選自哈佛《商業(yè)評(píng)論》2003（12）慧眼識(shí)別金點(diǎn)子作者：W.ChanKim勒尼·莫博涅要看出哪些創(chuàng)意有商業(yè)潛力確實(shí)不容易，因?yàn)閯?chuàng)新總是充滿著不確定性。本文作者介紹了3種有效工具，幫助經(jīng)理人評(píng)估創(chuàng)意的商業(yè)價(jià)值。1998年，摩托羅拉（Motorola）隆重推出了被認(rèn)為將改變整個(gè)移動(dòng)電話行業(yè)的新產(chǎn)品銥星手機(jī)（Iridium）。該公司宣稱，銥星手機(jī)將是世界上第一部能在全球任何國家和地區(qū)的任何角落提供不中斷無線通訊的移動(dòng)電話。然而，這個(gè)新產(chǎn)品最終一敗涂地。摩托羅拉在迫不及待地采用新技術(shù)的時(shí)候，忽視了該產(chǎn)品的許多缺點(diǎn)：機(jī)身很重，需要一大堆附屬配置，不能在汽車、建筑物里使用，而這些場所恰恰是穿梭于世界各地、公務(wù)繁忙的高級(jí)經(jīng)理人最需要用電話的地方。并且，每個(gè)銥星手機(jī)價(jià)格高達(dá)3,000美元，人們沒有任何理由放棄他們的150美元的蜂窩電話（cellphone）。這個(gè)例子說明，即使是最受尊敬的企業(yè)也可能在產(chǎn)品創(chuàng)新方面犯大錯(cuò)誤。有時(shí)，它們過早地把新技術(shù)推向市場，或者定價(jià)不當(dāng)，有時(shí)對(duì)于其他公司用來置它們于死地的革新思想不加理會(huì)。例如，CNN（美國有線電視新聞網(wǎng)）的競爭對(duì)手們最初對(duì)專門播出新聞的CNN不屑一顧，把它的新聞戲稱為“雞湯面新聞”（ChickenNoodleNews），事實(shí)證明他們錯(cuò)了。企業(yè)并非不知道創(chuàng)新會(huì)帶來什么樣的挑戰(zhàn)。一種新產(chǎn)品必須能夠?yàn)榭蛻籼峁┆?dú)特的效用，具有誘人的價(jià)格，而企業(yè)必須能夠從中獲得豐厚的回報(bào)。但是，創(chuàng)新涉及的不確定性非常巨大，就連最富有遠(yuǎn)見卓識(shí)的管理者在評(píng)估新的商業(yè)創(chuàng)意的可行性和潛力時(shí)也會(huì)感到力不從心，頭痛不已。在本文中，我們將介紹一套有助于減少創(chuàng)新不確定性的系統(tǒng)方法。為了弄清一個(gè)新創(chuàng)意如何才能獲得商業(yè)成功，我們建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，記錄了100多家多次成功創(chuàng)新的企業(yè)。同時(shí)，我們還收集了產(chǎn)品和服務(wù)被創(chuàng)新者打敗的那些企業(yè)的數(shù)據(jù)資料。（關(guān)于我們調(diào)研方法的詳細(xì)介紹，參見副欄“我們關(guān)于創(chuàng)新的研究”）根據(jù)這些信息，我們?cè)O(shè)計(jì)了3個(gè)分析工具，用來幫助管理者鑒別哪些商業(yè)創(chuàng)意能夠成功。第一個(gè)工具是“購買者效用圖”（thebuyerutilitymap），它可以顯示客戶將被新創(chuàng)意吸引的可能性；第二個(gè)工具是“大眾價(jià)格走廊”（thepricecorridorofthemass），它可以確定什么價(jià)格能夠獲得最大數(shù)量的客戶；第三個(gè)工具是“商業(yè)模式指南”（thebusinessmodelguide），它提供了一個(gè)基本框架，幫助企業(yè)判斷它們能否以及如何以目標(biāo)價(jià)格推出創(chuàng)新產(chǎn)品并獲得利潤。不過，僅僅采用上述工具還不夠。不過，僅僅采用上述工具許多創(chuàng)新都需要克服采用障礙（adoptionhurdle），即企業(yè)內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者對(duì)新創(chuàng)意的抵制。雖然采用障礙在規(guī)劃過程中經(jīng)常被忽視，但是一個(gè)創(chuàng)意即便再好，它的商業(yè)可行性也可能受到采用障礙的左右。