第二章供給鏈管理的根本問題第一節供給鏈的類型分析一、供給鏈的特征復雜性動態性面向用戶需求交叉性二、供給鏈的類型穩定的供給鏈和動態的供給鏈平衡的供給鏈和傾斜的供給鏈有效性供給鏈和反響性供給鏈三、供給鏈運作策略每個供給鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產品功能性產品：長期生產的產品創新性產品：滿足特定需求生產的產品有效性供給鏈和反響性供給鏈有效性供給鏈：功能性產品反響性供給鏈：創新性產品兩種不同供給鏈運作策略兩種不同供給鏈運作策略反應性作業有效性作業柔性供應商低成本供應商合理配置庫存庫存最小化加工時間短利用率高快速反應低成本可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產品創新性產品市場需求匹配匹配不匹配運作資源不匹配圖1供給鏈運作策略供給鏈管理可以被看成是由兩局部組成的：對供給方運作的管理對需求方運作的管理物料管理是一個比供給鏈管理更狹義的術語。它是指對物料和信息在直接供給鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運作方案與控制、分銷管理等。四、供給鏈管理的主要元素圖2供給鏈管理的元素核心企業供應鏈中的成員企業n231211n213n121n2n12n13－n層的客戶顧客/最終客戶n3－n層的供應商最初的供應商核心企業第一層用戶第二層用戶3－n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3－最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理圖3供給鏈管理的主要內容供應鏈業務流程信息流制造商產品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產品開發與商品化反向物流(回流)物流財務生產采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶供給鏈管理的“三要素〞說：OSU的Lambert教授及其研究小組提出：networkstructurebusinessprocessesmanagementcomponents三個供給鏈管理的根本要素供給鏈的網鏈結構供給鏈的業務流程客戶關系管理

(CRM)客戶效勞管理

需求管理

訂單配送管理制造流程管理供給商關系管理(SRM)產品開發與商業化回收物流管理管理元素運作的方案與控制工作結構設計〔指明企業如何完成工作任務〕組織結構產品流的形成結構〔基于供給鏈的采購、制造、配送的整體流程結構〕信息流及其平臺結構權利和領導結構供給鏈的風險分擔和利益共享文化與態度第二節供給鏈成長理論與供給鏈

管理的運營機制一、供給鏈的成長理論起源成長發育成熟衰退解體(滅亡)二、供給鏈管理的運行機制合作機制決策機制鼓勵機制自律機制風險機制信任機制第三節供給鏈管理與企業擴展性一、擴展企業的產生與定義擴展企業可以定義為一個概念性的組織單元或系統，它包括采購公司和供給商〔一個或多個〕，他們通過緊密合作來實現最大化的利潤分配。

二、擴展企業的理論模型〔一〕傳統制造模式下的擴展企業模型

工藝路線設計裝配設計產品和工藝設計制造MRP、MRPIIJIT、OPT生產計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用戶合作設計產品模式用戶驅動的設計供應鏈管理用戶訂單執行與控制圖4傳統制造模式下的擴展企業模型擴展企業〔二〕基于供給鏈管理的擴展企業模型數據庫成品入庫計劃執行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產計劃物料管理能力需求計劃能力調整任務投放產品構思設計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI

MRPII

JIT

CADCAPP生產控制工況數據收集庫存控制生產數量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設備維修質量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務圖5基于供應鏈的擴展企業模型生產系統設計思想產品設計與制造過程設計集成的生產方案與控制模式表達企業間的戰略伙伴關系三、擴展企業的目標與特征〔一〕目標縮短物料加工、信息處理、產品開發、信息根底設施建設的周期。提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。采用更廣泛的產品周期的概念。形成更為有效的組織和系統。〔二〕特征核心企業集中表達核心競爭力的商業活動，對非核心業務通過外包給外部產品供給商和效勞提供商。外包能夠提高核心企業和供給商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現共同的利益。擴展企業的核心企業與供給商和客戶建立一種長期、互相信賴的關系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現供給商-客戶在商業和技術信息上的集成，擴展企業采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業活動。四、擴展企業的生產方案與控制需求生產喪失機會積壓庫存時間產量圖6延時的影響（需求的放大效應）第四節集成化的供給鏈管理一、集成化供給鏈管理理論模型調整適應性集成化供應鏈管理業務重組協調性評價價值增值性面向對象過程控制創造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享集成化計劃顧客化策略顧客化需求圖7集成化供應鏈管理理論模型二、集成化供給鏈管理的實現〔一〕實施供給鏈管理要解決的假設干問題

企業要從供給鏈的整體出發，考慮企業內部的結構優化問題；企業要轉變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉變；企業要放棄“小而全，大而全〞的封閉的經營思想，向與供給鏈中的相關企業建立戰略伙伴關系為紐帶的優勢互補、合作關系轉變；企業要建立分布的、透明的信息集成系統，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協調工作和并行化經營；風險分擔與利益共享。〔二〕集成化供給鏈管理實現的步驟階段1：根底建設階段2：職能集成管理階段3：內部集成化供給鏈管理階段4：外部集成化供給鏈管理階段5：集成化供給鏈動態聯盟〔供給鏈管理的開展趨勢〕第五節供給鏈管理與業務外包一、業務外包的原因分擔風險加速重構優勢企業難以管理或失控的輔助業務職能使用企業不擁有的資源降低和控制本錢，節約資本資金二、業務外包的主要方式臨時效勞〔TemporaryService〕和臨時工〔ContractLabor〕子網〔SubsidiaryNetworks〕與競爭者合作〔CollaborativeRelationwithCompetitor〕除核心競爭力之外的完全業務外包〔OutsourcingAllbutthe‘Core’Advantage〕適宜外包的業務調查

