力標準化—對群眾提出的問題、要求或報警求助，無論是否屬于自己職責范圍內的事，民警都要熱情接待、熱情服務，并給群眾一個明確的答復。近日，在合肥公安局下發的《關于健全機關內部管理的八項工作制度》暫時規定中，對包括首問責任制等八項工作制度進行詳細的規范化界定：崗位責任制——各單位、各職種要明確職能分解后每一崗位的責任、任務和目標，并要求落實責任的制度；AB崗位工作制——崗位責任人因事離崗期間，有明確的備崗責任人代替其履行職責的制度服務承諾制——指各單位、各警種就實施政務公開內容做出承諾的制度限時辦結制——對服務對象提出辦理的事項，在符合規定、手續齊全的前提下，必須在規定的時限內辦理結束的制度否定報備制——在辦理各項業務中，認為管理相對人的訴求事項違背有關法律、法規和政策規定，決定不予辦理的事項，應實行登記備案、請示報告的制度首問責任制——第一現場的責任人對群眾提問的問題，無論是否屬于自己職責范圍內的事情，都要熱情接待、熱情服務并給群眾一個明確的答復窗口部門一次告之制度——對申辦人提出咨詢或提請辦理以及所帶資料不符合規定時，必須一次性告知涉企檢查報批制——為防止因檢查泛濫而增加企業負擔，各單位對企業檢查，必須得到上級主管人的同意同時，建立檢查臺賬，部門和警種之間實現資源共享，避免重復檢查、交叉檢查2、建立制度與機制——固化員工的責任對群眾提出的問題、要求或報警求助，無論是否屬于自己職責范圍內明確/界定三個期望/要求/指令——責任/角色：應該干什么——目標/結果：具體完成什么關鍵結果——階段任務：臨時重要的指令關鍵點二明確/界定三個期望/要求/指令關鍵點二沒有明確的目標，使得員工普遍沒有方向感，在嚴格專業分工情況下，員工對上級負責而不是對流程負責崗位B對部門負責崗位C崗位A等待上級職責要求業績要求完成本職輸出特點：1、被動完成規定工作，不關心前后環節2、僅僅對上級負責，只考慮完成與否，不關注結果對流程負責崗位B崗位C崗位A上級索取信息等待輸出要求反饋職責要求業績要求完成本職拉動推動上下環節特點：1、主動完成工作，主動關心前后環節的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負責，且對業務流程負責，關注最終效果差別：主動協調精神我們需要每位員工都作發動機，而不是螺絲釘沒有明確的目標，使得員工普遍沒有方向感，在嚴格專業分工情況下1）什么是目標？《高級漢語詞典》：指通過斗爭和忍受艱難困苦才能取得的東西一種追求：事業的斗爭取向一種選擇：得失與利弊的艱難選擇目：眼睛——心標：標準，標的，標桿，標示，標兵，標記指標/計劃/目的/動機/標準/方向1）什么是目標？《高級漢語詞典》：指通過斗爭和忍受艱難困苦才3）什么是目標管理——德魯克定義：目標管理就是每一個人根據公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕德魯克提出“目標管理和自我控制”的主張——并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當即組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲3）什么是目標管理——德魯克定義：目標管理就是每一個人根據公明確/界定三個期望/要求/指令——責任/角色：應該干什么——目標/結果：具體完成什么關鍵結果——階段任務：臨時重要的指令關鍵點二明確/界定三個期望/要求/指令關鍵點二A績效能力文化符合力矩陣式績效模式戰略方向核心價值觀使命愿景經營理念執行力指標業務流程組織架構部門職能崗位職責關鍵績效指標具有破壞性的短期行為執行力與戰略不匹配可持續發展的生產力生產力低下缺乏組織能力A績效能力文化符合力矩陣式績效模式戰略方向核心價值觀使命愿景25關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業務能力或結果。主要包括三個方面的關鍵指標：財務指標、客戶指標和業務發展指標。基準指標：指對公司生產和經營產生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發生，重大質量事故的發生及重大客戶投訴事件的發生。考核期內基準指標中的任何一項有一次異常表現，則該部門本考核期內的績效評價結果按實際績效評價分值的50%計算或該部門績效分值為零。周邊績效：指在完成工作任務過程中表現出的工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對本部門和公司整體管理現狀的基本評價。任務績效：指計劃工作任務完成情況，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現。考核對象不同，其考核指標與重點也不同分子公司/各部門項目組關鍵績效指標、基準指標月監控，季考核，年匯總副總經理/分子公司關鍵績效指標（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）、基準指標季監控，半年考核，年匯總部門第一負責人部門績效（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）月監控，季考核，年匯總其他各級管理人員任務績效（80%）、周邊績效（20%）周監控，月考核，季匯總基層員工任務績效（80%）、周邊績效（20%）周監控，月考核，月匯總銷售業務員關鍵績效指標（90%）、周邊績效（10%）周監控，月考核，月匯總生產工人生產任務（80%）、周邊績效（20%）周監控，月考核，月匯總基本考核頻次考核內容被考核者個人部門25關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業務26關鍵績效指標的設定與應用KPI與平衡記分卡26關鍵績效指標的設定與應用KPI與平衡記分卡275）設計KPI體系的總體流程明確公司的戰略目標與關鍵成功要素領域研究制定關鍵崗位的關鍵業績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業績指標系統根據評估的結果，公司高層領導提出戰略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業績指標完成做準備制定目標，起草經營業績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業績合同進行業績審核之前的準備召開每季度的業績審核會議，對業績進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案制定/修改關鍵業績指標設定目標簽訂業績合同進行經營業績審核產生行動計劃關鍵績效指標的設定與應用275）設計KPI體系的總體流程明確公司的戰略目標與關鍵成功28關鍵考核點或關鍵績效領域尋找公司關鍵績效領域企業戰略客戶價值瓶頸突破超越競爭者部門關鍵績效領域本部門使命和職責其他部門對我們的期望公司目標細化關系客戶對我們的期望績效指標設置的依據關鍵績效指標的設定與應用28關鍵考核點或關鍵績效領域尋找公司關鍵績效領域企業客戶瓶頸29KPI制定在實際操作中可以分四步走1.1戰略性指標分解1.2崗位工作常規指標1.3短期重點指標1.4客戶/集體指標1.5防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規操作）影響企業運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業務談判有質支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數增長收入增長率凈營運資產貢獻率預算網絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網絡安全工程安全重大問題（違規操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協調開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重指標來源/KRA或CSF說明舉例關鍵績效指標的設定與應用29KPI制定在實際操作中可以分四步走1.1戰略性指標分30KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產貢獻率營銷成本投資回報率經營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產品銷售增長SLA預測準確率中小企業客戶轉為大客戶數客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類：（否決）安全生產（工程安全，網絡安全）重大障礙頭腦風暴4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重關鍵績效指標的設定與應用30KPI列表：頭腦風暴4、修改確認1、羅列KPI2、篩選K31KPI篩選2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產負債率SLA預測準確率網絡資源利用率安全生產重大障礙（端局癱瘓）數據市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網絡中心協調性新產品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩選的工作包括去除舉例關鍵績效指標的設定與應用31KPI篩選2.1完全不可控指標資產負債率計費處理準確率432然后按KPI選擇的原則進行二次篩選一次篩選后KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業客戶轉為大客戶數語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）

