華為的戰略管理

案例分析程曉美、楊心怡、梅夢圓、葉坷、朱燕、周園玲華為技術有限公司

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。是電信網絡解決方案供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術有限公司目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長19%。營業利潤率14.1%，凈利潤183億元人民幣，凈利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。根據美國《財富》雜志公布的數據，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），凈利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。

華為如何通過戰略調整來實現逆勢增長？

華為的逆勢增長，是其長期以來規范管理、改造流程、塑造企業文化和追求全球化發展的結果：一、管理體系二、流程重整三、企業文化四、戰略管控規范管理體系與流程重整在華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。經過多年的實踐，華為逐漸實現了全流程的一流運作和管理，保持了公司規模、經營效益及能力建設的均衡發展。華為以市場管理、集成產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。塑造企業文化核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作、聚焦、創新、穩健、和諧愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略：以客戶為中心。《華為基本法》：在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統的演繹。華為的戰略管控國際化戰略：“農村包圍城市”、在電信業的冬天崛起屢敗屢戰的堅持、快速響應客戶需求國際化戰略搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會，華為采取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標準組織，并在這些標準組織中擔任100多個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證，已達到其主要供應商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。化危為機，進一步拓展發達國家市場：華為原計劃暫緩在北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數量也已從200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領導階層。華為的戰略管控客戶戰略：不賣最貴，只賣最好、客戶需要什么就做什么為客戶融資、迅速回應客戶需求使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。

