現代企業組織設計主講教師：鄭寧聯系電話子郵箱：eeplore@163.com經濟與管理系武漢理工大學華夏學院1現代企業組織設計主講教師：鄭寧1第一章概論1.1企業組織1.2組織設計2第一章概論1.1企業組織21.1企業組織1.1.1企業組織的概念組織：一個有目標的兩個或兩個以上人的集合體；該集合體與環境之間相互影響、相互作用。企業組織：由兩個或更多的個人在相互影響和相互作用的情況下，為完成企業共同的目的而組合起來的一個從事經營活動的單位。31.1企業組織1.1.1企業組織的概念31.1.4企業組織的基本要素1.組織的基本要素定義：構成組織所不可缺少的成分和內容。組織系統包括：目標與價值、技術、社會心理、組織結構、管理2.企業組織的基本要素目標、協調、人員、職位、職責、相互關系和信息41.1.4企業組織的基本要素1.組織的基本要素41.2組織設計企業組織設計：建立和變革企業組織的過程，即通過對組織的結構、流程、職權、績效和激勵機制等模塊的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳工作績效的動態過程。企業組織設計的特點：企業組織設計是一個過程；企業組織設計是動態的過程；企業組織設計實行模塊化；51.2組織設計企業組織設計：建立和變革企業組織的過程，即通1.2.2組織設計的變量結構變量：描述組織內部特征正規化、專業化、職權層級集權化、職業化、人員比率情景變量：反映整個組織的特征組織規模、技術、環境目標與戰略、組織文化61.2.2組織設計的變量結構變量：描述組織內部特征6第2章企業組織設計理論2.1封閉系統組織設計理論2.2開放系統設計理論7第2章企業組織設計理論2.1封閉系統組織設計理論72.1封閉系統設計理論2.1.1封閉的理性系統組織設計理論1.組織特征目標具體化：為選擇相應的行動提供了標準。結構形式化：準確、清晰、系統地闡述控制行為的規范，以及獨立描述在該結構中占有一席之地的個體之間的關系與個人特質。82.1封閉系統設計理論2.1.1封閉的理性系統組織設計理2.組織設計歷史過程泰勒——科學管理把計劃職能與執行職能分開；建立了職能工長制；提出了例外原則；法約爾——系統管理管理活動：計劃、組織、指揮、協調、控制組織為企業經營提供資源提出了參謀職能制92.組織設計歷史過程泰勒——科學管理9第三章企業設計的原則傳統組織設計的原則現代組織設計的設計原則10第三章企業設計的原則傳統組織設計的原則103.1傳統組織的設計原則強調正式組織結構的設計以達到協調的作用。四大支柱：勞動分工指揮系統控制幅度科層制結構113.1傳統組織的設計原則強調正式組織結構的設計以達到協調的3.2現代組織的設計原則3.2.1傳統組織設計原則的缺陷以制造業企業為原形源自單一產品、技術、市場的企業適合穩定不變的環境沒有為創新提供空間基于組織成員被動服從而設計信息技術革命的沖擊123.2現代組織的設計原則3.2.1傳統組織設計原則的缺陷3.2.2現代組織設計的一般原則1.組織結構服從戰略的原則2.組織適應環境的原則3.分工與協作的原則4.統一指揮、分級管理原則5.管理幅度和管理層次原則6.集權和分權相結合的原則7.權責對等和才職相稱原則133.2.2現代組織設計的一般原則1.組織結構服從戰略的原4.統一指揮、分級管理原則命令的統一，指揮的統一和垂直性系統。必須遵守以下四點：從最上層到最基層任何下級只能有一個上級領導不允許越級指揮職能機構是參謀144.統一指揮、分級管理原則命令的統一，指揮的統一和垂直性系3.2.3現代組織設計原則的新發展1.人本主義原則2.顧客滿意原則3.核心競爭力原則4.知識配置原則5.CHORT原則153.2.3現代組織設計原則的新發展1.人本主義原則15第四章企業組織設計的過程4.1設計步驟4.2設計的周期控制16第四章企業組織設計的過程4.1設計步驟164.1設計步驟組織設計四個階段分析構建整合實現174.1設計步驟組織設計四個階段分析構建整合實現174.1.1分析主要任務：對組織設計的內容進行規劃，并確定組織設計的原則、目標和推進的時間進度。組織設計的內容：結構設計、流程設計、職權設計、績效管理設計、激勵設計184.1.1分析主要任務：對組織設計的內容進行規劃，并確定組4.1.2構建構建：按照分析階段所確定的設計內容、原則以及目標，對企業組織進行具體模塊構建的階段。

