績效管理能力提升訓練主講：杜仕敏2013年11月8日星期五績效管理能力提升訓練主講：杜仕敏2013年11月8日1用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題以操作實施的視角來設計系統方案抓住關鍵點和核心環節，而不是求全求美充分考慮環境和企業需要，而不要“刻舟求劍”實踐有效的績效管理－因地制宜、實事求是導語用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題實踐有效2績效管理績效考評==實踐問題一績績==實踐問題一3案例：

王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷生氣，這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨自己辦事處的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認的銷售狀元進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”。也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發展因他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績，他把最困難的片區留給自己，經常給下屬傳授經驗，但事與愿違，一年下來，績效令自已非常失望！煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，公可年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做，管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么了意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走。”案例：王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張4

好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流程系統，王君給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作，同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序，排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。進行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。分析：看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”請你分析其中的錯結。好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流程系統，5績效管理的錯誤認知主管人員的負擔、例行公事強迫員工表現更好或更努力的一種制約機制只在表現不佳時才需使用每年完成一堆表格績效管理的錯誤認知主管人員的負擔、例行公事6績效管理能力提升訓練-績效管理能力提升訓練7請各位思考：您在您的企業管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業管理問題是什么？為什么？請各位思考：8企業存在和發展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術問題質量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業存在和發展所面臨的問題資金問題技術問題質量問題管理問題人9企業存在和發展所面臨的問題的內在關系分析資金問題技術問題質量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業存在和發展所面臨的問題的內在關系分析資金問題技術問題質量10企業管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明確企業發展目標，并協調統一員工的意志行為，以共同努力實現企業發展目標？企業管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明11企業管理面臨的問題：2、激勵問題如何把企業的發展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現企業組織或管理者的目標而全身心地努力工作？企業管理面臨的問題：2、激勵問題如何把企業的12企業管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實現績效考核標準量化？如何實現多項職責的綜合平衡？如何實現不同崗位績效水平的橫向比較？企業管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實現績效考核標13企業管理面臨的問題：4、企業創新問題如何激發員工的技術創新和管理創新的熱忱，并推動企業獲得市場競爭優勢？企業管理面臨的問題：4、企業創新問題如何激發14企業管理面臨的問題：5、團隊建設問題如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現有機的統一，以實現1+1＞2的團隊整體業績水平的提升？企業管理面臨的問題：5、團隊建設問題如何才15企業管理面臨的問題：6、學習型組織建設問題如何讓企業組織作為一個有機整體，能及時有效地對周圍環境的大小變化作出迅速反應，以抓住更多的市場機遇，躲避市場危機，實現企業自身的穩定發展？企業管理面臨的問題：6、學習型組織建設問題如16企業管理面臨的問題：7、授權問題如何進行充分有效的授權，保證責權利平衡，以最大限度地發揮內部員工的積極性和創造性，并變這種積極性和創造性為企業現實的發展？企業管理面臨的問題：7、授權問題如何進行充分17企業管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現對企業、員工意志利益的雙重認同，以實現共贏基礎上的共同發展？企業管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時有18企業管理面臨的問題：9、管理規范問題如何建立一套系統完整、內容協調的企業管理制度，以協調統一企業上下左右的意志行為，使之像一個統一的有機體一樣行動？企業管理面臨的問題：9、管理規范問題如何建立19企業管理面臨的問題：10、人際關系融合問題如何消除企業上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關，榮辱以共，以消除組織內耗？企業管理面臨的問題：10、人際關系融合問題如20激勵機制企業組織目標體系業務流程企業文化企業業績（銷售收入、市場份額、投資收益）員工業績員工業績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經營剩余分享系數崗位競爭乘數資源乘數財務機制選聘機制績效考核必須解答的問題：企業業績是從哪里來的？激勵企業目標業務企業員工員工業員工員工努崗位經營剩余崗位競資21績效考核必須解答的問題：績效考核的關鍵環節是什么?溝通，再溝通。績效考核必須解答的問題：績效考核的關鍵環節是什么?溝通，再溝22開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——23開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認為——24問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取預期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標準后果技巧阻礙25管理應該是先理后管績效管理—理人管事

人是不可以被管住的，你很難弄清它真正的想法。但你可以告訴他，工作到達什么標準給予的會是什么樣的回報，有哪方面的提升，雙方通過調整員工的心態，厘清員工的思路和需求，才能實現真正的效果，從上往下壓，反而會造成反面作用。例如：銷售任務制訂一定要強加和激勵：首先問你個人的需求是什么？如何達成？管理應該是先理后管26績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結果，重在形式而不是內容。最終提高員工的自我管理意識，從監督性管理轉變到員工的自我管理、自愿管理。監督管理規模小的時候可以，但規模大的時候你是沒有什么辦法的，信息的真實性等。每一個級別的職位做什么，年初都要有所規劃。績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結果，重在形式而27將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，實際的報告系統格式就變得沒那么重要了！和員工一起澄清工作的期望創造信任、協力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點鎖定在改善每個人的績效績效管理的正確見解終極目標：協助員工學習對自己的工作做自我評估將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，和員工一起澄清工作的28高爾文的文化，摩托羅拉員工對話系統，親自設計的六個題目，每個季度員工要回答一次。1）你是不是有一份實際的有意義的工作來保證你在摩托羅拉的成功？（你的目標是否明確，你是不是把自己放在了合適的位置上，你的主管是否合適的使用了你？只有yes\no)2）你是否掌握了使你成功的知識和正確的行為方式？3）你的培訓計劃是否得到了有效的安排，并且按計劃正在有效的實施以提高你的工作技巧？4）你是否有個人職業發展計劃，而且該計劃正在有效的實施當中。5）過去的每三十天，你的主管是否對你的業績表現進行了正向或副項的反饋，而幫助你提高業績，獲得成功？6）你的個人發展經歷、愛好、性別、宗教等是否得到公正對待，而不至于得到你的成功。高爾文的文化，摩托羅拉29自我管理“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。自我管理“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理30績效管理是什么？是有關員工和其直屬上司間，彼此合作進行持續性績效溝通的一種過程。與員工就以下事項建立明確的期望與了解：