因此，在文章的最后我們將討論管理者應(yīng)如何防止采用障礙的產(chǎn)生。現(xiàn)在，讓我們首先討論效用問題。創(chuàng)造獨(dú)特的效用摩托羅拉負(fù)責(zé)銥星手機(jī)的管理者掉進(jìn)了一個(gè)常見的陷阱：他們沉醉于華而不實(shí)的新技術(shù)。而實(shí)際上，成功的創(chuàng)新者強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品的效用，也就是說，他們要確定新的產(chǎn)品或服務(wù)將在哪些方面、以什么方式改變消費(fèi)者的生活。這種視角上的不同十分重要，因?yàn)樗馕吨a(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)上的可行性沒有太大關(guān)系，而與產(chǎn)品對(duì)客戶的效用有著更密切的關(guān)系。購買者效用圖能夠幫助管理者從正確的角度進(jìn)行思考。它概括了企業(yè)能夠用來向顧客提供效用的6個(gè)杠桿，以及顧客能夠從產(chǎn)品和服務(wù)上獲得的6個(gè)體驗(yàn)階段。管理者掌握好這個(gè)效用圖，就可以確定一個(gè)產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)能夠提供的所有效用。下面，讓我們?cè)敿?xì)討論效用圖的各個(gè)方面。（參見副欄“購買者效用圖”）購買者體驗(yàn)周期的6個(gè)階段一位顧客的消費(fèi)體驗(yàn)周期通常可分解成6個(gè)不同的階段，基本遵循從購買到丟棄這個(gè)順序，而每個(gè)階段又包括各種各樣的具體體驗(yàn)。比如，購買階段既包括瀏覽亞馬遜網(wǎng)站（A）的體驗(yàn)，也包括推著購物車在沃爾瑪（Wal-Mart）的貨架間行走的體驗(yàn)。（副欄“剖析購買者體驗(yàn)周期”提供了一系列問題，能夠幫助管理者判斷購買者在每一階段的體驗(yàn)質(zhì)量的高低）6個(gè)效用杠桿我們把影響購買者消費(fèi)體驗(yàn)各個(gè)階段的因素稱之為效用杠桿，即企業(yè)為顧客提供效用的方式。大多數(shù)杠桿都是顯而易見的。簡單、趣味和形象、環(huán)保這3種效用杠桿無須多做解釋；產(chǎn)品可以降低顧客的財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)或物質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)，這種杠桿也用不著解釋；產(chǎn)品或服務(wù)還可因?yàn)槿菀撰@得或者容易使用而為顧客提供了便利；最常用但也許是最不明顯的杠桿，是顧客的生產(chǎn)率。一項(xiàng)創(chuàng)新可以幫助顧客更快、更好或者以不同的方式完成工作，從而提高他們的生產(chǎn)率。比如，金融信息公司彭博資訊（Bloomberg）提供的在線分析工具能夠快速分析和比較它提供的原始數(shù)據(jù)，從而提高了交易員的效率。從購買者效用圖中可以看出，體驗(yàn)階段和效用杠桿結(jié)合起來，可組合成36個(gè)空間。通過確定新產(chǎn)品在圖中的位置，管理者就能清楚地看到新創(chuàng)意的效用與現(xiàn)有產(chǎn)品的效用有何不同。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，管理者們常常專注于在購買者體驗(yàn)周期的同一階段更多地提供同一效用。這一做法在新興產(chǎn)業(yè)里或許能夠奏效，因?yàn)樵谛屡d產(chǎn)業(yè)中一家公司有很大空間改進(jìn)現(xiàn)有效用；但在大多數(shù)現(xiàn)有行業(yè)中，這一做法不會(huì)產(chǎn)生能夠塑造市場的創(chuàng)新。下面就讓我們一起研究成功的創(chuàng)新者是如何開辟效用圖上新的市場空間的。在同一階段使用新的效用杠桿。許多成功的創(chuàng)新者是在消費(fèi)者熟悉的體驗(yàn)階段上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的。