改善集團管控模式，提升集團組合價值——集團管控模式的一般介紹報告目錄集團管控模式簡介集團組織結構集團管控的關鍵手段和流程子公司法人治理結構1控股集團公司的組織形式所固有的價值，導致越來越多的企業通過資本運作的方式向集團模式發展控股公司

價值統一協同的戰略各下數企業圍繞集團統一的戰略行動，提高內部協同性，應對強大的外部競爭資本放大器通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產保值增值，發揮國有企業主導作用集約化的經營通過規模經濟、范圍經濟等獲取企業集團內的協同效應，降低成本，提高產出2通過控股公司的戰略規劃作用，各下屬企業將圍繞同一方向努力，提高內部協同，增強整體競爭力各企業各自為戰，沒有統一戰略的情況在控股公司下執行統一戰略的情況企業間的努力方向不一，造成互不配合、重復建設、甚至內部惡性競爭的局面，各企業單獨應對外部競爭各企業始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡在控股公司統一戰略下，各下屬企業間互通有無、互相協作、進退合拍，形成強大合力共同應對外部競爭企業有可能在市場競爭中成為規模龐大、實力雄厚的大型集團，發揮產業中堅作用組裝零部件生產服務服務原材料生產組裝組裝銷售零部件生產競力壓爭組裝零部件生產銷售服務原材料生產組裝零部件生產銷售服務原材料生產組裝零部件生產服務競壓力爭3擁有眾多的下屬企業，集團公司可以發揮企業集團的協同效應為集團整體提供增值統一調用資金，根據戰略需求進行資金分配構建供應鏈一體化管理，上下游企業之間高度分工協作，通過統一物流規劃、統一產品規劃等措施提高供應鏈整體效率共享行業、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質量，把握市場機會采取統一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業網點通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業經驗和專業技能統一宣傳和公眾界面管理，各種業務共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產資金協同業務協同信息協同市場協同人才協同無形資產協同4通過多級控股發揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產控制大量資產，增強企業影響力二級下屬企業三級下屬企業一級下屬企業控股公司可控資產相當于控股公司本部資產的比例控股公司系統組織結構195%384%754%100%51%51%51%說明：控股比保持在51%現在按照國資委的有關規定，控股公司最多不能超過三級5集團化企業，對戰略管理、投資管理、多業務管理、業務組合能力、組織形式、人才機制和企業文化提出了越來越高的要求多元化控股公司單一業務公司提高戰略管理能力改善組織形式改善人才機制調整領導風格和企業文化成長的需要投資管理能力多業務的管理能力業務組合管理能力6建立集團管控模式的目的，就是明確戰略、整合資源，加速集團整體的發展明確戰略整合資源實現騰飛7集團價值最大化外部環境內部能力集團管控模式，是指企業集團在管理下屬企業中的定位設置管控部門設計管控流程傳播集團文化影響BU的“力場”集團管控模式戰略營銷運營財務戰略營銷運營財務戰略營銷運營財務戰略營銷運營財務戰略營銷運營財務戰略營銷運營財務戰略營銷運營財務通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容8根據集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業特點和戰略重要性，集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合戰略導向型財務導向型獨立型技能分享型共享業務型集團內部業務的內在聯系程度集團總部角色例子投資、監控和買賣各種獨立的業務中信泰富美國ITT美國KKR三星通用電氣ABB聯合航空集團寶潔上汽集團管理整個多元業務組合并分享經營技能和盡可能利用業務之間協同效應集中于幾個相對類似的市場，緊密的經營一體化的業務操作導向型管控模式9類型目標不區分分業務務領域域的收收益最最大化化紅利/資資金金回收收單個企企業的的高質質量典型集集團總總部功功能財務法律集團財財務參股管管理戰略資資源優優化配配置協調的的管理理界面管管理經營者者隊伍伍管理理財務集團控控制戰略計計劃和和實施施控制制管理者者資源源發展展總部各各部門門所有企企業戰戰略和和操作作操作控控制，，功能能和業業務領領域優優化市場份份額增增長中央財財務中央采采購中央市市場營營銷/銷售科研中中心銷售/生生產產協調調集團服服務財務導導向業務部部門服務戰略導導向操作導導向不同導導向的的管控控模式式，管管控目目標和和集團團總部部的定定位有有所不不同10對控股股公司司而言言，選選擇何何種控控股模模式是是一個個戰略略問題題，它它決定定了控控股公公司的的管理理重點點與管管理內內容財務導向BUBUBU管控模模式戰略導向BUBUBU操作導向BUBUBU戰略管管理資本計計劃與與財務控控制業績管管理管理資資源發發展審查戰戰略計計劃提供每每項業業務所所需資資金審核整整體的的財務務目標標/結結果為每項項業務務選出出總經經理審查和和批準準戰略略計劃劃審查和和批準準主要要項目目開支支、分分配資資金確定財財務目目標，，考核核財務務和經經營業業績選派總總經理理，制制定““優秀秀高層層管理理人才才計劃劃”，，追蹤蹤和開開發管管理人人才直接從從事