工廠細節控制主講：吳員華潔麗實業有限公司2008年6月工廠細節控制主講：吳員華1前言物料堆滿了倉庫和車間，訂單總是不能按時完成，客戶不斷地投訴和抱怨，員工人心浮動，利潤越做越低．．這就是中小企業現狀。前言物料堆滿了倉庫和車間，訂單總是不能按時完成，客戶不斷地投我們工廠管理粗放到什么程度倉庫有多少料，從來就沒有一個人準確地知道；下單采購的物料，究竟能幾時回來，連采購員自已也很難說準，很多工廠物料及時率不到20%，車間只能做做停停，或頻繁地換單，由此造成產量低下，產能浪費，工人收入極不穩定，人心浮動；我們工廠管理粗放到什么程度倉庫有多少料，從來就沒有一個人準確我們工廠管理粗放到什么程度答應客戶交貨期從來就是一個模糊的時間，有的工廠準交貨率竟為0，客戶也習已為常，除了頻繁地抱怨，就是壓縮交貨時間，明明一個月才要的貨，偏偏說成半個月就要，想盡量爭取一些回旋的時間，由此造成企業天天做急單，天天有插單，生產過程極不穩定，產品質量無從保障，產量也大受影響；我們工廠管理粗放到什么程度答應客戶交貨期從來就是一個模糊的時我們工廠管理粗放到什么程度研發部門研發出來的新產品，一上線生產問題叢生，經常在生產線邊做邊改，利用大規模生產進行新產品的試制這成為很多工廠一種愚蠢的開發方式，原因何在？一個產品究竟由什么材料構成？生產中應該消耗多少物料？這些都是大概的東西，所以這些物料購買憑經驗，領料料憑經驗，使用物料憑經驗，最終當然沒有辦法嚴格精確地控制，浪費多少天知道，能節約多少也從來無人操心；我們工廠管理粗放到什么程度研發部門研發出來的新產品，一上線生我們工廠管理粗放到什么程度產品加工完后，究竟合格還是不合格，往往是公說公有理，婆說婆有理，檢驗標準沒有文件化，標準化，檢驗人員憑經驗加感覺把關，生產人員憑經驗和感覺生產，二者的經驗和感覺都是模糊的，管理怎能不粗放。工人的業績有加工件數說話，而管理人員的業績卻無法量化，不可測量。有的企業也搞績效考核，但沒有表單化和數據化做基礎，考核也變成憑感覺打分，最后人力資源的管理就成為了最可怕的粗放式管理，因為企業花錢請的人究竟做了什么，企業卻好壞不知，又怎么去調動人的積極性，人沒有了積極性，工廠還有效率嗎？忙中偷懶，既毀了企業更毀了個人；我們工廠管理粗放到什么程度產品加工完后，究竟合格還是不合格，我們工廠管理粗放到什么程度管理中存在上述那么多的粗放，我們應該為這些工廠還能活到現在而捏一把汗，同時也就明白我們的資源浪費有多么嚴重；市場功能就實現資源最佳配置，它當然不允許這種低效率的對資源的使用現象長期存在，而我們的工廠現在感覺到的種種壓力和困惑都證明市場正發揮自身作用：優勝劣汰；我們工廠管理粗放到什么程度管理中存在上述那么多的粗放，我們應第一篇人心建設管理的癥結在于“人”，了解這些“人”，研究這此“人”，尋找到改變這些“人”的方法，才是管理提升的關鍵；人最難管之處在于“心”，俗話說，人心齊，泰山移！人心不齊呢？如何才能凝聚這“散”“亂”“浮”的人心？這是管理者具備的基本智慧！也是對細節進行控制的前提和基礎。第一篇人心建設管理的癥結在于“人”，了解這些“人”，第一篇人心建設

