基于需求特征的知識型員工激勵研究內容摘要：在知識經濟時代，企業面臨著越來越多的機遇與挑戰，人力資本和知識資本成為企業的核心競爭優勢。企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識型員工來實現。知識型員工不同于一般員工，他們有自己獨特的需求特征，因而對知識型員工的鼓勵要更多地結合其需求，做到“投其所好〞，進而激發出知識型員工的自動性與創造性，實現企業與員工共同發展。本文基于需求特征這一視角，討論了知識型員工的鼓勵方法。本文關鍵詞語：知識型員工；需求特征；鼓勵對策；一、我們國家當前知識型員工鼓勵存在的誤區1.單一的薪酬策略一方面，一些企業仍然采取傳統的薪酬戰略，在傳統薪酬戰略下，基本薪酬是員工為企業工作所獲得的絕大部分報酬，而且往往劃分成很細的數量和許多的等級，以適應員工在企業內部的職位提升和獲得加薪的需要，而當今企業的組織構造從原來的金字塔狀本能機能型構造逐步趨于扁平化。管理條理減少，傳統薪酬策略強調保障性和職位的連續晉升，對于垂直流動或晉升的時機特別有限的扁平化組織而言顯然是不適宜的。知識型員工所在的企業大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因此這種傳統的薪酬鼓勵對他們而言并沒有多大效果。另一方面，有些企業固然已經認識到人力資源尤其是其中的知識型員工的主要性，并已將這種認識轉化為行動，積極引進高素質的員工，希望他們能為企業創造較高的價值。133229.cOm然而，在引進人才的詳細辦法上，企業大都是采取高額現金收入的辦法，很容易造成員工的一種攀比心理，假如這些員工是由于高額現金報酬而為企業效勞，那么一旦有其他企業給出更高層次的現金報酬，他們必將離去。再者，員工現金收入越高，現金報酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的鼓勵力度也就越弱。2.忽視員工的成長隨著經濟和社會的發展，知識型員工越來越希望提升工作質量和生活質量，要求在工作中獲得成長與發展的時機。除此之外，科技的發展和競爭的劇烈使企業面臨嚴峻挑戰，企業要想有效利用人才，就必需了解知識型員工的職業興趣和發展方向，有目的地引導其職業興趣的開發，為其提供有效的發展空間。職業發展計劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經獲得了很大成效，它不僅指員工自己制訂的職業發展計劃，也包含企業的職業發展管理。然而，在我們國家的企業中，這種為員工而進行的職業發展管理并沒有被有效運用，尤其是在知識型企業中，知識型員工的成長與發展需要更為突出，假如這種需要得不到知足，企業就不能有效地利用人才，更甚者會導致人才的流失。3.管理過嚴、監督太多知識型員工富有活力，傾向于有一個獨立自立的工作環境，而且不肯受制于人，希望能夠自立工作，強調自我引導。但我們國家很多企業仍采取傳統的控制型管理形式，對知識型員工與其他員工實行一刀切管理，在工作環境、工作方式上沒有差異不同。由于知識員工從事的大多是運用知識進行的創造性的任務工作，要求的靈敏性與自立性比較高，而且知識型員工一般具有強烈的個性，不肯服從權威，不肯意采取嚴格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報，不僅會束縛知識型員工的工作創造性的發揮，而且也晦氣于創新思維和工作的效果，更有甚是會讓其感到過分壓抑以致于離開職位另謀高就。4.崗位設計與匹配不合理工作的要求與本身能力能否相符，能否感到大材小用進而感到懷才不遇，工作的目的能否具有挑戰性進而影響個人的發展等等，這些都會影響知識型員工在工作中的積極性與創造性的發揮。然而，我們國家許多企業并沒有看重這一點，招聘來的員工，通常只是布置給他該工作所要求的任務，沒有考慮他能否合適該崗位，能否有更好的崗位發揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就班地完成工作任務而不創新，要么在工作一段時間后提出離開職位，這不僅會影響企業的日常經營，而且也會毀壞企業的久遠發展。5.組織內溝通網絡不健全現代企業管理已經進入到一個以人為本的管理新時期，組織內部良好的溝通能夠及時傳遞組織有關信息，了解員工對組織的想法進而及時解決分歧統一行動，并能通過征詢意見來調發動工的積極性。然而，隨著企業的發展強大，企業規模逐步擴大，層級不斷增加，往往出現溝通困難、信息不對稱的問題，而且易構成官僚等級現象。由于知識型員工具有強烈的參與動機，他們希望通過及時獲得公司的發展狀態的信息共同參與公司的管理與，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到知足，這就在一定水平上打擊了知識型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現問題，晦氣于組織的久遠發展。二、知識型員工的鼓勵對策分析對知識型員工的鼓勵應遵守下面四個原則：針對性原則、明確性原則、適用性原則、創新性原則。另外還需知足下面幾個方面的需要。1.知足金錢財富需要〔1〕薪酬福利鼓勵。能夠采取技能工資制，它是相對于崗位工資制而言的，不是根據個人的職稱或職位，而是根據員工把握了多少技能及能做多少種工作來確定工資等級。在福利方面，鑒于知識型員工的獨立性和差異不同性的特點，對其施行福利鼓勵可采用自助餐式的福利計劃，即由企業設計出一系列適宜的福利項目，然后由知識型員工根據自己的需要進行選擇，加強福利項目的鼓勵作用。除此之外，對于為企業做出很大奉獻的知識型員工，能夠給與一定的特殊性福利，這種福利是指企業中少數特殊群體單獨享有的福利，包含提供寬闊住房、提供專車接送、發放特殊津貼、享受全家度假等。特殊性福利通過差別化的方式使知識型員工獲得額外利益，為員工帶來了心理上的驕傲與知足。〔2〕對知識型員工的工作提供資金、物質等方面的支持。除了對知識型員工個人進行薪酬鼓勵外，還能夠對其工作給予一定的資金、物質支持。由于知識型員工的工作大多是通過項目小組這種團隊形式進行的，項目任務完成的好壞直接關系到小組內每個員工的親身利益。通過受權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包含資金、物質上的支持，也包含對人員調用。