領領導戰戰略計計劃的的開發發指導每每個主主要資資本項項目的的準備備工作作，為為項目目安排排落實實資金金確定詳詳盡的的財務務和經經營目目標，，考核核整個個業務務的業業績選派總總經理理，直直接參參與詳詳細的的考核核和提提拔各各級管管理人人員的的活動動資本運運營以單個個業務務投資資收益益最大大化為為原則則以快速速壯大大實力力，提提升整整體價價值為為原則則以擴大大規模模，完完善業業務配配套為為原則則11領導的的需求求需要的的領導導功能能人員規規模財務導導向戰略導導向組合戰戰略/參參股股組合合投資資回報報資源配配置財財務管管理財務管管理/司司庫庫參股管管理/報報告告制度度投資導導向/投投資資審查查50——60人集團戰戰略計計劃/控控制制參股計計劃/M+A項目通過委委員會會進行行協同同效應應管理理業務單單位計計劃的的協調調人事基基本問問題/管管理理能力力的發發展需要時時設立立中央央服務務/專專業功功能操作導向100—120人操作控制/預算算管理中央管理功功能/系系統產品發展的的協調經營的協調調采購的協調調中央功能中央部門人人員集團控股管管控模式的的導向不同同，導致了了集團總部部功能定位位和人員規規模的不同同12財務導向的的特點，通通常是將注注意力集中中于財務指指標數據的的控制，也也非常重視視退出機制制的問題財務導向財務政策參股控制控股集團財財務和會計計司庫，現金金管理法律與稅收收財產和固定定資產管理理公司資產管理可能增加的的服務功能能核心服務功功能關注的財務務數據投資回報率率每股收益可分配紅利利……關注退出機機制的問題題13戰略導向模模式下，總總部功能主要表表現在領導導和發展導導向上制定計劃，促使公司資產在長期內增值著重點立于如何通過資產運營，提高資源配置效率確定今后三/五年內的業績經營目標并確認隨之應采用的行動以便能達到目標戰略管理通過完善的考核體系，制定“業績合同書”；甲、乙方為控股公司領導和下屬企業領導，時間為下一個財務年度以經營指標為基礎，逐項考核對下屬企業的運作進行監控業績管理KPI…戰略型通過資本運營實現公司的戰略目標財務型主要通過資本運營尋找短期內升值潛力大的項目進行投資融資型主要是通過資本運營解決資金的問題資本運營戰略型財務型融資型建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領導做準備考核及追蹤主要20%管理人才的業績持續提升人力資源水準管理資源發展合理分配控股公司內部的有限資金，保證下屬企業戰略的執行保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務上回報制定規范的財務標準，選派、考核財務總監，建立對下屬企業的財務控制方法資本計劃與財務控制開支：凈現值內部報酬戰略導向模模式下，集集團總部的的五大功能能14操作管理控控股CEO總裁財政和財務務人力資源科研和發展展物料經濟營銷集團計劃收購法律管理資源發發展公共關系投資/現金控制/內審財務調整信息處理資源管理管理資源發發展人事管理科研中心設計/技術發展項目組采購物料經濟市場營銷銷售物流銷售渠道經營單位/部門除了財務和和戰略導向向功能外，，操作導向向控股管理理還涉及如如：研發、、采購/供應、物料料經濟/中央倉儲、、市場營銷銷、物流管管理和銷售售等方面。。這些操作型型功能更具具前沿性操作導向模模式下，集集團公司直直接控制集集團各職能能領域和控控股企業的的日常經營營舉例15三種導向都都是典型模模式。一般般來說，集集團公司并并不是采取取單一管控控模式，而而是采用混混合模式，，也不是一一成不變的的財務導向型戰略導向型財務導向型戰略導向型操作導向型戰略導向型操作導向型＋＋一般而言，，集團公司司的管控模模式是混合合模式集團的子公公司有多種種控股比例例，也有內內部的部門門子公司對集集團公司的的戰略中的的定位不同同總部對不同同業務板塊塊的管理能能力有高有有低在一定的條條件下，對對具體一個個子公司的的管控導向向會發生變變化當一個一個個業務整體體走向衰弱弱時，會轉轉向財務導導向，尋找找退出機制制當弱小子公公司能力發發展，能夠夠成為獨立立的運作平平臺，往往往從操作導導向轉向戰戰略導向……集團公司管管理總部應應當建立全全面的管控控能力16由于五礦有有色的產業業相關性比比較高，母母子公司關關系中存在在著兩個方方面的關系系，即“產產權紐帶””和“合約約紐帶”五礦有色金屬股份有限公司產權紐帶合約紐帶子公司表現為法人人治理結構構，管控流流程股東會、董董事會、經經理會的責責權利子公司年度度經營計劃劃和預算子公司經營營活動監控控和業績考考評人事變動強調外部控控制表現為年度度供需合同同和交貨計計劃年度供貨合合同（雙向向）交貨計劃及及其執行控控制強調內部控控制合約環境出資協議、、公司章程程股東授權書書董事會決議議年度經營計計劃和預算算17對一個具體體子公司的的管控模式式的選擇，，通常用控控制力－獨獨立性矩陣陣進行判斷斷母公司對子子公司控制制力子公司業務務獨立性獨立相關弱強戰略導向/財務導向戰略導向戰略導向操作導向子公司A子公司D子公司C子公司B母公司對子子公司投資資經營決策策的影響程程度和控制制程度子公司業務務是否是母母公司業務務鏈上的密密切相關一一個環節18母公司對控控股子公司司的控制力力，是指企企業對下屬屬控股子公公司經營管管理重大決決策意見的的影響程度度和控制程程度首先要考慮慮的維度，，是決定選選擇戰略導導向還是操操作導向的的必要條件件操作導向或或戰略導向向對控股子公公司重大經經營決策的的影響力和和控制力較較其他股東東占絕對優優勢，有主主導性的地地位戰略導向或或財務導向向雖然是控股股股東，但但和其他股股東相比在在子公司經經營決策的的影響力和和控制力上上旗鼓相當當或很弱母公司對子子公司控制制