管理人員系列培訓(xùn)（之一）

職業(yè)經(jīng)理管理技能

1管理人員系列培訓(xùn)（之一）

職業(yè)經(jīng)理管理技能

1一、緒論

1、職業(yè)經(jīng)理的涵義

問題:大匯公司中哪些人可稱為職業(yè)經(jīng)理?2一、緒論

1、職業(yè)經(jīng)理的涵義問題:職業(yè)經(jīng)理的涵義職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。3職業(yè)經(jīng)理的涵義職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以2、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力問題1:職業(yè)經(jīng)理在大匯公司中的主要角色是什么?問題2:職業(yè)經(jīng)理通常應(yīng)具備哪些能力?42、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力問題1:職業(yè)經(jīng)理在大匯公司中的主要角色職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：

一是業(yè)務(wù)能力二是管理能力

不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，而管理能力則是相似的，主要表現(xiàn)為十個方面的技能。5職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者二、職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能1）角色認知2）時間管理自我管理3）有效溝通4）目標管理5）激勵績效管理6）績效評估7）領(lǐng)導(dǎo)8）教練團隊發(fā)展9）授權(quán)10）團隊發(fā)展。6二、職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能1）角色認知61.角色認知能力問題:只要職位不變，職業(yè)經(jīng)理在任何情況下的角色均不會改變，對嗎?71.角色認知能力問題:只要職位不變，職業(yè)經(jīng)理在任何情況下的角角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。

因此，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。8角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，1.1作為下屬問題:作為下屬,與上司相處時應(yīng)把握的處事原則是什么?91.1作為下屬問題:作為下屬,與上司相處時應(yīng)把握的處事9作為下屬職業(yè)經(jīng)理是上司的替身作為上司替身的“四項準則”1）代表上司2）體現(xiàn)上司的意志3）從上司的角度考慮問題4）實現(xiàn)個體價值10作為下屬職業(yè)經(jīng)理是上司的替身101.2作為同事問題:在工作中，您與同事之間是什么樣的關(guān)系？與同事相處應(yīng)把握的處事原則是什么?111.2作為同事問題:在工作中，您與同事之間是什么樣的關(guān)系？與作為同事同事是內(nèi)部客戶應(yīng)讓內(nèi)部客戶滿意1）讓內(nèi)部客戶訂貨2）從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機12作為同事同事是內(nèi)部客戶121.3作為上司問題:作為上司,與下屬相處應(yīng)把握的處事原則是什么?131.3作為上司問題:作為上司,與下屬相處應(yīng)把握的處事原則是什作為上司作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位1）管理者：計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。2）領(lǐng)導(dǎo)者：把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊。3）教練：提升下屬的工作能力。4）游戲規(guī)則的制定者和維護者5）績效伙伴：績效共同體、雙方平等、從下屬的角度考慮問題。14作為上司作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位142.時間管理能力問題:時間可以管理嗎?即是否可以通過管理延長時間？152.時間管理能力問題:時間可以管理嗎?即是否可以通過管理延長時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。

因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

16時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人2.1職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因問題:您是否總是覺得很忙?如果是,主要原因是什么?有沒有改進的余地?172.1職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因問題:您是否總是覺得很忙?如果是,主職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因無計劃或計劃不周工作無主次不對下屬授權(quán)溝通不善不良習(xí)慣影響18職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因無計劃或計劃不周182.2時間分析問題1:您知道在大匯公司供職期間您的時間的價值嗎?問題2:合理安排時間時應(yīng)考慮那些因素?192.2時間分析問題1:您知道在大匯公司供職期間您的時間的價值時間分析時間價值的計算1）成本價值法2）收入價值法工作緊急性分析工作重要性分析會議分析干擾因素分析20時間分析時間價值的計算202.3第二象限工作法問題:您是否覺得經(jīng)常在應(yīng)付急事?如是,是否有解脫的辦法?212.3第二象限工作法問題:您是否覺得經(jīng)常在應(yīng)付急事?如是第二象限工作法“四象限”的工作分類1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項2.第II象限：重要但是不緊急的事項3.第III象限：緊急但不重要的事項4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項第一象限緊急/重要緊急狀況迫切問題限期完成的第二象限不緊急/重要準備工作預(yù)防措施計劃協(xié)調(diào)人際關(guān)系第三象限緊急/不重要訪問、電話信件、報告某些會議第四象限不緊急/不重要瑣碎的事不重要的文件私人電話緊急不緊急重要不重要22第二象限工作法“四象限”的工作分類第一象限第二象限第三象2.4養(yǎng)成好習(xí)慣問題:克服不良習(xí)慣并養(yǎng)成良好習(xí)慣一般需要經(jīng)歷什么樣的過程?232.4養(yǎng)成好習(xí)慣23養(yǎng)成好習(xí)慣時間管理方面的不良習(xí)慣必須改變1）個人職業(yè)發(fā)展的需要2）提高部門工作效率的需要養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段1）不良習(xí)慣的無意識階段2）不良習(xí)慣的有意識階段3）良好習(xí)慣的有意識階段4）良好習(xí)慣的無意識階段24養(yǎng)成好習(xí)慣時間管理方面的不良習(xí)慣必須改變243.溝通能力問題1:您用于溝通的時間占總工作時間的比例有多少?問題2:如果大匯公司存在需要解決的問題,您認為其中有多大比例的問題可能是由于溝通不暢引起的?253.溝通能力問題1:您用于溝通的時間占總工作時間的比25溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是職業(yè)經(jīng)理把70%時間用于溝通方面；第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。