最不適宜最適宜123進口報關業務流程2.6流入物流的運輸2.36信息系統2.09模式選擇1.90流出物流的運輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲1.73庫存管理1.73產成品庫存1.36采購1.09客戶訂單處理1.09不采用外包效勞的原因成本不會減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業人員減少了控制力度花費在物流上的時間不會減少服務水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%第六節供給鏈管理的戰略性問題一、供給鏈管理戰略的主要內容〔一〕制定供給鏈管理實施中的戰略在企業內外同時采取有力措施充分發揮信息的作用供給鏈企業的組成和工作計算機技術和人工智能技術的廣泛應用方法論的指導標準和法規的作用

〔二〕推動式(Push)和牽引式(Pull)的供給鏈運作方式。制造商分銷商零售商用戶供應商供應商制造商分銷商零售商用戶圖8兩種供給鏈運作方式〔三〕供給鏈管理信息支持技術的戰略〔四〕績效測量與評價〔五〕把供給鏈管理看作企業間資源集成的橋梁二、建立供給鏈管理戰略系統的主要內容組織戰略企業的經營思想共享信息戰略利用先進技術的戰略績效度量問題供給庫(Supplybase)戰略三、供給源戰略管理——流入管理采購部門是連接運作系統與供給商的紐帶供應商采購部分內部運作生產產品/服務提供報價單（規范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產品/服務提出產品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節與運作部門保持聯系訂單輸入運作系統通知采購部門圖9采購流程示意供給鏈管理中采購的戰略意義例：某企業

總銷售額10,000,000.00元物料和效勞采購本錢7,000,000.00元工資2,000,000.00元管理費用500,000.00元因此，利潤=500,000元。使利潤翻倍、到達100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費用減少100%將采購本錢減少7.1%采購的經濟杠桿作用明顯可知。采購部門的目標符合公司的質量標準在需要的時候能夠快速交貨準時、足量交貨能夠改變規格、交貨時間或數量〔柔性〕價格合理績效目標：質量、速度、可靠性、柔性和價格單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優點更好地質量保證能力，因為更有可能實行SQA〔供給商質量保證〕關系密切、持久較強的依賴可以激發更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產品/效勞開發過程中進行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標將價格壓低等某供給商出現問題時可以隨時改換其他供給商可以從許多渠道獲得知識和技能缺點一旦供給出現問題，系統就會受到嚴重干擾供給商容易受到采購方定貨數量波動的影響如果沒有其它競爭對手存在，供給商可能會抬高價格難以激發供給商的忠誠難以開發有效的SQA活動在溝通方面需要投入更多精力供給商對新工藝進行規模投資的可能性不大難以實現規模經濟采購/供給源戰略的影響趨勢趨勢采購/供給源戰略全球化整合采購/顧客戰略與關鍵供給商在質量、本錢、交貨期等方面建立競爭優勢改造供給結構/渠道信息技術全球連接戰略電子連接主要供給商關注外部顧客將供給整合到外部顧客產品/價值供給鏈中產品/工藝技術與具備主要產品/工藝技術的供給商建立戰略供給商聯盟增加工作復雜性需要綜合的供給/供給源戰略。并根據戰略目標衡量績效環境/法律問題在商品戰略中增添對環境內容的考慮再制造工程修正外源模式實施戰略性采購供給源的策略在客戶和供給商之間建立非常穩定的關系，而這穩定關系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任將會產生作業上的浪費，例如搬運、檢驗、會計和采購等作業上的浪費。企業和供給商應建立長期的合約而不是以固定的、而且很長的提前期來訂貨。供給商會覺得有平安感，而且會從事投資的活動，及其它長期的決策，以確保制造程序的最正確化。對供給商實行有效的評價。

合約的履行能力〔表現為質量、交貨期等外在要素〕工程設計能力〔即及時按照企業的設計圖紙靈活組織作業生產的能力〕價值工程能力〔即在企業設計的根底上改善設計、降低本錢的能力〕和部件設計的創發能力準時采購/供給策略〔JIT采購/供給〕

準時采購/供給的目的是使企業能夠在適當的時間、適當的地點、獲取適當的物料。準時采購/供給的特點：與少數供給商和運輸商保持密切關系信息在供給商與買方之間實現共享頻繁進行小批量的生產、采購、運輸，從而把庫存降到最低水平消除整個供給鏈中的所有可能出現的不確定性高質量目標四、戰略性分銷管理——流出管理

多級庫存管理分銷配送中心管理成衣制造商地區批發商零售商圖10流出管理示意舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題，如以下圖所示。