力的實現現有以下一一些渠道和和方式：在出資協議議中約定在公司章程程中約定通過董事會會決議，將將子公司的的經營決策策權委托給給董事長小股東方簽簽訂委托經經營協議書書，將子公公司的經營營決策權委委托給大股股東方母公司對子子公司的控控制力表現現：若母公司選選派人員出出任董事長長，子公司司除產權變變更之外的的經營決策策是否委托托給董事長長，在董事事會閉會期期間全權決決策若母公司選選派人員出出任總經理理而非董事事長，董事事會是否將將子公司除除產權變更更以外的經經營決策權權委托給總總經理舉例：香格里拉是五礦總公司的控股公司，但是在對香格里拉的經營管理決策全部委托給外方股東控制力強控制力弱19子公司業務務和五礦有有色業務相相關程度決決定了五礦礦有色能否否采用操作作導向的管管控模式母子公司業業務關聯度度子公司自身身發展能力力弱強關聯獨立戰略導向贛南鎢業香爐山南昌硬質合合金戰略導向戰略導向江鎢集團子公司的業業務是否和和總部業務務聯系緊密密子公司各職職能是否完完善，足以以支撐自身身發展所需需要的能力力子公司業務務相關性還還可以分解解為兩個維維度戰略導向/操作導向操作導向子公司的業業務是五礦礦有色價值值鏈上的重重要環節，，與總部業業務緊密相相關，對總總部戰略發發展有很重重要的作用用，并且子子公司缺乏乏自身發展展能力戰略導向子公司業務務雖然和總總部業務緊緊密相關，，但是自身身有很強的的發展能力力，也建議議用戰略導導向戰略導向 子公司的業務相對比較獨立，母公司沒有能力進行管理20業務部和子子公司的業業務往來通通過簽訂規規范化的長長期合同和和短期交貨貨計劃來實實現年度供貨合合同季度交貨計計劃月度交貨計計劃價格機制合同價格可接受的價價格風險上上限可接受的價價格風險下下限約定的利益益分享條款款約定的風險險分擔條款款商務機制其它條款年度產品交交易量交貨的約定定結算和付款款機制的約約定物流管理和和費用的約約定協調機制合同的設計計應參照五五礦有色的的《年度經經營計劃和和預算》，，合理控制制政策資源源和配額資資源管理和和分配合同和計劃劃的執行情情況，應納納入業務部部的考核指指標體系內內合同應提交交董事會批準準（通過股股東之間的的談判協調調）跨度4～6個季度，每每個季度滾滾動修訂一一次第一個季度度為執行計計劃跨度3～6個月度，每每月滾動修修訂一次第一個月度度為執行計計劃展開市場需求能力發展滿足客戶子公司長期合同與與滾動修訂訂的短期交交付計劃的的結合，為為子公司提提供了內部部能力發展展的良性循循環機制產品系列質量成本生產能力21報告目錄集團管控模模式簡介集團組織結結構集團管控的的關鍵手段段和流程子公司法人人治理結構構22分權集權功能管理模模塊事業部制矩陣及多維維組織控股放權核心資源集集中控制創新學習習組織動態組織織時間在集團管管理模式式的組織織結構演演變過程程中，集集權與分分權交替替占上風風，但整整體趨勢勢是從集集權向分分權發展展23集團核心心企業常常見的組組織形式式有：職職能式、、事業部部式、區區域式和和矩陣式式職能式組組織結構構事業部式式組織結結構矩陣式組組織結構構區域式組組織結構構總裁研發財務制造市場總裁事業部A事業部B事業部C開發財務市場開發財務市場開發財務市場總裁區域A區域B區域C財務市場財務市場財務市場總裁事業部A事業部B事業部C銷售財務市場這幾種結結構各有有所長241.對外界環環境變化化反應較較慢2.可能引起起高層決決策堆積積、層級級超負荷荷3.導致部門門間缺少少橫向協協調4.導致缺乏乏創新5.對組織目目標的認認識有限限由事業部部結構與與職能結結構對比比可以看看出，事事業部結結構更能能適應高高度變化化的市場場環境研發財務制造事業部1事業部2研發財務制造研發財務制造市場市場市場優勢1.鼓勵部門門內規模模經濟2.促進深層層次技能能提高3.促進組織織實現職職能目標標4.在小到中中型規模模下最優優5.一種或少少數幾種種產品時時最優劣勢1.適應不穩穩定環境境下的高高度變化化2.由于清晰晰的產品品責任和和聯系環環節從而而實現顧顧客滿意意3.跨職能的的高度協協調4.使各分部部適應不不同的產產品、地地區和顧顧客5.在產品較較多的大大公司中中效果最最好6.決策分權權1.失去了職職能部門門內部的的規模經經濟2.導致產品品線之間間缺乏協協調3.失去了深深度競爭爭和技術術專門化化4.產品線間間的整合合與標準準化變得得困難25集團組織織的層級級數量組織結構構準則集團領導導和管理理要求法律基礎礎結構最高層中間層基層準則的類類型—功能劃劃分—產品/對象劃劃分—地區劃劃分準則的數數量—單維的的—矩陣組組織—多維立立體矩陣陣組織資產管理理財務領導導戰略領導導操作領導導獨立法人人子單位位非獨立法法人子單單位在進行集集團組織織結構的的設計時時要注意意層級、、準則、、管理要要求和法法律結構構四方面面的要素素26不同導向向的管控控模式，，對組織織結構的的選擇有有其傾向向性，但但并不唯唯一，甚甚至可能能是混合合型組織織結構財務導向型戰略導向型操作導向型最可能選選擇的組組織結構構研發財務制造市場研發財務制造事業部1事業部2研發財務制造市場市場研發財務制造市場也可能選選擇其它它類型或或混合組組織結構構研發財務制造事業部1事業部2研發財務制造市場市場研發財務制造市場事業部研發財務制造市場事業部27報告目錄錄集團管控控模式簡簡介集團組織織結構集團管控控的關鍵鍵手段和和流程子公司法法人治理理結構28在戰略導導向為主主的集團團管控模模式下，，集團公公司以戰戰略規劃劃和全面面計劃預預算體系系為主要要管理手手段和流流程遠卓認為為，五礦礦有色應應采用以以戰略導導向為主主的管控控模式投資活動動以構建建產業鏈鏈為目的的新投資的的項目以以控股子子公司為為主五礦有色色總部能能力主要要集中在在貿易領領域和市市場的把把握能力