員工應進行的基本工作性質員工的工作對組織的目標有何貢獻具體說明什么是“工作表現良好”員工和上司要如何密切合作，以維護、提升既有的員工績效如何評價工作績效發覺并排除績效障礙績效管理是什么？是有關員工和其直屬上司間，彼此合作進行31績效管理與績效考評的主要區別績效管理與績效考評的主要區別32績效管理==績效考評？績效管理==績效考評？33績效管理與績效評估的區別績效管理與績效評估的區別34績效管理的應用現狀

許多經理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會產生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統遠比建立有效的績效管理系統容易得多績效管理的應用現狀

許多經理并不喜歡績效管理，35怕考核難考核煩考核員工管理者大家怕考核難考核煩考核員工管理者大家36人們為什么不喜歡績效評估？被評估者的焦慮：由于蒙在鼓里而帶來的擔心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點被暴露出來評估者的焦慮：認為這件事情沒有意義擔心因此與員工發生的沖突人們為什么不喜歡績效評估？被評估者的焦慮：37為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰略組織的目標部門的目標每個職位的職責個人的績效團隊的績效組織的績效為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰略38為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？便于把組織目標傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標準便于對團隊狀況作出及時的反映和調整為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？39為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？員工有更高層次的需要員工希望得到公正、公開地評估員工希望了解自己的優劣，提升競爭力為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？40績效考評只懲不獎實踐問題二績只實踐問題二41考核問題指標復雜無主次?考核與戰略?僅僅是技術?考核是HR的事?企業/部門/個人的差異?短期與長期?考核為了獎勵?員工不參與?令人困惑的績效考核問題

考核指標復雜?考核?僅僅?考核是?企業/部?短期42崗位分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價值鏈激勵性再循環價值創造價值評估價值分配考核在人力資源價值鏈中的位置崗位薪酬績效怎么做？做什么？誰來做？做得價值鏈43美國有一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。績效考核是現代企業進行人力資源開發的關鍵點！

——科龍集團人力資源總監美國有一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿44考核的目的:保證客觀評價員工績效，激勵和幫助員工改善績效，從而提升公司整體業績

基于未來，持續改進。考核的目的不僅僅在于根據結果獎優罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續地改進未來的工作建立良好的價值評價體系，努力實現科學地評估價值，合理地分配價值，從而驅動員工積極創造價值，形成良性循環通過客觀評價員工的工作績效、態度和能力，幫助員工提高自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現公司的發展戰略與人力資源戰略通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作，增進團隊合作精神考核的目的:保證客觀評價員工績效，激勵和幫助員工改善績效，從45考核的原則以提高員工績效為導向原則：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結合原則：考核也要服從經濟性原則公平、公正、公開原則：程序公開、標準公開、公正，操作公正，結果公平多角度考核原則：綜合科學地考評針對性和實用性原則：在公司不同的發展階段，考核的著重點不同考核的原則以提高員工績效為導向原則：考核不是為了扣錢定量與定46考核總體維度績效態度能力從工作結果角度評價工作完成情況從工作過程中展現的能力角度評價管理績效周邊績效協作性責任心積極性能力專業知識技能工作勤惰對待工作的態度針對公司的現實需要，具體的考核維度有所側重；針對不同層次的員工，考核維度也有所不同。考核維度任務績效考核方法考核總體維度績效態度能力從工作結果角度評價工作完成情況從工作47傳統績效考核現代績效考核傳統績效考核現代績效考核48為什么要進行績效考核1、傳統績效考核的目的通過考核確認工作執行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題為什么要進行績效考核1、傳統績效考核的目的49過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來50C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和51F、當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任；H、產生對業績優秀者的抵制情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象等。F、當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或522、現代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；為什么要進行績效考核2、現代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只53C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效54*確認員工工作執行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；*確認員工工作執行的能力和行為存在哪些不足以便改善；55D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：56企業進行績效考評的目的確認員工的工作成績改進工作方式獎優罰劣提高工作效率和經營效益。企業進行績效考評的目的確認員工的工作成績57因此：

各級管理者要作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者！因此：

各級管理者要作為業績改善和提高的有58考核是HR的事考核不是主管的事==實踐問題三考考==實踐問題三59績效的定義

績效是指員工在工作過程中為公司創造的價值增值,以及在此過程中個人能力的提升和行為模式的持續改進。

什么是績效?績效的定義績效是指員工在工作過程中為公司創造的價值60無形績效績效有形績效為公司創造的價值增值個人能力的提升和行為模式的持續改進無形績效績效有形績效為公司創造的價值增值個人能力的提升和行為61績效管理的定義：

直線經理使用各種工具和方法，通過與員工的雙向溝通，為員工提供持續性的指導和反饋，幫助員工為企業創造更大的價值和持續不斷提升自身能力和行為模式的過程。它是由績效計劃、績效輔導、績效評估和反饋、績效激勵四個環節組成的一個循環過程。