業績結果機制建設過程人心建設基礎企業文化第一篇人心建設第一單一個企業老板真實故事

----張老板的變革史困惑和突圍是目前中小型企業的主旋律，但是為何屢戰屢敗？第一單一個企業老板真實故事

----張老板的變革史困惑和突第一節老板的困惑張老板成了救火隊員；張老板，供應商天天催款，怎么辦？張老板，設備壞了，怎么辦？張老板，北京客戶說我們的交期一再延誤，再不發貨，就不要了，怎么辦？張老板，西安的客戶說上批貨質量問題很嚴重，要求賠償，怎么辦？第一節老板的困惑張老板成了救火隊員；第一節老板的困惑張老板成了受氣包；張老板再不給我加工資，我不做了；張老板你敢罰我款，我去告你；第一節老板的困惑張老板成了受氣包；第一節老板的困惑張老板變了脾氣；唉！現在的人管不得呀，管得嚴一點，就走人，不管又不行，怎么辦？唉！大前年做幾千萬，還掙近千萬，前年做一個多億才掙300萬，去年二個億，還貼了50萬。怎么越做越？唉！材料又漲了，這樣下去，可怎么得了？第一節老板的困惑張老板變了脾氣；第一節老板的困惑張老板百思不得其解；我的人怎么素質這么低？我開的工資也不低，可就是留不住人，這些管理人員就是沒有責任心；第一節老板的困惑張老板百思不得其解；第一節老板的困惑張老板還能撐多久？這整天從早到晚做，一步都敢到廠外；我為什么要辦這個工廠呀？我總是睡不著，這身體還能撐多入呢？第一節老板的困惑張老板還能撐多久？第二節張老板突圍張老板采取措施；請高手；張老板請高手動作以失敗告終—不歡而散；（只能說不能做呢）績效考核；張老板不得不妥協，但也不愿再考核下去了，因為沒有實際意議；推行ISO9001體系，搞規范化管理；張老板搞起了執行力的培訓；（講歸講，做歸做，一堂很好的執行力培訓，只贏得了掌聲和稱贊，并沒有真正帶來執行力；第二節張老板突圍張老板采取措施；第二單關于企業這群人的真實故事中小企業都是一群怎樣的人？不透徹地了解他們，管理從何做起呢？第二單關于企業這群人的真實故事中小企業都是一群怎樣的人？不第一節洗腳上田的工人和管理者張三和李四外出到張老板工廠，由于努力得到了張老板欣賞和提拔；張三李四的老鄉同學親友來了一大幫人，他們成績也越來越明顯；由于工作出色，提升為廠長，看到自已的成功，于是再也沒有當初進工廠激情和努力，他希望得到更多，但是老板只是象征性給了一些獎金；沒有得到滿足的張三，經常搞一些名堂，老板分不清是張三搞名堂；第一節洗腳上田的工人和管理者張三和李四外出到張老板工廠，由于第二節知識型的管理者讀書塑造了我們獨立思考的習慣；大學培養了有思想有見解而缺乏團隊合作精神的人；他們競爭意識太強，對合作渴望太少；他們一開始就把生存環境當做了對手和敵人，于是格格不入，怨天憂人，舉步維艱，一個四年大學生比不上一個技校生或一個初中生；第二節知識型的管理者讀書塑造了我們獨立思考的習慣；第二節知識型的管理者他們成了打工油條，得過且過，抱著混日子心態；張老板沒想到招來的人才，會有這樣的心態，好做就做，不好做就走，一進來就準備走，這樣心態能把事做好嗎？這樣的人做好一點點事，就會跟老板提條件要求加工資，他們只是想證明一下自已，根本就不想幫別人；老板失望了，不得不繼續與那群老為伍，畢竟肯做一些事；第二節知識型的管理者他們成了打工油條，得過且過，抱著混日子第三單人心的改造沒有人天生是為你準備的，管理人必須從改造人心開始。人心看不見，摸不著，如何改？如何造？第三單人心的改造沒有人天生是為你準備的，管理人必須從改造第一節企業文化是改造人心的土壤想聚集人心，就必須營造一個良好的氛圍，塑造一個良性企業文化堅持一些基本的企業準則。北方的蘋果樹到了南方后變異；第一節企業文化是改造人心的土壤想聚集人心，就必須營造一個良第二節工廠文化的基本特征工廠要營造什么樣的企業文化？工廠要堅持什么樣的原則呢？第二節工廠文化的基本特征工廠要營造什么樣的企業文化？工廠要第一原則：治“假”崇“真”“假”的表現講假話，圖應付；講模糊不定的話；走形式，講空話；第一原則：治“假”崇“真”“假”的表現二“假”的危害掩蓋不利的真相，失去改正的時機；模糊責任，沒有承擔責任的人，永遠也不可能改正；人們習慣了講空話，就很難去真正行動了；二“假”的危害掩蓋不利的真相，失去改正的時機；三治“假”崇真的方法用準確的數據說話并讓數據和責任掛上鉤；把真相逼出來；見“假”就打；三治“假”崇真的方法用準確的數據說話并讓數據和責任掛上鉤第二原則：治“庸”思“進”“庸”即平庸，“庸”從何來呢？“假”讓人習慣了掩飾問題，回避問題，不去正視和解決問題；久而久之，人們對天天發生在身邊問題接受和習慣，進而變得麻林起來，于是一些簡單問題開始成為了“難題”，異常變成了正常；第二原則：治“庸”思“進”“庸”即平庸，“庸”從何來呢？平庸工廠案例工廠不按時出貨，誰都沒有責任，企業錯了，但企業中的人卻沒有錯；因為欠缺物料影響生產，但卻把責任推給供應商；把質量問題當成企業無法解決的問題；把產品問題完全推到工人身上；不從制度上思考解決問題的方法，把一切問題歸結為個人經驗；把“不正常”當“正常”，讓問題合理化；平庸工廠案例工廠不按時出貨，誰都沒有責任，企業錯了，但企業中二治“庸”對策查清真相并追究責任；顛覆常識還原真相；組織專人研究改進；利用工作流程前后控制，減失少誤；對于長期出現的問題招標解決，競爭是治療平庸的良藥；數據化描述問題；二治“庸”對策查清真相并追究責任；第三原則輕“和”重“效”“和”的分類“和”有二種，一種是積極的和，和而有力，和而不僵；另一種和，和稀泥，表面和氣，見錯不糾，這種是一種息事寧人的“和”，毫無原則的和，走向死亡的和；第三原則輕“和”重“效”“和”的分類（二）工廠種種“和氣”象亂拿物料無人管；亂買物料無人把關；領導的親屬無人敢管；做壞了物料無人問責；做多了產品形成呆報廢品，無人追究；（二）工廠種種“和氣”象亂拿物料無人管；（三）“和稀泥”的根源“面子”文化張老板愛面子，下屬投所好，不做實事；員工之間拿原則做交易，互相給面子，任憑企業利益受損；“感性”文化，憑感覺做事這是老板多年形成習慣，（三）“和稀泥”的根源“面子”文化感性文化案例員工提拔憑感覺；員工獎罰憑感覺；品質檢驗憑感覺；做和不做憑感覺；處理糾紛照顧憑感覺，喪失原則，制度化永遠無可能；感性文化案例員工提拔憑感覺；“人情”文化很多老板不擅長管理，只擅長處理人際關系方式來管理，以“做人”代替“管人”，希望以心換心；用人情和交心做管理盡管簡單又實用，而且成本低，但大多時候會面臨一個問題，當手下不能把事做好的時候，情放何處？講情面？責任無法追究；“做人”和“管人”有時如熊掌，難以兼得；“人情”文化很多老板不擅長管理，只擅長處理人際關系方式來管理（四）“和稀泥”的弊端造“假”文化，“和”需要“假”，真的東西往往因為真實而讓人難受，傷了和氣，所以“假”是“和”的表象，“和”是“假”的本質，打假必須治“和”；“庸”人文化，“和”需要“庸”，過分的突出就會造成群體無能，沒有人愿意看到自已成天解決不了問題被他人輕易解決掉，也沒人愿意天天去做自已做不了的事，于是“平庸”是最好的“和諧劑”死亡文化，“死”是最終的“和”，當和以不爭，不辯，不改為代價時，和就成為了一種逐漸滑向死亡形態，因為它已經失去了生的能量；（四）“和稀泥”的弊端造“假”文化，“和”需要“假”，真的東（五）如何根治走向死亡的“和”文化價值導向；價值的創造是唯一行為標準；放棄面子；不靠感覺；考核和獎勵也開始憑業績說話；（五）如何根治走向死亡的“和”文化價值導向；價值的創造是唯一第四單隊伍的打造俗話說：身體是革命的本錢！團隊就是企業的身體！有了一支能打硬仗的隊伍，企業就有了做大做強的本錢，工廠型團隊有何特點？如何打造？第四單隊伍的打造俗話說：身體是革命的本錢！團隊就是企業的身第一節樹立領袖意識打造良性企業文化，必須要有極強的帶隊伍意識，換言之，老板單有商人意識是不夠的，還要有很強領袖意識；為什么要將帶隊伍作為自已的第一目標呢？因為賺錢是自已的事，當然沒有人追隨你，人們一遇到風險就會你而去；實現共同的人生理想是大家的事，當然沒人拋棄你，也會與你共渡難關；第一節樹立領袖意識打造良性企業文化，必須要有極強的帶隊伍意第二節做領袖人物必須完成三件事跳出自已的利益看事情，有超越自身的目標；整合大家的目標；改造別人；第二節做領袖人物必須完成三件事跳出自已的利益看事情，有超越第三節組建核心團隊核心團隊的價值；怎樣讓核心團隊的成員有如此高度的認同呢？品德，個性，理想，改造是基本條件；第三節組建核心團隊核心團隊的價值；二形成核心團隊的路徑零距離；為什么老板不能做到呢？自我欣賞，不相信別人，自我封閉，懂得放棄，放棄的意義，首先自已學會放棄，教育下屬學會放棄，“放棄”是一種智慧；“放棄”難在何處？如何培養“放棄”智慧；二形成核心團隊的路徑零距離；為什么老板不能做到呢？如何培養“放棄”智慧用真相摧毀個人英雄主義的誤區；從細節抓起，見錯必糾；標準化訓練；稽核和檢查；責任追究；如何培養“放棄”智慧用真相摧毀個人英雄主義的誤區；第二篇機制建設企業有一支高認同度的優秀的團隊，同時又形成了與“打假，治庸，輕和”相對應的“求真，思進，重效”的企業文化，聚集人心的目的就可基本達成，人心建設初見成效，機制建設也就有了良好的基礎；第二篇機制建設企業有一支高認同度的優秀的團隊，同時第一單企業的“結構”問題領導才能管人的時代必須終結！管理不能只注重上下關系，金字塔式的管理“結構”必須重建；第一單企業的“結構”問題領導才能管人的時代必須終結！管理第一節傳統的企業“結構”組織架構圖組織架構圖的局限性領導們不堪重負；領導無能為力；領導們個個推卸責任；第一節傳統的企業“結構”組織架構圖第二節傳統企業“結構”錯在何處行政式管理由來，以土地為生產資料的家耕文明相適應的；行政式管理的終結；這已經不是一個領導說了就一定有用的時代，相互關聯促使我們必須改變思維，把注意力從關注上下之間控制轉向前后左右之間的控制；第二節傳統企業“結構”錯在何處行政式管理由來，以土地為生產第二單工廠的“房梁”如何建

----全員交期保障系統如果把企業比做一棟房子，那么只有控制了物料流動和訂單流動二條鏈條，這棟房子才能穩穩當當地立在那里，承受一切，管理才有改善的基礎和可能；第二單工廠的“房梁”如何建

----全員交期保障系統如果第一節學會流程化思考問題研究工廠合理組織結構，首先就必須從工廠是一個不可分割的作業鏈條這一現實出發，順著作業流程思考問題；第一節學會流程化思考問題研究工廠合理組織結構，首先就必須從第二節讓物料流動起來

------物料控制鏈物料管理的現狀；各管一段，各自為政；多頭采購，該買的不能及時回來，不該買的堆滿倉庫；物料領發不受控制；欠料成為產能提升的最大“瓶頸”；人人都管，最終失控；（誰都可以采購下單，主動權最終在采購人員手里，有些急沒采購回來，不急料堆倉庫）材料失控，做得越多，賠得越多；第二節讓物料流動起來