194.1.2構建構建：按照分析階段所確定的設計內容、原則以4.1.3整合204.1.3整合204.1.4實現實現：將組織設計方案、技術應用到企業組織當中的過程。關注要點：實現的過程實現的阻力控制檢驗過程214.1.4實現實現：將組織設計方案、技術應用到企業組織當中第5章

企業組織設計的外部環境本章學習目標:識別影響企業組織設計的外部環境;明確外部環境與組織設計的關系；了解外部環境對組織設計的影響模型；22第5章企業組織設計的外部環境本章學習目標:225.1外部環境的識別組織環境：存在于組織的邊界之外，可能對組織的總體或局部產生影響的所有要素。235.1外部環境的識別組織環境：存在于組織的邊界之外，可能對1.一般環境定義：對企業的經營可能會有間接影響的各種環境要素。政治環境經濟環境社會環境技術環境241.一般環境定義：對企業的經營可能會有間接影響的各種環境要2.任務環境定義：對企業實現目標的能力有直接影響的那些環境要素。顧客資源供應者競爭者政府管理部門和社會利益代表252.任務環境定義：對企業實現目標的能力有直接影響的那些環境5.1.2企業組織的外部環境分析1.外部環境的資源性分析企業的經營的資源組織資源：物質資源人力資源組織資源265.1.2企業組織的外部環境分析1.外部環境的資源性分析選取外部資源的特征有用性稀缺性低模仿性不可替代性27選取外部資源的特征有用性272.外部環境的不確定性分析環境不確定性的維度復雜程度：決策時所需要考慮的因素多少。變化程度：外部的環境改變的頻繁程度?；窘Y論：外部環境不確定性組織結構復雜、不穩定大有機式簡單、穩定小機械式282.外部環境的不確定性分析環境不確定性的維度外部環境不確定5.2.2戰略聯盟與組織設計戰略聯盟的意義核心問題：在保護住自身關鍵資源的前提下，盡可能多的從戰略伙伴身上獲取對自己有益的資源。組織在設計的考慮：保持相當程度的靈活性設立聯合管理委員會預留好同聯盟企業進行信息交流的接口295.2.2戰略聯盟與組織設計戰略聯盟的意義29第六章企業組織

設計的內部環境6.1內部環境的識別6.2內部環境與組織設計30第六章企業組織

設計的內部環境6.1內部環境的識別306.1內部環境的識別6.1.1內部環境的含義內部環境：指存在于企業組織邊界之內地影響組織設計的主要條件。特點：短期內無法控制和改變影響企業組織設計316.1內部環境的識別6.1.1內部環境的含義316.1.2內部環境的要素326.1.2內部環境的要素326.2內部環境與組織設計6.2.1企業規模與組織設計1.企業規模的界定企業規模：企業中的員工人數來反映的企業的大小。企業成長的壓力希望公司快速成長并壯大不斷成長才能保持健康發展336.2內部環境與組織設計6.2.1企業規模與組織設計32.規模的兩難選擇342.規模的兩難選擇346.2.3企業的生命周期企業的生命周期（lifecycle）就是指一個企業的誕生、成長直至最后消亡的過程。企業生命周期的內涵生命周期的每一階段有相應的組織模式生命周期的各階段在本質上是順序演進356.2.3企業的生命周期企業的生命周期（lifecycle2.企業生命周期個階段的組織特征1999年，理查德·L.達夫特，提出組織發展經歷四個主要階段:362.企業生命周期個階段的組織特征1999年，理查德·L.生命周期四個階段的組織特征特征項創業階段集體化階段規范化階段精細化階段結構非正規的，一個人全權指揮基本非正規，有一些程序規范化的程序，勞動分工，增設職能專家行政式機構內的團隊工作，小企業式的思維產品或服務單一的產品或服務以一主導產品為主，有些變異形成一個系列的產品或服務多個產品或服務系列獎酬與控制系統人治的，家長式的人治的，但強調對組織成功所做的貢獻非人格化的，通過規范化的制度廣泛、多方面的，與產品或部門的情況相適應創新力量作為所有者兼管理者的個人管理者和一般員工獨立的創新小組制度化的研究開發部門目標生存成長內部的穩定和內部的擴張聲望，完善的組織高層管理風格個人主義的、創業超凡魅力的、方向指引控制之下的授權團隊式，抨擊行政式機構37生命周期四個階段的組織特征特征項創業階段集體化階段規范化階企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階段4.精細階段領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創造力而成長靠指導而成長靠分權、協調而成長靠合作而成長規模小大再發展穩定衰退組織年齡平穩發展時期變革時期38企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階（1）創業階段主要特點：創建者多是技術人員或企業主沒有正式的、穩定的組織結構每日工作時間較長內部控制：創業者親自監督主要危機：領導危機解決方法：創業人學會當管理者或聘請一名新的優秀領導人。39（1）創業階段主要特點：39（2）集體化階段主要特點：建立按職能劃分的組織結構主要的管理制度初步建立起來通過激勵制度和工作標準來控制開始采用正式的、書面的溝通方式危機：缺乏自主權危機解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規化，以尋求適當的控制和協調。40（2）集體化階段主要特點：40（3）規范化階段主要特點：實行分權制的組織結構高層管理：經營戰略、重大的財務、人事、例外性事物。組織結構強調專業化、制度化、規范化正規的、客觀的獎懲制度書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義（官僚）危機解決方法：實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理41（3）規范化階段主要特點：41（4）精細階段主要特點：通過小組的群體活動來解決各種問題常常采用矩陣的組織結構；物質獎勵是依據小組的工作成績在整個組織中鼓勵創新精神達到成熟階段，可能有三種發展前途：（1）進一步改革和創新。（2）穩定存在，保持已有的規模（3）遇到危機，從而衰退42（4）精細階段主要特點：426.2.4企業文化、人員素質1.企業的組織文化文化：一個組織所有成員所共享的并且作為標準傳承給新成員的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。組織設計與組織文化是相互作用組織設計與組織文化必須相互匹配436.2.4企業文化、人員素質1.企業的組織文化43第七章企業組織