這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。26溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說3.1為什么溝而不通問題:哪些因素可能導(dǎo)致溝通不暢?273.1為什么溝而不通問題:哪些因素可能導(dǎo)致溝通不暢?27為什么溝而不通溝通障礙1）高高在上2）自以為是3）偏見4）不善于傾聽5）缺乏反饋6）缺乏技巧28為什么溝而不通溝通障礙283.2溝通的對象和渠道問題:您平時主要跟哪些部門或哪些人溝通?有哪些溝通渠道或溝通方式?293.2溝通的對象和渠道問題:您平時主要跟哪些部門或哪些人溝通溝通的對象和渠道溝通對象的選擇1）當(dāng)事人2）指揮鏈中的上、下級溝通渠道的類型1）一對一2）會議溝通組織溝通與人際溝通30溝通的對象和渠道溝通對象的選擇303.3傾聽是溝通的藝術(shù)問題:在溝通過程中,您習(xí)慣于訴說還是習(xí)慣于傾聽?為什么?313.3傾聽是溝通的藝術(shù)問題:在溝通過程中,您習(xí)慣于訴說還是傾聽是溝通的藝術(shù)有效溝通中的行為比例最大的是傾聽(約占40%)，而不是交談或訴說(約占35%)。傾聽的好處1）獲得信息2）發(fā)現(xiàn)問題3）建立信任4）防止主觀誤差32傾聽是溝通的藝術(shù)有效溝通中的行為比例最大的是傾聽(約占403.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）問題1:哪些因素會影響您傾聽的興趣和效果?問題2:應(yīng)如何傾聽?333.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）問題1:哪些因素會影響您傾聽的3.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）傾聽的障礙1）觀點不同2）偏見3）時間不足4）急于表達自己的觀點5）環(huán)境的干擾傾聽的技巧1）設(shè)身處地2）積極回應(yīng)3）準確理解4）聽完再澄清5）排除消極情緒343.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）傾聽的障礙343.4反饋的技巧問題:傾聽之后應(yīng)如何反饋?353.4反饋的技巧問題:傾聽之后應(yīng)如何反饋?35反饋的技巧反饋是溝通過程的一部分給予反饋的技巧1）針對對方的需求2）具體、明確3）正面、具有建設(shè)性4）對事不對人5）將問題集中在對方可以改變的方面36反饋的技巧反饋是溝通過程的一部分363.5接受反饋的技巧問題:訴說之后應(yīng)如何接受對方的反饋?373.5接受反饋的技巧問題:訴說之后應(yīng)如何接受對方的反饋?37接受反饋的技巧1.傾聽，不打斷2.避免自衛(wèi)3.提出問題，澄清事實4.總結(jié)接收到的反饋信息，并確認理解5.理解對方的目的6.向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動38接受反饋的技巧1.傾聽，不打斷383.6如何向上司匯報問題:與上司溝通的主要障礙是什么?應(yīng)如何向上司匯報工作?393.6如何向上司匯報問題:與上司溝通的主要障礙是什么?應(yīng)如何如何向上司匯報與上司溝通的障礙1）出發(fā)點的差異2）評價的差異3）表達的差異4）信息的差異匯報的要點1）精簡2）有針對性3）從上司的角度來看問題4）尊重上司的評價，不要爭論5）補充事實40如何向上司匯報與上司溝通的障礙403.7水平溝通問題:與同級同事溝通的主要障礙是什么?應(yīng)如何與同事溝通?413.7水平溝通問題:與同級同事溝通的主要障礙是什么?應(yīng)41水平溝通水平溝通的障礙1）過于看重本部門，忽視其它部門2）失去權(quán)力的強制性3）人性的弱點——盡可能把責(zé)任推給別人4）部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強不良水平溝通的方式1）退縮2）侵略42水平溝通水平溝通的障礙423.8如何積極地水平溝通

堅持原則開誠布公承認他人的觀點主動可能的誤區(qū)：曖昧、回避433.8如何積極地水平溝通堅持原則433.9如何向下屬推銷建議問題:向下屬推銷您的建議或要求時遇到的主要障礙是什么?應(yīng)如何有效地向下屬推銷您的建議?443.9如何向下屬推銷建議問題:向下屬推銷您的建議或要求時遇

如何向下屬推銷建議

常見的誤區(qū)1）特性不明確2）只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益針對下屬的不同態(tài)度進行推銷1）處理認同：激發(fā)承諾、明確授權(quán)、讓下屬補充和完善2）處理不關(guān)心：分析問題3）處理懷疑：識別真懷疑、假懷疑真反對4）處理反對：區(qū)別誤解、真反對45如何向下屬推銷建議常見的誤區(qū)454.目標管理能力問題:貴公司的目標是什么?您所在部門的目標是什么?您個人的目標是什么?

464.目標管理能力問題:貴公司的目標是什么?您所在部門的目46目標管理能力假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。

每一個部門也應(yīng)該在企業(yè)目標的基礎(chǔ)上分解細化形成部門共同的目標。47目標管理能力474.1目標管理的好處

目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)

484.1目標管理的好處目標統(tǒng)一，勁往一處使484.2目標管理的特征問題1:目標應(yīng)由誰來定?怎么定?問題2:工作中如何應(yīng)用目標管理?494.2目標管理的特征問題1:目標應(yīng)由誰來定?怎么定?49目標管理的特征

共同參與制定與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標評估績效常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。50目標管理的特征共同參與制定504.3目標管理的難點問題:應(yīng)用目標管理的主要困難是什么?514.3目標管理的難點問題:應(yīng)用目標管理的主要困難是什么?51目標管理的難點

目標頻繁變動討價還價不能達成共識目標難以量化下屬不主動52目標管理的難點目標頻繁變動524.4為什么沒有好目標問題:要想制訂合理的目標并應(yīng)用于管理,主要困難是什么?534.4為什么沒有好目標問題:要想制訂合理的目標并應(yīng)用于管理,為什么沒有好目標

目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題1）定量目標定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。2）定性目標定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。3）對于定性和目標存在兩種錯誤觀點：難以衡量、不如不定多重目標的問題：分清主次目標、目標不要過多目標間的沖突54為什么沒有好目標目的和目標的混淆544.5好目標的特征問題:具有哪些特點的目標可以成為好的目標?554.5好目標的特征問題:具有哪些特點的目標可以成為好的55好目標的特征