力上，采采用操作作控股有有難度確定戰略編制預算審批預算執行監控和調整戰略規劃劃、經營營計劃及及實施監監控績效考評評和激勵勵體系戰略導向型戰略運營結果人員業績管理流程信息管理和匯報公司業績管理流程衡量指標業績目標行動計劃工作行為企業績效管理模塊員工績效管理模塊29戰略規劃劃、經營營計劃及及實施監監控績效考評評和激勵勵體系集團管控控的主要要管理手手段和流流程30戰略活動業績管理經營活動資本支出預算財務預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核/推行費用預算現金流量預算目標分解編制預算經營計劃銷售計劃信息技術計劃投資計劃人力資源計劃經營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃整合改造業務計劃籌資計劃信息支持外部分析發展規劃三年發展規劃/量化指標政府行業市場對手戰略目標制定外部環境假設供應商客戶公司總體戰略業務板塊戰略外部驅動因素子公司的的管控過過程，以以戰略為為主導，，以業務務為主線線，并同同業績管管理掛鉤鉤31在戰略制制定環節節，需要要對公司司內外部部情況進進行充分分的分析析，產生生出足夠夠的潛在在戰略方方向，并并做出選選擇和實實施細化化戰略形成成內外部分分析企業目標愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰略執行實施計劃內部狀況分析最佳借鑒成文執行評估戰略改進主要成功因素外部環境分析市場/行業分析業務單元計劃預算32明確的戰戰略計劃劃將確保保年度業業務計劃劃的落實實，從而而指導預預算制定定工作，，并提高高預算制制定工作作的效率率戰略選擇擇A戰略選擇擇B戰略選擇擇C戰略選擇擇D預算沒有戰略略規劃過過程的公公司被強強迫在預預算階段段考慮大大量戰略略問題，，可能造造成信息息過載，，缺少過過濾，影影響資源源分配決決策的質質量，同同時也會會造成預預算編制制的不統統一戰略選擇擇A戰略選擇擇B戰略選擇擇C戰略選擇擇D明確公司司戰略規規劃及行行動計劃劃、部門門業務計計劃能幫幫助公司司縮小戰戰略選擇擇范圍，，以助于于預算制制定過程程中對資資源分配配做出更更好的決決策（年度））業務計計劃（年度））預算長期發展展戰略中期發展展規劃33戰略和計計劃控制制的機制制可以確確保集團團管控的的戰略目目標能夠夠實施戰略規劃劃戰略實施施計劃預算制定定實施/執執行分析/評評估內容周期/特特點戰略目標標(經營營額利潤潤、資產產收益率率等)實現目標標的戰略略方針如何實施施戰略規規劃的的細化方方案，包包括資源源分配配框架對多種方方案進行行分析并并作出決決策明確年度度量化目目標和任任務計劃劃（經營營額、利利潤、現現金流、、應收帳帳款周期期、庫存存周期等等）具體的年年度資源源分配各業務單單元及職職能部門門實施執執行預算算計劃定期做總總結匯報報對預算計計劃的執執行情況況進行分分析和評評估建議采取取有關措措施改進進實施或或調整預預算計劃劃任何部門門/個人人都可提提出戰略略設想沒有嚴格格的時間間性，可可以長期期保持不不變，不不過一旦旦市場環環境的某某些要素素發生變變化，就就要調整整明確的時時間跨度度通常3-5年年系統性、、程式性性框架分析析和討論論多于定定量的細細節的東東西圍繞項目目或業務務活動通常以年年度為單單位，每每年9月月份開始始制定下下一年度度以戰略實實施計劃劃為框架架來制定定圍繞責任任中心(部門)每季度或或每月至少每季季度一次次34戰略議題題分析及及解決集團總部部制定／／確認公公司戰略略業務單元元制定業業務戰略略總部質詢詢／批準準戰略規規劃發現、關關注新問問題；組組織特別別戰略工工作小組組深入調調查或解解決（決決策）質詢、修改改、批準集集團規劃（（決策）重新評價集集團發展宏宏圖（咨詢詢）向業務單元元下達集團團戰略規劃劃；建議業業務單元應應特別關注注和解決的的議題（咨咨詢）為業務單元元的業務戰戰略提供必必要的建議議對主要業務務單元規劃劃逐一質詢詢，提供方方向性指導導；批準業業務單元規規劃（審批批）參與質詢會會，提供集集團領導分分析及技術術支持（咨咨詢）陳述本業務務單元戰略略規劃；進進行規劃之之必要修正正（執行））參與質詢會會，提供領領導分析及及技術支持持（咨詢））進行狀況分分析；發現現集團戰略略新問題解決部分戰戰略問題（（執行）發現、關注注產業單元元內新問題題；組織深深入調查或或解決（決決策）進行狀況分分析；發現現業務單元元戰略新問問題（執行行）解決新問題題（執行））總裁/總裁裁辦公會在CEO領導下起草草集團戰略略計劃；匯匯總、收集集業務單元元負責人意意見（執行行）提供建議（（咨詢）在業務單元元規劃部門門的支持下下，起草、、制定業務務單元的業業務戰略（（決策、執執行）提供技術分分析支持（（執行、咨咨詢）形成集團及及業務單元元戰略規劃劃文本化（實施）戰略部門業務單元負負責人業務單元內內部計劃劃部門董事會批準準實施在戰略規劃劃過程中，，集團總部部和下屬子子公司分擔擔不同的任任務35預算是貫徹徹戰略的手手段預算是目標標分解的平平臺預算滾動管管理預算體系標標準化公司戰略公司經營目目標公司經營計計劃和預算算公司下屬業業務單元和和部門經營營計劃和預預算全面預算管管理體系是是公司的核核心管理工工具之一，，同時更是是保障公司司戰略和經經營目標實實現的主要要手段36預算管理的的核心高度整合戰略和預算緊密聯系權威組織高層領導和廣泛參與上下互動引導+主動，減少往復循環預測調控+激勵，處理變化責任中心權責/考核方向的細化關鍵指標推導均衡的指標體系標準模型匯集和分析的格式化業績分析多角度的深層跟蹤一種計劃方方法和控制制流程：將將公司的、、長期的、、非量化的的目標戰略略，分解為為個人的、、階段性的的