一個(gè)很好的例子是，星巴克（Starbucks）對(duì)美國辦公室職員的工間喝咖啡休息（coffeebreak）進(jìn)行了一次革命。以往人們都在熟食店或快餐連鎖店購買咖啡，這些店通過快捷地為顧客提供便宜的咖啡而開展競爭。用效用圖來分析，這些公司都專注于在購買階段中提高消費(fèi)者的生產(chǎn)率。然而，星巴克完全進(jìn)入了一個(gè)新的空間。該公司通過開設(shè)時(shí)尚的咖啡館，并提供各式各樣富有異國情調(diào)的咖啡，從而給咖啡購買體驗(yàn)注入了趣味，并打上了自己獨(dú)特的烙印。結(jié)果，美國的中產(chǎn)階級(jí)變成了咖啡一族，咖啡館也成了美國的一大特色。在一個(gè)新的階段使用同一效用杠桿。公司也可以通過把一種熟悉的效用延伸到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)的其他階段來進(jìn)行創(chuàng)新。邁克爾·戴爾（MichaelDell）正是用這種方法改變了電腦制造業(yè)。過去,電腦制造商的競爭手段通常是提供速度更快、功能和軟件更多的電腦。用效用圖來分析，他們是在機(jī)器的使用方面提高了顧客的生產(chǎn)率。戴爾把這一效用延伸到了送貨體驗(yàn)階段，公司繞過了經(jīng)銷商，以比其他電腦制造商都快的速度直接向顧客提供度身定制的電腦。在一個(gè)新的階段使用新的效用杠桿。在一些行業(yè)，最成功的創(chuàng)新是做全新的嘗試。這類創(chuàng)新的一個(gè)好例子是Alto——?dú)W洲電子巨頭飛利浦公司（Philips）生產(chǎn)的一種可隨便丟棄的日光燈。大多數(shù)燈泡制造商爭相給顧客提供更高的使用效率。他們沒有注意這樣一個(gè)事實(shí)——由于他們的日光燈含有有毒的水銀成份，需要被運(yùn)送到特殊的垃圾場進(jìn)行處理。飛利浦發(fā)明了一種合乎環(huán)保要求的Alto日光燈，進(jìn)入并控制了一個(gè)基本上被競爭對(duì)手忽視的效用空間。僅僅在推出后的第一年，Alto就搶占了超過25%的美國傳統(tǒng)日光燈市場，并獲得了巨大的利潤。購買者效用圖除了能夠區(qū)分哪些點(diǎn)子是真正的創(chuàng)新以及哪些本質(zhì)上是現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)，還能夠告訴經(jīng)理們有多少種尚未發(fā)掘的創(chuàng)新可能性。實(shí)際上，即使是最具有創(chuàng)造力的創(chuàng)新者，最終也只能占據(jù)36個(gè)效用空間中為數(shù)不多的幾個(gè)。（關(guān)于一家創(chuàng)新企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)意在效用圖上是什么樣子，參見副欄“嘉信理財(cái)是如何創(chuàng)造獨(dú)特效用的”）想一下你所在的行業(yè)，你的公司涉及了多少個(gè)效用空間呢？制定戰(zhàn)略性價(jià)格僅僅提供獨(dú)特的效用并不能使一項(xiàng)創(chuàng)新獲得成功，你還必須制定合適的價(jià)格。這在從前并不是一件迫在眉睫的問題。在新品上市的時(shí)候，公司可以針對(duì)追求新鮮事物、對(duì)價(jià)格不敏感的客戶群推出市場測(cè)試價(jià)格，然后再逐漸降低價(jià)格，吸引主要購買者。但是在新經(jīng)濟(jì)中，管理者必須從一開始就知道什么樣的價(jià)格將會(huì)吸引大量消費(fèi)者。為什么迅速實(shí)現(xiàn)很大銷售量至關(guān)重要呢？原因有二。第一，企業(yè)正在發(fā)現(xiàn)，在越來越多的行業(yè)中，銷售量能夠比以往帶來更多的回報(bào)，這是因?yàn)榻裉祀S著產(chǎn)品的知識(shí)含量增加，產(chǎn)品開發(fā)成本要比生產(chǎn)成本高得多。因此，一旦企業(yè)收回開發(fā)成本，隨后的銷售收入就可直接成為利潤。第二，一些企業(yè)除了盡早占領(lǐng)大眾市場之外別無選擇。