KPI選擇原則指標數量控制在5—10個選擇對經濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監控指標財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：最終KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：*監控指標關鍵績效指標的設定與應用32然后按KPI選擇的原則進行二次篩選一次篩選后KPI列表33確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數（如，23%調到25%），同時根據3.6，對所有權重結呆進行調整關鍵績效指標的設定與應用33確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選34確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重營銷公司總經理舉例分類權重70%20%10%指標類別財務類服務/經營類人員管理類內部管理類具體指標凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）權重計算公式指標權重=本項加權得分（對經濟效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%）×分類權重該類所有指標的總加權得分60%對經濟效益影響25%可控性15%可測性加權得分權重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9關鍵績效指標的設定與應用34確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重營銷公35修改確認主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經理及其他相關部門負責人講座有關指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定說明確保各部門對此KPI負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重4、修改確認練習：關鍵績效指標的設定與應用35修改確認主要工作說明1、羅列KPI36修改完成后即可制定最終業績合同初步舉例受約人姓名：職位：總經理業務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業績考核方面關鍵業績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業績分值財務指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%簽名：受約人簽名：受約人1簽名：受約人236修改完成后即可制定最終業績合同初步舉例受約人姓名：受約人37案例:研發部門KPI（第一步）公司在本期確定了一個組織目標——使公司達到市場領先的水平。而為了達到這個市場領先的水平，需要各個部門為這一組織目標努力。那么研發部門認為，為了配合公司的目標，我們部門要加大對老產品更新換代在研發力度（目標訴求）。所以，研發部具體的業務重點就是要“響應顧客對老產品的更新換代的要求”。將這一業務重點落實為部門的“關鍵績效領域”：就是要把部門的工作中心向“提高老產品更新換代的響應率”進行轉移。提高到多少呢？要將老產品的更新換代響應率提高到75%，這就是研發部門已被確定的，將要被考核的“關鍵績效指標”（當然，結合公司的總目標，研發部門可能確定的績效指標還不止這一項。本例中只以這一項為例）績效指標設計的案例37案例:研發部門KPI（第一步）公司在本期確定了一個組織目38案例（第二步）按“部門的關鍵績效指標”設計軟件開發工程師考核表中的考核指標。如何設計呢？首先，要弄清楚軟件開發工程師的工作要項是什么？這可以從軟件開發工程師這一職務的工作說明書得到。于是，設計者發現其工作說明書中有下列工作要項：負責軟件的概要設計、詳細設計、編碼和內部測試工作。那么哪些可以做為績效考核表的指標呢？38案例（第二步）按“部門的關鍵績效指標”設計軟件開發工程師39研發部門KPI通過與部門的關鍵績效指標進行對比，設計者發現與部門關鍵績效指標“將老產品的更新換代響應率提高到75%”相對應的工作要項是“負責軟件的概要設計”。這一工作要項包括：控制新軟件產品的開發周期、按客戶要求響應老產品的需求變更等等。由此，按照部門關鍵指標“老產品的更新換代響應率提高到75%”得到該崗位的績效指標有三項：新產品開發周期；老產品需求變更接受率；版本前向兼容性；39研發部門KPI通過與部門的關鍵績效指標進行對比，設計者發40研發部門KPI但到此指標設計工作還沒有完。因為，上面只是設計了結果指標，也就是說，上面的指標只反映了公司財務上的要求。而要完成上述這些指標還需要另一些行為保證性上的要求。比如軟件工程師規范的工作習慣也很重要，比如編碼不規范就會讓同事在接續的工作中遇到困難。另一方面，軟件開發是團隊合作完成的，所以開發人員的行為上的要求也很重要，沒有這些，你就完不成任務。40研發部門KPI但到此指標設計工作還沒有完。因為，上面只是41案例（第三步）所以在上述指標外，還要加上行為指標，這些行為指標被確定為以下三項：對客戶需求的把握；質量可靠度；保密性。那么到此該崗位員工績效制定出應該達到的水準，于是結合相關部門關鍵績效指標以及該部門的具體情況，確定上述指標需要達到的標準為：新產品開發周期：按計劃完成率?85%；老產品需求變更接受率：響應?85%；落實?70%；版本前向兼容率：?98%；對客戶需求的把握：客戶需求針對性調研報告計劃期內完成率?95%；質量可靠度：編碼符合度?95%；保密性：技術保密六項承諾達到100%41案例（第三步）所以在上述指標外，還要加上行為指標，這些行42案例（第四步）對績效目標設計出徇的尺度也就是說，對每一項績效目標設計出相應的權重。這是為了在給各項目標完成情況打分時，突出重點。以下是各項指標項的權重：新產品開發周期：權重30%老產品需求變更接受率：20%；版本前向兼容率：?10%；對客戶需求的把握：10%；質量可靠度：10%保密性：10%設計完權重后，還要設計出給每項指標完成情況打分的方法。設計打分的方法有多種，此處不作介紹。42案例（第四步）對績效目標設計出徇的尺度也就是說，對每一項43軟件開發工程師績效考核表姓名：職位：部門：部門關鍵績效指標KPI：將老產品的更新換代響應率提高到75%考核內容（結果指標與行為指標）績效目標及衡量標準權重完成情況得分業績指標新產品開發周期按計劃完成率?85%30%老產品需求變更接受率響應?85%，落實?70%20%版本前向兼容率?98%10%行為指標對客戶需求的把握客戶需求針對性調研報告計劃期內完成率?95%10%質量可靠度編碼符合度?95%10%保密性技術保密六項承諾達到100%10%總分：其它說明43軟件開發工程師績效考核表姓名：44隨著社會由工業經濟社會向知識經濟社會過渡，企業創造價值的模式發生了根本的變化銷售額($)生產流程