、可計量量的業績指指標，并付付諸執行全面預算管管理的關鍵鍵成功因素素37預算模型設設計根據業務模模型和經營營模型確定定全面預算算模型；設設計和選擇擇合適的指指標預測模模型，包括括收入預測測模型、成成本預測模模型和投資資預測模型型預算流程設設計設計集團和和子公司全全面預算管管理體系的的核心流程程，包括預預算編制流流程、預算算審批流程程、預算執執行與滾動動調整流程程、預算考考核流程等等，并撰寫寫相關流程程文件預算組織設設計明確公司總總部及下屬屬業務單元元在預算體體系中的職職責（集團團公司與省省公司、省省公司與地地市公司及及縣營業部部）；明確確責任中心心的關鍵業業績指標，，建設薪酬酬激勵體系系浙江移動通信有限責任公司全面預算管理委員會公司發展部預算管理組規劃技術部預算管理組市場經營部預算管理組人力資源部預算管理組業務支撐中心預算管理組預算管理委員會秘書處杭州分公司全面預算管理委員會分會寧波分公司全面預算管理委員會分會溫州分公司全面預算管理委員會分會嘉興分公司全面預算管理委員會分會湖州分公司全面預算管理委員會分會紹興分公司全面預算管理委員會分會金華分公司全面預算管理委員會分會衢州分公司全面預算管理委員會分會舟山分公司全面預算管理委員會分會臺州分公司全面預算管理委員會分會麗水分公司全面預算管理委員會分會綜合辦公室預算管理組財務部預算管理組網絡部預算管理組全面預算管管理體系設設計應包括括預算流程程設計、預預算組織結結構設計和和預算模型型設計三大大要素38完整的預算算管理流程程是一個計計劃、審批批、執行和和調整的閉閉環，預算算執行結果果要對戰略略形成一定定的指導作作用確定戰略編制預算審批預算執行監控和和調整39在戰略指導導下，年度度預算制定定過程需要要完善三個個方面的內內容年度業務計計劃制定框框架銷售目標新品計劃產品計劃銷售計劃市場推廣計劃生產計劃研究開發計劃IT計劃人力資源計劃質量計劃物流計劃采購計劃售后服務計劃投資計劃銷售預算生產預算期末存貨預算直接材料預算直接人工預算制造費用預算產品成本預算銷售費用預算財務費用預算管理費用預算現金預算財務預測生產經營預算預期損益表表預期資產負負債表預期現金流流量表風險分析以以及敏感度度分析所需的公司司支持/示例/40集團公司內內部的年度度計劃預算算的編制流流程公司戰略規劃公司年度戰戰略行動計計劃業務部門制制定年度業業務計劃部門收入預預算部門費用預預算提交公司的的財務部匯匯總部門利潤預預算總裁辦公會會討論調整整收入、費費用及利潤潤預算直至至通過職能管理部部門制定年年度業務計計劃部門費用預預算資金營運部部根據各部部門編制年年度資金計計劃公司收入預預算公司費用預預算公司利潤預預算總裁辦公會會總裁辦公會會公司財務部部業務部門/管理部門門資金營運部部

(或財財務部)董事會對收收入、費用用、利潤預預算及資金金計劃進行行審核，直直至通過董事會/示例/41如有必要進進一步質詢詢／協高；；批準計劃劃總部下達初初步的期望望指標業務單元制制定經營計計劃及財務務目標匯總／質詢詢／談判／／修正業務務單元計劃劃批準業務單單元計劃月度／季度度經營業績績考核及半半年度計劃劃修訂根據集團戰戰略規劃制制定集團財財務業績目目標分解、制定定各業務單單元的期望望財務指標標提供各產業業單元必要要的技術協協助及指導導設立本業務務單元經營營／預算計計劃目標；；直接領導導產業單元元的經營／／預算計劃劃在業務單元元負責人的的領導下按按本部門戰戰略規劃的的第一年目目標、起草草經營／預預算計劃批準本部門門計劃；呈呈報集團總總部匯總業務單單元計劃；；發現其計計劃中之潛潛在問題及及缺口，匯匯報集團領領導；進行行敏感性分分析，提出出初步調整整建議對主要業務務單元計劃劃逐一質詢詢參與質詢會會，以提供供集團領導導分析及技技術支持陳述本部門門經營／預預算計劃按需要參與與質詢會匯總修正過過的業務單單元計劃，，確保集團團目標的實實現最后確定成成文、形成成考核依據據修正業務單單元計劃每季度進行行業務單元元逐步考核核；在實際際業績和計計劃差異過過大時進行行預每月就業務務單元計劃劃完成情況況進行跟蹤蹤；向集團團領導匯報報明顯的業業績差異;按需要參參與考核會會匯報本業務務單元業績績為考核會準準備材料總裁總裁批準質詢會考核會通過子公司司年度經營營計劃和預預算，落實實集團戰略略和業務戰戰略總裁辦公會會財務部業務單元業務單元財財務計劃部部門42對于業務計計劃的評審審應從計劃劃本身是否否客觀合理理以及與公公司期望的的符合程度度兩個方面面進行計劃本身是是否客觀合合理計劃與公司司期望的符符合程度分析是否客客觀全面？？基本戰略是是否符合戰戰略框架和和內外部分分析結果？？總體銷售目目標是否合合理？業務計劃是是否全面，，各部門的的計劃彼此此之間是否否銜接緊密密？計劃是否遵遵循了基本本戰略思路路？銷售目標是是否符合公公司要求？？利潤目標是是否符合公公司要求？？計劃需要的的資源是否否超越了公公司承受范范圍？計劃對于外外部環境的的依賴性度度如何？計劃中所蘊蘊含的風險險是否能為為公司所接接受？公司能否給給予計劃實實施所需要要的支持？？43對執行過程程的監控主主要包括偏偏差分析和和審計，是是通過信息息收集，跟跟蹤企業運運行狀況并并糾偏的過過程監控過程公司目標業務計劃公司戰略預算偏差分析和和糾偏目標值/實實際值運行實際情況達到的經營營指標偏差分析通通常包括月月度、季度度、（半））年度等不不同周期月度偏差分分析以財務務指標為主主季度和年度度的偏差分分析是綜合合性的評估估偏差分析的的要點不在在于發現偏偏差后要提提出相應的的糾偏措施施44有效的監控控報告不僅僅應包括利利潤中心盈盈利能力，，還要關注注產品贏利利能力。