------物料控制鏈物料管理的二物料控制的鏈條式管理跨部門的統籌與整合；跨部門的督促與控制；有人做事，更有人管理事情做的結果；二物料控制的鏈條式管理跨部門的統籌與整合；三行政控制和流程控制相結合主管管理；增設物控員控制；增設物料稽查員；流程控制；三行政控制和流程控制相結合主管管理；四物料清單是物料控制鏈正常動作基礎盡管人們的工作責任心在層層督察下大為改觀，但影響物料控制的客觀因素---物料清單，卻成了控制好物料流動的障礙；物料清單是一個產品材料清單，制定物料需求，領發物料，產成品物料耗用結算都需要以它為依據，但這種資料很多企業都不完善；四物料清單是物料控制鏈正常動作基礎盡管人們的工作責任心在層五物料流動環環相扣，形成鏈條物控部---物料需求計劃---采購---倉庫---1車間---2車間五物料流動環環相扣，形成鏈條物控部---物料需求計劃--第三節把訂單管控起來-----

訂單控制鏈客戶訂單管理現狀；客戶訂單直接指揮生產；迎合客戶，效益低下；生產部門怨聲載道；客戶下單隨意，工廠苦不堪言；第三節把訂單管控起來-----

訂單二對客戶訂單實行評審控制成立專門的控制機構----計劃部；嚴格的管制是為了建立負責任的客戶關系；一個負責任的企業才能真正贏得市場；二對客戶訂單實行評審控制成立專門的控制機構----計劃部三由計劃部對內進行統籌管理，督促控制訂單評審對內的作用就是分解責任；評審后的訂單應該具有對生產動作控制權；生產動作管理的最大敵人是各自為政，各行其是，嚴重失控；三由計劃部對內進行統籌管理，督促控制訂單評審對內的作用就四強化計劃的控制力，根治亂象按規定做；生產計劃不是訂單簡單的排序，而對生產動作中各環節形成強有力的控制，如何讓通過評審的客戶訂單信息成為控制我們動作的指令？冷凍！讓我們一切亂象和自以為是的想法以及自行其是的做法都“凝固”下來！“站住，別動”“準時到達”！是這種做法的二條常用口令；四強化計劃的控制力，根治亂象按規定做；四強化計劃的控制力，根治亂象全面掌握細節，確保計劃實施；培養笨拙精神，以不變治亂變；面對異常，快速協調；四強化計劃的控制力，根治亂象全面掌握細節，確保計劃實施；訂單控制三步曲：

評審，計劃，協調計劃部---訂單評審---滾動計劃---生產協調---1車間---2車間---產品訂單控制三步曲：

評審，計劃，協調計劃部---訂單評審---第四節生產動作整體控制鏈計劃部是生產運作的總導演；控制鏈的實質在于形成全員應急機制；全員交期保障系統的建立是生產運作控制的核心；第四節生產動作整體控制鏈計劃部是生產運作的總導演；第三章全員品質保障系統的建立讓人人都成為管理者，這是管理的方向；只有全員控制，才能降低控制成本，堵住領導控制的漏洞，真正做到細節控制；第三章全員品質保障系統的建立讓人人都成為管理者，這是管理的第一節突破觀念障礙樹立品質保障的全員意識；建立品質保障的系統思維；樹立管理出效益的理念；懂得品管工作標準化的重要性；第一節突破觀念障礙樹立品質保障的全員意識；第二節建立“全員品質保障系統”的基礎工作建機構，定標準；建流程，定規則；用文件把動作規定下來，充分討論，必須考慮到規則不被執行時怎么辦？企業內部個人的生存法則和企業在市場的生存法則必須統一，培養行為習慣，節省管理成本制定規則主要目的，執行時沒有任何理由可講，無條件地服從才能培養出職業精神；第二節建立“全員品質保障系統”的基礎工作建機構，定標準；三抓培訓，促執行