什么是績效管理?績效管理的定義：直線經理使用各種工具和方法，通過與員62績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR開發績效考核系統為評估者及被評估者提供培訓監督和評價該系統的實施參與規劃員工發展直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規劃員工發展針對績效考核系統向HR提供反饋績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR直線經理63責任人力資源部直線經理員工本人制定績效管理的原則，為直線經理提供績效管理的系統和工具。作為績效管理的第一責任人，應把績效管理工作當作日常管理工作的一部分，使用各種管理方法對員工的績效進行輔導，調動員工積極性，促進員工績效的持續改進。自主的發揮主觀能動性，努力做好本職工作，通過工作和學習來不斷提升自己的能力，提高績效水平。績效管理的責任責任人力資源部直線經理員工本人制定績效64

主管工作現狀調查喜歡抓業務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃救火現象普遍未經過系統的管理技能培訓不善于建立有效的工作網絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發展激勵等人力資源管理工作主管工作現狀調查喜歡抓業務工作65

績效管理方案中層管理者困惑認識問題績效管理是每個管理者的事情績效管理工作太專業，HRD做吧認識問題一種很好的管理工具家庭作業，跟我的日常管理脫節目標制訂需要制訂目標公司的戰略不清晰變化太快，制訂目標太難，什么是SMART結果產生強制性分布大家表現都不錯，排不出來；以后還需要這幫哥們，這樣搞得團隊氛圍緊張績效反饋需要與員工進行績效反饋不知道如何跟“刺頭”反饋結果運用學會激勵和培養員工公司承諾的東西經常不兌現站在中層管理者的角度看問題

績效管理方案中層管理者困惑認識問題績效管理是每個管理者的事66結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式結果導向技能導向如管理能力的主要維度績效考核的導向采用目標管67特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點特征二：員工的職責履行情況是績效考核的主要依據特征三：管理者是績效考核的直接責任者特征四：對員工績效通過量化方式來進行考核特征五：考核結果用于員工薪酬調整或職業發展正確認識績效管理的特征始俑者方案能力運用特征一：把實現組織目標視為績效考核的最根本出發點正確認識績68假設一：企業有明確的戰略和目標假設二：崗位職責是明確的假設三：管理者存在客觀評價下屬績效的動機假設四：企業愿意支付一定的考核成本假設五：現有的薪酬水平或職業機會對于被考核者來說是有吸引力的