與高層一致符合SMART原則S——明確具體的（Specific）M——可衡量的（Measurable）A——可接受的（Acceptable）R——現(xiàn)實可行的（Realistic）T——有時間限制的（Timetable）具有挑戰(zhàn)性：不能太高或者太低56好目標的特征與高層一致564.6設(shè)定目標的基本步驟問題:設(shè)定目標的基本步驟有哪些?574.6設(shè)定目標的基本步驟問題:設(shè)定目標的基本步驟有哪些?57設(shè)定目標的基本步驟正確理解上司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致列出可能遇到的問題和障礙,并找出相應(yīng)的解決方法列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識,并提出相應(yīng)的充實方案列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源,并提出相應(yīng)的落實方案確定目標完成的日期并對目標予以書面化向下屬傳達所設(shè)定的目標58設(shè)定目標的基本步驟正確理解上司的整體目標并向下屬傳達584.7來自下屬的阻力問題:向下屬傳達目標時會遇到哪些阻力?如何克服這些阻力?594.7來自下屬的阻力問題:向下屬傳達目標時會遇到哪些阻力?如來自下屬的阻力

盡量壓低工作目標，討價還價對工作目標無所謂習(xí)慣于接受命令和指示個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突60來自下屬的阻力盡量壓低工作目標，討價還價604.8如何化解來自下屬的阻力

解釋目標帶來的好處鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標循序漸進目標與績效標準的統(tǒng)一向下屬說明你所能夠提供的支持614.8如何化解來自下屬的阻力解釋目標帶來的好處615.激勵能力問題:您是如何調(diào)動下屬的積極性的?625.激勵能力問題:您是如何調(diào)動下屬的積極性的?62激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。63激勵能力635.1常見的誤區(qū)

激勵是公司上層的事情重業(yè)務(wù)，不重激勵把激勵和獎勵劃等號激勵就是錢的問題我的激勵沒有問題645.1常見的誤區(qū)激勵是公司上層的事情645.2需要層次理論問題:對所有的下屬都可以采用同樣的方法激勵嗎?655.2需要層次理論問題:對所有的下屬都可以采用同樣的方法激6需要層次理論需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。第二層次：保護自己免受身體和情感傷害的需要。第三層次：社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：尊重需要。包括內(nèi)部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關(guān)注等。第五層次：自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。66需要層次理論需要層次理論認為每個人都有五個層次的5.3需要層次理論啟示

針對不同的需要實施激勵不能永遠使用同一種激勵方式675.3需要層次理論啟示針對不同的需要實施激勵675.4如何了解下屬的需要問題:您是如何了解和識別下屬的需要的?685.4如何了解下屬的需要問題:您是如何了解和識別下屬的需要的如何了解下屬的需要對抱怨的分析問卷法問題清單法69如何了解下屬的需要對抱怨的分析695.5高層經(jīng)理的激勵資源問題:作為高層經(jīng)理,您可以動用的激勵手段有哪些?其中什么手段最有效?為什么?705.5高層經(jīng)理的激勵資源問題:作為高層經(jīng)理,您可以動用的激勵高層經(jīng)理的激勵資源屬于高層掌握的激勵資源一般表現(xiàn)為以下七個方面：1）獎勵制度、2）職業(yè)發(fā)展、3）晉升、4）員工持股、5）加薪、6）福利、7）顯示身份，此類激勵資源中層經(jīng)理不能直接動用。71高層經(jīng)理的激勵資源屬于高層掌握的激勵資5.6中層經(jīng)理的激勵資源問題:作為中層經(jīng)理,您可以采用的激勵手段有哪些?其中什么手段最有效?為什么?725.6中層經(jīng)理的激勵資源問題:作為中層經(jīng)理,您可以采用的激勵中層經(jīng)理的激勵資源

中層經(jīng)理所能運用的激勵方法主要體現(xiàn)在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責(zé)等等。間接動用高層掌握的激勵菜譜1）績效考核2）提供幫助和輔導(dǎo)73中層經(jīng)理的激勵資源中層經(jīng)理所能運用的5.7認可與贊美認可與贊美就是職業(yè)經(jīng)理可以經(jīng)常使用的激勵策略之一。認可與贊美的前提——信任下屬認可與贊美的環(huán)境——寬容下屬認可與贊美的要點1）及時2）具體3）針對滿意的部分4）真誠5）改善批評：對事不對人、更多地采取建議的方式、采用“三明治”式的批評方式745.7認可與贊美認可與贊美就是職業(yè)經(jīng)理可以經(jīng)常使用的激勵策5.8根據(jù)人格類型進行激勵問題:您分析過您的下屬的人格類型嗎?是否有必要針對不同人格類型的下屬采用不同的激勵手段?755.8根據(jù)人格類型進行激勵問題:您分析過您的下屬的人格類型嗎根據(jù)人格類型進行激勵從人格的角度進行分析，人可以表現(xiàn)為四種類型：指揮型、關(guān)系型、智力型、工兵型。對指揮型下屬的激勵1）別試圖告訴他們怎么做2）讓他們按照自己的方式行事3）讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)4）鼓勵競爭76根據(jù)人格類型進行激勵從人格的角度進行分析，人可以表現(xiàn)為四種根據(jù)人格類型進行激勵（續(xù)）對關(guān)系型下屬的激勵1）關(guān)心他們的個人生活2）給他們安全感3）及時與他們溝通4）安排工作時，強調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響5）表揚他們對團隊所做的貢獻77根據(jù)人格類型進行激勵（續(xù)）對關(guān)系型下屬的激勵77根據(jù)人格類型進行激勵（續(xù)）對智力型下屬的激勵1）與他們探討問題2）讓他們自己制定方案3）不要試圖說服他們對工兵型下屬的激勵1）為他們做出決定2）經(jīng)常鼓勵他們3）不要勉強他們78根據(jù)人格類型進行激勵（續(xù)）對智力型下屬的激勵786績效評估能力問題1:您是否充分了解下屬的績效?問題2:您是否有義務(wù)協(xié)助下屬提升績效?796績效評估能力問題1:您是否充分了解下屬的績效?79績效評估能力企業(yè)定期對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態(tài)和工作成果，并根據(jù)考核的結(jié)果進行人事決策，關(guān)系到員工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責(zé)。80績效評估能力806.1傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別問題:績效考核和傳統(tǒng)的考核有什么區(qū)別?816.1傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別問題:績效考核和傳統(tǒng)的考核有什傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別