例如，一種產(chǎn)品對(duì)于客戶的價(jià)值，或者一項(xiàng)如eBay的在線拍賣這樣的服務(wù)對(duì)于客戶的價(jià)值，與使用這種產(chǎn)品或服務(wù)的總?cè)藬?shù)有著緊密的關(guān)系。而且，如果消費(fèi)者認(rèn)為使用這種產(chǎn)品或服務(wù)的顧客寥寥無幾的話，他們也不會(huì)掏錢購買。這種現(xiàn)象使得許多產(chǎn)品和服務(wù)處于一種兩極分化的狀態(tài)：要么銷量驚人，要么無人問津。你為某一產(chǎn)品選定的價(jià)格不但要能夠吸引大量的顧客，而且還要留住他們。我們稱之為戰(zhàn)略定價(jià)。許多創(chuàng)新極其容易被別人模仿。比如，星巴克和家居貨棧（HomeDepot）的經(jīng)營理念是不受專利保護(hù)的。你要維持客戶的忠誠度，就必須說服他們，在模仿者那里他們不會(huì)得到更多價(jià)值。一家企業(yè)需要從第一天開始就贏得良好聲譽(yù)，因?yàn)樵诮裉爝@個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)中，品牌的建立很大程度上有賴于良好口碑的快速傳播。因此，企業(yè)必須從一開始就向消費(fèi)者提供讓他們無法拒絕的產(chǎn)品。我們的下一個(gè)工具——大眾價(jià)格走廊，將可以幫助管理者為這種不能拒絕的產(chǎn)品找到合適的價(jià)格。順便說一句，這種價(jià)格未必是最低價(jià)格。這個(gè)工具包括兩個(gè)獨(dú)立而又相關(guān)的步驟。（參見副欄“大眾價(jià)格走廊”）第一步：確定大眾價(jià)格走廊。在制定價(jià)格的時(shí)候，大多數(shù)公司首先會(huì)參考在形式上最接近他們創(chuàng)意的產(chǎn)品和服務(wù)，也就是同一行業(yè)內(nèi)的其他產(chǎn)品。當(dāng)然，這種做法仍有必要，但是，塑造市場的創(chuàng)新產(chǎn)品之所以獲得成功，往往是因?yàn)殚_發(fā)了新的客戶群，而不僅僅是擴(kuò)大了現(xiàn)有客戶群的份額。因此，制定戰(zhàn)略價(jià)格的主要挑戰(zhàn)是了解人們的價(jià)格敏感度，因?yàn)槿藗冇脕砼c創(chuàng)新產(chǎn)品做比較的是來自傳統(tǒng)競爭對(duì)手群體之外的公司提供的看上去很不相同的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)一些公司來說，確定一種產(chǎn)品的潛在客戶易如反掌。比如，西南航空公司（SouthwestAirlines）在為短程航線定價(jià)時(shí)，除了考慮其他航空公司的顧客之外，只需考慮乘坐長途汽車、火車和自己開車的人就行了。然而，對(duì)另外一些公司來說，也許會(huì)費(fèi)點(diǎn)力氣。讓高級(jí)經(jīng)理人的視線超越自己行業(yè)界線的一個(gè)好方法是，讓他們列出兩類產(chǎn)品和服務(wù)：第一類是形式不同，但功能相同；第二類是形式和功能都不同，但主要目的相同。形式不同，功能相同。許多成功的創(chuàng)新產(chǎn)品之所以吸引其他行業(yè)的顧客，是因?yàn)樗麄冊(cè)仁褂玫漠a(chǎn)品雖然與創(chuàng)新產(chǎn)品功能或核心效用相同，但兩者的物理形式大不相同。比如，對(duì)大多數(shù)使用Intuit公司的財(cái)務(wù)軟件包Quicken的消費(fèi)者來說，購買它并不是因?yàn)樗且粋€(gè)軟件產(chǎn)品，而是因?yàn)樗軒椭砬鍌€(gè)人財(cái)務(wù)。如果不使用Quicken，人們就需要使用紙和筆——一種單調(diào)乏味、容易出錯(cuò)的方法，或者支付昂貴的服務(wù)費(fèi)，請(qǐng)一個(gè)注冊(cè)會(huì)計(jì)師（CPA）為自己服務(wù)。Quicken、紙和筆、會(huì)計(jì)師雖然形式各異，但提供了相同的功能或者核心效用，也就是說，它們都能幫助人們整理和了解自己的財(cái)務(wù)。形式和功能不同，目的相同。有的創(chuàng)新產(chǎn)品吸引了來自更遠(yuǎn)行業(yè)的顧客。