績效管理的基本流程1a績效管理的基本流程1a績效管理的基本流程績效管理的基本流程績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理的責(zé)任承擔(dān)2a績效管理的基本流程績效管理的基本流程2a案例分析—羅云與老馬羅云在航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理近一年。她是MBA，在本公司總部干過4年多職能性管理工作。目前分管10家供應(yīng)站，每站有一位主任，負(fù)責(zé)向一定范圍的客戶銷售和服務(wù)。該公司不僅為航空公司服務(wù)，也向成批訂購盒裝餐的單位提供服務(wù)。該公司雇請所有廚房工作人員，采購全部原料，按客戶要求烹制食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控指定客戶的銷售服務(wù)員等工作。羅云上任的第一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)，熟悉各站的工作人員。獲得不少信息，信心大增。3a案例分析—羅云與老馬羅云在航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理近一年。她羅云手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專，從廚房代班長干起，3年后當(dāng)上這個主任。老馬很善于和他重視的人，包括部下搞好關(guān)系。他的客戶都是鐵桿，3年來沒有1個轉(zhuǎn)向競爭對手那里去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，好幾位被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。不過，老馬不良的飲食習(xí)慣嚴(yán)重影響了健康，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，這1年請了3個月假.醫(yī)生早有警告，他置若罔聞。另外，他太愛表現(xiàn)自己，做了一點(diǎn)小事，也要向羅云表功。他打給羅云的電話超過其他9主任的電話總數(shù)。羅云還沒遇到過這種人。4a羅云手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要給羅云添一名副手。老馬公開說過，自己資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅云覺得老馬若來當(dāng)副手，實在令人受不了。兩個人的管理風(fēng)格太懸殊；而且老馬的行為一定會惹怒地區(qū)和公司的工作人員。年終績效評估到了。總體而言，老馬這一年干得不錯。評估表是10級制：最優(yōu)10；良好7-9；合格5-6；較差3-4；最差1-2。羅云不知道該給幾分：高了，老馬更認(rèn)為自己該提了；太低了，老馬肯定會發(fā)火，會吵鬧對己不公平。5a由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要給羅云添一名副手。5a老馬自我感覺良好，認(rèn)為與別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也喜歡跟手下人打成一片。他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。老馬跟羅云談過幾次后，就知道羅云討厭他事無巨細(xì)打電話表功，有時1天2-3次。不過，老馬還是想讓她知道自己干的每項戰(zhàn)績。他也知道羅云對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但也認(rèn)為羅云跟自己比，實際經(jīng)驗少多了，只是學(xué)了點(diǎn)理論，到基層干，未必能玩得動。他為自己的學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得副經(jīng)理非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)抱負(fù)過程中的一個臺階而已。6a老馬自我感覺良好，認(rèn)為與別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁羅云考慮再三，決定給老馬打了6分。她認(rèn)為這是有足夠理由的：他不注意衛(wèi)生，病假3個月。羅云知道這個分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分的理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬的各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向老馬傳達(dá)所給的考評結(jié)果。Q問題：羅云對老馬的績效考評是否合理？為什么？如果你是羅云你會如何做？如果你是老馬聽了羅云的打分結(jié)果會如何反應(yīng)？如果你是羅云，對于老馬的反應(yīng)你會如何應(yīng)對？7a羅云考慮再三，決定給老馬打了6分。她認(rèn)為這是有足夠理由的：他一、績效管理的基本流程績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估與反饋績效激勵1234公司戰(zhàn)略績效計劃制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識績效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績效評估與反饋個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效激勵薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展8a一、績效管理的基本流程績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估與反饋績效激績效計劃

是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃即年度經(jīng)營計劃，在公司、部門、個人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在績效計劃過程中，需要注重個層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和責(zé)任。績效評估與反饋

是更為正是和完整的一種績效反饋形式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準(zhǔn)備。績效輔導(dǎo)是指上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋讓員工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平。績效激勵