項目目的頻次主導(dǎo)者上下關(guān)系傳統(tǒng)考核獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進行公司高層，人事部門。上級是法官，是裁判，下屬工作表現(xiàn)好壞由上級評判。績效考核人事決策和績效改進，且最為主要的目的是改進員工的績效一年多次，根據(jù)需要隨時進行公司高層，人力資源部、職業(yè)經(jīng)理、員工。上司和下屬結(jié)成了一種績效伙伴關(guān)系，上司還對下屬績效的改進和提高負有責(zé)任。82傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別項目目的頻次主導(dǎo)者上下關(guān)系傳統(tǒng)考核6.2傳統(tǒng)人事考核的基本程序人事部門向職業(yè)經(jīng)理發(fā)放考核表，進行考核動員；員工寫個人總結(jié)；職業(yè)經(jīng)理給下屬打分、寫評語；人事決策（獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）；人事部門匯總、統(tǒng)計。836.2傳統(tǒng)人事考核的基本程序人事部門向職業(yè)經(jīng)理發(fā)放考核表，進6.3現(xiàn)代績效考核循環(huán)建立績效標準等級評定績效輔導(dǎo)績效面談846.3現(xiàn)代績效考核循環(huán)建立績效標準等級評定績效輔導(dǎo)績效面談86.4職業(yè)經(jīng)理在績效考核中的

角色和作用問題:職業(yè)經(jīng)理在績效考核過程應(yīng)發(fā)揮那些作用?856.4職業(yè)經(jīng)理在績效考核中的

角色和作用問題:職業(yè)經(jīng)理在績效職業(yè)經(jīng)理在績效考核中的

角色和作用

宣傳績效考核政策制定績效標準績效輔導(dǎo)86職業(yè)經(jīng)理在績效考核中的

角色和作用宣傳績效考核政策866.5如何為下屬設(shè)定績效標準問題:如何為下屬制定合理的績效考核標準?876.5如何為下屬設(shè)定績效標準問題:如何為下屬制定合理的績效考如何為下屬設(shè)定績效標準績效標準的兩個層面1）公司層面2）考核者（職業(yè)經(jīng)理）層面績效標準的設(shè)定1）需求分析2）事先溝通3）共同確認88如何為下屬設(shè)定績效標準績效標準的兩個層面886.6不恰當(dāng)?shù)目己嗽u分問題:考核評分過程為何會發(fā)生不合理的現(xiàn)象?如何克服不合理評分?896.6不恰當(dāng)?shù)目己嗽u分問題:考核評分過程為何會發(fā)生不合理的8不恰當(dāng)?shù)目己嗽u分

過于仁慈或嚴厲評分結(jié)果集中的趨勢

造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：

（1）搞平衡。（2）方法或程序的錯誤。

光環(huán)效應(yīng)近期效應(yīng)盲目的性格理論自以為公正90不恰當(dāng)?shù)目己嗽u分過于仁慈或嚴厲906.7如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分

事先與下屬溝通集中評估與績效有關(guān)的方面公平做好績效觀察與記錄916.7如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分事先與下屬溝通916.8績效面談問題:如何將績效考核結(jié)果告知下屬?926.8績效面談問題:如何將績效考核結(jié)果告知下屬?92績效面談常見的誤區(qū)1）不進行績效面談2）面談流于形式3）有了問題才進行績效面談面談準備1）讓下屬做自我評價2）與下屬事先約定績效面談的步驟1）向下屬陳述面談目的2）下屬進行自我評估3）向下屬告知績效評估的結(jié)果4）商討下屬不同意的地方

商討從看法相同或相近之處開始，不要辯論

5）共同制定績效改進計劃93績效面談常見的誤區(qū)937領(lǐng)導(dǎo)能力問題:所謂領(lǐng)導(dǎo),就是指或多或少握有一定權(quán)力并可以指揮別人的人,對嗎?947領(lǐng)導(dǎo)能力問題:所謂領(lǐng)導(dǎo),就是指或多或少握有一定權(quán)力94領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力，存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于通過直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自愿的為公司/部門的目標去努力工作。95領(lǐng)導(dǎo)能力957.1權(quán)力分析問題:權(quán)力有什么特點?權(quán)力=影響力或領(lǐng)導(dǎo)力嗎?967.1權(quán)力分析問題:權(quán)力有什么特點?權(quán)力=影響力或領(lǐng)導(dǎo)力96權(quán)力分析權(quán)力的三個特點1）強制性2）潛在性：權(quán)力的潛在影響超過表面影響3）與職位相聯(lián)系——職權(quán)權(quán)力戒律1）權(quán)力不能用來激勵2）權(quán)力不能使人自覺3）權(quán)力不能產(chǎn)生認同4）權(quán)力不能濫用5）權(quán)力對下屬影響有限6）慎用權(quán)力97權(quán)力分析權(quán)力的三個特點977.2下屬的發(fā)展問題:員工的工作能力和工作意愿隨著時間的推移會發(fā)生什么樣的變化?您自己當(dāng)前的工作能力和工作意愿處于什么狀態(tài)?987.2下屬的發(fā)展問題:員工的工作能力和工作意愿隨著時間的98下屬的發(fā)展下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展下屬的工作意愿是不斷變化的員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。第四個階段：高能力，高意愿。

高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。99下屬的發(fā)展下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展997.3四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題:從對下屬的支持和授權(quán)角度分析,您認為有哪幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?您喜歡哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?為什么?1007.3四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題:從對下屬的支持和授權(quán)角度分析,您認為四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1）指揮型的風(fēng)格2）教練型的風(fēng)格3）支持型的風(fēng)格4）授權(quán)型的風(fēng)格