正確認識績效管理的管理假設假設一：企業有明確的戰略和目標正確認識績效管理的管理假設69

績效管理過程中管理者的責任制定適合本部門的考核辦法（報備人力資源部）1確定被考核人的考核要素；（由你定）2就被考核者的業績進行深度溝通，客觀評價（由你談）3對被考核人進行業績指導；（由你做）4與被考核人討論發展計劃；5與被考核人討論業績回報措施。6績效管理過程中管理者的責任制定適合本部門的考核辦法（報備人70一線主管對員工考評的責任考評準備過程考核進行過程考核結果運用考核標準調整考核程序考評指標的評議給與客觀公正的評價員工績效改善的責任者考評方法的建議一線主管對員工考評的責任考評準備過程考核進行過程考核結果運用71現實存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？某員工能力較強，業績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據何在？想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質疑？每次加薪都是否傷心費神？年終獎金不知如何發放？工作業績無法提升？現實存在的問題——日常疑惑你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引72錯誤做法正確方法==實踐問題四錯誤做法正確方法==實踐問題四73錯誤做法第1種錯誤做法：只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。這樣做其實有損中、基層管理者和員工的工作積極性，同時組織績效目標不能做到上下一致，也使高層領導的工作績效處于失控狀態，助長官僚主義。錯誤做法第1種錯誤做法：只考核公司中層和基層，高層領導不需74錯誤做法第2種錯誤做法：重績效考核，輕績效過程管理。許多企業把績效考核作為重點，關注結果。卻忽略績效實現的過程，忽略績效溝通、績效輔導、績效過程監控，殊不知績效的實現是通過有效的過程來保障的，績效考核只是績效管理中的一個環節，有效的績效計劃、績效溝通、績效輔導、績效監督才是推動績效成功的法寶。錯誤做法第2種錯誤做法：重績效考核，輕績效過程管理。許多企業75錯誤做法第3種錯誤做法：考核面面俱到，抓不住重點，流于形式。企業在不同發展階段，其考核的重點和KPI權重是不一樣的。同時，企業經營策略、經營環境、競爭對手策略調整等因素都導致考核的重點是不一樣的。考核不僅僅是衡量，更是找問題，解決問題，還有預防的功效。為了考核而考核，不如不考。錯誤做法第3種錯誤做法：考核面面俱到，抓不住重點，流于形式。76錯誤做法第4種錯誤做法：目標設置過高或過低。對目標設定和達成沒有清晰的認識和有效分析，目標設定太高，最后員工都沒有信心去完成了，管你如何考？無所謂。還有一種情形是目標設定過低，象征性地進行考核，同不考是一個模樣，這樣勞營民傷財，浪費精力。錯誤做法第4種錯誤做法：目標設置過高或過低。對目標設定和達成77錯誤做法第5種錯誤做法：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。有一些企業在進行考核時，不同季度、不同月份、不同部門的考核指標應該是不一樣的。因為企業的經營戰略目標和重要工作計劃不一樣，可發現在設定考核目標時，都一樣，年年如此，月月如此，這樣的考核有效嗎？錯誤做法第5種錯誤做法：考核指標一成不變，不同部門千篇一律。78錯誤做法第6種錯誤做法：自己考自己。績效考核一定是客觀的，真實有效的，最好是由第三方來進行考核評價，而很多企業在進行績效考核時，常出現財務人員考自己，管理人員自己考自己，這樣的考核評價有意思嗎？錯誤做法第6種錯誤做法：自己考自己。績效考核一定是客觀的，真79錯誤做法第7種錯誤做法：拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。績效考核不只是為了發工資發獎金，應該將重心放在績效改進和績效面談分析上，同時要根據績效結果，進行有效的人力資源管理改進，比如做工作崗位分析調整、員工能力培訓、員工心理輔導等，而不是做有損員工士氣的事情。錯誤做法第7種錯誤做法：拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊80錯誤做法第8種錯誤做法：一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。很多企業的一個部門本來就只3-5人，甚至就一個經理一個兵，盡管在理論上確實有表現差異，但非要分個三六九等，給員工排名次，進行比較，造成管理者在評價時，為了不得罪人，實行輪流座莊，如處理不好就挫傷部門士氣，破壞團隊合作，人為制造摩擦。錯誤做法第8種錯誤做法：一定要在部門內分出個三六九等，將員工81錯誤做法第9種錯誤做法：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，要么太少。考核的結果同員工薪酬掛鉤是有必要的，但如果掛鉤比例太大，而員工又沒有從內心認可，因為風險太大，員工對考核便失去了興趣，造成多余擔心；而掛鉤比例太少，沒有激勵性，員工無所畏懼。錯誤做法第9種錯誤做法：考核結果與員工薪酬掛鉤比例要么太多，82錯誤做法第10種錯誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。不同崗位、不同性質部門的績效考核需要采用適用、適宜的評價工具，如果為了追潮流，采用與自己管理水準不配套的考評工具，則達不到實效。考核工具是為了更好地實現考核結果客觀性、有效性，可操性，如果為了考核而采用不相宜的評估工具，則達不到考核效果，同時浪費精力，提高績效考核成本。錯誤做法第10種錯誤做法：過分追求考核工具，而忽視考核的適用83錯誤做法第11種錯誤做法：把績效考核當成是績效管理。績效考核的重心是評價，績效管理則是一個管理閉環，由績效計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成。很多企業在實施績效考核時，大多都認為是人力資源部的事，其實不知道績效管理是需要公司上下齊心協力，各個部門重視過程管理，抓好各個環節，才能確保績效的實現。錯誤做法第11種錯誤做法：把績效考核當成是績效管理。績效考核84以上的這些錯誤做法，其實都是企業管理者不懂績效管理的內涵與外延，不遵循管理的客觀規律和實際情況所致，是很愚蠢的做法與行為。管理如水，靈活多樣，要科學分析規劃，合理有效組織，才能使績效管理推動企業發展，實現經營目標。企業在實行績效管理的時候一定不能出現以上錯誤，要正確的去做好企業的績效管理，好的績效管理能促進企業的穩定快速發展，能贏得比別人更多的機會。以上的這些錯誤做法，其實都是企業管理者不懂績效管理的內涵與外85績效管理系統的構成組織績效流程績效崗位績效考核內容企業整體績效各業務流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負責人各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人正確做法績效管理系統的構成組織績效流程績效崗位績效考核內容企業整體績86要點一：建立符合企業戰略的協調一致的績效指標體系

企業的戰略目標量化為企業的績效指標由企業的績效指標出發，將績效體系分解擴展到各部門和崗位Stages(4)正確做法要點一：建立符合企業戰略的協調一致的績效指標體系

企業的87案例：龍滌績效指標體系示例企業戰略：成本領先戰略戰略目標：“三低一高” 生產成本最低， 管理費用最低， 財務和銷售費用最低， 銷售價格最高正確做法案例：龍滌績效指標體系示例企業戰略：成本領先戰略正確做法88戰略目標企業績效指標生產部門績效指標班組績效指標生產成本最低噸絲生產成本產量消耗量制造費用班組產量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產量班組產量財務和銷售費用最低噸絲財務費用噸絲銷售費用產量班組產量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率

班組一等品率

案例：龍滌績效指標體系示例戰略目標企業績效指標生產部門績效指標班組績效指標生產成本最低89要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃績效溝90要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃是績效管理的起點，員工和經理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃是91要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分

績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態以及經理和員工都了解最新進展的方法。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效溝通92要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效評價是在績效周期結束時，經理與員工一同評價員工在完成既定工作目標以及克服所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用具體的數據說話。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效評價93要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分

績效評價的常用方法有比較法、行為法和結果法等。比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一工作群體中工作的所有人排定一個順序。正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效評價的常94要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主要內容是，首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分行為法是一種95要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分

結果法注重的是對目標的管理以及一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同時工作的結果是對一個人為組織的有效性所作出貢獻進行衡量的最為接近的指標。結果法最常見的應用就是目標管理。正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分結果法注重的96最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結合起來使用。要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分正確做法最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法97要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環節，它們滲透在績效管理的各個環節之中。績效診斷是識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題原因的過程。績效輔導是幫助員工開發自身知識和技能以提高績效的過程。正確做法要點二：關注績效管理的全部環節，而不是一部分績效績效績效績98要點三：建立信息開放共享的績效管理系統

績效最好的績效管理組織中的經理人員共享績效信息，以幫助他們關注企業和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統中，不僅每個人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時地看到你的績效表現。