($)勞動力(S)原材料($)產品

($)銷售額($)客戶信心客戶管理客戶服務核心能力企業文化技術無形資產具有潛在價值，因而必須加以開發工業經濟社會知識經濟社會44隨著社會由工業經濟社會向知識經濟社會過渡，企業創造價值的45競爭使企業在關注內部的同時，更加關注外部，績效測評指標也必須順應這種變化：必須從財務核心中解脫出來，力爭成為一個全面思考方法市場財務顧客滿意度有效性可支配性持續時間不能創造價值的活動質量有效性效率資料來源：羅蘭·貝格傳統核心全面思考方法革新/知識靈活性前景/戰略績效提升45競爭使企業在關注46平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠期和近期、各項動因之間的平衡誰是我們的客戶：細分市場，價值定位，市場份額客戶：

獲得挽留滿意利潤率目標指標目標指標目標指標目標指標我們怎樣增加財務價值?哪方面我們應有不凡表現內部運作流程方面財務表現方面客戶方面客戶怎樣評判我們?我們怎樣支持業務需要?主要的業績表現指標什么樣的財務結果體現戰略意圖?營業額增長成本削減/生產率資產利用率/投資戰略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位客戶獲得產品設計員工能力信息管理企業文化戰略能力方面產品開發產品生產產品配送服務46平衡計分卡既解決了全面思考、有效整合的問題，同時突出了遠47平衡計分卡創建于上個世紀90年代初，目前已經在國際上被廣泛應用，成為績效測評的最佳模式誕生于90年代初，概念來自于著名的哈佛大學學者Kaplan和著名的管理咨詢專家Norton原理：對一個公司來說，僅僅測評年度財務結果無法準確評估公司的整體情況：只有將注重客戶和市場，通過完善內部運作，提升公司整體創新，學習和發展的能力才能到達預期的財務結果方法：分析公司實現愿景目標和近期目標的戰略措施或成功要素，將之轉化為績效指標并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位。作為溝通戰略和測評關鍵領域的工具，平衡計分卡將全員努力指向實現公司戰略和目標平衡計分卡作為績效管理的主要部分已在行業中被認為最佳實踐模式47平衡計分卡創建于48平衡的含義既包括長短期間的平衡，也包括動因間的平衡在長短期間平衡如：財務和非財務指標，創新、學習與發展等在要求結果與創造這些結果的動因間平衡如：結果與戰略性指標48平衡的含義既包括49四種觀點確保了公司業務系統中的一個全面的思考方法平衡計分卡=平衡積分卡顧客意愿識別顧客意愿的滿意平衡計分卡的四種觀點1財務1革新/知識3過程市場鑒別提供產品/服務2生產供貨客戶服務449四種觀點確保了公從整個醫院來看，四個層面的戰略主題為：