注意：授權(quán)≠指揮指揮型高指揮低支持教練型高指揮高支持授權(quán)型低指揮低支持支持型低指揮高支持低支持行為高高指揮行為

低101四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1）指揮型的風(fēng)格指揮型教練型授權(quán)型支持型低7.4員工發(fā)展的不同階段

適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題:處于不同發(fā)展階段的員工分別適用什么風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)?1027.4員工發(fā)展的不同階段

適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題:處于不同發(fā)展階員工發(fā)展的不同階段

適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

員工發(fā)展階段員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力、但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高、有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1）對高學(xué)歷但實際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格2）對能力強但工作意愿不高的人適用適度授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格103員工發(fā)展的不同階段

適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工發(fā)展階段員工特征適用8教練技能問題:下屬的能力是有哪些因素決定的?下屬的能力與您的工作方法有多大的關(guān)系?1048教練技能問題:下屬的能力是有哪些因素決定的?下屬104教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來的。另外的30%的能力可能來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。105教練技能在企業(yè)里，員工70%的能力來源8.1教練式經(jīng)理的六個要點問題:要成為您的下屬的教練,您應(yīng)該注意哪些要點?1068.1教練式經(jīng)理的六個要點問題:要成為您的下屬的教練,您應(yīng)該教練式經(jīng)理的六個要點

要點1.言傳身教言傳身教就是在下屬不會做事情時，你能夠幫他分析，最好你能夠會做，下屬擺不平的時候你能擺平。要點2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)教練要把自己定位在幫助下屬學(xué)習(xí)，而不是替下屬去學(xué)習(xí)。107教練式經(jīng)理的六個要點要點1.言傳身教107教練式經(jīng)理的六個要點(續(xù)1)要點3.協(xié)助下屬解決特定的問題下屬在工作當(dāng)中會面臨很多的問題，你在給他做教練或者輔導(dǎo)的時候，一定要解決他特定的問題，而不是解決他的所有問題，或者解決他的很大層面上的問題。這樣才能真正地協(xié)助下屬提高。教練工作本身有很顯著的特點：（1）一般都是現(xiàn)場發(fā)生的。（2）教練是在工作當(dāng)中的。（3）運用的時間要很短。108教練式經(jīng)理的六個要點(續(xù)1)要點3.協(xié)助下屬解決特定的問題教練式經(jīng)理的六個要點(續(xù)2)要點4.直接運用在工作上經(jīng)理在教練下屬的時候，一定要把關(guān)注的焦點放在一個可以直接運用的事件上。要點5.了解下屬的需求上司需要事先了解下屬的需求，然后對他進行彌補。要點6.不要一視同仁對不同人的輔導(dǎo)要采取不同的策略和方法，不能一視同仁。109教練式經(jīng)理的六個要點(續(xù)2)要點4.直接運用在工作上108.2教練式經(jīng)理

需要注意兩個問題

精心甄選人員1）招聘時盡可能選擇有潛力的員工。2）盡量提供良好的工作條件。了解下屬的意愿不足+意愿＝有效輔導(dǎo)，就是說只看到下屬績效方面的差距還不夠，還要了解下屬的意愿，看他是否愿意去改變1108.2教練式經(jīng)理

需要注意兩個問題精心甄選人員1109授權(quán)問題1:您認為您有必要對您的下屬授予更大的權(quán)限嗎?問題2:您認為您的上司應(yīng)該對您授予更大的權(quán)限嗎?1119授權(quán)問題1:您認為您有必要對您的下屬授予更大111授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。實際上，有調(diào)查表明，普通員工對于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層對于高層在授權(quán)方面的要求更加強烈。由于管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權(quán)，才能調(diào)動他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標而努力的積極性。所以，授權(quán)對于職業(yè)經(jīng)理也是非常重要的。112授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授9.1授權(quán)的實質(zhì)問題:授權(quán)的目的及其表現(xiàn)形式是什么?1139.1授權(quán)的實質(zhì)問題:授權(quán)的目的及其表現(xiàn)形式是什么?113授權(quán)的實質(zhì)

“授權(quán)”的內(nèi)涵1）授權(quán)就是通過他人來達成工作目標2）授權(quán)只是授予權(quán)力，而不能授予責(zé)任3）授權(quán)范圍要適當(dāng)4）授權(quán)就是要授予決策權(quán)關(guān)于“授權(quán)”的澄清1）授權(quán)不是參與2）授權(quán)不是棄權(quán)3）授權(quán)不能是無效的4）授權(quán)不是代理職務(wù)114授權(quán)的實質(zhì)“授權(quán)”的內(nèi)涵1149.2授權(quán)的障礙問題:授權(quán)可能會遇到哪些障礙?1159.2授權(quán)的障礙問題:授權(quán)可能會遇到哪些障礙?115授權(quán)的障礙

制度方面的障礙制度化的授權(quán)與是非制度化的授權(quán)容易混淆來自三個層面的障礙：1）高層的障礙2）下屬的障礙3）自身的障礙職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū)：歸罪于外，推卸責(zé)任

116授權(quán)的障礙1169.3中層經(jīng)理授權(quán)的特點問題:中層經(jīng)理對下屬的授權(quán)與高層對中層經(jīng)理的授權(quán)相比有什么區(qū)別?1179.3中層經(jīng)理授權(quán)的特點問題:中層經(jīng)理對下屬的授權(quán)與高層對中中層經(jīng)理授權(quán)的特點

變動較大授權(quán)內(nèi)容經(jīng)常屬于日常性事務(wù)對接受授權(quán)者技能要求很高118中層經(jīng)理授權(quán)的特點變動較大1189.4授權(quán)的四種類型問題:什么情況應(yīng)該授權(quán)?什么情況不應(yīng)授權(quán)?1199.4授權(quán)的四種類型問題:什么情況應(yīng)該授權(quán)?什么情況不應(yīng)授權(quán)授權(quán)的四種類型