的結構設計7.1組織結構的含義7.2組織結構的基本形式7.3組織結構設計的方法44第七章企業組織

的結構設計7.1組織結構的含義447.1組織結構的含義7.1.1內涵組織結構：是為了完成組織目標而設計的，是指組織內各構成要素以及它們之間的相互關系。關鍵要素：管理層次和管理幅度部門的組合組織的運行機制457.1組織結構的含義7.1.1內涵457.2組織結構的基本形式467.2組織結構的基本形式467.2.2事業部型涵義：以產品、地區或客戶為依據，由相關的職能部門結合而成的相對獨立的單位。特點：有自己的產品、分權化管理；發揮各事業部的積極性；總部負責長遠的戰略規劃缺點：活動和資源出現重復配置。適用范圍：現代大型企業。477.2.2事業部型涵義：以產品、地區或客戶為依據，由相關的7.2.5流程型流程型組織：為提高反應速度與效率，降低成本，而建立的以業務流程為中心的組織結構。必須具備的三方面內容：以流程維度為主干，包括流程和團隊設計必要的職能服務中心整合和協同工作需要信息技術的支持487.2.5流程型流程型組織：為提高反應速度與效率，降低成本7.2.6網絡型組織結構網絡型結構：通過協議，將企業的部分流程外包給不同的公司，并通過一個總部來協調它們的活動。外包：與其它公司簽訂合同，將本公司的某些職能，如制造、信息技術或信用評估等移交給這些公司來做。497.2.6網絡型組織結構網絡型結構：通過協議，將企業的部分結構的連續流縱向型：控制、效率、穩定性、可靠性橫向型：協調、學習、創新性、靈活性職能型結構整合的職能型結構事業部型結構矩陣型結構橫向型結構虛擬網絡型結構主導結構模式50結構的連續流縱向型：橫向型：職能型整合的職能事業部型矩陣型橫第八章企業組織

的流程設計8.1組織流程的含義8.2組織流程產生與發展的理論基礎8.3流程設計的方法51第八章企業組織

的流程設計8.1組織流程的含義518.1企業流程的含義8.1.1企業流程的概念企業流程：是為了完成組織目標而進行的一系列邏輯相關的業務活動。關鍵要素：起點：客戶需求、企業的各種投入終點：創造對客戶有價值的產品和服務作用：決定企業的營運效率和效果528.1企業流程的含義8.1.1企業流程的概念528.1.2組織流程的分類538.1.2組織流程的分類538.2企業流程產生與發展的理論基礎流程再造:對企業的業務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應現代企業經營環境。548.2企業流程產生與發展的理論基礎54第九章企業組織

的職權設計9.1企業組織職權的含義9.2權利的來源9.3企業組織職權設計的方法55第九章企業組織

的職權設計9.1企業組織職權的含義559.1企業組織職權的含義權力：組織中的部門或個人影響他人實現某種目的、做某件事情的能力。知識、技巧及所控制的資源職權是組織中各部門、各職位在職責范圍內決定事務、支配和影響他人或者集體行為的權力。569.1企業組織職權的含義權力：組織中的部門或個人影響他人實9.1.2企業組織職權的類型579.1.2企業組織職權的類型579.2權力的來源589.2權力的來源589.3.3集權與分權集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個企業組織中。影響集權與分權的因素有：（1）決策的代價。（2）政策統一性的要求和現代控制手段的使用情況。（3）組織的規模和空間分布廣度。（4）組織的歷史和管理者的情況。（5）企業組織的動態性與職權的穩定性。（6）外部環境的影響599.3.3集權與分權集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權9.3.4職權的控制職權控制的步驟確立目標—衡量結果--判斷--采取糾正措施職權控制的方式（1）權力制約（2）場力控制（3）信息控制609.3.4職權的控制職權控制的步驟60第10章企業組織