正確做法要點三：建立信息開放共享的績效管理系統績效最好的99要點四：領導者的承諾與支持

深刻地認識建立績效管理系統的意義和困難必須具有堅定的信心和決心必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣正確做法要點四：領導者的承諾與支持深刻地認識建立績效管理系正確做100要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤

常見的處理報酬公式的多個目標的方法是為每一個目標規定一個權重。但更完善的做法，應該是除權重處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。大多數情況下，一定要讓經理人員自己根據有關的績效信息，決定對下屬的獎勵程度

正確做法要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤常見的處理報酬公式的多個目101案例：湘鋼的績效與激勵示例湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵指標的最低臨界水平。比如規定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。2、發生工亡事故及重大質量事故，責任單位免獎。正確做法案例：湘鋼的績效與激勵示例湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵102要點六：盡可能少的指標

績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。硬指標：周轉率等軟指標：調查統計性指標指標不宜過多，一般對某一團隊和個人不應超過15個

正確做法要點六：盡可能少的指標績效評價應當盡可能采用量化的指標體系103要點七：強調員工參與

實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得成功績效管理的各個環節，都離不開員工的參與。與業務流程重組配套的績效管理實施更多地強調對員工的授權，他們真正對流程的績效負責正確做法要點七：強調員工參與實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個104要點八：績效目標要持續改進

隨著企業競爭環境的變化和戰略的發展，績效目標也要持續改進。企業應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數據的方法。在另一方面，也要根據績效數據來評價和修正企業戰略及管理企業的方式。正確做法要點八：績效目標要持續改進隨著企業競爭環境的變化和戰略的發105課程總結關于績效管理績效管理能力提升的提示1、3理理論：理事、理人、理根2、績效管理管背后的績效和績效管理3、績效管理的道與術課程總結關于績效管理績效管理能力提升的提示106如何理解“3理理論”績效管理能力理根理事理人

解決做什么的問題。我們公司是否有合適的績效管理體系、流程、評估標準和IT技術支持來實現績效管理能力？如何理解“3理理論”績效管理根理事理人解決做什么的問題。107如何理解“3理理論”績效管理能力理根理人理事

解決能不能做的問題。我們員工具備何種程度的技能來實現績效管理能力？如何理解“3理理論”績效管理根理人理事解決能不能做的問108如何理解“3理理論”績效管理能力理事理根理人

解決愿不愿意的問題。我們員工具備何種程度的共同價值觀、理念認知和思維方式實現績效管理能力？如何理解“3理理論”績效管理事理根理人解決愿不愿意的問109績效是什么？績效管理管什么？管理過程中涉及的想法、聽到的說法、看得見的做法和由此產生的實物及數據結果。績效是什么？績效管理管什么？110績效——因果關系想法說法做法結果思維績效語言績效行為績效數據績效——因果關系想法說法做法結果思維績效語言績效行為111績效——時效關系想法說法做法結果針對未來代表想法影響做法針對現在針對過去績效——時效關系想法說法做法結果針對未來代表想法針對112管理思維＝管理未來√

管理數據＝管理過去√

管理行為＝管理現在√

管理思維＝管理未來管理思維＝管理未來√管理數據＝管理過去√管理行為＝管理現113工具管理的局限性

工具管理、流程管理能在一定程度上做到能力結果化，卻不一定能做到結果認同化。工具管理的局限性114管理顧問的作用

幫助組織提升系統的績效，而不僅僅是給工具。管理顧問的作用115道與術無道用術 于事無補由道生術 道術互補自己的道生自己的術道與術116企業管理金三角相互促進戰略管理的重點在正確決策績效管理的重點在有效執行職涯管理的重點在培養人才企業管理金三角相互促進戰略管理的重點在績效管理的重點在職涯管117企業戰略管理、績效管理和職涯管理的整合根據客戶需求制定企業發展戰略為滿足客戶需求進行的績效管理為滿足客戶需求提升職業化素質企業戰略管理、績效管理和職涯管理的整合根據客戶需求制為滿足客118三大管理的目的１、戰略管理的目的：

決定企業正確的發展方向和總體目標２、職涯管理的目的：

實現人力資源的最佳動態配置３、績效管理的目的：

落實戰略發展規劃，實現企業利益三大管理的目的１、戰略管理的目的：119企業管理三個關鍵內容相互促進１、沒有成功的戰略管理，企業就會失去正確的前進方向；２、績效管理如果不和企業戰略管理相結合，就失去服務對象；３、績效管理如果不和職涯管理相結合，就變成枷鎖負擔；４、組織成員職業化素質的提升，是制定和實施企業戰略規劃的保證；５、戰略規劃的實施、組織成員職業生涯的發展，都要落實到績效上。企業管理三個關鍵內容相互促進１、沒有成功的戰略管理，企業就會120績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據組織戰略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現目標而達成共識，并協助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據績效考核的結果進行正向或者負向的激勵，在內部形成一個公平的氛圍和環境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）績效管理的關鍵點121企業發展目標分解企業目標部門目標崗位目標現有能力可達到的目標提高能力可達到的目標職業生涯發展空間企業發展目標分解企業目標部門目標崗位目標現有能力提高能力職業122個人目標與企業目標的關系職業生涯目標企業發展目標部門任務目標崗位具體目標能力進步目標融入分解分解轉化實現實現實現實現個人目標與企業目標的關系職業生涯目標企業發展目標部門任務目標123績效管理的核心功能是什么？激勵功能激勵功能是績效管理系統的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統是失敗的。一個優秀的系統能夠建立員工的責任感，最大限度地發揮員工的能力和價值，提供優秀員工成長機會；評價功能年度考核通過考核工作業績、工作能力、工作態度，綜合評價該員工本年度表現，發現差距并為其制定培訓計劃與晉升發展方案。促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過期末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；績效管理的核心功能是什么？激勵功能激勵功能是績效管理系統的核124有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協調、控制。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成。績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果的過程。有關績效管理需要強調的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部125謝謝大家！實事求是地說，沒有那家企業的績效考核是一帆風順不碰到困難的；只有不斷改進才能勝利，才能達到我們預期的目標。謝謝大家！實事求是地說，沒有那家企業的績效考核是一帆風順不碰126演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！127績效管理能力提升訓練主講：杜仕敏2013年11月8日星期五績效管理能力提升訓練主講：杜仕敏2013年11月8日128用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題以操作實施的視角來設計系統方案抓住關鍵點和核心環節，而不是求全求美充分考慮環境和企業需要，而不要“刻舟求劍”實踐有效的績效管理－因地制宜、實事求是導語用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題實踐有效129績效管理績效考評==實踐問題一績績==實踐問題一130案例：