必須授權(quán)的工作1）授權(quán)的風(fēng)險低；2）經(jīng)常重復(fù)；3）下屬可以做得更好的工作；4）下屬能夠做好。應(yīng)該授權(quán)的工作1）下屬已經(jīng)具備能力；2）有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險不大的；3）有風(fēng)險，但可以控制。可以授權(quán)的工作1）可以授權(quán)讓下屬做的；2）可培養(yǎng)下屬的能力的；3）遇特殊的情況，不得不授權(quán)的。不應(yīng)授權(quán)的工作1）要顯示身份的；2）要制定標準的；3）重大的決策；4）簽字權(quán)。120授權(quán)的四種類型必須授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作1209.5授權(quán)的級別問題:根據(jù)授權(quán)程度的不同,授權(quán)可以分為哪些形式?1219.5授權(quán)的級別問題:根據(jù)授權(quán)程度的不同,授權(quán)可以分為哪些1授權(quán)的級別指揮式：授權(quán)最低的一個級別，上司以命令和指示的方式控制下屬的工作行為。批準式：下屬自己提出或擬定行動計劃和工作方法，但在行動之前都必須得到上司的批準。把關(guān)式：大部分工作由下屬做出決定，上司只對整個過程的某幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)把關(guān)。追蹤式：下屬完全可以自主決定，但是在關(guān)鍵環(huán)節(jié)和過程中必須及時向上司匯報，上司根據(jù)工作進展?fàn)顩r判斷授權(quán)是否適度，是否需要采用其他授權(quán)方式。委托式：上司給下屬授予開展工作所需要的全部權(quán)力，讓下屬充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，按照自己的方式行動。122授權(quán)的級別指揮式：授權(quán)最低的一個級別，上司以命令和指示的方式9.6建立授權(quán)的約定事先溝通期望,形成對授權(quán)目的的共識平等對話,達成對授權(quán)可行性的共識約定條款,形成約束,明確授受雙方的權(quán)限1239.6建立授權(quán)的約定事先溝通期望,形成對授權(quán)目的的共識110團隊發(fā)展問題:遇到管理制度中未明確規(guī)定處置的職責(zé)權(quán)限及處置方式的現(xiàn)象時應(yīng)如何對待?12410團隊發(fā)展問題:遇到管理制度中未明確規(guī)定處置的職責(zé)124團隊發(fā)展一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協(xié)作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠?qū)崿F(xiàn)團隊協(xié)作的功能。中層管理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點，以及在成員間發(fā)生沖突時，提出解決的辦法。125團隊發(fā)展一個企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，30%是可以10.1對團隊的四種誤解問題:如何理解“團隊”？12610.1對團隊的四種誤解問題:如何理解“團隊”？126對團隊的四種誤解

把組織等同于團隊把成員與團隊的關(guān)系看成雇傭關(guān)系把成員與團隊的關(guān)系看成依附關(guān)系狹隘的集體主義

團隊精神與狹隘的集體主義有根本的區(qū)別：1）團隊精神強調(diào)的是成員中人與人不一樣。狹隘集體主義中所有的人都是相同的角色，只是分工的不同。2）團隊精神首先強調(diào)自己的利益，圍繞團隊的目標認同個人的目標和想法。狹隘集體主義中強調(diào)不能有自己的東西，都是組織的東西，個體的行為與思想都要統(tǒng)一起來。127對團隊的四種誤解把組織等同于團隊12710.2好團隊的七個特征問題:良好的團隊有什么特點?12810.2好團隊的七個特征問題:良好的團隊有什么特點?128好團隊的七個特征

明確的團隊目標共享不同的角色良好的溝通共同的價值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)129好團隊的七個特征明確的團隊目標12910.3團隊發(fā)展的四個階段問題:一個團隊的發(fā)展可能會經(jīng)歷什么樣的過程?其最終的結(jié)局可能是什么?13010.3團隊發(fā)展的四個階段問題:一個團隊的發(fā)展可能會經(jīng)歷什么團隊發(fā)展的四個階段

創(chuàng)立期：剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都有一種奮發(fā)向上的精神，整個團隊都是奮發(fā)向上的氣氛。動蕩期：經(jīng)過一段時間，成員之間相互了解，團隊的問題開始暴露，人與人之間的矛盾開始出現(xiàn)。這時候，團隊就會進入一種很危險的狀態(tài)。人的能力還不是特別高，思想較混亂，可以通過職業(yè)經(jīng)理，或者團隊領(lǐng)導(dǎo)的努力，改變這種現(xiàn)象。高產(chǎn)期：這時候團隊成員對團隊很認同，精神狀態(tài)也很好，開始有能力為團隊做出貢獻，團隊進入高產(chǎn)時期。衰退期：高產(chǎn)期到一定程度，有一個邊際效應(yīng)，一段時間之后就會進入衰退期。出現(xiàn)有的人居功自傲，有些人不思進取，有些人墨守陳規(guī)等等現(xiàn)象。131團隊發(fā)展的四個階段創(chuàng)立期：剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，大家都有一種奮10.4老化團隊的五個突破口問題:老化的團隊還可以挽救嗎?13210.4老化團隊的五個突破口問題:老化的團隊還可以挽救嗎?1老化團隊的五個突破口

第一個突破口：做思想工作（效果很有限）第二個突破口：更換新人（要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對這個團隊的更新有幫助，單純換人收效不大）第三個突破口：引進先進的管理方法（只能解決一些具體問題，仍難以解決老化問題）第四個突破口：使用“空降兵”（“空降兵”可以帶來先進的管理方法，但還是解決不了意愿的問題，效果確實很有限）第五個突破口：改變團隊規(guī)則。133老化團隊的五個突破口第一個突破口：做思想工作（效果很有限10.5人際的兩種行為方式問題1:人際關(guān)系可能有哪些方式?問題2:團隊成員發(fā)生沖突時,有哪些解決沖突的方式?13410.5人際的兩種行為方式問題1:人際關(guān)系可能有哪些方式?1人際的兩種行為方式

合作行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。武斷行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。135人際的兩種行為方式合作行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為10.6處理團隊沖突的五種方式