績效評估設計10.1績效評估概述10.2企業績效評估設計的要求與程序10.3企業組織績效評估設計的內容61第10章企業組織

績效評估設計10.1績效評估概述6110.1績效評估概述10.1.1績效評估的概念

績效評估：對執行任務產生效果的主體所進行的一種評價，這種評價要求采用特定的指標，對照統一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對主體的業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。6210.1績效評估概述10.1.1績效評估的概念62平衡計分卡法美國學者羅伯特·Ｓ·卡普蘭和大衛·P·諾頓在20世紀90年代創立企業的業績評估四類指標：財務效益指標---我們怎樣滿足股東？內部經營管理指標---我們必須擅長什么？外部指標----顧客如何看我們？技術創新和學習指標-----我們能否繼續提高并創造價值？63平衡計分卡法美國學者羅伯特·Ｓ·卡普蘭和大衛·P·諾頓在20平衡計分卡框架圖64平衡計分卡框架圖6410.3.3面向團隊的績效評估設計1.團隊的定義及其特征團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體。6510.3.3面向團隊的績效評估設計1.團隊的定義及其特征團隊績效評估團隊分組：工作團隊、項目團隊、虛擬網絡團隊原則：評估將業績評估與素質評估相結合；有利于員工進一步的績效發揮，需要重點解決以下問題：①績效評估客體②績效評估時的數據來源③究竟評估什么④評估的操作過程⑤設計過程中的倫理道德問題66團隊績效評估團隊分組：工作團隊、項目團隊、虛擬網絡團隊66第11章企業組織

的激勵設計11.1激勵的含義11.2激勵過程的設計11.3激勵方法的設計67第11章企業組織

的激勵設計11.1激勵的含義67員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlans）：指企業內部員工出資認購本企業部分股份，然后委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股會作為社團法人進入公司董事會、參與公司分紅的一種企業治理模式。68員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（EmployeeSt股票期權（ESO）ESO（ExecutiveStockOption）：持有ESO的高級管理人員可以在規定的時期內行權，以事先確定的行權價格購買公司的股票，在一定時期后將其在市場上出售。優點：周期長、獲益空間大、針對性強69股票期權（ESO）ESO（ExecutiveStockO分紅配股制度員工分紅配股制度（ProfitSharingandStockOwnership）與股票期權計劃的區別在于它是一種無償配股制度，并且在拿到股票后管理者在公司獲利的前提下可以馬上在市場上賣掉，但它對長期留住人才的激勵作用不大。70分紅配股制度員工分紅配股制度（ProfitSharing股票期權與分紅配股股票期權激勵的優勢：將高管層的個人利益與企業利益聯系在一起不用支付現金，對現金流不會產生任何壓力；對高管層的激勵力度相應也比較大。股票期權激勵的劣勢：獲益的多少市場其他因素的干擾一般只適用于上市公司與分紅配股制度的區別71股票期權與分紅配股股票期權激勵的優勢：7111.3.3針對企業生命周期7211.3.3針對企業生命周期72第12章基于戰略的