企業的工作標準應該是企業內訓的主要內容；好企業是所學校；抓住主要人物是提升執行力的關鍵；三抓培訓，促執行

企業的工作標準應該是企業內訓的主要內容；第三節問責制是“全員品質保障系統”的核心相互問責才能讓細節受到控制；不追究他人責任，自已就要承擔責任；問責制的實質是讓人人都成為管理者，讓管理無處不在；全員管理，讓錯誤無處可逃；問責制使企業由行政式管理走向以解決生產問題為核心的全員控制；“有獎有罰，獎大于罰”是問責制的原則；問責制讓管人的領導少了，讓管事的員工多了；第三節問責制是“全員品質保障系統”的核心相互問責才能讓細節第四節讓廣大員工成為品質持續改善的主力軍樹立管理的平民化意識；成立品質問題攻關小組，成者獎，敗者罰；適時的表彰和獎勵；讓全員及時地分享階段性成果；第四節讓廣大員工成為品質持續改善的主力軍樹立管理的平民化意識第五節“制度改變”與“人心改變”必須同步進行，二者互動企業新模式的建立必須從改造人開始；制度自身改變不了人；人是文化的產物；中國傳統的管理學說解決不了中小工廠的管理難題；（管人的藝術不可無限夸大，工業化生產需要精確地做事，人必須首先服從于事，要想管好人，先要管好事）中國傳統文化的精華—道家思想（沒有老大）導入現代化管理時企業文化不相適應怎么辦？（制度與人沖突和融合其實就是東西方文化的沖突和融合，企業變革的“雙螺旋”模式，吸取傳統文化中有用精華，去掉傳統文化在企業文化中不足，）第五節“制度改變”與“人心改變”必須同步進行，二者互動企業第四章全員成本控制系統的建立目前很多工廠正以極少的管理成本“制造”著極大的生產成本，讓企業越做越賠；第四章全員成本控制系統的建立目前很多工廠正以極少的管理成本第一節以物料成本的控制為切入點物料成本的失控泄私憤，人為造成材料浪費；謀私利，高價采購，抬高企業材料成本；亂堆亂放，管理失控，造成浪費；老板不了解成本的實際狀況，不去控制，自然失控；缺乏對呆滯物料的專項管控；對企業材料成本的變動情況缺乏定量比較分析；成本失控，必死無疑；第一節以物料成本的控制為切入點物料成本的失控二數據化的管控建立核算中心，讓數據受到嚴格控制；（核算中心在財務部主導下成立了，核算中心其實就是一個統計中心，它將車間統計，計劃部統計，倉庫統計，統管起來，形成一個數據傳遞匯總的網絡，）倉庫的庫存數據是控制的要點；標識化是數據化的基礎；操作工填寫數據必然失真，數據采集應由專人負責；將數據與責任掛鉤；設定各種物料管控的標準數據；在物料流動過程中，做到數據化的定量控制；訂單完工后，必須做好物料耗用的結算工作；定額配給，有獎有罰；二數據化的管控建立核算中心，讓數據受到嚴格控制；（核算中三物料加工過程中的核心控制點嚴格控制開料環節的成材率；嚴格控制物料的交接；嚴格控制報廢；培養全員控制思想；控制物料成本必須從源頭抓起---嚴格訂單評審；控制物料成本必須將管理延伸---供應商管理；（必須牢牢掌握與供應商關系主動權，對供應商考核，制住了內鬼，才能防止外賊，）控制物料成本的核心思想----壓三物料加工過程中的核心控制點嚴格控制開料環節的成材率；第二節人力資源的控制方式人力成本控制的指導思想；人力成本控制的誤區---一味壓縮；把每個人的成本都消化在自已的業績中---人人成為老板；第二節人力資源的控制方式人力成本控制的指導思想；二人力成本控制的一種模式工資總額與銷售收入保持相對固定的比例；相對固定能增強員工收入的透明度和掌控感；（6%）個人工資的差異主要與崗位差異有關；集體計件與單個計件比較；班組長對員工工資的調劑；二人力成本控制的一種模式工資總額與銷售收入保持相對固定的比二個人收入如何更好地與個人業績掛鉤工資方案與獎勵方案的區別；績效考核何時做最合適；二個人收入如何更好地與個人業績掛鉤工資方案與獎勵方案的區三實踐效果---員工收入大幅度提升，工廠業績月月刷新由于采取了工資總額與銷售收入保持固定比例的做法，員工的積極性空前高漲，隨著產量的上升，很多員工收入都有大幅度提高，一時間在整個珠三角企業都面臨勞動力短缺，招工困難情況下，張老板工廠門前卻門庭若市，三實踐效果---員工收入大幅度提升，工廠業績月月刷新由于四人力成本控制與物料成本的比較對人力成本的控制，我們采取了漲業績，降成本的思路，那么物料成本為什么只能靠壓思路呢？對于物料成本，必須像防洪水一樣：嚴防死守；四人力成本控制與物料成本的比較對人力成本的控制，我們采取第三節誰是企業利潤的控制者業績控制是人事部和財務部共同的首要職能；財務對整個工廠經營業績評估，人力資源部門對各部門各崗位的業績評估，就構成了一個完整的業績控制體系；動作控制，數據控制，標準控制三位一體；企業控制源是老板和核心層形成的核心團隊；稽核部門是整個控制體系的督戰隊；第三節誰是企業利潤的控制者業績控制是人事部和財務部共同的第五章全員控制思想的幾大特色企業的管理并不是上下對立的二極，而是一張互相制約，環環相扣的網；像一個人身體的經絡系統，理清這張網的“經脈”，找準這張網的穴位，管理提升其實很容易，很簡單；第五章全員控制思想的幾大特色企業的管理并不是上下對立的二極第一節全員控制與領導控制的區別金字塔式的組織架構圖，表明了企業內部上下關系，它是行政化的，它告訴我們一個行政命令的走向以及實現的過程，這是以上司為導向的管理，是以上司任務為目標的管理；而網狀控制圖更多表明了企業運作過程中橫向地相互制約關系，它是流程化的，它告訴我們客戶命令走向及實現的過程，它是以客戶為導向的管理，是以完成市場任務為目標管理；金字塔式組織架構圖，沒有清楚地表明各部門的橫向管理關系，最終導致企業在實際運作中，各部門要么矛盾重重，沖突不斷，要么互不往來，極少溝通；因為傳統的管理思想中，跨部門或跨崗位管理是不受重視的，領導者才是管理者，這是傳統管理最大誤區和悲劇。它讓作企業管理部門（人事部，行政部，財務部，品管部，計劃部）的人無力開展自已工作，必須尋求更上級的領導的支持，這一方面極大浪費了企業管理部門的人力資源，也加重了領導的負擔，而網狀控制圖中，管理部門和作業部門管理關系一清二楚，領導才能管理的時代已經過去，只要共處一個流程中，既有相互控制關系，也有相互制約責任；第一節全員控制與領導控制的區別金字塔式的組織架構圖，表明了第一節全員控制與領導控制的區別管理需要越位，按流程越位，這就是流程式管理精妙之處，我們需做的不過是把他們之間的關系和責任文件化，標準化，數據化，制度化，為這場人盡其才，位盡其用的管理制定規則，讓每一個傳統思維下的被管理者都成為流程中管理者，節約成本，挖掘效益；在金字塔式管理中，總有一個老大處在管理的最頂峰，其累無比，沒有老大，則一盤散沙；每個人都是處在標準控制，動作控制，數據控制，稽核控制所形成縱橫交錯的控制網中的一個“節點”，既被他人所控，又在控制他人，企業的老大只要編好了這樣一張網，加以維護，人人都成為老大，但人人又都不是老大，全員控制的理想就逐步實現了，管理走向了“無極”；第一節全員控制與領導控制的區別管理需要越位，按流程越位，這第二節挖掘組織自身的管理潛能“在其位，才能謀其政”管理思維不適合于流程化生產；以儒家學說為主體傳統管理思維將一個組織分成了管理者與被管理者，領導者與被領導者二極，權力和身份都由你在這上下二極之間的位置所決定，不想做事的人可以用“不在其位，不謀其政”做推托，想做事的人也必須“名正言順”才能做事；第二節挖掘組織自身的管理潛能“在其位，才能謀其政”管理思維第二節挖掘組織自身的管理潛能領導一定是強者嗎；其實，即使在傳統的生產方式下，一個組織也會周期性地被二極分化所帶來二極對立所摧毀；強者可以憑高過弱者的力量控制弱者，弱者可以憑強者需要控制強者，彼此需要就注定了二者共生“共贏”的關系；弱者可以控制強者；任何組織內部都蘊藏著極大的能量；挖掘內部管理能力，減少對外力的依賴；第二節挖掘組織自身的管理潛能領導一定是強者嗎；第三節挖掘個人潛在的管理能量自我控制與組織控制形成完整的企業控制力；流程控制，標準控制，數據控制，稽核控制相對于組織中行政控制，它屬于調動組織內部力量，但相對于組織中的個人而言，依然屬于外在的力量，那么如何挖掘個人潛在的管理能量呢？如何激發每個人的自我控制，自我管理能力呢？這是管理真正難破堅冰，然而又是所有問題最終要害；自我控制與組織控制形成了企業控制力完整結構；不以自我控制為基礎的組織控制只能導致企業表面受控和虛假強勢，不會導致企業發展壯大，企業控制力會出現剛氣太盛，彈性不足，凝聚力嚴重缺失，人心不穩，人員流動頻繁，管理沒有根基；員工的抗壓能力決定于他的自我控制力；第三節挖掘個人潛在的管理能量自我控制與組織控制形成完整的企二員工的抗壓能力決定于他的自我控制力自我控制源自員工內心的決定，所以員工的自我控制力強就說明企業凝聚力強，企業凝聚力強是因為員工自我控制力強，二者是表里關系；為什么有的企業推行制度化管理，強化組織控制，流失率就會大增，而有的企業卻能在嚴厲的制度下保持人員穩定，根源在于企業凝聚力與組織控制力是否同步成長，各種組織控制措施：行政控制，動作控制，標準控制，業績控制，稽核控制的強化，無疑都加大了人們的壓力，在壓力增大的情況下，人們本能地試圖逃跑，如果我們沒有對策，最終只能放棄，這就是大多數工廠強化制度管理失敗的原因，而有的企業在強化制度化管理，加大組織控制力的同時，注意企業凝聚力的打造，注重員工自我控制力提升，就很好地緩解了組織控制力加大所帶來的壓力，實際上它是加大了人們的抗壓能力。