客戶層面的戰略主題：

通過高水準診療技術與優質服務增加患者總量與重癥患者比例；

為關鍵患者提供終生護理與診療服務；提升患者忠誠度（推薦其他患者）；

完成政府指令計劃，滿足突發事件的社會需求；

與一/二級醫院建立戰略合作伙伴（雙贏）；與企業醫院建立合作伙伴（雙贏）；

與醫保公司建立戰略聯盟；

財務層面的戰略主題：

控制患者的醫療成本與醫院的運營成本；（計劃預算、成本控制，財務指標考核，改善收入機構，設施使用率等）

增加關鍵診療設備利用率、病床利用率與關鍵專家的效能；

增加醫院總收入與診療收入占總收入比例；

流程層面的戰略主題：

強化中西醫結合的科研管理流程，創建特色科室，提升診療技術水平；

強化科研課題的多項目組合評估與管理流程，確保科研符合業務組合發展的戰略重點；

使用循證醫學方法，確保醫療安全；

優化以患者為中心的醫療服務流程，以優質服務提升患者滿意度，減低患者醫療總成本；

為特殊患者提供個性化的優質服務，提升患者的忠誠度，增加推薦其他患者的比例；

強化以關鍵專家為核心的診療管理流程，提升診療水平，減低醫療事故與糾紛；

優化藥品/診療儀器的采購流程與藥品庫存管理，減低成本，滿足醫療需求；

學習與成長層面的戰略主題：

建立培育、吸引、保留優秀人才的機制，培育、引進與保留各科學術帶頭人；

強化戰略性技能與職業化培訓，提升醫院的戰略技能與醫療人員的職業素質；

強化信息化建設，提升醫院的診療核心競爭力；

提升醫院各層次管理人員的領導力；

建立并強化跨學科的團隊協作；

建立戰略績效導向的醫院文化。從整個醫院來看，四個層面的戰略主題為：

客戶層面的戰略主題績效緯度關鍵戰略思想關鍵的舉措關鍵績效指標庫財務客戶流程學習與成長績效緯度關鍵戰略思想關鍵的舉措關鍵績效指標庫財務客戶流績效管理-全面推動績效管理的關鍵演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！54人力資源管理師（國家職業資格二級）認證培訓績效管理1人力資源管理師（國家職業資格二級）認證培訓績效管理績效考評的效表績效考評的方法績效考評的種類細分考評方法的應用——績效考評的偏差績效指標的設計績效考評標準與評分360度考評凡方法效標：績效考評的效度指標與標準按考核效標分為五類評價標準的科學性、系統性、精確性是客觀的原因，如下是主觀原因：1、分布誤差：應該承正態分布——最佳克服“強迫分布法”1）寬厚誤差：偏松——負偏態分布——滋生僥幸；蒙混過關；傷害績優員工；不利員工成長2）茍延誤差：偏嚴——正偏態分布——造成氣氛緊張；壓力增加；降低滿意度；不利積極性調動集中趨勢——多數一般——好壞不分2、暈輪誤差：以點帶面——克服工作記錄、標準具體/詳細/明確、技巧培訓、績效考核的考核3、個人偏見：個人偏見或偏好導致評價偏差——有時有利于/又是不利于與受評者4、優先和近期效應：依據最初或最近績效信息替代全部信息“以偏概全”5、自我中心效應：評價者按自己的理解標準進行評價——對比誤差：尋找與其不同的方面評價；相似誤差：與其相同的評價6、后繼效應：上一期記錄對本期評價的影響——克服：一期市一期1、組織（生產/技術/管理/服務）績效指標體系2、個體（崗位/地位）指標量化的依據和準則全視角考評方法1、考評者：上級/同級/下級/客戶/自我1、優點——評價信息全面、科學、客觀、誤差小——給予勝任特征的考評——全面、深刻——有助于強化企業核心價值、增強企業核心競爭優勢——匿名評價結果更有效——有助于營造更好的氛圍——雙向交流提高成員參與性——更好促進員工發展2、缺點——定性多、定量少——信息渠道多，信息不一致——增加考核成本——處理不當造成內部氣氛緊張3、基于互聯網的考評——簡化評價過程——適時性與動態性——降低成本4、程序1）項目設計2）考評者/被考核者培訓3）實施（實施/統計并報告/制定績效改善計劃）4）反饋面談5）效果評價5）需要注意問題P267-268特征效標：是怎樣的人——設置容易并非與績效直接關聯，不是十分有效品質主導型的考核方法品質特征型指標體系——說明員工是一個何種類型/潛質的人——運用在招聘/甄選/晉升/考評1、設置的原則——定量準確——先進合理（能反映現實的生產技術/管理水平——還應具超前性——少部分人能超過，大部分人接近達成，少部分達不成——簡潔扼要：定義大眾化，表達簡明扼謠——核心要求：SMART2、標準的種類——綜合等級標準——分解提問標準3、評分方法——單一要素計分（自然數法/系數法—常數法/函數法——直接計分和間接計分—選等級）——多要素綜合計分法（是建立在測評尺度為等距或假設具有等距水平的基礎上——簡單相加法/系數相乘法/連稱積法/百分比系數法）4、量表設計——名稱量表——等級量表——等距量表（沒有絕對的零點）——比率量表（是水平最高的量表——具有絕對的零點，量表上的單位相等）行為效標：如何工作——更適合人際交往頻繁的崗位，如企業文化行為導向型的考評方法主觀考評：排列法；選擇排列法；成對比較法；強制選擇法；結構式敘述法行為/過程型指標體系——評價員工的表現客觀考評：關鍵時間法；強迫選擇法；行為定位法；行為觀察法；加權選擇法結果效標：完成什么——質化指標難以量化：診斷水平等（但可以轉化——診斷準確率）結果導向型的考評方法目標管理法；績效標準法；短文法；直接指標法；成績記錄法；勞動定額法工作結果型指標體系——完成工作任務/目標的情況和實際的貢獻綜合型考評方法圖解式平價量表法；合成考評法、日清日潔法；評價中心