組織設計模塊整合12.1戰略的含義12.2整合的目的及其原則12.3整合的模式73第12章基于戰略的

組織設計模塊整合12.1戰略的含義12.1戰略的含義與選擇12.1.1戰略的概念戰略：組織在與競爭性環境相互作用中實現預定目標的計劃。如何達到既定目標？創造差異、界定定位活動的一致、適時取舍7412.1戰略的含義與選擇12.1.1戰略的概念7412.1.2戰略的分類2. 邁爾斯和斯諾的戰略分類防御型戰略——低成本戰略，職能型探索型戰略——差異化戰略，柔性組織分析型戰略——剛性與柔性的平衡反應型戰略——被動反應，容易失敗7512.1.2戰略的分類2. 邁爾斯和斯諾的戰略分類7512.2整合的目的及其原則7612.2整合的目的及其原則7612.3.2對應模式7712.3.2對應模式77與戰略相應的組織設計78與戰略相應的組織設計78第13章基于商業生態系統的組織設計整合13.1商業生態系統的含義13.2整合的背景13.3整合的目標13.4整合的方式79第13章基于商業生態系統的組織設計整合13.1商業生態13.1商業生態系統的含義13.1.1商業生態系統的概念商業生態系統：由若干企業組織和個人組成的有機經濟系統。特點：成員企業間密切相關中心企業的發展方向8013.1商業生態系統的含義13.1.1商業生態系統的概念13.1.2商業生態系統的構成商業生態系統的組成：企業組織自身、顧客、市場媒介（包括代理商、提供商業渠道以及提供配套產品和服務的人或組織）、供應商。商業生態系統的新理論：用商業生態系統來取代傳統的組織環境企業應與其所處商業生態系統“共同進化”8113.1.2商業生態系統的構成商業生態系統的組成：企業組織第14章基于類型的組織設計整合14.1企業集團組織設計整合14.2上市公司組織設計整合14.3中小企業組織設計整合82第14章基于類型的組織設計整合14.1企業集團組織設計14.3中小企業組織設計整合14.3.1中小企業界定及其組織結構類型中小企業：生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。中小企業標準以工業企業為例:職工人數：2千以下，300人以上銷售額：3億以下，3千萬以上8314.3中小企業組織設計整合14.3.1中小企業界定及其2.中小企業組織結構設計的特點創新是中小企業組織結構設計的核心。組織結構簡單化是中小企業組織結構設計的基礎平臺。信息管理、人本管理、知識管理是中小企業組織結構設計的輔助手段。842.中小企業組織結構設計的特點創新是中小企業組織結構設計的第15章企業組織設計的實現15.1組織設計實現的含義14.2企業組織設計實現的過程14.3組織設計實現的阻力及其克服85第15章企業組織設計的實現15.1組織設計實現的含義815.1組織設計實現的含義15.1.1實現的概念組織設計的實現：在系統思想的指導下將組織設計方案應用到組織當中，促使組織發生一些變化。具體含義：計劃應能具體地制定出來。確定“計劃”與“實現過程”的關系。8615.1組織設計實現的含義15.1.1實現的概念8615.1.3企業組織設計實現的前提條件8715.1.3企業組織設計實現的前提條件8715.2企業組織設計實現的過程15.2.1過程模型準備階段實施階段評估階段反饋8815.2企業組織設計實現的過程15.2.1過程模型準備階現代企業組織設計主講教師：鄭寧聯系電話子郵箱：eeplore@163.com經濟與管理系武漢理工大學華夏學院89現代企業組織設計主講教師：鄭寧1第一章概論1.1企業組織1.2組織設計90第一章概論1.1企業組織21.1企業組織1.1.1企業組織的概念組織：一個有目標的兩個或兩個以上人的集合體；該集合體與環境之間相互影響、相互作用。企業組織：由兩個或更多的個人在相互影響和相互作用的情況下，為完成企業共同的目的而組合起來的一個從事經營活動的單位。911.1企業組織1.1.1企業組織的概念31.1.4企業組織的基本要素1.組織的基本要素定義：構成組織所不可缺少的成分和內容。組織系統包括：目標與價值、技術、社會心理、組織結構、管理2.企業組織的基本要素目標、協調、人員、職位、職責、相互關系和信息921.1.4企業組織的基本要素1.組織的基本要素41.2組織設計企業組織設計：建立和變革企業組織的過程，即通過對組織的結構、流程、職權、績效和激勵機制等模塊的設計并加以整合，從而使企業組織最終獲得最佳工作績效的動態過程。企業組織設計的特點：企業組織設計是一個過程；企業組織設計是動態的過程；企業組織設計實行模塊化；931.2組織設計企業組織設計：建立和變革企業組織的過程，即通1.2.2組織設計的變量結構變量：描述組織內部特征正規化、專業化、職權層級集權化、職業化、人員比率情景變量：反映整個組織的特征組織規模、技術、環境目標與戰略、組織文化941.2.2組織設計的變量結構變量：描述組織內部特征6第2章企業組織設計理論2.1封閉系統組織設計理論2.2開放系統設計理論95第2章企業組織設計理論2.1封閉系統組織設計理論72.1封閉系統設計理論2.1.1封閉的理性系統組織設計理論1.組織特征目標具體化：為選擇相應的行動提供了標準。結構形式化：準確、清晰、系統地闡述控制行為的規范，以及獨立描述在該結構中占有一席之地的個體之間的關系與個人特質。962.1封閉系統設計理論2.1.1封閉的理性系統組織設計理2.組織設計歷史過程泰勒——科學管理把計劃職能與執行職能分開；建立了職能工長制；提出了例外原則；法約爾——系統管理管理活動：計劃、組織、指揮、協調、控制組織為企業經營提供資源提出了參謀職能制972.組織設計歷史過程泰勒——科學管理9第三章企業設計的原則傳統組織設計的原則現代組織設計的設計原則98第三章企業設計的原則傳統組織設計的原則103.1傳統組織的設計原則強調正式組織結構的設計以達到協調的作用。四大支柱：勞動分工指揮系統控制幅度科層制結構993.1傳統組織的設計原則強調正式組織結構的設計以達到協調的3.2現代組織的設計原則3.2.1傳統組織設計原則的缺陷以制造業企業為原形源自單一產品、技術、市場的企業適合穩定不變的環境沒有為創新提供空間基于組織成員被動服從而設計信息技術革命的沖擊1003.2現代組織的設計原則3.2.1傳統組織設計原則的缺陷3.2.2現代組織設計的一般原則1.組織結構服從戰略的原則2.組織適應環境的原則3.分工與協作的原則4.統一指揮、分級管理原則5.管理幅度和管理層次原則6.集權和分權相結合的原則7.權責對等和才職相稱原則1013.2.2現代組織設計的一般原則1.組織結構服從戰略的原4.統一指揮、分級管理原則命令的統一，指揮的統一和垂直性系統。必須遵守以下四點：從最上層到最基層任何下級只能有一個上級領導不允許越級指揮職能機構是參謀1024.統一指揮、分級管理原則命令的統一，指揮的統一和垂直性系3.2.3現代組織設計原則的新發展1.人本主義原則2.顧客滿意原則3.核心競爭力原則4.知識配置原則5.CHORT原則1033.2.3現代組織設計原則的新發展1.人本主義原則15第四章企業組織設計的過程4.1設計步驟4.2設計的周期控制104第四章企業組織設計的過程4.1設計步驟164.1設計步驟組織設計四個階段分析構建整合實現1054.1設計步驟組織設計四個階段分析構建整合實現174.1.1分析主要任務：對組織設計的內容進行規劃，并確定組織設計的原則、目標和推進的時間進度。組織設計的內容：結構設計、流程設計、職權設計、績效管理設計、激勵設計1064.1.1分析主要任務：對組織設計的內容進行規劃，并確定組4.1.2構建構建：按照分析階段所確定的設計內容、原則以及目標，對企業組織進行具體模塊構建的階段。