組織控制力形成的壓力和員工自我控制力形成抗壓能力之間的均衡是企業進行管理變革所必須掌握的一種微妙的平衡藝術，沒有經驗的人就會讓自已成為烈士，讓企業白交學費；企業管理中減壓裝置；二員工的抗壓能力決定于他的自我控制力自我控制源自員工內心的決第四節管理變革中如何設計企業減壓裝置管理變革往往會導致企業壓力大增，因為管理變革經常會伴隨著組織控制的強化，在這過程中應如何設計和制作減壓裝置呢？注意管理變革的切入方式；在生產過程的控制入手，不要太注重對人直接控制。幫助企業解決生產中的實際問題，而不是幫助企業解決“問題員工”，應該在取得成績贏得人心的條件下，再來處理問題員工；切記：工廠無壞蛋！自私的人，愚昧的人，弄虛作假的人，心理陰暗的人都會有，但“敵人”絕對沒有；注重管理變革局部和整體關系，將控制化為單元；要依靠對一個個事情的控制，通過對一個個問題的解決最終集合成一個大控制系統，就必須將控制力三個基本元素融入每個控制動作中，這三個要素：標準，制約，責任；注間管理變革的思想教育工作，管理變革思想教育工作是化解對抗和緩解員工壓力的極好措施，因為它能從思想上打通員工心結，讓他們認識到靠管理出效益是企業和眾人唯一的出路；第四節管理變革中如何設計企業減壓裝置管理變革往往會導致企業第四節管理變革中如何設計企業減壓裝置注意發揮核心團隊的作用；核心團隊的成員有極大的傳播力，他們往往都是企業元老，都有一群忠實的追隨者，有時甚至是整個企業或某一群體的精神領袖，所以必須能過他們把管理變革精神傳播下去，當然前提是他們必須理解支持管理變革；自始至終注意凝聚力的培養；很多企業是表面上凝聚力，但其實凝聚力方式非常原始，單靠老板私人感情，而一遇到企業變動就會土崩解散，因為這種凝聚力在結構上太單一，太表面，準確地講只是一種相互的面子，企業凝聚力應該從：情感，精神，習慣，競爭，保障五個方面打造，才能真正提升員工自我控制力；第四節管理變革中如何設計企業減壓裝置注意發揮核心團隊的作用第六章增強企業凝聚力，提升員工自我控制力讓員工自已管自已，這才是管理最高境界，如何來做？第六章增強企業凝聚力，提升員工自我控制力讓員工自已管自已，第一節如何做好情感管理，提升員工自我控制力企業家需要相伴一生事業伙伴；給予對方情感，然后讓對方產生自我控制力，自覺地服從于企業，這是大多數老板都善長，但老板對它理解太膚淺；相伴一生才能“共贏”共生；管理，讓對方感動；掌控自已的情緒；第一節如何做好情感管理，提升員工自我控制力企業家需要相伴一第二節關注和管理好人的精神世界，才能讓其真正自覺地服從于你生活三種境界；情感控制的局限性，情感具有自私性，排他性，企業越大，情感控制的力量越弱，情感具有模糊性，情感具有不穩定性；精神控制才是控制最高境界，營造共同精神活動，員工成長是管理核心目標和控制的基礎，邊工作，邊研究。才能讓人熱愛工作，我思故我在，管理者必須懂得“務虛”與“務實”相結合，懂得語言的力量，大企業的宗教色彩；第二節關注和管理好人的精神世界，才能讓其真正自覺地服從于你四語言的控制力語言是最低成本而又最有力量的管理工具；給人思想比給人錢財更有效；語言的控制力從“多說”開始；要形成語言控制力，關鍵是要有一個自已的“管理語言”；將企業的做法系統化，文件化，標準化，流程化，數據化，才能形成自已的“管理語言”；優秀的企業不僅有創造產品的能力，更有創造思想和語言能力；中國的中小工廠必須擁有和使用自已的“管理語言”四語言的控制力語言是最低成本而又最有力量的管理工具；第三節培養下屬好習慣，讓好習慣替你去管理他習慣的力量，讓行為成為習慣，壓力就會消失，人是習慣的奴隸，讓好習慣去管人；習慣的改造，新習慣是在舊習慣的沖突中形成的，不是不會做，就是不愿做，這才是管理的難題，人們往往用假話來代公然對抗，無數的道理都比不上一次行動，終止判斷，卡住念頭，讓行為持續下去，通過激勵轉移注意力，抑制舊習慣，通過激勵，強化新習慣，第三節培養下屬好習慣，讓好習慣替你去管理他習慣的力量，讓行第四節相互競爭可讓員工自覺地發揮潛能怎樣管住更多的人，讓下屬相互競爭，管理者就能占得主動，管理者不制造競爭的氛圍，就容易面對聯合的對抗，管理者必須讓下屬有適度不安，逼他做出從未有過的成績，讓他拿到從未有過的待遇，天天設擂臺，業績能不升嗎？第四節相互競爭可讓員工自覺地發揮潛能怎樣管住更多的人，讓下二競爭的技巧破除“老大”觀念“，引入市場機制；有規則，用規則，才能有競爭，否則只能爭吵；也下屬不為”業績“也為”面子“而戰；二競爭的技巧破除“老大”觀念“，引入市場機制；有規則，用規第五節心靈有了歸屬，員工才能自覺地全身心地投入如何讓下屬把“心”交出來；管理從“心服”開始，回答你的下屬：他的“未來會怎么樣”，宗教給了人們一個未來，人們給了宗教自已的現在，第五節心靈有了歸屬，員工才能自覺地全身心地投入如何讓下屬把二管理從保障開始物質性的保障是基礎；私有企業管理的核心問題：員工沒有歸屬感；二管理從保障開始物質性的保障是基礎；三如何建立企業保障系統是企業管理的最課題思路：把個人的事業變成大家事業；原則：先改造人，再改造身份；三如何建立企業保障系統是企業管理的最課題思路：把個人的事結束語真正的管理在于感悟；謝謝大家！！結束語真正的管理在于感悟；演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！工廠細節控制主講：吳員華潔麗實業有限公司2008年6月工廠細節控制主講：吳員華99前言物料堆滿了倉庫和車間，訂單總是不能按時完成，客戶不斷地投訴和抱怨，員工人心浮動，利潤越做越低．．這就是中小企業現狀。前言物料堆滿了倉庫和車間，訂單總是不能按時完成，客戶不斷地投我們工廠管理粗放到什么程度倉庫有多少料，從來就沒有一個人準確地知道；下單采購的物料，究竟能幾時回來，連采購員自已也很難說準，很多工廠物料及時率不到20%，車間只能做做停停，或頻繁地換單，由此造成產量低下，產能浪費，工人收入極不穩定，人心浮動；我們工廠管理粗放到什么程度倉庫有多少料，從來就沒有一個人準確我們工廠管理粗放到什么程度答應客戶交貨期從來就是一個模糊的時間，有的工廠準交貨率竟為0，客戶也習已為常，除了頻繁地抱怨，就是壓縮交貨時間，明明一個月才要的貨，偏偏說成半個月就要，想盡量爭取一些回旋的時間，由此造成企業天天做急單，天天有插單，生產過程極不穩定，產品質量無從保障，產量也大受影響；我們工廠管理粗放到什么程度答應客戶交貨期從來就是一個模糊的時我們工廠管理粗放到什么程度研發部門研發出來的新產品，一上線生產問題叢生，經常在生產線邊做邊改，利用大規模生產進行新產品的試制這成為很多工廠一種愚蠢的開發方式，原因何在？一個產品究竟由什么材料構成？生產中應該消耗多少物料？這些都是大概的東西，所以這些物料購買憑經驗，領料料憑經驗，使用物料憑經驗，最終當然沒有辦法嚴格精確地控制，浪費多少天知道，能節約多少也從來無人操心；我們工廠管理粗放到什么程度研發部門研發出來的新產品，一上線生我們工廠管理粗放到什么程度產品加工完后，究竟合格還是不合格，往往是公說公有理，婆說婆有理，檢驗標準沒有文件化，標準化，檢驗人員憑經驗加感覺把關，生產人員憑經驗和感覺生產，二者的經驗和感覺都是模糊的，管理怎能不粗放。工人的業績有加工件數說話，而管理人員的業績卻無法量化，不可測量。有的企業也搞績效考核，但沒有表單化和數據化做基礎，考核也變成憑感覺打分，最后人力資源的管理就成為了最可怕的粗放式管理，因為企業花錢請的人究竟做了什么，企業卻好壞不知，又怎么去調動人的積極性，人沒有了積極性，工廠還有效率嗎？忙中偷懶，既毀了企業更毀了個人；我們工廠管理粗放到什么程度產品加工完后，究竟合格還是不合格，我們工廠管理粗放到什么程度管理中存在上述那么多的粗放，我們應該為這些工廠還能活到現在而捏一把汗，同時也就明白我們的資源浪費有多么嚴重；市場功能就實現資源最佳配置，它當然不允許這種低效率的對資源的使用現象長期存在，而我們的工廠現在感覺到的種種壓力和困惑都證明市場正發揮自身作用：優勝劣汰；我們工廠管理粗放到什么程度管理中存在上述那么多的粗放，我們應第一篇人心建設管理的癥結在于“人”，了解這些“人”，研究這此“人”，尋找到改變這些“人”的方法，才是管理提升的關鍵；人最難管之處在于“心”，俗話說，人心齊，泰山移！人心不齊呢？如何才能凝聚這“散”“亂”“浮”的人心？這是管理者具備的基本智慧！也是對細節進行控制的前提和基礎。第一篇人心建設管理的癥結在于“人”，了解這些“人”，第一篇人心建設