王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張《××年度銷售統計表》不斷生氣，這也難怪，全公司23個辦事處，除自己負責的A辦事處外，其他辦事處的銷售績效全面看漲，惟獨自己辦事處的銷售績效作犬牙狀，不但沒升，反而有所下降。在××公司，王君是公認的銷售狀元進入公司僅五年，除前兩年打基礎外，后幾年一直榮獲“三連冠”，可謂“攻無不克、戰無不勝”。也正因為如此，王君從一般的銷售工程師，發展到客戶經理、三級客戶經理、辦事處副主任，最后到了辦事處最高長官——辦事處主任這個寶座，王君的發展因他的銷售績效一樣，成了該公司不滅的神話。王君擔任A辦事處主任后，深感責任的重大，上任伊始，身先士卒，親率20名弟兄摸爬滾打，決心再創佳績，他把最困難的片區留給自己，經常給下屬傳授經驗，但事與愿違，一年下來，績效令自已非常失望！煩心的事還沒完。臨近年來，除了要做好銷售總沖刺外，公可年中才開始推行的“績效管理”還要做。王君嘆了一口氣，自言自語道：“天天講管理，天天談管理，市場還做不做，管理是為市場服務，不以市場為主，這管理還有什么了意義。又是規范化，又是考核，辦事處哪有精力去抓市場，公司大了，花招也多了，人力資源部的人員多了，總得找點事來做，考來考去，考得主管精疲力竭，考得員工垂頭喪氣，銷售怎么可能不下滑。不過，還得要應付，否則，公司一個大帽子扣過過來，自己吃不了還得兜著走。”案例：王君最近情緒糟糕透了，坐在辦公室，沖著墻上那張131

好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流程系統，王君給每位員工發送了一份考核表，要求他們盡快完成自評工作，同時自己根據員工一年來的總體表現，利用排隊法將所有員工進行了排序，排序是件非常傷腦筋的工作，時間過去那么久了，下屬又那么多，自己不可能一一都那么了解，誰好誰壞確實有些難以區分。不過，好在公司沒有什么特別的比例控制，特別好與特別差的，自己還是可以把握的。排完隊，員工的自評差不多也結束了，王君隨機選取6名下屬進行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。進行了5—10分鐘考核溝通，烏拉！OK！問題總算解決了，考核又是遙遠的下個年度的事情了，每個人又回到“現實工作”中去。分析：看到這樁案例，不知道你有何感想，但有一點恐怕大家都會想到：“這樣的績效考核到底有什么好處？這算不算是績效管理？”請你分析其中的錯結。好在績效管理也是輕車熟路了，通過內部電子流程系統，132績效管理的錯誤認知主管人員的負擔、例行公事強迫員工表現更好或更努力的一種制約機制只在表現不佳時才需使用每年完成一堆表格績效管理的錯誤認知主管人員的負擔、例行公事133績效管理能力提升訓練-績效管理能力提升訓練134請各位思考：您在您的企業管理實踐中，讓您感到最困惑最頭痛的企業管理問題是什么？為什么？請各位思考：135企業存在和發展所面臨的問題及一般決策人思考的順序資金問題技術問題質量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業存在和發展所面臨的問題資金問題技術問題質量問題管理問題人136企業存在和發展所面臨的問題的內在關系分析資金問題技術問題質量問題管理問題人才問題市場問題品牌問題企業存在和發展所面臨的問題的內在關系分析資金問題技術問題質量137企業管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明確企業發展目標，并協調統一員工的意志行為，以共同努力實現企業發展目標？企業管理面臨的問題：1、核心問題如何讓員工明138企業管理面臨的問題：2、激勵問題如何把企業的發展目標或管理者的目標，轉化為被管理者的目標，使之自主自覺地為實現企業組織或管理者的目標而全身心地努力工作？企業管理面臨的問題：2、激勵問題如何把企業的139企業管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實現績效考核標準量化？如何實現多項職責的綜合平衡？如何實現不同崗位績效水平的橫向比較？企業管理問題：3、績效考核問題－－三大問題如何實現績效考核標140企業管理面臨的問題：4、企業創新問題如何激發員工的技術創新和管理創新的熱忱，并推動企業獲得市場競爭優勢？企業管理面臨的問題：4、企業創新問題如何激發141企業管理面臨的問題：5、團隊建設問題如何才能使個人英雄主義和集體主義精神實現有機的統一，以實現1+1＞2的團隊整體業績水平的提升？企業管理面臨的問題：5、團隊建設問題如何才142企業管理面臨的問題：6、學習型組織建設問題如何讓企業組織作為一個有機整體，能及時有效地對周圍環境的大小變化作出迅速反應，以抓住更多的市場機遇，躲避市場危機，實現企業自身的穩定發展？企業管理面臨的問題：6、學習型組織建設問題如143企業管理面臨的問題：7、授權問題如何進行充分有效的授權，保證責權利平衡，以最大限度地發揮內部員工的積極性和創造性，并變這種積極性和創造性為企業現實的發展？企業管理面臨的問題：7、授權問題如何進行充分144企業管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時有效地把握員工的意志想法，并實現對企業、員工意志利益的雙重認同，以實現共贏基礎上的共同發展？企業管理面臨的問題：8、溝通問題如何及時有145企業管理面臨的問題：9、管理規范問題如何建立一套系統完整、內容協調的企業管理制度，以協調統一企業上下左右的意志行為，使之像一個統一的有機體一樣行動？企業管理面臨的問題：9、管理規范問題如何建立146企業管理面臨的問題：10、人際關系融合問題如何消除企業上至董事長，下至最底層的普通員工彼此相互之間的矛盾，使之休戚相關，榮辱以共，以消除組織內耗？企業管理面臨的問題：10、人際關系融合問題如147激勵機制企業組織目標體系業務流程企業文化企業業績（銷售收入、市場份額、投資收益）員工業績員工業績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經營剩余分享系數崗位競爭乘數資源乘數財務機制選聘機制績效考核必須解答的問題：企業業績是從哪里來的？激勵企業目標業務企業員工員工業員工員工努崗位經營剩余崗位競資148績效考核必須解答的問題：績效考核的關鍵環節是什么?溝通，再溝通。績效考核必須解答的問題：績效考核的關鍵環節是什么?溝通，再溝149開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——150開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？開始工作之后的原因有：他們認為——151問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工采取預期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事問題反饋行為標準后果技巧阻礙152管理應該是先理后管績效管理—理人管事