是根據(jù)績效評估的結(jié)果，實施績效獎勵政策，包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時，也可以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。9a績效計劃是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長羅云的問題績效計劃：沒有商定績效計劃，被考核者印象模糊，認(rèn)為自己把制定計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控服務(wù)員的工作做好就行，以至于在考核中，沒有一個對被考核者進(jìn)行全面評價的依據(jù)。績效溝通：沒有看見這個過程，只是個人好惡，使老馬不能通過溝通改進(jìn)自己的行為。績效考核：全憑自己主觀印象和個人好惡考核，不能做到公平、公正、合理。反饋：難以反饋，讓人信服。10a羅云的問題績效計劃：沒有商定績效計劃，被考核者印象模糊，認(rèn)為二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合11a二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合11a三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。（組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管）12a三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)12a1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理13a1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者14a不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無事干四流自己干超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)（或文化）超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考（價值觀的領(lǐng)導(dǎo)）

超一流管理什么

三流管下級（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）；

一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己15a超一流企業(yè)賣什么超一流管理者做什么超一流績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部16a績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標(biāo)的建立HR及相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵17a相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達(dá)到工作要求。向員工闡明任務(wù)的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機(jī)。為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會。明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí)。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。18a績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行保證績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇。支持員工達(dá)到預(yù)期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機(jī)。現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)的方案。在適當(dāng)?shù)臅r候，用感情表達(dá)方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認(rèn)為自理這些問題的最佳方法。19a績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任（續(xù)）主管的責(zé)任主管的能力人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓(xùn)實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。20a人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計、試驗、改進(jìn)和完善績效管理制度，并績效管理的基本流程21a績效管理的基本流程1a績效管理的基本流程績效管理的基本流程績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理的責(zé)任承擔(dān)22a績效管理的基本流程績效管理的基本流程2a案例分析—羅云與老馬羅云在航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理近一年。她是MBA，在本公司總部干過4年多職能性管理工作。目前分管10家供應(yīng)站，每站有一位主任，負(fù)責(zé)向一定范圍的客戶銷售和服務(wù)。該公司不僅為航空公司服務(wù)，也向成批訂購盒裝餐的單位提供服務(wù)。該公司雇請所有廚房工作人員，采購全部原料，按客戶要求烹制食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控指定客戶的銷售服務(wù)員等工作。羅云上任的第一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)，熟悉各站的工作人員。獲得不少信息，信心大增。23a案例分析—羅云與老馬羅云在航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理近一年。她羅云手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專，從廚房代班長干起，3年后當(dāng)上這個主任。老馬很善于和他重視的人，包括部下搞好關(guān)系。他的客戶都是鐵桿，3年來沒有1個轉(zhuǎn)向競爭對手那里去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，好幾位被提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。不過，老馬不良的飲食習(xí)慣嚴(yán)重影響了健康，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，這1年請了3個月假.醫(yī)生早有警告，他置若罔聞。另外，他太愛表現(xiàn)自己，做了一點(diǎn)小事，也要向羅云表功。他打給羅云的電話超過其他9主任的電話總數(shù)。羅云還沒遇到過這種人。24a羅云手下的10個主任中，資歷最老的是老馬。老馬只念過1年大專由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要給羅云添一名副手。老馬公開說過，自己資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅云覺得老馬若來當(dāng)副手，實在令人受不了。兩個人的管理風(fēng)格太懸殊；而且老馬的行為一定會惹怒地區(qū)和公司的工作人員。年終績效評估到了。總體而言，老馬這一年干得不錯。評估表是10級制：最優(yōu)10；良好7-9；合格5-6；較差3-4；最差1-2。羅云不知道該給幾分：高了，老馬更認(rèn)為自己該提了；太低了，老馬肯定會發(fā)火，會吵鬧對己不公平。25a由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展，需要給羅云添一名副手。5a老馬自我感覺良好，認(rèn)為與別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，愛去走訪客戶，也喜歡跟手下人打成一片。他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。老馬跟羅云談過幾次后，就知道羅云討厭他事無巨細(xì)打電話表功，有時1天2-3次。不過，老馬還是想讓她知道自己干的每項戰(zhàn)績。他也知道羅云對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但也認(rèn)為羅云跟自己比，實際經(jīng)驗少多了，只是學(xué)了點(diǎn)理論，到基層干，未必能玩得動。他為自己的學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得副經(jīng)理非他莫屬，而這只是他實現(xiàn)抱負(fù)過程中的一個臺階而已。26a老馬自我感覺良好，認(rèn)為與別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁羅云考慮再三，決定給老馬打了6分。她認(rèn)為這是有足夠理由的：他不注意衛(wèi)生，病假3個月。羅云知道這個分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分的理由來支持自己的評分。然后她開始給老馬的各項考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向老馬傳達(dá)所給的考評結(jié)果。Q問題：羅云對老馬的績效考評是否合理？為什么？如果你是羅云你會如何做？如果你是老馬聽了羅云的打分結(jié)果會如何反應(yīng)？如果你是羅云，對于老馬的反應(yīng)你會如何應(yīng)對？27a羅云考慮再三，決定給老馬打了6分。她認(rèn)為這是有足夠理由的：他一、績效管理的基本流程績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估與反饋績效激勵1234公司戰(zhàn)略績效計劃制定公司、部門、個人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識績效輔導(dǎo)觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導(dǎo)與反饋績效評估與反饋個人績效評估組織績效評估溝通、共識績效激勵薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展28a一、績效管理的基本流程績效計劃績效輔導(dǎo)績效評估與反饋績效激績效計劃