1074.1.2構建構建：按照分析階段所確定的設計內容、原則以4.1.3整合1084.1.3整合204.1.4實現實現：將組織設計方案、技術應用到企業組織當中的過程。關注要點：實現的過程實現的阻力控制檢驗過程1094.1.4實現實現：將組織設計方案、技術應用到企業組織當中第5章

企業組織設計的外部環境本章學習目標:識別影響企業組織設計的外部環境;明確外部環境與組織設計的關系；了解外部環境對組織設計的影響模型；110第5章企業組織設計的外部環境本章學習目標:225.1外部環境的識別組織環境：存在于組織的邊界之外，可能對組織的總體或局部產生影響的所有要素。1115.1外部環境的識別組織環境：存在于組織的邊界之外，可能對1.一般環境定義：對企業的經營可能會有間接影響的各種環境要素。政治環境經濟環境社會環境技術環境1121.一般環境定義：對企業的經營可能會有間接影響的各種環境要2.任務環境定義：對企業實現目標的能力有直接影響的那些環境要素。顧客資源供應者競爭者政府管理部門和社會利益代表1132.任務環境定義：對企業實現目標的能力有直接影響的那些環境5.1.2企業組織的外部環境分析1.外部環境的資源性分析企業的經營的資源組織資源：物質資源人力資源組織資源1145.1.2企業組織的外部環境分析1.外部環境的資源性分析選取外部資源的特征有用性稀缺性低模仿性不可替代性115選取外部資源的特征有用性272.外部環境的不確定性分析環境不確定性的維度復雜程度：決策時所需要考慮的因素多少。變化程度：外部的環境改變的頻繁程度。基本結論：外部環境不確定性組織結構復雜、不穩定大有機式簡單、穩定小機械式1162.外部環境的不確定性分析環境不確定性的維度外部環境不確定5.2.2戰略聯盟與組織設計戰略聯盟的意義核心問題：在保護住自身關鍵資源的前提下，盡可能多的從戰略伙伴身上獲取對自己有益的資源。組織在設計的考慮：保持相當程度的靈活性設立聯合管理委員會預留好同聯盟企業進行信息交流的接口1175.2.2戰略聯盟與組織設計戰略聯盟的意義29第六章企業組織