1、績效指標設計的原則——針對性：分層分類——科學性：體現特點——明確性：內涵/外延定義明確而清晰2、設計方法——要素圖示法——問卷調查法——個案研究法：典型人/事或崗位——面談法（個別與坐談法）——經驗總結——頭腦風暴3、設計程序——工作分析初步確定——理論驗證——指標調查——進行必要的修改與調整（考評前/考評后）=書面短文法/描述法：一種由被考核者考核期末撰寫短文，作為上級考評的依據一種由考核者撰寫短文描述員工績效——可以減少考評的偏見和暈輪效應，減低考評趨中和過寬的評價誤差，不能用于員工之間的比較

比較適合教學/科研工作/專家（無法完全固化的衡量指標）——需要聘請外部專家時間、人力、成本等耗費高

1、進行工作研究——生產流程/作業程序/操作過程進行能調查使其組織形式與作業達到簡單、高效、健康等要求2、進行時間研究（工作日記/測時/工作抽樣等工時研究方法，和經驗估工/統計分析/類推比較等技術）——工時/產量定額3、試行——執行定額完成情況的考評

考評者能夠描述出下屬員工的特點/長處/不足，并根據自己的觀察分析與判斷，對其提出建設性的改進意見與建議——方法簡便易行，特別是要有被考核者的參與，其可靠性和準確性大打折扣可以避免考評者的曲種趨勢、過寬傾向、暈輪效應，是一種定量化考評方法——適合更寬泛的人員技校描述與考評——難以在人力資源開發方面發揮作用，最終的考評結果不會反饋員工本人=圖標評估尺度法/尺度評價法/圖尺度評價法/業績評定表法——效標范圍廣——具有廣泛適用性——心毒與效度，因人——容易產生暈輪效應或集中趨勢偏差