業績結果機制建設過程人心建設基礎企業文化第一篇人心建設第一單一個企業老板真實故事

----張老板的變革史困惑和突圍是目前中小型企業的主旋律，但是為何屢戰屢敗？第一單一個企業老板真實故事

----張老板的變革史困惑和突第一節老板的困惑張老板成了救火隊員；張老板，供應商天天催款，怎么辦？張老板，設備壞了，怎么辦？張老板，北京客戶說我們的交期一再延誤，再不發貨，就不要了，怎么辦？張老板，西安的客戶說上批貨質量問題很嚴重，要求賠償，怎么辦？第一節老板的困惑張老板成了救火隊員；第一節老板的困惑張老板成了受氣包；張老板再不給我加工資，我不做了；張老板你敢罰我款，我去告你；第一節老板的困惑張老板成了受氣包；第一節老板的困惑張老板變了脾氣；唉！現在的人管不得呀，管得嚴一點，就走人，不管又不行，怎么辦？唉！大前年做幾千萬，還掙近千萬，前年做一個多億才掙300萬，去年二個億，還貼了50萬。怎么越做越？唉！材料又漲了，這樣下去，可怎么得了？第一節老板的困惑張老板變了脾氣；第一節老板的困惑張老板百思不得其解；我的人怎么素質這么低？我開的工資也不低，可就是留不住人，這些管理人員就是沒有責任心；第一節老板的困惑張老板百思不得其解；第一節老板的困惑張老板還能撐多久？這整天從早到晚做，一步都敢到廠外；我為什么要辦這個工廠呀？我總是睡不著，這身體還能撐多入呢？第一節老板的困惑張老板還能撐多久？第二節張老板突圍張老板采取措施；請高手；張老板請高手動作以失敗告終—不歡而散；（只能說不能做呢）績效考核；張老板不得不妥協，但也不愿再考核下去了，因為沒有實際意議；推行ISO9001體系，搞規范化管理；張老板搞起了執行力的培訓；（講歸講，做歸做，一堂很好的執行力培訓，只贏得了掌聲和稱贊，并沒有真正帶來執行力；第二節張老板突圍張老板采取措施；第二單關于企業這群人的真實故事中小企業都是一群怎樣的人？不透徹地了解他們，管理從何做起呢？第二單關于企業這群人的真實故事中小企業都是一群怎樣的人？不第一節洗腳上田的工人和管理者張三和李四外出到張老板工廠，由于努力得到了張老板欣賞和提拔；張三李四的老鄉同學親友來了一大幫人，他們成績也越來越明顯；由于工作出色，提升為廠長，看到自已的成功，于是再也沒有當初進工廠激情和努力，他希望得到更多，但是老板只是象征性給了一些獎金；沒有得到滿足的張三，經常搞一些名堂，老板分不清是張三搞名堂；第一節洗腳上田的工人和管理者張三和李四外出到張老板工廠，由于第二節知識型的管理者讀書塑造了我們獨立思考的習慣；大學培養了有思想有見解而缺乏團隊合作精神的人；他們競爭意識太強，對合作渴望太少；他們一開始就把生存環境當做了對手和敵人，于是格格不入，怨天憂人，舉步維艱，一個四年大學生比不上一個技校生或一個初中生；第二節知識型的管理者讀書塑造了我們獨立思考的習慣；第二節知識型的管理者他們成了打工油條，得過且過，抱著混日子心態；張老板沒想到招來的人才，會有這樣的心態，好做就做，不好做就走，一進來就準備走，這樣心態能把事做好嗎？這樣的人做好一點點事，就會跟老板提條件要求加工資，他們只是想證明一下自已，根本就不想幫別人；老板失望了，不得不繼續與那群老為伍，畢竟肯做一些事；第二節知識型的管理者他們成了打工油條，得過且過，抱著混日子第三單人心的改造沒有人天生是為你準備的，管理人必須從改造人心開始。人心看不見，摸不著，如何改？如何造？第三單人心的改造沒有人天生是為你準備的，管理人必須從改造第一節企業文化是改造人心的土壤想聚集人心，就必須營造一個良好的氛圍，塑造一個良性企業文化堅持一些基本的企業準則。北方的蘋果樹到了南方后變異；第一節企業文化是改造人心的土壤想聚集人心，就必須營造一個良第二節工廠文化的基本特征工廠要營造什么樣的企業文化？工廠要堅持什么樣的原則呢？第二節工廠文化的基本特征工廠要營造什么樣的企業文化？工廠要第一原則：治“假”崇“真”“假”的表現講假話，圖應付；講模糊不定的話；走形式，講空話；第一原則：治“假”崇“真”“假”的表現二“假”的危害掩蓋不利的真相，失去改正的時機；模糊責任，沒有承擔責任的人，永遠也不可能改正；人們習慣了講空話，就很難去真正行動了；二“假”的危害掩蓋不利的真相，失去改正的時機；三治“假”崇真的方法用準確的數據說話并讓數據和責任掛上鉤；把真相逼出來；見“假”就打；三治“假”崇真的方法用準確的數據說話并讓數據和責任掛上鉤第二原則：治“庸”思“進”“庸”即平庸，“庸”從何來呢？“假”讓人習慣了掩飾問題，回避問題，不去正視和解決問題；久而久之，人們對天天發生在身邊問題接受和習慣，進而變得麻林起來，于是一些簡單問題開始成為了“難題”，異常變成了正常；第二原則：治“庸”思“進”“庸”即平庸，“庸”從何來呢？平庸工廠案例工廠不按時出貨，誰都沒有責任，企業錯了，但企業中的人卻沒有錯；因為欠缺物料影響生產，但卻把責任推給供應商；把質量問題當成企業無法解決的問題；把產品問題完全推到工人身上；不從制度上思考解決問題的方法，把一切問題歸結為個人經驗；把“不正常”當“正常”，讓問題合理化；平庸工廠案例工廠不按時出貨，誰都沒有責任，企業錯了，但企業中二治“庸”對策查清真相并追究責任；顛覆常識還原真相；組織專人研究改進；利用工作流程前后控制，減失少誤；對于長期出現的問題招標解決，競爭是治療平庸的良藥；數據化描述問題；二治“庸”對策查清真相并追究責任；第三原則輕“和”重“效”“和”的分類“和”有二種，一種是積極的和，和而有力，和而不僵；另一種和，和稀泥，表面和氣，見錯不糾，這種是一種息事寧人的“和”，毫無原則的和，走向死亡的和；第三原則輕“和”重“效”“和”的分類（二）工廠種種“和氣”象亂拿物料無人管；亂買物料無人把關；領導的親屬無人敢管；做壞了物料無人問責；做多了產品形成呆報廢品，無人追究；（二）工廠種種“和氣”象亂拿物料無人管；（三）“和稀泥”的根源“面子”文化張老板愛面子，下屬投所好，不做實事；員工之間拿原則做交易，互相給面子，任憑企業利益受損；“感性”文化，憑感覺做事這是老板多年形成習慣，（三）“和稀泥”的根源“面子”文化感性文化案例員工提拔憑感覺；員工獎罰憑感覺；品質檢驗憑感覺；做和不做憑感覺；處理糾紛照顧憑感覺，喪失原則，制度化永遠無可能；感性文化案例員工提拔憑感覺；“人情”文化很多老板不擅長管理，只擅長處理人際關系方式來管理，以“做人”代替“管人”，希望以心換心；用人情和交心做管理盡管簡單又實用，而且成本低，但大多時候會面臨一個問題，當手下不能把事做好的時候，情放何處？講情面？責任無法追究；“做人”和“管人”有時如熊掌，難以兼得；“人情”文化很多老板不擅長管理，只擅長處理人際關系方式來管理（四）“和稀泥”的弊端造“假”文化，“和”需要“假”，真的東西往往因為真實而讓人難受，傷了和氣，所以“假”是“和”的表象，“和”是“假”的本質，打假必須治“和”；“庸”人文化，“和”需要“庸”，過分的突出就會造成群體無能，沒有人愿意看到自已成天解決不了問題被他人輕易解決掉，也沒人愿意天天去做自已做不了的事，于是“平庸”是最好的“和諧劑”死亡文化，“死”是最終的“和”，當和以不爭，不辯，不改為代價時，和就成為了一種逐漸滑向死亡形態，因為它已經失去了生的能量；（四）“和稀泥”的弊端造“假”文化，“和”需要“假”，真的東（五）如何根治走向死亡的“和”文化價值導向；價值的創造是唯一行為標準；放棄面子；不靠感覺；考核和獎勵也開始憑業績說話；（五）如何根治走向死亡的“和”文化價值導向；價值的創造是唯一第四單隊伍的打造俗話說：身體是革命的本錢！團隊就是企業的身體！有了一支能打硬仗的隊伍，企業就有了做大做強的本錢，工廠型團隊有何特點？如何打造？第四單隊伍的打造俗話說：身體是革命的本錢！團隊就是企業的身第一節樹立領袖意識打造良性企業文化，必須要有極強的帶隊伍意識，換言之，老板單有商人意識是不夠的，還要有很強領袖意識；為什么要將帶隊伍作為自已的第一目標呢？因為賺錢是自已的事，當然沒有人追隨你，人們一遇到風險就會你而去；實現共同的人生理想是大家的事，當然沒人拋棄你，也會與你共渡難關；第一節樹立領袖意識打造良性企業文化，必須要有極強的帶隊伍意第二節做領袖人物必須完成三件事跳出自已的利益看事情，有超越自身的目標；整合大家的目標；改造別人；第二節做領袖人物必須完成三件事跳出自已的利益看事情，有超越第三節組建核心團隊核心團隊的價值；怎樣讓核心團隊的成員有如此高度的認同呢？品德，個性，理想，改造是基本條件；第三節組建核心團隊核心團隊的價值；二形成核心團隊的路徑零距離；為什么老板不能做到呢？自我欣賞，不相信別人，自我封閉，懂得放棄，放棄的意義，首先自已學會放棄，教育下屬學會放棄，“放棄”是一種智慧；“放棄”難在何處？如何培養“放棄”智慧；二形成核心團隊的路徑零距離；為什么老板不能做到呢？如何培養“放棄”智慧用真相摧毀個人英雄主義的誤區；從細節抓起，見錯必糾；標準化訓練；稽核和檢查；責任追究；如何培養“放棄”智慧用真相摧毀個人英雄主義的誤區；第二篇機制建設企業有一支高認同度的優秀的團隊，同時又形成了與“打假，治庸，輕和”相對應的“求真，思進，重效”的企業文化，聚集人心的目的就可基本達成，人心建設初見成效，機制建設也就有了良好的基礎；第二篇機制建設企業有一支高認同度的優秀的團隊，同時第一單企業的“結構”問題領導才能管人的時代必須終結！管理不能只注重上下關系，金字塔式的管理“結構”必須重建；第一單企業的“結構”問題領導才能管人的時代必須終結！管理第一節傳統的企業“結構”組織架構圖組織架構圖的局限性領導們不堪重負；領導無能為力；領導們個個推卸責任；第一節傳統的企業“結構”組織架構圖第二節傳統企業“結構”錯在何處行政式管理由來，以土地為生產資料的家耕文明相適應的；行政式管理的終結；這已經不是一個領導說了就一定有用的時代，相互關聯促使我們必須改變思維，把注意力從關注上下之間控制轉向前后左右之間的控制；第二節傳統企業“結構”錯在何處行政式管理由來，以土地為生產第二單工廠的“房梁”如何建