人是不可以被管住的，你很難弄清它真正的想法。但你可以告訴他，工作到達什么標準給予的會是什么樣的回報，有哪方面的提升，雙方通過調整員工的心態，厘清員工的思路和需求，才能實現真正的效果，從上往下壓，反而會造成反面作用。例如：銷售任務制訂一定要強加和激勵：首先問你個人的需求是什么？如何達成？管理應該是先理后管153績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結果，重在形式而不是內容。最終提高員工的自我管理意識，從監督性管理轉變到員工的自我管理、自愿管理。監督管理規模小的時候可以，但規模大的時候你是沒有什么辦法的，信息的真實性等。每一個級別的職位做什么，年初都要有所規劃。績效管理重在管理，而不是評估。重在過程而不是結果，重在形式而154將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，實際的報告系統格式就變得沒那么重要了！和員工一起澄清工作的期望創造信任、協力合作的氣氛將員工視為工作伙伴將討論的焦點鎖定在改善每個人的績效績效管理的正確見解終極目標：協助員工學習對自己的工作做自我評估將績效管理視為一種溝通和建立關系的方式，和員工一起澄清工作的155高爾文的文化，摩托羅拉員工對話系統，親自設計的六個題目，每個季度員工要回答一次。1）你是不是有一份實際的有意義的工作來保證你在摩托羅拉的成功？（你的目標是否明確，你是不是把自己放在了合適的位置上，你的主管是否合適的使用了你？只有yes\no)2）你是否掌握了使你成功的知識和正確的行為方式？3）你的培訓計劃是否得到了有效的安排，并且按計劃正在有效的實施以提高你的工作技巧？4）你是否有個人職業發展計劃，而且該計劃正在有效的實施當中。5）過去的每三十天，你的主管是否對你的業績表現進行了正向或副項的反饋，而幫助你提高業績，獲得成功？6）你的個人發展經歷、愛好、性別、宗教等是否得到公正對待，而不至于得到你的成功。高爾文的文化，摩托羅拉156自我管理“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂一般自然；如果員工對某些工作做出承諾，他們會進行自我指導和自我控制，以完成任務；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。“自我管理”式顯著特征是：通過制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責；上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作；很少進行過程控制考核，大都注重最終結果；崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績效考核結果還決定著與員工崗位升遷或降職。“自我管理”式績效管理激勵效應較強，能充分調動人的主動積極性，能激發有關人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會發生嚴重的問題和后果，不能保證個人目標和組織目標的實現。“自我管理”式績效管理有如下特點：第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會發展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過自我管理來實現個人目標有時是不現實的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴格管理將不能達成其個人目標；第二，“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環節，對目標達成情況不能及時監控，不能及時發現隱患和危險，等發現問題時可能已經太遲，沒有挽回余地了，因此可能會給組織帶來較大損失；第三，績效輔導實施環節工作比較薄弱，上級領導往往不能及時對被考核者進行績效輔導，也不能及時給與下屬資源上的支持，因此績效管理提升空間有限；第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問題，被考核者績效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發展目標的實現。自我管理“自我管理”式是世界一流企業推崇的管理方式，這種管理157績效管理是什么？是有關員工和其直屬上司間，彼此合作進行持續性績效溝通的一種過程。與員工就以下事項建立明確的期望與了解：