比如，歐洲的連鎖電影院Kinepolis就分流了喜歡過夜生活的顧客，搶走了許多行業(yè)的生意。在布魯塞爾（Brussels），它開設(shè)的第一家電影院Megaplex就使電影觀眾增加了40%，其中一部分觀眾來自與電影院的形式、功能都不相同的行業(yè)。比如，酒吧和餐館在形式上與電影院毫不相似，在功能上也截然不同；酒吧和餐館提供的是交談的愉悅和美食的享受，而電影院提供的則是視覺的娛樂體驗(yàn)。雖然它們?cè)谛问健⒐δ苌嫌兴煌藗內(nèi)ゾ瓢伞⒉宛^或電影院的目的卻是相同的——外出享受一個(gè)愉快的夜晚。列出替代產(chǎn)品和服務(wù)的做法可讓管理者了解他們從其他行業(yè)以及直接競爭對(duì)手那里能贏得多少客戶。然后，管理者們應(yīng)該在圖表上繪出這些替代品的價(jià)格和市場容量（參見副欄“大眾價(jià)格走廊”）。這種簡單明了的方法可幫助識(shí)別最大的潛在客戶群在哪里，以及他們對(duì)目前使用的產(chǎn)品和服務(wù)愿意支付什么樣的價(jià)格。能夠抓住最大客戶群的價(jià)格幅度就是我們所說的大眾價(jià)格走廊。在某些情況下，價(jià)格的幅度拉得很大。比如，在西南航空公司的最大潛在客戶群中，有的平均花400美元買一張短程航線的經(jīng)濟(jì)艙機(jī)票（短程是指在400英里之內(nèi)的距離），有的驅(qū)車行駛同樣的距離只要花大約60美元的費(fèi)用。第二步：在價(jià)格走廊內(nèi)確定一個(gè)價(jià)格水平。這個(gè)工具的第二步是幫助管理者決定在價(jià)格走廊內(nèi)制定一個(gè)多高的價(jià)格，自己能承受得了而又不會(huì)招致競爭對(duì)手生產(chǎn)模仿性產(chǎn)品。產(chǎn)品價(jià)格的高低取決于專利、版權(quán)的法定保護(hù)程度和公司擁有的某些專有資產(chǎn)，如昂貴的廠房、很大的品牌知名度。顯而易見，沒有這些保護(hù)的企業(yè)必須制定出一個(gè)相對(duì)的低價(jià)。再回到西南航空公司的例子，因?yàn)槠浞?wù)沒有專利保護(hù)，也不需要什么專有資產(chǎn)，所以它的票價(jià)就只能處于價(jià)格走廊內(nèi)的較低水平，也就是與乘車成本相仿的價(jià)格。不過，有的產(chǎn)品因?yàn)橛凶銐虻谋Ｗo(hù)而定出了高價(jià)。例如，憑借強(qiáng)有力的專利保護(hù)和出色的服務(wù)能力，戴森真空吸塵器公司（DysonVacuumCleaners）生產(chǎn)的無袋真空吸塵器從1995年面世以來價(jià)格就一直能夠居高不下。然而，能像戴森這樣完全不受競爭對(duì)手威脅的公司屈指可數(shù)。所以沒有明確的專利保護(hù)和資產(chǎn)保護(hù)的公司，應(yīng)該考慮把價(jià)格定在價(jià)格走廊的中間水平。建立贏利的商業(yè)模式對(duì)創(chuàng)新來說，效用和價(jià)格并不代表一切。包括網(wǎng)絡(luò)公司在內(nèi)的任何一家公司最終都必須贏利。所以，成功的創(chuàng)新企業(yè)從一開始就有簡潔而能夠贏利的商業(yè)模式。一個(gè)好的商業(yè)模式本身就是防止競爭對(duì)手模仿的有力武器。例如，CNN能以電視網(wǎng)絡(luò)新聞1/5的小時(shí)成本進(jìn)行24小時(shí)的新聞報(bào)道，這一商業(yè)模式在15年內(nèi)阻止了競爭對(duì)手進(jìn)行模仿。要找到這種商業(yè)模式并沒有任何神奇的工具，不過，我們創(chuàng)造出一套思考商業(yè)模式的系統(tǒng)方法，能夠幫助管理者避開某些陷阱。這就是我們的第三個(gè)工具——商業(yè)模式指南。它包括精心設(shè)計(jì)的一系列問題，用來開拓管理者考慮生產(chǎn)和分銷方法、企業(yè)的能力以及產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)等問題的思路。（參見副欄“商業(yè)模式指南”）目標(biāo)成本是多少？根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，許多企業(yè)在控制新產(chǎn)品的成本時(shí)苦不堪言。