考評的是團隊而非個人——側重點具有雙重性：現實任務與個人潛能的分析與開法——不能進行橫向比較——具有更強的針對性與適用性

1、OEC——動態優化的目標管理方法全面；每個人/事/一天；控制/清理2、貫徹和實施三原則：閉環（PDCA）；比較分析（縱向/橫向）；不斷優化（短板）3、三個步驟：設定目標——推行計劃（目標型/例行型/問題型）管理；控制（PDCA壓縮一天）考評與激勵1、實務作業或套餐式練習；2、自主式小組討論3、個人測試；4、面談評價；5、管理游戲；6、個人報告績效考評的效表績效考評的方法績效考評的種類細分考評方法的應用全面推動績效管理的關鍵高偉北京大學案例研究中心全面推動績效管理的關鍵高偉課程的脈絡績效管理不佳，問題到底是什么：績效管理的三個層次前言：基本的認識對企業而言高績效的關鍵是什么？企業生態系統邏輯框架正本清源認識績效——績效管理的定義績效管理的一個系統的過程有效管理的關鍵在于均衡案例研討：為什么員工暮氣沉沉？關鍵1：績效牽引為什么做——呼喚內在驅動力——愿景做什么——期望與路徑——戰略與戰略規劃怎么做才是對的——企業的做事原則——戰略與戰略規劃關鍵2：績效定位責任澄清與明確——消除責任“灰色地帶”——建立工作定位“三個標準”——強化責任履行建立目標——目標的重新認識——目標的層次與系統性——目標的建立——目標管理的關鍵要求與指令明確——備忘錄——結果的澄清關鍵3：績效鉗制績效管理模式——矩陣式績效管理——績效管理模式選擇的問題——矩陣式績效指標選取方法——績效指標設計的案例分析（管理人員、研發人員等）關鍵4：績效落地將績效落實到合適的人——多維思考：人的選、用、育、留、流——職業化建設的關鍵績效管理責任強化——績效管理責任——績效管理的行為要求與管理動力機制——種瓜得瓜種豆得豆——四種動力——考核結果的激勵——激勵的原則與內容績效管控——績效計劃——績效跟蹤機制——績效問題診斷與解決——員工問題管理——組織協同關鍵5：管理者如何有效管理績效什么最影響士氣/績效？如何營造贏的團隊管理績效的關鍵課程的脈絡績效管理不佳，問題到底是什么：績效管理的三個層次前企業的愿景企業的使命目標公司戰略績效系統激勵系統平衡記分卡薪資激勵長期激勵獎金激勵培訓激勵晉升激勵KPI系統計劃和預算績效目標組織系統組織架構管控模式管理流程高效的流程準確的目標積極的行動戰略落地文化生根戰略系統人力資源戰略職能戰略市場戰略財務戰略文化系統核心價值觀基本經營理念基本管理理念基本行為準則業務流程企業生態系統邏輯框架企業的愿景企業的使命目標公司戰略績效系統激勵系統平衡記分卡薪正本清源認識績效管理績效管理是主管與員工為完成組織績效所進行的明確績效責任/目標、獲取承諾/幫助/反饋的持續交流的過程意愿行動結果過程戰略目標使命與價值表象：是否愿意投入—個人：敬業/責任心/主動性等—組織：協作/配合/響應/團隊—業務：適應/創新深層：是否為適合的人—素質模型：動機/形象。。。