設計的內部環境6.1內部環境的識別6.2內部環境與組織設計118第六章企業組織

設計的內部環境6.1內部環境的識別306.1內部環境的識別6.1.1內部環境的含義內部環境：指存在于企業組織邊界之內地影響組織設計的主要條件。特點：短期內無法控制和改變影響企業組織設計1196.1內部環境的識別6.1.1內部環境的含義316.1.2內部環境的要素1206.1.2內部環境的要素326.2內部環境與組織設計6.2.1企業規模與組織設計1.企業規模的界定企業規模：企業中的員工人數來反映的企業的大小。企業成長的壓力希望公司快速成長并壯大不斷成長才能保持健康發展1216.2內部環境與組織設計6.2.1企業規模與組織設計32.規模的兩難選擇1222.規模的兩難選擇346.2.3企業的生命周期企業的生命周期（lifecycle）就是指一個企業的誕生、成長直至最后消亡的過程。企業生命周期的內涵生命周期的每一階段有相應的組織模式生命周期的各階段在本質上是順序演進1236.2.3企業的生命周期企業的生命周期（lifecycle2.企業生命周期個階段的組織特征1999年，理查德·L.達夫特，提出組織發展經歷四個主要階段:1242.企業生命周期個階段的組織特征1999年，理查德·L.生命周期四個階段的組織特征特征項創業階段集體化階段規范化階段精細化階段結構非正規的，一個人全權指揮基本非正規，有一些程序規范化的程序，勞動分工，增設職能專家行政式機構內的團隊工作，小企業式的思維產品或服務單一的產品或服務以一主導產品為主，有些變異形成一個系列的產品或服務多個產品或服務系列獎酬與控制系統人治的，家長式的人治的，但強調對組織成功所做的貢獻非人格化的，通過規范化的制度廣泛、多方面的，與產品或部門的情況相適應創新力量作為所有者兼管理者的個人管理者和一般員工獨立的創新小組制度化的研究開發部門目標生存成長內部的穩定和內部的擴張聲望，完善的組織高層管理風格個人主義的、創業超凡魅力的、方向指引控制之下的授權團隊式，抨擊行政式機構125生命周期四個階段的組織特征特征項創業階段集體化階段規范化階企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階段4.精細階段領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創造力而成長靠指導而成長靠分權、協調而成長靠合作而成長規模小大再發展穩定衰退組織年齡平穩發展時期變革時期126企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階（1）創業階段主要特點：創建者多是技術人員或企業主沒有正式的、穩定的組織結構每日工作時間較長內部控制：創業者親自監督主要危機：領導危機解決方法：創業人學會當管理者或聘請一名新的優秀領導人。127（1）創業階段主要特點：39（2）集體化階段主要特點：建立按職能劃分的組織結構主要的管理制度初步建立起來通過激勵制度和工作標準來控制開始采用正式的、書面的溝通方式危機：缺乏自主權危機解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規化，以尋求適當的控制和協調。128（2）集體化階段主要特點：40（3）規范化階段主要特點：實行分權制的組織結構高層管理：經營戰略、重大的財務、人事、例外性事物。組織結構強調專業化、制度化、規范化正規的、客觀的獎懲制度書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義（官僚）危機解決方法：實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理129（3）規范化階段主要特點：41（4）精細階段主要特點：通過小組的群體活動來解決各種問題常常采用矩陣的組織結構；物質獎勵是依據小組的工作成績在整個組織中鼓勵創新精神達到成熟階段，可能有三種發展前途：（1）進一步改革和創新。（2）穩定存在，保持已有的規模（3）遇到危機，從而衰退130（4）精細階段主要特點：426.2.4企業文化、人員素質1.企業的組織文化文化：一個組織所有成員所共享的并且作為標準傳承給新成員的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。組織設計與組織文化是相互作用組織設計與組織文化必須相互匹配1316.2.4企業文化、人員素質1.企業的組織文化43第七章企業組織

的結構設計7.1組織結構的含義7.2組織結構的基本形式7.3組織結構設計的方法132第七章企業組織

的結構設計7.1組織結構的含義447.1組織結構的含義7.1.1內涵組織結構：是為了完成組織目標而設計的，是指組織內各構成要素以及它們之間的相互關系。關鍵要素：管理層次和管理幅度部門的組合組織的運行機制1337.1組織結構的含義7.1.1內涵457.2組織結構的基本形式1347.2組織結構的基本形式467.2.2事業部型涵義：以產品、地區或客戶為依據，由相關的職能部門結合而成的相對獨立的單位。特點：有自己的產品、分權化管理；發揮各事業部的積極性；總部負責長遠的戰略規劃缺點：活動和資源出現重復配置。適用范圍：現代大型企業。1357.2.2事業部型涵義：以產品、地區或客戶為依據，由相關的7.2.5流程型流程型組織：為提高反應速度與效率，降低成本，而建立的以業務流程為中心的組織結構。必須具備的三方面內容：以流程維度為主干，包括流程和團隊設計必要的職能服務中心整合和協同工作需要信息技術的支持1367.2.5流程型流程型組織：為提高反應速度與效率，降低成本7.2.6網絡型組織結構網絡型結構：通過協議，將企業的部分流程外包給不同的公司，并通過一個總部來協調它們的活動。外包：與其它公司簽訂合同，將本公司的某些職能，如制造、信息技術或信用評估等移交給這些公司來做。1377.2.6網絡型組織結構網絡型結構：通過協議，將企業的部分結構的連續流縱向型：控制、效率、穩定性、可靠性橫向型：協調、學習、創新性、靈活性職能型結構整合的職能型結構事業部型結構矩陣型結構橫向型結構虛擬網絡型結構主導結構模式138結構的連續流縱向型：橫向型：職能型整合的職能事業部型矩陣型橫第八章企業組織