監監控報告也也是有效進進行風險管管理的信息息來源報告體系5年計劃年度經營計計劃損益表資產負債表表投資計劃實實施情況偏差控制產品的贏利利能力利潤中心贏贏利能力產品B1產品2產品3產品A產品B產品C控股國內出口工廠2SBUASBUBSBUC控股工廠3工廠1當月實際與上年同期期的偏差與計劃的偏偏差絕對值百分比當年實際與上年的偏偏差與計劃的偏偏差絕對值百分比45在計劃執行行過程中，，對某項財財務控制指指標的偏差差原因應該該最終從企企業外部環環境因素和和內部經營營問題中去去尋找真正正答案從財務數據據到經營因因素的因果果分析控制指標分分析思路與與對策制定定凈利潤下降降銷售額下降降成本提高可變成本提提高固定成本提提高提升廣告投投入管理費用上上升管理人員工工資上升原材料廠家家提價運輸費用上上升直接人工工工資上升銷售量下降降價格下降市場總量縮縮小競爭者份額額提高產品過時銷售渠道不不合理行業競爭激激烈替代產品的的出現目標消費者者購買力下下降銷售渠道混混亂銷售人員缺缺乏激勵銷售組織彼彼此沖貨對某項控制制指標進行行偏差分析析時，企業業應該從邏邏輯上理清清各種內部部經營因素素和外部環環境因素對對之的影響響在對各種種影響因因素作進進一步的的調查與與分析，，并且剔剔除了外外部不可可控因素素的影響響之后，，企業可可以找出出某項控控制指標標偏差背背后真正正的企業業運作上上的問題題。控制指標標偏差分分析財務數據據分析經營原因因分析46舉例對策銷售網點點建設沒沒有達到到計劃目目標銷量沒有有達到預預期可實實現目標標針對不同同類型的的偏差原原因，公公司應該該制定不不同層次次的對策策，并對對計劃預預算作出出相應的的調整業務計劃執行力度不足所產生的偏差外部環境發生改變所產生的偏差業務計劃在內容上不完善所產生的偏差業務計劃在目標制定上不合理所產生的偏差加大計劃劃實施力力度調高下目目的計劃劃目標競爭者的的強勢促促銷活動動原材料供供應商調調價改變下幾幾個月計計劃內容容，制定定有針對對性的解解決方案案調整預算算，降低低費用忽視品牌牌形象建建設及廣廣告投入入，一味味強調促促銷物流安排排不能跟跟上銷售售需要調整下幾幾個月的的計劃內內容調整預算算分配銷售目標標制定過過高產品結構構調整速速度要求求太快修正年度度目標重新調整整預算重新調整整業務計計劃內容容47審計計劃劃組成審計計組審計組進進入被審審計與管管理發展展部門審計結果果匯報后評估集團最高高層管理審計計與管理理發展部部財務部人力資源源部法律中心心業務單元元提出（保保密））執行組織支持支持支持咨詢報批提出咨詢咨詢執行報批配合支持執行提出整改改意見執行執行審計過程程是對子子公司經經營活動動的復核核過程48在整個戰戰略規劃劃和計劃劃預算體體系中，，公司總總部和下下屬業務務單元分分別承擔擔不同的的職責公司總部部的主要要職能各業務單單元年度度計劃審審批年度計劃劃匯總季度性計計劃調整整審批月度監控控報告搜搜集并進進行偏差差分析公司整體體戰略目目標以及及各業務務單元戰戰略目標標公司及各各業務單單元業務務范圍各業務單單元在公公司內的的定位以以及經營營方針各業務單單元之間間的聯系系與協調調各業務單單元的業業務范圍圍及經營營方針各業務單單元的戰戰略目標標及年度度目標戰略框架架制定目標下達達計劃審批批與匯總總實施監控控與業務單單元一起起進行調調整措施施的制定定并審批批49在整個戰戰略規劃劃和計劃劃預算體體系中，，公司總總部和業業務單元元分別承承擔不同同的職責責（續））業務單元元的主要職職能年度業務務計劃制制定年度業務務計劃分分解至月月度滾動動計劃提出季度度性計劃劃調整建建議月度滾動動計劃的的實施月初提交交上個月月的監控控報告與總部一一起進行行監控報報告的偏偏差分析析并制定定調整措措施計劃制定定計劃細化化與調整整計劃實施施偏差分析析50目標、戰戰略、計計劃，通通過推導導的方式式，公司司的目標標最終能能被分解解成一系系列的任任務；每每一項任任務必需需落實在在一個組組織上，，由它獨獨立地執執行，對對結果全全權承擔擔責任，，這樣之之前的所所有制定定工作才才是有實實際意義義的責任中心心區別于財財務中成成本中心心的概念念區別于組組織中的的部門或或者崗位位應當基本本等于核核算中心心的概念念下屬業務務單元決決策層業務單元元作業單元D職能部門A職能部門B職能部門C作業單元E戰術目標標高層預算算目標成本中心心費用中心心利潤中心心業務目標標低層預算算目標業務目標標低層預算算目標業務目標標低層預算算目標投資中心心作為責任任中心，，公司總總部和下下屬業務務單元應應有十分分明確的的、由其其控制的的行動范范圍51通過明確確責任中中心的關關鍵業績績指標，，將預算算指標與與考核相相結合才才能真正正有效的的將責任任落實、、保障公公司經營營目標實實現部門預算算業務部門門收入預算算費用預算算利潤預算算資金預算算管理部門門費用預算算資金預算算部門財務務類KPI績效管理理報告體體系戰略規劃劃戰略及行行動規劃劃年度經營營規劃公司預算算公司KPI部門業務務規劃年度營運運計劃銷售預測測銷售計劃劃部門非財財務類KPI個人績效效考核考核頻率率每日每周每月每季度每年預算實際際執行情情況關鍵業績績指標公司部門績效管理理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執行52根據員工工工作性性質和崗崗位確定定其職級級序列再根據其其崗位職職責的重重要性，，其工作作年限、、工作績績效等因因素確定定其薪級級確定工資資水平確定固定定和浮動動月薪確定序列列職級序列：技技術職級：工程師第第六級/E6年收入：：40500元元浮動比例例：20％月收入：：3375元固定月薪薪：2700元元工程師技術員段差300元元確定薪級級和浮動動比例技術序列列段差200元元段差150元元資深工程程師職級確定薪資資水平和和結構浮動比例例：20％/示示意/…并建立立合理的的人力資資源薪酬酬體系53戰略規劃劃、經營營計劃及及實施監監控績效考評評和激勵勵體系集團管控控的主要要管理手手段和流流程54業績管理理體系分分為公司司績效管管理和員員工績效效管理兩兩個層面面業績管理理體系的的最終目目標––實現現公司戰戰略！