表象：是否有能力—個人：能力—組織：角色履行—業務：目標理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標準：知識/經驗/技能表象：是否正確行動—個人：錨定目標與效率行動—組織：一體化行動—業務：流程與規范深層：正確做事—最佳實踐模式表象：是否有正確結果—個人：目標達成—組織：價值與貢獻—業務：創新與發展深層：做正確的事—KPI：戰略目標實現本性的人崗位的人實踐的人績效的人WillingnessActionProcessResult選聘與激勵評價與培訓診斷與輔導目標確定與分解/落實正本清源認識績效管理績效管理是主管與員工為完成組織績效所進行績效管理的一個系統的過程戰略規劃層做什么/為什么督導戰略目標使命與價值薪酬-激勵愿意做考核-反饋目標-計劃使行動能力-發展溝通運營層績效管理層明確方向管理方向分解方向遠景、使命、側重點3-5年目標與戰略年度目標與幾個關鍵行動瀑布式目標落實與幾個關鍵行動進行計劃績效準備績效評估與反饋績效激勵與改善建立績效模型一、任何一個績效管理系統都是一個持續的循環。1、典型的績效循環周期為一年2、但特殊改變：1）商業周期，或2）員工晉升/調職，或3）項目/任務期限/周期二、典型的績效管理循環期一般由四個階段或任務構成：1）起始之績效計劃2）中期/結束之績效評估3）績效結果之正式反饋4）對績效結果的獎懲以及，在績效管理自始至終最為重要的能力發展、績效討論與輔導績效管理的一個系統的過程戰略規劃層做什么/為什么戰略使命薪酬

績效管理是組織與人員管理不可或缺的手段，但也是人力資源管理過程中最有爭議的內容與活動。據調查，經理人員最不情愿做的兩個工作就是：第一件工作是開除或紀律處罰員工，第二件工作就是進行績效考核據調查，93%的企業實施了正式的績效管理程序，89%的企業認為績效管理并未達到預期的目的與期望；許多企業管理者承認，在實施績效管理過程中，常常感到力不從心，而多數員工常常把績效管理看作是一個有嚴重缺陷的程序。

績效管理卻是一個世界性的難題研討：為什么？績效管理是組織與人員管理不可或缺的手段，但也是人研討：士兵為何勇往直前、視死如歸？他堅信服從命令是軍人的天職他不愿對不起國家，也對不起自己他很在乎別人的評價，他期望在戰斗中立功他覺得戰爭很帶勁，能激發一種自豪感他渴望表現男子漢的陽剛之氣，證明作為一名戰士的價值他不愿受軍法處置他知道后退是懦弱的，成為落伍之雁他知道以攻為守才是最好的出路他已形成條件反射地往前沖他信任將領的正確指揮研討：士兵為何勇往直前、視死如歸？他堅信服從命令是軍人的天職關鍵一：建立三個導向——愿景——戰略——實踐原則關鍵一：建立三個導向一、勾畫共同愿景人們不是因為你要求做什么而做什么，能夠持續執行活動的前提：1）發自內心地渴望實現自己的追求（動力）2）評價什么而做什么（壓力）共同愿景：1）調動高尚的認知2）為團隊與成員提供了方向和動力3）促使人們采取行動安達信的愿景陳述：成為一個匯集頂尖知識人才、追求高質量、為客戶創造價值，并且與最優秀客戶共同成長的全球化公司：一個全球化的企業：我們將本土文化優勢與來源于世界各地的技能結合，為世界各地客戶提供服務，不論客戶身在何處，我們都將提供同樣高標準的服務；對高質量的追求：服務首要的目標是質量，我們讓員工有能力實現這個目標，并始終如以朝者這個目標努力；最好的員工：吸引優秀的人才，進一步的培訓，并融入一個無可匹敵的非常專業的團隊；知識資本：我們分享每一個員工的知識，以使客戶得到最佳解決方案。我們工作的重心就是我們富有創造性的知識，以及分享知識的能力；合作：我們希望客戶能夠把我們視為他們團隊的一部分，齊心協力克服面臨的競爭挑戰創造價值：我們提供有實踐性的、領先的、可靠的的解決方案，當客戶獲得我們的服務后有所改善時，我們正創造價值一、勾畫共同愿景人們不是因為你要求做什么而做什么，能夠持續執二、厘清與明確戰略發展需要——有效平衡發展機會與現有經營改善機會