競爭回避遷就妥協(xié)合作不合作

合作性

合作武斷武斷性不武斷回避遷就合作競爭妥協(xié)13610.6處理團隊沖突的五種方式競爭不合作10.7五種處理方式的分析

競爭處理事情的辦法就是武斷而不合作，要么你對我錯，要么我對你錯。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。回避處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。遷就處理事情時合作而不武斷，犧牲一方的利益，滿足對方的要求。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關(guān)系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責(zé)等規(guī)則沒有得到維護。13710.7五種處理方式的分析競爭137五種處理方式的分析（續(xù)）妥協(xié)雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優(yōu)點：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。合作既武斷又合作雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。138五種處理方式的分析（續(xù)）妥協(xié)13810.8不同的情況下采用的

處理方式問題:上述解決團隊沖突的方式分別適用于什么情況?13910.8不同的情況下采用的

處理方式問題:上述解決團隊沖突的不同的情況下采用的

處理方式

既緊急又重要的工作（第一象限）采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作（第四象限）采取回避的方式解決緊急而不重要的工作（第三象限）采取遷就或妥協(xié)的方式解決不緊急而重要的工作（第二象限）采取合作的方式解決140不同的情況下采用的

處理方式既緊急又重要的工作（第一象限）10.9團隊角色的分析問題:一個團隊中的成員可能分別扮演什么角色?14110.9團隊角色的分析問題:一個團隊中的成員可能分別扮演什么團隊角色的分析

團隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干者、協(xié)調(diào)者、推進者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。團隊角色的啟示

1）每一個角色都很重要2）一個人不可能完美，但團隊可以完美3）尊重團隊的角色差異4）合作可以彌補不足142團隊角色的分析團隊中一般有八種不同的角色，它們是：實干10.10團隊角色與組織角色的

差異問題:團隊角色與組織角色有什么差別?為什么?14310.10團隊角色與組織角色的

差異問題:團隊角色與組織角色團隊角色與組織角色的

差異

項目組織角色團隊角色描述方式職位說明書互相認知產(chǎn)生方式任命、聘任自覺、自愿、自然強制性組織強制成員之間的自覺約束和規(guī)范做得好時表揚、獎勵、晉級、晉升、加薪

團隊績效提高，從而獎勵個人做得不好時懲戒團隊績效下降，從而懲戒個人實現(xiàn)方式履行職位職責(zé)充當(dāng)合適的角色地位依組織中指揮鏈而定平等產(chǎn)生的方式不同地位關(guān)系不同獎懲方式不同144團隊角色與組織角色的

差異項目組織角色團隊角色描述方式職位10.11團隊角色的認知

認知自己在團隊當(dāng)中的角色認知他人在組織當(dāng)中的團隊角色團隊角色與組織角色的互補

組織角色所規(guī)定的職責(zé)實際只是一個組織真正需要的職責(zé)的30%，而余下的70%組織所需要做的事情是無法通過組織角色來完成的，或者說，無法用職位職責(zé)來加以規(guī)定的，這70%的完成，必須靠發(fā)揮團隊角色。

14510.11團隊角色的認知認知自己在團隊當(dāng)中的角色145管理人員系列培訓(xùn)（之一）

職業(yè)經(jīng)理管理技能

146管理人員系列培訓(xùn)（之一）

職業(yè)經(jīng)理管理技能

1一、緒論

1、職業(yè)經(jīng)理的涵義

問題:大匯公司中哪些人可稱為職業(yè)經(jīng)理?147一、緒論

1、職業(yè)經(jīng)理的涵義問題:職業(yè)經(jīng)理的涵義職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員。148職業(yè)經(jīng)理的涵義職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以2、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力問題1:職業(yè)經(jīng)理在大匯公司中的主要角色是什么?問題2:職業(yè)經(jīng)理通常應(yīng)具備哪些能力?1492、職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力問題1:職業(yè)經(jīng)理在大匯公司中的主要角色職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個方面：

一是業(yè)務(wù)能力二是管理能力

不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，而管理能力則是相似的，主要表現(xiàn)為十個方面的技能。150職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者二、職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能1）角色認知2）時間管理自我管理3）有效溝通4）目標管理5）激勵績效管理6）績效評估7）領(lǐng)導(dǎo)8）教練團隊發(fā)展9）授權(quán)10）團隊發(fā)展。151二、職業(yè)經(jīng)理的十項管理技能1）角色認知61.角色認知能力問題:只要職位不變，職業(yè)經(jīng)理在任何情況下的角色均不會改變，對嗎?1521.角色認知能力問題:只要職位不變，職業(yè)經(jīng)理在任何情況下的角角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，另外還是外部的供應(yīng)商和客戶。

因此，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。153角色認知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，1.1作為下屬問題:作為下屬,與上司相處時應(yīng)把握的處事原則是什么?1541.1作為下屬問題:作為下屬,與上司相處時應(yīng)把握的處事9作為下屬職業(yè)經(jīng)理是上司的替身作為上司替身的“四項準則”1）代表上司2）體現(xiàn)上司的意志3）從上司的角度考慮問題4）實現(xiàn)個體價值155作為下屬職業(yè)經(jīng)理是上司的替身101.2作為同事問題:在工作中，您與同事之間是什么樣的關(guān)系？與同事相處應(yīng)把握的處事原則是什么?1561.2作為同事問題:在工作中，您與同事之間是什么樣的關(guān)系？與作為同事同事是內(nèi)部客戶應(yīng)讓內(nèi)部客戶滿意1）讓內(nèi)部客戶訂貨2）從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機157作為同事同事是內(nèi)部客戶121.3作為上司問題:作為上司,與下屬相處應(yīng)把握的處事原則是什么?1581.3作為上司問題:作為上司,與下屬相處應(yīng)把握的處事原則是什作為上司作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位1）管理者：計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。2）領(lǐng)導(dǎo)者：把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊。3）教練：提升下屬的工作能力。4）游戲規(guī)則的制定者和維護者5）績效伙伴：績效共同體、雙方平等、從下屬的角度考慮問題。159作為上司作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位142.時間管理能力問題:時間可以管理嗎?即是否可以通過管理延長時間？1602.時間管理能力問題:時間可以管理嗎?即是否可以通過管理延長時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。