質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。華為的戰略管控創新戰略：創新反幼稚、研發體系改革、從追隨到創新華為的戰略略管控創新戰略：：扭轉開發觀觀念上的誤誤、站在巨巨人的肩膀膀上內部共享資資源的創新新、專利交交叉許可直接購買技技術、合作作開發華為的戰略略管控技術戰略：：持之以恒的的戰略研發發投入要走技術獨獨立的路反駁“唯技技術論”巨資投入研研發，確保保增強企業業核心競爭爭力：華為走在在了我國企企業的前列列，其多年年在研發人人員和資金金的巨額投投入，和對對知識產權權的高度重重視，使企企業獲得了了豐碩的成成果。即使使在金融危危機時，仍仍保持對核核心競爭力力的投入。。決策權前置置，讓聽得得見炮聲的的人來決策策：提出將指揮揮所放到聽聽得到炮響響的地方去去，把決策策權根據授授權規則授授給一線團團隊，后方方起保障作作用。以需需求確定目目的，以目目的驅使保保證，一切切為前線著著想，從而而精簡不必必要的流程程，精簡不不必要的人人員，提高高運行效率率，為生存存下去打好好基礎。技術戰略華為一直貫貫徹“領先先半步策略略”：避免研發人人員只追求求技術的新新穎、先進進而缺乏市市場敏感，，華為一直直堅持研發發戰略要從從“技術驅驅動”轉變變為“市場場驅動”，，規定每年年必須有幾幾百個研發發人員轉做做市場，同同時有一定定比例的市市場人員轉轉做研發。。與此同時時，華為探探索以項目目為中心的的團隊運作作模式。。華為的戰略略管控融資戰略：：融資渠道、、內部職工工銀行、參參股合作砍掉非強項項業務、不不差錢，不不上市華為的戰略略管控華為公司層層所采用的的戰略1全球運營華為實施全全球化經營營的戰略。。華為的產產品與解決決方案已經經應用于全全球100多個國家和和地區，服服務全球超超過10億用戶。國國際市場已已成為華為為銷售的主主要來源。。2006年，5%的銷售額都都來自海外外市場。經經過10多年的努力力拓展，華華為已經初初步成長為為一個全球球化公司。。目前，在在海外設立立了8個地區部，，100多個分支機機構，這使使華為可以以更加貼近近客戶，傾傾聽客戶需需求并快速速響應。華為在美國國、印度、、瑞典、俄俄羅斯及中中國等地設設立了12個研究所，，每個研發發中心的研研究側重點點及方向不不同。采用用國際化的的全球同步步研發體系系，聚集全全球的技術術、經驗和和人才來進進行產品研研究開發，，使華為的的產品一上上市，技術術就與全球球同步。華為還在海海外設立了了28個區域培訓訓中心，為為當地培養養技術人員員，并大力力推行員工工的本地化化。全球范范圍內的本本地化經營營，不僅加加深了華為為對當地市市場的了解解，也為所所在國家和和地區的社社會經濟發發展作出了了貢獻。華為公司層層所采用的的戰略2研究開發華為持續提提升圍繞客客戶需求進進行創新的的能力，長長期堅持不不少于銷售售收入10%的研發投入入，并堅持持將研發投投入的10%用于預研，，對新技術術、新領域域進行持續續不斷的研研究和跟蹤蹤。目前，，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和和新應用領領域，都已已經成功推推出了解決決方案。華為主動應應對未來網網絡融合和和業務轉型型的趨勢，，從業務與與應用層、、核心層、、承載層、、接入層到到終端，提提供全網端端到端的解解決方案，，全面構筑筑面向未來來網絡融合合的獨特優優勢。華為在瑞典典斯德哥爾爾摩、美國國達拉斯及及硅谷、印印度班加羅羅爾、俄羅羅斯莫斯科科，以及中中國的深圳圳、上海、、北京、南南京、西安安、成都和和武漢等地地設立了研研發機構，，通過跨文文化團隊合合作，實施施全球異步步研發戰略略。印度所所、南京所所、中央軟軟件部和上上海研究所所通過CMM5級國際認證證，表明華華為的軟件件過程管理理與質量控控制已達到到業界先進進水平。華為公司層層所采用的的戰略3標準與專利利華為加入了了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國國際標準組組織。2006年，華為向向這些組織織提交文稿稿2900多篇。華為為擔任ITU-TSG11組副主席、、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術組主席席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位位。華為為持之以恒恒對標準和和專利進行行投入，掌掌握未來技技術的制高高點。在3GPP基礎專利中中，華為占占7%，居全球第第五。截截至2006年12月31日，華為公公司：z申請專利：：19187z已授權專利利：2742華為業務層層所采用的的戰略華為公司的的核心價值值觀蘊涵著著華為公司司的愿景、、使命和戰戰略。