員工應進行的基本工作性質員工的工作對組織的目標有何貢獻具體說明什么是“工作表現良好”員工和上司要如何密切合作，以維護、提升既有的員工績效如何評價工作績效發覺并排除績效障礙績效管理是什么？是有關員工和其直屬上司間，彼此合作進行158績效管理與績效考評的主要區別績效管理與績效考評的主要區別159績效管理==績效考評？績效管理==績效考評？160績效管理與績效評估的區別績效管理與績效評估的區別161績效管理的應用現狀

許多經理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會產生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統遠比建立有效的績效管理系統容易得多績效管理的應用現狀

許多經理并不喜歡績效管理，162怕考核難考核煩考核員工管理者大家怕考核難考核煩考核員工管理者大家163人們為什么不喜歡績效評估？被評估者的焦慮：由于蒙在鼓里而帶來的擔心對可能帶來的批評或懲罰感到焦慮害怕自己的弱點被暴露出來評估者的焦慮：認為這件事情沒有意義擔心因此與員工發生的沖突人們為什么不喜歡績效評估？被評估者的焦慮：164為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰略組織的目標部門的目標每個職位的職責個人的績效團隊的績效組織的績效為什么我們需要績效管理？組織為什么需要？組織的使命組織的戰略165為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？便于把組織目標傳遞給員工能夠向員工說明期望值和衡量標準便于對團隊狀況作出及時的反映和調整為什么我們需要績效管理？管理者為什么需要？166為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？員工有更高層次的需要員工希望得到公正、公開地評估員工希望了解自己的優劣，提升競爭力為什么我們需要績效管理？員工為什么需要？167績效考評只懲不獎實踐問題二績只實踐問題二168考核問題指標復雜無主次?考核與戰略?僅僅是技術?考核是HR的事?企業/部門/個人的差異?短期與長期?考核為了獎勵?員工不參與?令人困惑的績效考核問題

考核指標復雜?考核?僅僅?考核是?企業/部?短期169崗位分析薪酬福利績效考核怎么做？做什么？誰來做？做得如何價值鏈激勵性再循環價值創造價值評估價值分配考核在人力資源價值鏈中的位置崗位薪酬績效怎么做？做什么？誰來做？做得價值鏈170美國有一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿意做的工作第一項是解雇員工；第二項就是正式評定員工的工作業績。績效考核是現代企業進行人力資源開發的關鍵點！

——科龍集團人力資源總監美國有一家研究所進行的一項調查表明：管理人員最不愿171考核的目的:保證客觀評價員工績效，激勵和幫助員工改善績效，從而提升公司整體業績

基于未來，持續改進。考核的目的不僅僅在于根據結果獎優罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續地改進未來的工作建立良好的價值評價體系，努力實現科學地評估價值，合理地分配價值，從而驅動員工積極創造價值，形成良性循環通過客觀評價員工的工作績效、態度和能力，幫助員工提高自身工作水平和能力，從而有效提升公司整體績效，實現公司的發展戰略與人力資源戰略通過績效考核促進上下級溝通和各部門間的相互協作，增進團隊合作精神考核的目的:保證客觀評價員工績效，激勵和幫助員工改善績效，從172考核的原則以提高員工績效為導向原則：考核不是為了扣錢定量與定性考核相結合原則：考核也要服從經濟性原則公平、公正、公開原則：程序公開、標準公開、公正，操作公正，結果公平多角度考核原則：綜合科學地考評針對性和實用性原則：在公司不同的發展階段，考核的著重點不同考核的原則以提高員工績效為導向原則：考核不是為了扣錢定量與定173考核總體維度績效態度能力從工作結果角度評價工作完成情況從工作過程中展現的能力角度評價管理績效周邊績效協作性責任心積極性能力專業知識技能工作勤惰對待工作的態度針對公司的現實需要，具體的考核維度有所側重；針對不同層次的員工，考核維度也有所不同。考核維度任務績效考核方法考核總體維度績效態度能力從工作結果角度評價工作完成情況從工作174傳統績效考核現代績效考核傳統績效考核現代績效考核175為什么要進行績效考核1、傳統績效考核的目的通過考核確認工作執行人員的績效達成水平而決定獎懲、分配獎金、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策。通過考核極其對考核結果的合理運用（獎懲和待遇調整），達到激勵員工努力工作。但是：在理論與實踐上都存在一些問題為什么要進行績效考核1、傳統績效考核的目的176過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來的消極影響表現在：A、員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕；B、過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任；過分地把員工績效改善和能力的不斷提高依賴于獎懲制度，因此帶來177C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和督導；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突；E、這種只問結果不問過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工；C、單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對各種過程的控制和178F、當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人；G、在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任；H、產生對業績優秀者的抵制情緒，使得成績優秀者成為被攻擊的對象等。F、當員工發現無法達到工作標準的時候，自暴自棄，放棄努力，或1792、現代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段；B、考核的目的不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；為什么要進行績效考核2、現代績效考核的目的A、考核的目的不僅僅是為了獎懲，獎懲只180C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性；因此考核要：*確認員工以往的工作為什么是有效的或無效的；*確認應如何對以往的各種方法加以改善以提高績效；C、考核的根本目的是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效181*確認員工工作執行的能力和行為存在哪些不足以便改善；*確認如何改善員工的能力和行為；*確認管理者和管理方法的有效性；*確認和選擇更為有效的管理方式和方法；*確認員工工作執行的能力和行為存在哪些不足以便改善；182D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：*考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效；*認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己工作態度。D、考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因為：183企業進行績效考評的目的確認員工的工作成績改進工作方式獎優罰劣提高工作效率和經營效益。企業進行績效考評的目的