－績效效管理體體系的結結構圖－－戰略運營結果果人員業績績管理流流程信息管理理和匯報報公司業績績管理流流程衡量指標標/業績績目標建立以業業績為努努力方向向的文化化注重發展展各層面面的業績績結果創造員工工個人目目標和戰戰略相結結合的環環境規劃和預預算及時監控控展開改善善行動行動計劃劃/工作作行為企業績效效管理模模塊(EPM)員工績效效管理模模塊(Performance)55績效管理理體系設設計和實實施的總總體思路路公司戰略略資源型貿貿易戰略略板塊業務務戰略子公司業業務戰略略設定績效目標短期目標長期目標確認績效障礙人員資金流程克服績效障礙人員資金流程監控與評評估平衡考績績表例外部分分行動計劃劃獎勵與指導表現表揚承認我們如何何設定方方向？需要采取取什么行行動？我們進步步了多少少？什么是我我們的障障礙？我們鼓勵勵了正確確的行為為嗎？年度經營營計劃與與預算財務指標標非財務指指標職能計劃劃規范公司司目標管管理，完完成公司司年度預預算（財財務目標標/非非財務務目標））明確上下下級在工工作中的的期望，，明確個個人崗位位責、權權、利，，控制經經營風險險及時溝溝通、、反饋饋，及及時發發現工工作中中的問問題，，及時時指導導幫助助配合薪薪酬方方案，，實現現考評評規范范化，，達到到公平平/公公開的的激勵勵配合員員工職職業生生涯發發展規規劃，，實現現良性性晉升升/淘淘汰機機制56平衡積積分卡卡為我我們提提供了了觀察察企業業、度量產產生體體系結結構價價值因因素的角度度組織結結構在在哪個個方向向進行行?我們的的戰略略是什什么?我們需需做好好什么么以實實現我我們的的戰略略目標標？如何衡衡量我我們正正在做做的如如何才才是更更好的的？遠景戰略方針關鍵性的成功因素財政客戶內部程序主要執行指示標志學習及增長57提高銷銷售的的戰略略“通過過擴大大現有有產品品的銷銷售源源來提提高穩穩定性性”生產效效率戰戰略“通過過把客客戶轉轉向更更加合合算的的流通通渠道道提高高經營營效率率”財務方方面增加銷銷售擴大銷銷售組組合提高經經營效效率客戶方方面提高客客戶對對我們們財務務咨詢詢的信信心通過優優質服服務來來提高高客戶戶的滿滿意程程度運營方方面了解客客戶開發新產品品產品組組合轉向適適當渠道道作出迅迅速反應應使問題題降到到最低低限度度提高職職員工工作效效率培養戰戰略性性技能能吸收重重要信信息樹立個個人目目標員工方方面某企業業財務務戰略略BSC體系幫幫助企企業不不追求求短期期與目目光短短淺的的行為為，企企業能能夠長長久發發展才才是企企業的的真正正成功功58BSC平衡記記分卡卡指標標體系系能夠夠充分分考慮慮公司司長短短期發發展利利益，，但是是對數數據和和支持持體系系的要要求很很高，，所以以KPI體系更適合合子公司考考評目標評估客戶方面目標評估財務方面“要實現設設想，我們們應向客戶展展示什么？？”目標評估學習與成長“要實現設想，我們將如何保持創新、改變和提高的能力?”“要在財務務方面取得得成功，我們應向股股東們展示示什么？”目標評估內部經營過程“要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長?”理想和戰略略績效管理工工具：綜合合計分卡BSC平衡記分卡卡對數據和和支持系統統要求很高高，最好能能夠采用信信息系統在數據和支支持能力比比較弱時，，應選擇KPI體系作為考考評體系用平衡記分分卡的角度度去看待企企業，從中中找出幾個個目前對子子公司發展展最關鍵的的方面作為為考評重點點關鍵指標KPI是有階段性性和時效性性的，需要要重點控制制和重點突突破的，更更符合子公公司作為業業務運作中中心的階段段性要求59戰略規劃、、經營計劃劃及實施監監控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評體系總總體介紹KPI考評指標的的制定和評評分方法KPI考評體系的的一般程序序集團管控的的主要管理理手段和流流程60KPI考評體系的的定義和基基本功能三大基基本功功能考核核定量地地實現現績效效考核核反映隨隨時間間進步步的情情況分析、、計劃劃分析工工作的的問題計劃工工作的的重點點匯報、、指導導向上匯匯報的的重點點向下指指導的的方向向KPI(KeyPerformanceIndicator)考評體系定定義是一整套覆覆蓋各項職職能和各個個層級的關關鍵業績指指標管理系系統能使管理層層從最關鍵鍵的指標去去把握業績績的好壞，，并盡可能能地使考評評結果定量量化是從分析和和計劃、匯匯報和指導導、考核等等三個方面面實現管理理規范化，，提升業務務水平KPI--KeyPerformanceIndicator，即“關關鍵業績指指標”61完整的績效效管理體系系，以準確確的計劃、、預算為標標準，以嚴嚴格的流程程執行為保保障，以KPI考核結果為為依據，以以有效的薪薪資激勵體體系為手段段業績評估量量化到部門門，關鍵崗崗位考評到到個人KPI考核體系薪資激勵體體系計劃、預算算、流程體體系權限/崗位職責職務等級序序列薪資等級序序列對位以年薪制為為核心的薪薪酬體系將月薪分為為固定薪金金和浮動薪薪金兩部分分（職級不不同，比例例不同）浮動部分根根據考核結結果按相應應公式計算算發放將收入真正正與貢獻掛掛鉤制定公司的的戰略規劃劃和經營規規劃制定公司預預算大綱明確組織結結構和崗位位職責對每階段工工作進行及及時準確的的計劃和預預算安排工作中嚴格格按照流程程辦事在計劃和預預算的基礎礎上，結合合嚴格的流流程執行，，制訂業績績指標考評評體系