企業總體戰略戰略運營計劃戰略發展計劃突破性發展行動現行改善行動新市場新產品/服務新分銷渠道運營效率降低成本市場增長以發展為中心強調：——價值增長——可持續性——競爭優勢關注：“箱外操作”以利潤為中心強調：——優化與改善——效率與效能——成本與收益關注：“箱內操作”戰略發展目標與關鍵行動戰略運營目標與關鍵行動突破性行動：旨在實現重大的改良行動，一般1-2個改進行動：持續對經營管理的改善行動，一般3-5個利潤增長價值發展二、厘清與明確戰略發展需要——有效平衡發展機會與現有經營改善企業原則是企業尋求突破的中樞神經，它支撐并連接企業所共有的戰略理念與領導哲學西門子總裁：貝恩斯無論是社會還是企業，必須有一些大家都公認的行事原則或規則，如果各個業務單位想怎樣運作就怎樣運作，企業就沒有辦法再經營下去，重要的是讓大家都以一種共同的方式來運行，我會讓所有的人都去遵循一套統一的規則三、建立執行原則企業原則是企業尋求突破的中樞神經，三、建立執行原則關鍵二：明確/界定三個期望/要求/指令——責任/角色：應該干什么——目標/結果：具體完成什么關鍵結果——階段任務：臨時重要的指令建立三個明確案例研討：為什么得不到有效執行？關鍵二：明確/界定三個期望/要求/指令建立三個明確案例研討：職責澄清與角色要求明確總經理研發部生產部銷售部這種組織最大的問題：——職責看起來是清晰的，但缺乏：“為誰做”的問題；——各個部門有獨立的目標，看起來完成了各自目標，但對整體組織而言，只能算是次優；——每個部門只形成又高又厚的“倉筒”，部門/職能之間缺乏共同完成工作基礎，部門的問題在低中級的同仁們之間得不到解決，被積壓在“倉筒”的頂部，必須由頂部負責人進行干涉，然后在下達到各自的那一級，導致管理者無暇關注真正的業務發展的需求，——或管理者授權不夠，或獨立氛圍不夠，導致員工自我工作的空間被壓縮，員工只對上級負責而不是對流程/價值/客戶負責所以，對組織而言有效執行力提升或績效改善的最大機遇：——員工自我驅動的發掘——職能/部門界面的價值提高：能否保持一個部門/職能到另一個部門/職能“接力棒”傳遞的有效性職責澄清與角色要求明確總經理研發部生產部銷售部這種組織最大的大區經理職責一、行政隸屬

1、上級主管：營銷公司總經理2、直屬下級：執行經理、區域主管、財務部、市場部、儲運部二、主要職責

確保系統高效運行，提高有效出貨、減少各環節存貨與降低運行費用。

三、主要工作

1、領導工作（30％)，制定系統的戰略方針，明確各部門的目標與努力方向；糾正各部門的偏差，激勵要職要員，努力實現目標。2、管理工作（30％〕，選拔優秀人才充實一線，不斷提高分銷力；促進并協調各部門、各流程〔信息、計劃、物流、財務、人事與行政〕為提高分銷效率作貢獻；按爭奪市場的要求調整各項政策（價格與渠道〕。3、客戶工作〔40％〕，巡訪主要客戶，總結成功的營銷模式與方法；及時解決客戶投訴，規范工作行為。工作依據工作行動與對象貢獻或結果根據公司的銷售計劃利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、客戶關系，開拓和維護市場促進公司銷售目標的實現行為或導引工作或對象責任或結果通過了解或探詢醫務規范與病人需要提供護理1）