為了補(bǔ)償，他們只能給產(chǎn)品定出一個(gè)高價(jià)，而這一高價(jià)在戰(zhàn)略上是不明智的。然而，成功的創(chuàng)新者從不讓成本來支配價(jià)格，而是根據(jù)市場驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略價(jià)格設(shè)定目標(biāo)成本，不允許成本超支，迫使企業(yè)考慮有關(guān)降低原材料、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本的幾乎每一種可能性。事實(shí)上，這種方法往往會(huì)取得令人驚喜的成果。瑞士手表制造商斯沃琪公司（Swatch）就是一個(gè)很好的例證。一開始，創(chuàng)始人尼古拉·海克（NicholasHayek）將手表的目標(biāo)價(jià)格設(shè)定為40美元，并規(guī)定公司要設(shè)計(jì)出在這個(gè)價(jià)格水平上能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)利潤的手表。由于瑞士的勞動(dòng)力成本很高，Swatch只能對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)方法采取重大變革方可實(shí)現(xiàn)海克的目標(biāo)。比如，Swatch舍棄了傳統(tǒng)的金屬和皮革材料而改用塑料；工程師大大精簡了手表內(nèi)部裝置的設(shè)計(jì)，把零件數(shù)量從150件減少到51件。最后，工程師還開發(fā)了全新的、成本更低的組裝技術(shù)，例如表殼改用超聲波熔接技術(shù)密封，而不再使用螺絲。設(shè)計(jì)和制造兩方面的改革綜合起來，使直接勞動(dòng)成本占總成本的比例從30%降低到10%以下。最后，Swatch的總生產(chǎn)成本幾乎比香港競爭者的成本低30%。成本上的這些創(chuàng)新使這家瑞士公司能夠參與大眾手表市場的競爭并贏利，而這一市場原先一直被擁有廉價(jià)勞動(dòng)力的亞洲廠商所控制。我們能與誰合作？在新產(chǎn)品推向市場的時(shí)候，很多創(chuàng)新者錯(cuò)誤地試圖自己完成所有生產(chǎn)和分銷的活動(dòng)。很多時(shí)候，那是因?yàn)樗麄儼研庐a(chǎn)品當(dāng)成企業(yè)開發(fā)新能力的一個(gè)平臺(tái)。然而，除非新產(chǎn)品受到很好的保護(hù)，不會(huì)被模仿，否則這種做法可能成為災(zāi)難的根源。時(shí)間總是對(duì)模仿者有利，而對(duì)創(chuàng)新者不利。我們看一下百代唱片集團(tuán)（EMI）的例子。該公司開發(fā)了醫(yī)學(xué)儀器CAT掃描儀，這一創(chuàng)新使發(fā)明者戈弗雷·豪恩斯弗爾德（GodfreyHoundsfield）贏得了諾貝爾獎(jiǎng)。當(dāng)時(shí)美國市場對(duì)先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備的需求最大，但要求也最為苛刻。雖然百代沒有醫(yī)療行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在美國市場沒有品牌知名度，但還是試圖在美國建立自己的分銷渠道。CAT掃描儀雖然是醫(yī)學(xué)上的一大突破，但是極易被競爭者模仿，因?yàn)樗幕炯夹g(shù)都已成熟。不到3年時(shí)間，通用電氣（GE）、西門子（Siemens）等電器巨頭生產(chǎn)的一大批CAT掃描儀就開始搶占美國市場的份額，而百代卻在節(jié)節(jié)敗退。就在洪茲菲爾德被授予諾貝爾獎(jiǎng)的同一年，百代不得不把掃描儀業(yè)務(wù)賣給了索恩電子有限公司（ThornElectric）。明智的創(chuàng)新者越來越多地通過合作和收購來彌補(bǔ)自身能力的不足，從而避免公司的有機(jī)增長（organicgrowth）。這樣能夠讓他們更專業(yè)、更快速地發(fā)展。