除此之外，還能夠給予團隊一定的項目獎金，激發知識型員工互相配合，共同推動項目的完成。2.知足個人成長與發展需求〔1〕健全人才開發與培養機制，為員工提供更多的培訓與學習時機。美國管理學大師托馬斯指出：“企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充足開發人力資源以做好工作。〞從需要知足的鼓勵理論分析，在工作中對自我實現的要求很強。企業應該重視對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提升本身技能的學習時機，這可使他們了解其專業領域的發展，進而具備畢生就業的能力。〔2〕完善晉升機制，制訂科學的職業生涯體系。企業在發揮知識型員工作用的同時，應充足了解其個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展時機，創造合適其要求的晉升道路，讓知識型員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契機。知識型員工的職業發展重要有兩個方向：一為向管理方向發展；一為專業領域的提升。企業應該從專業化提升與管理方向發展施行職業發展鼓勵，知足不同價值觀員工的需求，而不能只靠單一的“官本位〞提升通道。3.知足工作自立需求〔1〕營造自立的氣氛，制訂適宜的工作形式。知識型員工傾向于擁有一個自立的工作環境，不僅不肯意受制于物，而更強調工作中的自我引導。所以企業必需構建公正公平、自立與合作并存、肯定個人價值、鼓勵創新、信息通暢、知識共享的企業文化氣氛，構成強大的企業文化，提升員工的活力和企業的凝聚力。另外，企業應根據工作性質確定其工作程序與目的，根據個人性格為他們制訂合理的工作形式，而不應進行過度的監督與指點，同時要自動對創新活動進行合理的資源配置。〔2〕建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自立權。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，制訂良好的政策制度，使他們能夠在既定的組織目的和自我考核的體系框架下，自立地完成任務。十分是在網絡時代，可適度地伸縮工作時間和辦公地點，使員工能相對自在地布置工作，以便他們更具張力地布置工作，進而調動積極性，提升工作效率。除此之外，企業還必需給予知識型員工更多的工作自立權、自治權，下放決策權，鼓勵員工參與管理，這種自立性的受權是對知識型員工的充足信任和鼓舞，有利于調動知識型員工的創造欲望和工作熱情，能夠為企業創造出更多的新技術和有價值的創意，能夠有效地防止由于太多的監督、控制、約束扼殺了知識型員工的創造天性。4.知足工作與成就〔1〕科學進行工作設計，實現人崗匹配。任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合，在工作設計中必需看重人的因素。知識型員工大都能力突出，因而在為其進行工作設計時，最好能設計出合適該員工風格和特點的工作崗位，以便發揮其潛力。適當的工作范圍也是激發知識型員工積極性的有效方式，工作范圍過窄，沒有發展時機，知識型員工就會感到沒有成就感；過寬也不能使知識型員工有效進行工作，由于這樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。正確的做法是視能設職，并適當擴大工作范圍使其具有挑戰性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣化等途徑可以以減少知識型員工的枯燥感，進而產生工作的激情。〔2〕下放權利，委以重擔，知足知識型員工強烈的成就需要。把主要的任務委托給下屬，是很多優秀管理者鍛煉、選拔優秀人才的一條捷徑，也是激發員工積極性和工作熱情，促進人才成長的一條捷徑。知識型員工普遍具有高度的成就需要，老是力求把事情做得更好，他們希望對工作承當責任，喜歡適度的風險。因而對于知識型員工而言，有意義的工作自己就一種享受、一種鼓勵因素。委以重擔，賦予知識型員工富有挑戰性的工作是鼓勵知型員工的主要途徑。5.知足尊敬與信任需求〔1〕在機構內部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。知識型員工具有較強地獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提升了他們的主觀能動性。為了更好地發揮員工的主觀能動性，需要對知識員工實行特殊的管理，通過理解和尊敬，建立良好的關系，并通過心靈溝通和感情認可的方式，使知識型員工在自發自愿的情況下自動發揮潛在的積極性性與創造性。〔2〕通過參與企業管理，能夠構成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感。企業應健全內部溝通網絡，設立意見反應處理部門等形式，征詢他們對于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業決策經過中，讓他們充足體驗到主人翁的感覺。高技術企業競爭劇烈，風險大，需要高情感管理。它是整治企業官僚主義傾向的良藥，也是減少內耗、理順人際關系的潤滑劑。〔3〕從政治、生活上給與尊敬和理解，重視人情味和感情投入，使其領會到公司對他們的尊敬及他們與公司的親密關系。從本質上說，強調更多地利用情感的方式鼓勵員工是對傳統的單一的物質鼓勵所存在弊端的一種彌補，能夠使鼓勵的效果更明顯。企業在看重知識型員工事業發展的同時，應千方百計為員工免除后顧之憂，創造良好的軟環境。以下為參考文獻：[1]陸遠權,張麗莎.企業知識型員工鼓勵機制構建研究[j].重慶工學院學報(社會科學版),2009,(1):83-85.[2]劉衛民.基于瑪漢坦姆仆理論討論知識型員工的鼓勵辦法[j].商場現代化,2006,(12):7-9.[3]崔穎,杜慶霞.知識型員工鼓勵途徑分析[j].人才資源開發,2006,(8):27-28.[4]潘國言,梁劍宏.基于需求特征的知識型員工的鼓勵組合研究[j].金融經濟,2007,(18):107-108.[5]李國慶.從知識型員工的需求特征看