的流程設計8.1組織流程的含義8.2組織流程產生與發展的理論基礎8.3流程設計的方法139第八章企業組織

的流程設計8.1組織流程的含義518.1企業流程的含義8.1.1企業流程的概念企業流程：是為了完成組織目標而進行的一系列邏輯相關的業務活動。關鍵要素：起點：客戶需求、企業的各種投入終點：創造對客戶有價值的產品和服務作用：決定企業的營運效率和效果1408.1企業流程的含義8.1.1企業流程的概念528.1.2組織流程的分類1418.1.2組織流程的分類538.2企業流程產生與發展的理論基礎流程再造:對企業的業務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應現代企業經營環境。1428.2企業流程產生與發展的理論基礎54第九章企業組織

的職權設計9.1企業組織職權的含義9.2權利的來源9.3企業組織職權設計的方法143第九章企業組織

的職權設計9.1企業組織職權的含義559.1企業組織職權的含義權力：組織中的部門或個人影響他人實現某種目的、做某件事情的能力。知識、技巧及所控制的資源職權是組織中各部門、各職位在職責范圍內決定事務、支配和影響他人或者集體行為的權力。1449.1企業組織職權的含義權力：組織中的部門或個人影響他人實9.1.2企業組織職權的類型1459.1.2企業組織職權的類型579.2權力的來源1469.2權力的來源589.3.3集權與分權集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權則表示職權分散到整個企業組織中。影響集權與分權的因素有：（1）決策的代價。（2）政策統一性的要求和現代控制手段的使用情況。（3）組織的規模和空間分布廣度。（4）組織的歷史和管理者的情況。（5）企業組織的動態性與職權的穩定性。（6）外部環境的影響1479.3.3集權與分權集權意味著權力集中到較高的管理層次；分權9.3.4職權的控制職權控制的步驟確立目標—衡量結果--判斷--采取糾正措施職權控制的方式（1）權力制約（2）場力控制（3）信息控制1489.3.4職權的控制職權控制的步驟60第10章企業組織

績效評估設計10.1績效評估概述10.2企業績效評估設計的要求與程序10.3企業組織績效評估設計的內容149第10章企業組織

績效評估設計10.1績效評估概述6110.1績效評估概述10.1.1績效評估的概念

績效評估：對執行任務產生效果的主體所進行的一種評價，這種評價要求采用特定的指標，對照統一的評估標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對主體的業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。15010.1績效評估概述10.1.1績效評估的概念62平衡計分卡法美國學者羅伯特·Ｓ·卡普蘭和大衛·P·諾頓在20世紀90年代創立企業的業績評估四類指標：財務效益指標---我們怎樣滿足股東？內部經營管理指標---我們必須擅長什么？外部指標----顧客如何看我們？技術創新和學習指標-----我們能否繼續提高并創造價值？151平衡計分卡法美國學者羅伯特·Ｓ·卡普蘭和大衛·P·諾頓在20平衡計分卡框架圖152平衡計分卡框架圖6410.3.3面向團隊的績效評估設計1.團隊的定義及其特征團隊是由兩個或兩個以上、相互依賴的、承諾共同的規則、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力的互補技能成員組成的群體。15310.3.3面向團隊的績效評估設計1.團隊的定義及其特征團隊績效評估團隊分組：工作團隊、項目團隊、虛擬網絡團隊原則：評估將業績評估與素質評估相結合；有利于員工進一步的績效發揮，需要重點解決以下問題：①績效評估客體②績效評估時的數據來源③究竟評估什么④評估的操作過程⑤設計過程中的倫理道德問題154團隊績效評估團隊分組：工作團隊、項目團隊、虛擬網絡團隊66第11章企業組織

的激勵設計11.1激勵的含義11.2激勵過程的設計11.3激勵方法的設計155第11章企業組織

的激勵設計11.1激勵的含義67員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（EmployeeStockOwnershipPlans）：指企業內部員工出資認購本企業部分股份，然后委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理，員工持股會作為社團法人進入公司董事會、參與公司分紅的一種企業治理模式。156員工持股計劃（ESOP）員工持股計劃（EmployeeSt股票期權（ESO）ESO（ExecutiveStockOption）：持有ESO的高級管理人員可以在規定的時期內行權，以事先確定的行權價格購買公司的股票，在一定時期后將其在市場上出售。優點：周期長、獲益空間大、針對性強157股票期權（ES