----全員交期保障系統如果把企業比做一棟房子，那么只有控制了物料流動和訂單流動二條鏈條，這棟房子才能穩穩當當地立在那里，承受一切，管理才有改善的基礎和可能；第二單工廠的“房梁”如何建

----全員交期保障系統如果第一節學會流程化思考問題研究工廠合理組織結構，首先就必須從工廠是一個不可分割的作業鏈條這一現實出發，順著作業流程思考問題；第一節學會流程化思考問題研究工廠合理組織結構，首先就必須從第二節讓物料流動起來

------物料控制鏈物料管理的現狀；各管一段，各自為政；多頭采購，該買的不能及時回來，不該買的堆滿倉庫；物料領發不受控制；欠料成為產能提升的最大“瓶頸”；人人都管，最終失控；（誰都可以采購下單，主動權最終在采購人員手里，有些急沒采購回來，不急料堆倉庫）材料失控，做得越多，賠得越多；第二節讓物料流動起來

------物料控制鏈物料管理的二物料控制的鏈條式管理跨部門的統籌與整合；跨部門的督促與控制；有人做事，更有人管理事情做的結果；二物料控制的鏈條式管理跨部門的統籌與整合；三行政控制和流程控制相結合主管管理；增設物控員控制；增設物料稽查員；流程控制；三行政控制和流程控制相結合主管管理；四物料清單是物料控制鏈正常動作基礎盡管人們的工作責任心在層層督察下大為改觀，但影響物料控制的客觀因素---物料清單，卻成了控制好物料流動的障礙；物料清單是一個產品材料清單，制定物料需求，領發物料，產成品物料耗用結算都需要以它為依據，但這種資料很多企業都不完善；四物料清單是物料控制鏈正常動作基礎盡管人們的工作責任心在層五物料流動環環相扣，形成鏈條物控部---物料需求計劃---采購---倉庫---1車間---2車間五物料流動環環相扣，形成鏈條物控部---物料需求計劃--第三節把訂單管控起來-----

訂單控制鏈客戶訂單管理現狀；客戶訂單直接指揮生產；迎合客戶，效益低下；生產部門怨聲載道；客戶下單隨意，工廠苦不堪言；第三節把訂單管控起來-----

訂單二對客戶訂單實行評審控制成立專門的控制機構----計劃部；嚴格的管制是為了建立負責任的客戶關系；一個負責任的企業才能真正贏得市場；二對客戶訂單實行評審控制成立專門的控制機構----計劃部三由計劃部對內進行統籌管理，督促控制訂單評審對內的作用就是分解責任；評審后的訂單應該具有對生產動作控制權；生產動作管理的最大敵人是各自為政，各行其是，嚴重失控；三由計劃部對內進行統籌管理，督促控制訂單評審對內的作用就四強化計劃的控制力，根治亂象按規定做；生產計劃不是訂單簡單的排序，而對生產動作中各環節形成強有力的控制，如何讓通過評審的客戶訂單信息成為控制我們動作的指令？冷凍！讓我們一切亂象和自以為是的想法以及自行其是的做法都“凝固”下來！“站住，別動”“準時到達”！是這種做法的二條常用口令；四強化計劃的控制力，根治亂象按規定做；四強化計劃的控制力，根治亂象全面掌握細節，確保計劃實施；培養笨拙精神，以不變治亂變；面對異常，快速協調；四強化計劃的控制力，根治亂象全面掌握細節，確保計劃實施；訂單控制三步曲：

評審，計劃，協調計劃部---訂單評審---滾動計劃---生產協調---1車間---2車間---產品訂單控制三步曲：

評審，計劃，協調計劃部---訂單評審---第四節生產動作整體控制鏈計劃部是生產運作的總導演；控制鏈的實質在于形成全員應急機制；全員交期保障系統的建立是生產運作控制的核心；第四節生產動作整體控制鏈計劃部是生產運作的總導演；第三章全員品質保障系統的建立讓人人都成為管理者，這是管理的方向；只有全員控制，才能降低控制成本，堵住領導控制的漏洞，真正做到細節控制；第三章全員品質保障系統的建立讓人人都成為管理者，這是管理的第一節突破觀念障礙樹立品質保障的全員意識；建立品質保障的系統思維；樹立管理出效益的理念；懂得品管工作標準化的重要性；第一節突破觀念障礙樹立品質保障的全員意識；第二節建立“全員品質保障系統”的基礎工作建機構，定標準；建流程，定規則；用文件把動作規定下來，充分討論，必須考慮到規則不被執行時怎么辦？企業內部個人的生存法則和企業在市場的生存法則必須統一，培養行為習慣，節省管理成本制定規則主要目的，執行時沒有任何理由可講，無條件地服從才能培養出職業精神；第二節建立“全員品質保障系統”的基礎工作建機構，定標準；三抓培訓，促執行