是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃即年度經(jīng)營計劃，在公司、部門、個人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在績效計劃過程中，需要注重個層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和責(zé)任。績效評估與反饋

是更為正是和完整的一種績效反饋形式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時為下一周期的績效計劃做好準(zhǔn)備。績效輔導(dǎo)是指上下級之間對績效完成情況、績效與能力的差距展開充分討論的過程。管理者通過反饋讓員工了解自身的工作進(jìn)展，輔導(dǎo)時基于反饋基礎(chǔ)之上的一種雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平。績效激勵

是根據(jù)績效評估的結(jié)果，實施績效獎勵政策，包括薪酬激勵、晉升、發(fā)展手段等。同時，也可以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進(jìn)行酌情分析，并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。29a績效計劃是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長羅云的問題績效計劃：沒有商定績效計劃，被考核者印象模糊，認(rèn)為自己把制定計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控服務(wù)員的工作做好就行，以至于在考核中，沒有一個對被考核者進(jìn)行全面評價的依據(jù)。績效溝通：沒有看見這個過程，只是個人好惡，使老馬不能通過溝通改進(jìn)自己的行為。績效考核：全憑自己主觀印象和個人好惡考核，不能做到公平、公正、合理。反饋：難以反饋，讓人信服。30a羅云的問題績效計劃：沒有商定績效計劃，被考核者印象模糊，認(rèn)為二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合31a二、績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合11a三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。（組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管）32a三、績效管理的責(zé)任承擔(dān)12a1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理33a1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者34a不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無事干四流自己干超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術(shù)超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)（或文化）超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考（價值觀的領(lǐng)導(dǎo)）

超一流管理什么

三流管下級（靠職權(quán)）；

二流管同事（非正式領(lǐng)導(dǎo)，個人影響力）；

一流管上級（準(zhǔn)確定位，藝術(shù)）；

超一流管自己35a超一流企業(yè)賣什么超一流管理者做什么超一流績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部36a績效管理中的角色績效管理的實施各級管理者考核指標(biāo)的建立HR及相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵37a相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責(zé)任主管的責(zé)任主管的能力行為保證員工有任務(wù)去做。按要求的標(biāo)準(zhǔn)去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務(wù)的要求和員工的能力。分析個人能力是否達(dá)到工作要求。