業績指標考考評應該成成為衡量公公司每一個個員工業績績評估與獎獎金發放依依據的權威威制度平衡積分卡卡（BSC)62KPI考評體系是是全套企業業管理程序序的重要環環節之一戰略規規劃經營計計劃KPI考評體系每年或必要要時每每常常規考核期期（如每季季度）每每常常規考核期期（如每季季度）經營計劃完成公司經營預算簽訂業績合同并根據目標標評估業績制定財務預算財務計劃公司戰略財務預算流程制定關鍵業績指標經營計劃流程63KPI考評體系的的三大環節節與KPI考評結果掛掛鉤計算薪薪酬、季度度獎、年終終獎制定員工激激勵方案支持對員工工的培訓工作要點點負責人高層及中層層經理、人人事部高層、人事事部KPI指標確定KPI考評實施流流程及溝通通流程KPI評分流程各級人員、、人事部、、信息中心心依據三個判判斷依據選選擇各職職位的KPI考評指標對公司價值值/利潤的的影響程度度指標計算的的可操作程程度該崗位對指指標的可控控程度制定激勵與與培訓方案案考核過程64為了通過KPI考評體系對對各部門工工作進行管管理，必須須有相應的的薪酬激勵勵體制作為為有效的調調控工具以年收入為為薪酬規劃劃對象的薪薪資設計模模式，將年年收入中的的一部分以以浮動工資資的方式發發放浮動工資金金額與員工工實現的業業績情況掛掛鉤，在固固定基數的的基礎上根根據KPI考核的結果果進行調整整業績評估應應當是以定定量的評估估指標為主主，作為過過渡，可以以采用定量量指標和定定性指標結結合的方式式，但定性性指標需要要按照不同同程度使之之量化績效評估結結果決定浮浮動收入舉例固定工資浮動工資特殊獎勵薪資總額福利津貼績效評估65為保障關鍵鍵業績指標標評分能夠夠全面而準準確的反應應工作業績績，必須建建立完善的的數據采集集系統通過對數據據的采集、、分類和分分析，尋找找和確定各各考核對象象的關鍵業業績指標值值，并在最最終評估時時給出可靠靠的數值所有的考核核指標的數數據來源應應該一致KPI考核指標評評分數據分析數據采集數據的獲取取形成考核評評分數據分類66為保障及時時有效的考考核工作，，需要事先先明確考核核數據來源源，并指定定專門部門門負責數據據的采集、、分析和匯匯總原始資料采采集可控的數據據資料是順順利執行考考核流程的的數據基礎礎成本費用工作進度計劃完成收入/收益益訂單完成進進度市場開發進進度投資預算回款財務核算舉例原始資料分分析形成業績考考核流程中中的可控點點67高度重視大力推動中層管理者/被考評部門充分溝通彼此理解相互配合高層管理者中層管理者/被考評部門中層管理者/被考評部門……績效管順理體系利實施高層管理者者的高度重重視是績效效管理體系系得以切實實實施的基基礎，上下下層間的充充分溝通和和部門間的的相互理解解、配合是是績效管理理體系得以以順利實施施的必要條條件68戰略規劃、、經營計劃劃及實施監監控績效考評和和激勵體系系（KPI）KPI考評評體體系系總總體體介介紹紹KPI考評評指指標標的的制制定定和和評評分分方方法法KPI考評評體體系系的的一一般般程程序序集團團管管控控的的主主要要管管理理手手段段和和流流程程69KPI考考評評體體系系通通過過將將公公司司的的整整體體戰戰略略目目標標轉轉換換成成具具體體的的部部門門目目標標，，幫幫助助經經理理層層對對各各部部門門進進行行有有效效管管理理，，從從而而實實現現公公司司整整體體業業績績的的最最大大化化對公公司司價價值值/利利潤潤的的影影響響程程度度大大指標標計計算算可可操操作作該職職位位對對指指標標基基本本可可控控為了了明明確確指指標標重重點點，，個個數數不不宜宜過過多多戰略略決決策策層層決策策支支持持層層決策策執執行行層層123ABCDEFabcd關鍵鍵業業績績指指標標由由上上至至下下層層層層分分解解關鍵鍵業業績績指指標標的的特特征征70KPI考評評指指標標的的評評分分等等級級：：1分分2分分3分分4分分5分分完成成目目標標達達到到100％％，，則則評評分分得得分分為為4分分以定定量量指指標標為為主主，，作作為為過過渡渡，，可可以以采采用用定定量量指指標標和和定定性性指指標標結結合合的的方方式式，，但但定定性性指指標標需需要要按按照照程程度度使使之之量量化化依各各指指標標的的重重要要性性設設定定權權重重，，最最終終的的考考評評分分是是加加權權平平均均值值實行行180度度考考核核（（上上級級對對下下級級，，部部門門對對部部門門））以““看看得得見見、、摸摸得得著著、、努努力力能能實實現現””為為指指導導原原則則KPI考評評指指標標是是對對公公司司、、部部門門（（事事業業部部））價價值值/利利潤潤影影響響程程度度最最大大的的指指標標，，一一般般為為3-5個個，，最最多多不不超超過過6個個KPI考評評指指標標是是可可操操作作的的KPI考評評指指標標是是員員工工通通過過努努力力可可達達到到的的KPI考評評指指標標應應根根據據不不同同職職位位、、業業務務特特點點和和員員工工職職級級/能能力力大大小小而而區區別別制制定定，，確確保保該該職職位位對對指指標標可可控控KPI考評評指指標標的的確確定定原原則則保障障公公司司利利益益為為先先保證證對對員員工工客客觀觀、、公公正正的的評評價價指標標選選擇擇評分分原原則則總體體前前提提71目標標分分解解、、指指標標穩穩定定、、執執行行者者可可控控和和量量化化描描述述是是KPI指標標設設計計時時應應把把握握的的要要點點個人人和和部部門門的的目目標標由由公公司司的的整整體體戰戰略略目目標標分分解解達達到到，，與與其其聯聯系系緊緊密密。。促促使使員員工工以以全全局局的的觀觀念念來來思思考考問問題題指標標一一般般應應當當比比較較穩穩定定，，即即如如果果業業務務流流程程基基本本未未變變，，則則關關鍵鍵指指標標的的項項目目也也不不應應有有較較大大的的變變動動