華為為公司的愿愿景是豐富富人們的溝溝通和生活活。使命是是聚焦客戶戶關注的挑挑戰和壓力力，提供有有競爭力的的通信解決決方案和服服務，持續續為客戶創創造最大價價值。戰略略是四個方方面：(1)為客戶服務務是華為存存在的惟一一理由；客客戶需求是是華為發展展的原動力力。(2)質量好、服服務好、運運作成本低低，優先滿滿足客戶需需求，提升升客戶競爭爭力和盈利利能力。(3)持續管理變變革，實現現高效的流流程化運作作，確保端端到端的優優質交付。。(4)與友商共同同發展，既既是競爭對對手，也是是合作伙伴伴，共同創創造良好的的生存空間間，共享價價值鏈的利利益。華為的競爭爭對手和競競爭優勢競爭對手：：愛立信、、摩托羅拉拉、諾基亞亞、大唐、、中興、飛飛利浦、、國外廠家家等競爭優勢：：1、市場資源源：覆蓋全國的的營銷網絡絡，華為營銷能能力很強。。采取直銷模模式深入最最底層，從從中央、省省局、市局局到地方局局，華為都都有銷售滲滲透。營銷銷隊伍結構構多元化：：括技術人人員、銷售售人員、法法律人員等等，并以整整體的形象象出現。注注重研究現現有和潛在在客戶的背背景資料，，包括：個個人性格、、技術背景景等，以便便更好地溝溝通和貼近近客戶。獨特的品牌牌經營和專專一的產業業發展使華華為的競爭爭優勢更為為集中。華為的競爭爭優勢2、技術及產品品：產品技術及及性能國內內領先、產產品多元化化格局已形形成。華為公司現現有研發人人員6000多人，是國國內最具有有研發力量量的公司。。公司對研研發的基本本原則是：：客戶導向向、壓強原原則；重視核心技技術的自主主知識產權權；按不低低于銷售額額10%的比例投入入研發經費費；圍繞技術術多元化；；在設計中中構建質量量、成本和和服務的優優勢。目前前，公司正正從單中心心研發基地地向多中心心研發基地地發展。除除了深圳，，公司還在在北京、上上海、南京京、杭州、、合肥等地地設立研發發中心。在海外，設設有印度軟軟件開發基基地和美國國的研究中中心。公司的核心心技術強調調自主開發發，而非核核心技術通通過引進或或聯合開發發。華為與國外外許多公司司結成技術術聯盟，目目前已與朗朗迅、CISCO等世界著名名企業建立立聯合研發發機構。華為的競爭爭優勢3、財務資源源：可觀的的資產規模模,盈利多華為的競爭爭優勢4、東方的管管理文化理理念與西文文的管理流流程架構的的完美結合合。5、華為對自自有資源的的利用的高高效。6、敏銳的市市場嗅覺和和對行業發發展趨勢的的有效把握握。7、對中國廉廉價勞動力力潛力的最最大挖掘和和對勞動力力價值的獨獨特理解，，使華為的的勞動力優優勢不僅體體現在價格格上，更多多地體現在在能力上。。8、成功的國國際化戰略略為華為的的發展拓寬寬了視野，，提供了發發展的動力力。華為的SWOT分析企業內部因素企業外部環境優勢（S）1、體制和機機制、專利利2、營銷能力力3、產品開發發能力4、制造能力力5、領導優秀秀弱點（W）1、宣傳力度度不足2、領導個人人色彩濃烈烈3、財務資源源4、歷史影響響不好機會（O）1、通信業的的快速發展展，3G市場商機無無限2、外國電信信巨頭未形形成壟斷局面SO戰略1、大力開拓拓市場（S1、S2、01、02)2、開發新產產品、提升升技術水平（S3、01）WO戰略1、培養優秀秀銷售管理理人才（W2、O1、O2）2、培養海外外銷售渠道道（W1、O1、O2）威脅（T）1、同跨國公公司的競爭爭越來越激烈2、移動業務資資費降低3、貿易歧視視、技術標標準等軟性壁壘的的風險4．國內電電信市場場的開放放ST戰略1．提高設設備技術術含量和和服務水平（（S3、T1、T2）2．加強與與政府相相關部門門合作，充分分利用政政治帶動動經濟(S5、T3)3跨國合作作(S3、T4)WT戰略1、裁剪不不合適員員工(W3、T1)2、組織與與國外的的交流，，提高知名度（（W1、T1、T3）3、參與國外外企業經經營，雙雙方共同生生產產品品(W3、T1、T3)華為今后后戰略制制定及原原因一、繼續維持持或增加加投入研研發的資資金和人人才，確確保增強強企業的的核心競競爭力。。像美國優優秀企業業一樣，，雖然在在公司經經歷不景景氣的階階段期間間，卻不不曾在研研發投入入上放松松。華為為走在我我國企業業的前列列的一個個重要因因素就是是其多年年在研發發人員和和資金的的巨額投投入，對對知識產產權的高高度重視視的結果果。二、繼續堅定定決策權權前置的的機制。。這跟“領領先半步步策略””相似。。領先半半步策略略是為了了避免研研發人員員對市場場的敏感感度不強強而研發發一些并并不能十十分適應應市場的的產品，，華為堅堅持“市市場驅動動”為主主的研發發戰略，，探索以以項目為為中心的的團隊運運作模式式，確保保產品滿滿足市場場的需