SAP公司運(yùn)用這個(gè)方法，已經(jīng)快速成長為企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）軟件的全球領(lǐng)導(dǎo)者。早在1972年剛成立的時(shí)候，它在技術(shù)和分銷方面的能力都很欠缺，但它采取了收購而不是通過內(nèi)部培養(yǎng)來獲得這些能力。比如，SAP與甲骨文公司（Oracle）的合作伙伴關(guān)系，使它能在拳頭產(chǎn)品R/2和R/3的核心部分使用甲骨文的中央數(shù)據(jù)庫軟件。SAP還尋找合作伙伴來幫助安裝和使用它的產(chǎn)品，安達(dá)信（ArthurAndersen）、凱捷（CapGemini）等咨詢公司都是它的合作伙伴，它們與SAP的目標(biāo)客戶群保持著良好、廣泛的關(guān)系。此外，SAP收購了德國的iXOS軟件公司，迅速獲得了UNIX的專業(yè)技術(shù)。SAP公司主動(dòng)尋求外部力量彌補(bǔ)自己缺乏的能力，是它得以在商業(yè)應(yīng)用軟件領(lǐng)域仍然保持世界領(lǐng)導(dǎo)者地位的原因之一。而且，它未來的成功也將依賴于它這種向外部拓展的能力。我們應(yīng)該使用什么價(jià)格模型？有時(shí)候，似乎再怎么設(shè)計(jì)商業(yè)模式或者再多的伙伴關(guān)系也無法讓企業(yè)推出符合戰(zhàn)略價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。在這種情況下，管理者很可能已經(jīng)掉進(jìn)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的某種定價(jià)方式過于自信的陷阱。例如，當(dāng)電影錄像帶剛面世時(shí)，定價(jià)80美元左右，結(jié)果沒什么人愿意付這么高的價(jià)錢，因?yàn)橥瑯拥匿浵袢藗冏疃嗫磧扇味选３晒Φ膭?chuàng)新者從不認(rèn)為一種產(chǎn)品只有一種定價(jià)方式。例如，百視達(dá)（BlockbusterVideo）通過將定價(jià)模式從出售改為出租解決了所在行業(yè)的成本－價(jià)格問題。由于租一次錄像帶僅需幾美元，于是家庭錄像市場蓬勃發(fā)展了起來，而百視達(dá)也從中嘗到了甜頭。比起直接出售定價(jià)80美元的錄像帶，該公司靠重復(fù)出租同一錄像帶賺取的利潤要更為可觀。除了百視達(dá)的租賃模式之外，創(chuàng)新者還使用其他好幾種定價(jià)模式，使大眾市場能夠消費(fèi)得起價(jià)格不菲的產(chǎn)品。一種模式是分時(shí)共享（time-share）。新澤西州（NewJersey）的ExecutiveJet公司就運(yùn)用這種模式使許多企業(yè)客戶能夠使用噴氣式飛機(jī)。顧客不需要購買飛機(jī)，只需購買一定時(shí)間的飛機(jī)使用權(quán)就行了。另一種模式是切片共享（slice-share）。比如，共同基金經(jīng)理把以往由私人銀行（privatebank）專門提供給富人的高質(zhì)量投資組合服務(wù)向小投資者們開放，不過他們出售的只是投資組合的一部分而不是全部。有的企業(yè)甚至完全丟棄價(jià)格這個(gè)概念，它們向客戶提供產(chǎn)品，以獲得客戶公司的一定股權(quán)收益。比如，惠普公司（Hewlett-Packard）向硅谷的新創(chuàng)企業(yè)提供高性能的服務(wù)器，以換取它們未來收入的一部分。這樣，客戶可以馬上獲得一項(xiàng)關(guān)鍵能力，而惠普則會(huì)獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過服務(wù)器價(jià)格的收入。這種做法的目的不是放棄戰(zhàn)略價(jià)格，而是通過一種新價(jià)格模式去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)罷了。克服采用障礙即使擁有出色的價(jià)值主張（valueproposition）和完美的商業(yè)模型，可能也不足以保證新產(chǎn)品獲得成功。