企業的工作標準應該是企業內訓的主要內容；好企業是所學校；抓住主要人物是提升執行力的關鍵；三抓培訓，促執行

企業的工作標準應該是企業內訓的主要內容；第三節問責制是“全員品質保障系統”的核心相互問責才能讓細節受到控制；不追究他人責任，自已就要承擔責任；問責制的實質是讓人人都成為管理者，讓管理無處不在；全員管理，讓錯誤無處可逃；問責制使企業由行政式管理走向以解決生產問題為核心的全員控制；“有獎有罰，獎大于罰”是問責制的原則；問責制讓管人的領導少了，讓管事的員工多了；第三節問責制是“全員品質保障系統”的核心相互問責才能讓細節第四節讓廣大員工成為品質持續改善的主力軍樹立管理的平民化意識；成立品質問題攻關小組，成者獎，敗者罰；適時的表彰和獎勵；讓全員及時地分享階段性成果；第四節讓廣大員工成為品質持續改善的主力軍樹立管理的平民化意識第五節“制度改變”與“人心改變”必須同步進行，二者互動企業新模式的建立必須從改造人開始；制度自身改變不了人；人是文化的產物；中國傳統的管理學說解決不了中小工廠的管理難題；（管人的藝術不可無限夸大，工業化生產需要精確地做事，人必須首先服從于事，要想管好人，先要管好事）中國傳統文化的精華—道家思想（沒有老大）導入現代化管理時企業文化不相適應怎么辦？（制度與人沖突和融合其實就是東西方文化的沖突和融合，企業變革的“雙螺旋”模式，吸取傳統文化中有用精華，去掉傳統文化在企業文化中不足，）第五節“制度改變”與“人心改變”必須同步進行，二者互動企業第四章全員成本控制系統的建立目前很多工廠正以極少的管理成本“制造”著極大的生產成本，讓企業越做越賠；第四章全員成本控制系統的建立目前很多工廠正以極少的管理成本第一節以物料成本的控制為切入點物料成本的失控泄私憤，人為造成材料浪費；謀私利，高價采購，抬高企業材料成本；亂堆亂放，管理失控，造成浪費；老板不了解成本的實際狀況，不去控制，自然失控；缺乏對呆滯物料的專項管控；對企業材料成本的變動情況缺乏定量比較分析；成本失控，必死無疑；第一節以物料成本的控制為切入點物料成本的失控二數據化的管控建立核算中心，讓數據受到嚴格控制；（核算中心在財務部主導下成立了，核算中心其實就是一個統計中心，它將車間統計，計劃部統計，倉庫統計，統管起來，形成一個數據傳遞匯總的網絡，）倉庫的庫存數據是控制的要點；標識化是數據化的基礎；操作工填寫數據必然失真，數據采集應由專人負責；將數據與責任掛鉤；設定各種物料管控的標準數據；在物料流動過程中，做到數據化的定量控制；訂單完工后，必須做好物料耗用的結算工作；定額配給，有獎有罰；二數據化的管控建立核算中心，讓數據受到嚴格控制；（核算中三物料加工過程中的核心控制點嚴格控制開料環節的成材率；嚴格控制物料的交接；嚴格控制報廢；培養全員控制思想；控制物料成本必須從源頭抓起---嚴格訂單評審；控制物料成本必須將管理延伸---供應商管理；（必須牢牢掌握與供應商關系主動權，對供應商考核，制住了內鬼，才能防止外賊，）控制物料成本的核心思想----壓三物料加工過程中的核心控制點嚴格控制開料環節的成材率；第二節人力資源的控制方式人力成本控制的指導思想；人力成本控制的誤區---一味壓縮；把每個人的成本都消化在自已的業績中---人人成為老板；第二節人力資源的控制方式人力成本控制的指導思想；二人力成本控制的一種模式工資總額與銷售收入保持相對固定的比例；相對固定能增強員工收入的透明度和掌控感；（6%）個人工資的差異主要與崗位差異有關；集體計件與單個計件比較；班組長對員工工資的調劑；二人力成本控制的一種模式工資總額與銷售收入保持相對固定的比二個人收入如何更好地與個人業績掛鉤工資方案與獎勵方案的區別；績效考核何時做最合適；二個人收入如何更好地與個人業績掛鉤工資方案與獎勵方案的區三實踐效果---員工收入大幅度提升，工廠業績月月刷新由于采取了工資總額與銷售收入保持固定比例的做法，員工的積極性空前高漲，隨著產量的上升，很多員工收入都有大幅度提高，一時間在整個珠三角企業都面臨勞動力短缺，招工困難情況下，張老板工廠門前卻門庭若市，三實踐效果---員工收入大幅度提升，工廠業績月月刷新由于四人力成本控制與物料成本的比較對人力成本的控制，我們采取了漲業績，降成本的思路，那么物料成本為什么只能靠壓思路呢？對于物料成本，必須像防洪水一樣：嚴防死守；四人力成本控制與物料成本的比較對人力成本的控制，我們采取第三節誰是企業利潤的控制者業績控制是人事部和財務部共同的首要職能；財務對整個工廠經營業績評估，人力資源部門對各部門各崗位的業績評估，就構成了一個完整的業績控制體系；動作控制，數據控制，標準控制三位一體；企業控制源是老板和核心層形成的核心團隊；稽核部門是整個控制體系的督戰隊；第三節誰是企業利潤的控制者業績控制是人事部和財務部共同的第五章全員控制思想的幾大特色企業的管理并不是上下對立的二極，而是一張互相制約，環環相扣的網；像一個人身體的經絡系統，理清這張網的“經脈”，找準這張網的穴位，管理提升其實很容易，很簡單；第五章全員控制思想的幾大特色企業的管理并不是上下對立的二極第一節全員控制與領導控制的區別金字塔式的組織架構圖，表明了企業內部上下關系，它是行政化的，它告訴我們一個行政命令的走向以及實現的過程，這是以上司為導向的管理，是以上司任務為目標的管理；而網狀控制圖更多表明了企業運作過程中橫向地相互制約關系，它是流程化的，它告訴我們客戶命令走向及實現的過程，它是以客戶為導向的管理，是以完成市場任務為目標管理；金字塔式組織架構圖，沒有清楚地表明各部門的橫向管理關系，最終導致企業在實際運作中，各部門要么矛盾重重，沖突不斷，要么互不往來，極少溝通；因為傳統的管理思想中，跨部門或跨崗位管理是不受重視的，領導者才是管理者，這是傳統管理最大誤區和悲劇。它讓作企業管理部門（人事部，行政部，財務部，品管部，計劃部）的人無力開展自已工作，必須尋求更上級的領導的支持，這一方面極大浪費了企業管理部門的人力資源，也加重了領導的負擔，而網狀控制圖中，管理部門和作業部門管理關系一清二楚，領導才能管理的時代已經過去，只要共處一個流程中，既有相互控制關系，也有相互制約責任；第一節全員控制與領導控制的區別金字塔式的組織架構圖，表明了第一節全員控制與領導控制的區別管理需要越位，按流程越位，這就是流程式管理精妙之處，我們需做的不過是把他們之間的關系和責任文件化，標準化，數據化，制度化，為這場人盡其才，位盡其用的管理制定規則，讓每一個傳統思維下的被管理者都成為流程中管理者，節約成本，挖掘效益；在金字塔式管理中，總有一個老大處在管理的最頂峰，其累無比，沒有老大，則一盤散沙；每個人都是處在標準控制，動作控制，數據控制，稽核控制所形成縱橫交錯的控制網中的一個“節點”，既被他人所控，又在控制他人，企業的老大只要編好了這樣一張網，加以維護，人人都成為老大，但人人又都不是老大，全員控制的理想就逐步實現了，管理走向了“無極”；第一節全員控制與領導控制的區別管理需要越位，按流程越位，這第二節挖掘組織自身的管理潛能“在其位，才能謀其政”管理思維不適合于流程化生產；以儒家學說為主體傳統管理思維將一個組織分成了管理者與被管理者，領導者與被領導者二極，權力和身份都由你在這上下二極之間的位置所決定，不想做事的人可以用“不在其位，不謀其政”做推托，想做事的人也必須“名正言順”才能做事；第二節挖掘組織自身的管理潛能“在其位，才能謀其政”管理思維第二節挖掘組織自身的管理潛能領導一定是強者嗎；其實，即使在傳統的生產方式下，一個組織也會周期性地被二極分化所帶來二極對立所摧毀；強者可以憑高過弱者的力量控制弱者，弱者可以憑強者需要控制強者，彼此需要就注定了二者共生“共贏”的關系；弱者可以控制強者；任何組織內部都蘊藏著極大的能量；挖掘內部管理能力，減少對外力的依賴；第二節挖掘組織自身的管理潛能領導一定是強者嗎；第三節挖掘個人潛在的管理能量自我控制與組織控制形成完整的企業控制力；流程控制，標準控制，數據控制，稽核控制相對于組織中行政控制，它屬于調動組織內部力量，但相對于組織中的個人而言，依然屬于外在