幾乎從定義上就可以看出，創(chuàng)新對(duì)現(xiàn)狀構(gòu)成了威脅，故而常會(huì)引起公司的三種主要利益相關(guān)者的恐懼和抵觸。這三種利益相關(guān)者是公司員工、商業(yè)伙伴和普通大眾。如果忽略他們的反應(yīng)，想要?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)會(huì)給自己帶來危險(xiǎn)。就像對(duì)待大多數(shù)恐懼一樣，創(chuàng)新者要消除對(duì)創(chuàng)新的恐懼就要教育那些感到恐懼的人。員工員工會(huì)因?yàn)閯?chuàng)新可能影響他們的生計(jì)而憂心忡忡，如果不能充分消除這些憂慮，企業(yè)將會(huì)付出沉重的代價(jià)。例如，當(dāng)美林集團(tuán)（MerrillLynch）管理層宣布將要推出網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的計(jì)劃時(shí)，公司股價(jià)下跌了14%，因?yàn)橛袌?bào)道說這一決定遭到了公司龐大的零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)烈抵制，并引起了內(nèi)訌。因此，明智的創(chuàng)新者無一例外都會(huì)先與員工進(jìn)行充分的溝通，表示公司已經(jīng)意識(shí)到創(chuàng)新給他們帶來的威脅。他們會(huì)和員工一起尋找消除這些威脅的辦法。這樣，雖然員工的角色、職責(zé)和待遇發(fā)生變化，但是公司的每個(gè)人都是贏家。與美林形成鮮明對(duì)比的是摩根士丹利添惠公司（MorganStanleyDeanWitter），他們讓員工參加內(nèi)部的公開討論，商討公司應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)因特網(wǎng)的挑戰(zhàn)。公司這一努力得到了豐厚的回報(bào)。由于投資者意識(shí)到摩根的員工理解公司對(duì)電子化業(yè)務(wù)的需要，所以當(dāng)摩根最終公布這項(xiàng)決定的時(shí)候，公司的股票上漲了13%。商業(yè)伙伴商業(yè)伙伴的抵觸有可能比員工的不滿更具有破壞性，他們擔(dān)心新創(chuàng)意會(huì)威脅到自己的收入或市場地位。當(dāng)SAP在開發(fā)新產(chǎn)品AcceleratedSAP（ASAP），即一個(gè)能更快實(shí)施的R/3版本的時(shí)候，就碰到了這樣的問題。ASAP第一次使得中小型企業(yè)也可以使用ERP。但問題是，在為ASAP設(shè)計(jì)最佳實(shí)踐的模板時(shí)，SAP需要得到大型咨詢公司的通力合作，這些公司當(dāng)時(shí)通過實(shí)施SAP其他產(chǎn)品正在獲得豐厚利潤。SAP通過開誠布公地與合作伙伴討論，解決了這一難題。公司的高級(jí)經(jīng)理讓咨詢公司相信，積極的合作將給它們帶來更多的業(yè)務(wù)。盡管ASAP會(huì)縮短中小型企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)施時(shí)間，但咨詢公司將會(huì)開辟一個(gè)全新的市場，獲得一個(gè)新的ERP客戶群，新業(yè)務(wù)帶來的收入要遠(yuǎn)大于大型企業(yè)業(yè)務(wù)減少帶來的損失。此外，這種新產(chǎn)品還為咨詢顧問提供了一種解決方案，用以消除客戶日益對(duì)ERP軟件實(shí)施時(shí)間過長的憂慮。普通大眾普通大眾也會(huì)發(fā)出反對(duì)創(chuàng)新的呼聲，尤其是當(dāng)創(chuàng)新是一項(xiàng)科技突破，威脅到現(xiàn)存的社會(huì)和政治規(guī)范的時(shí)候更是如此。普通大眾的反對(duì)可導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因食品的孟山都公司（Monsanto）就遭遇了這種不幸。由于綠色和平組織（Greenpeace）、地球之友（FriendsoftheEarth