因而，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

161時間管理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人2.1職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因問題:您是否總是覺得很忙?如果是,主要原因是什么?有沒有改進的余地?1622.1職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因問題:您是否總是覺得很忙?如果是,主職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因無計劃或計劃不周工作無主次不對下屬授權(quán)溝通不善不良習(xí)慣影響163職業(yè)經(jīng)理忙亂的原因無計劃或計劃不周182.2時間分析問題1:您知道在大匯公司供職期間您的時間的價值嗎?問題2:合理安排時間時應(yīng)考慮那些因素?1642.2時間分析問題1:您知道在大匯公司供職期間您的時間的價值時間分析時間價值的計算1）成本價值法2）收入價值法工作緊急性分析工作重要性分析會議分析干擾因素分析165時間分析時間價值的計算202.3第二象限工作法問題:您是否覺得經(jīng)常在應(yīng)付急事?如是,是否有解脫的辦法?1662.3第二象限工作法問題:您是否覺得經(jīng)常在應(yīng)付急事?如是第二象限工作法“四象限”的工作分類1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項2.第II象限：重要但是不緊急的事項3.第III象限：緊急但不重要的事項4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項第一象限緊急/重要緊急狀況迫切問題限期完成的第二象限不緊急/重要準備工作預(yù)防措施計劃協(xié)調(diào)人際關(guān)系第三象限緊急/不重要訪問、電話信件、報告某些會議第四象限不緊急/不重要瑣碎的事不重要的文件私人電話緊急不緊急重要不重要167第二象限工作法“四象限”的工作分類第一象限第二象限第三象2.4養(yǎng)成好習(xí)慣問題:克服不良習(xí)慣并養(yǎng)成良好習(xí)慣一般需要經(jīng)歷什么樣的過程?1682.4養(yǎng)成好習(xí)慣23養(yǎng)成好習(xí)慣時間管理方面的不良習(xí)慣必須改變1）個人職業(yè)發(fā)展的需要2）提高部門工作效率的需要養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段1）不良習(xí)慣的無意識階段2）不良習(xí)慣的有意識階段3）良好習(xí)慣的有意識階段4）良好習(xí)慣的無意識階段169養(yǎng)成好習(xí)慣時間管理方面的不良習(xí)慣必須改變243.溝通能力問題1:您用于溝通的時間占總工作時間的比例有多少?問題2:如果大匯公司存在需要解決的問題,您認為其中有多大比例的問題可能是由于溝通不暢引起的?1703.溝通能力問題1:您用于溝通的時間占總工作時間的比25溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是職業(yè)經(jīng)理把70%時間用于溝通方面；第二個說法是企業(yè)70%的問題是由于溝通障礙引起的。

這兩個說法都說明了一個問題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。171溝通能力關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說3.1為什么溝而不通問題:哪些因素可能導(dǎo)致溝通不暢?1723.1為什么溝而不通問題:哪些因素可能導(dǎo)致溝通不暢?27為什么溝而不通溝通障礙1）高高在上2）自以為是3）偏見4）不善于傾聽5）缺乏反饋6）缺乏技巧173為什么溝而不通溝通障礙283.2溝通的對象和渠道問題:您平時主要跟哪些部門或哪些人溝通?有哪些溝通渠道或溝通方式?1743.2溝通的對象和渠道問題:您平時主要跟哪些部門或哪些人溝通溝通的對象和渠道溝通對象的選擇1）當(dāng)事人2）指揮鏈中的上、下級溝通渠道的類型1）一對一2）會議溝通組織溝通與人際溝通175溝通的對象和渠道溝通對象的選擇303.3傾聽是溝通的藝術(shù)問題:在溝通過程中,您習(xí)慣于訴說還是習(xí)慣于傾聽?為什么?1763.3傾聽是溝通的藝術(shù)問題:在溝通過程中,您習(xí)慣于訴說還是傾聽是溝通的藝術(shù)有效溝通中的行為比例最大的是傾聽(約占40%)，而不是交談或訴說(約占35%)。傾聽的好處1）獲得信息2）發(fā)現(xiàn)問題3）建立信任4）防止主觀誤差177傾聽是溝通的藝術(shù)有效溝通中的行為比例最大的是傾聽(約占403.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）問題1:哪些因素會影響您傾聽的興趣和效果?問題2:應(yīng)如何傾聽?1783.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）問題1:哪些因素會影響您傾聽的3.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）傾聽的障礙1）觀點不同2）偏見3）時間不足4）急于表達自己的觀點5）環(huán)境的干擾傾聽的技巧1）設(shè)身處地2）積極回應(yīng)3）準確理解4）聽完再澄清5）排除消極情緒1793.3傾聽是溝通的藝術(shù)（續(xù)）傾聽的障礙343.4反饋的技巧問題:傾聽之后應(yīng)如何反饋?1803.4反饋的技巧問題:傾聽之后應(yīng)如何反饋?35反饋的技巧反饋是溝通過程的一部分給予反饋的技巧1）針對對方的需求2）具體、明確3）正面、具有建設(shè)性4）對事不對人5）將問題集中在對方可以改變的方面181反饋的技巧反饋是溝通過程的一部分363.5接受反饋的技巧問題:訴說之后應(yīng)如何接受對方的反饋?1823.5接受反饋的技巧問題:訴說之后應(yīng)如何接受對方的反饋?37接受反饋的技巧1.傾聽，不打斷2.避免自衛(wèi)3.提出問題，澄清事實4.總結(jié)接收到的反饋信息，并確認理解5.理解對方的目的6.向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動183接受反饋的技巧1.傾聽，不打斷383.6如何向上司匯報問題:與上司溝通的主要障礙是什么?應(yīng)如何向上司匯報工作?1843.6如何向上司匯報問題:與上司溝通的主要障礙是什么?應(yīng)如何如何向上司匯報與上司溝通的障礙1）出發(fā)點的差異2）評價的差異3）表達的差異4）信息的差異匯報的要點1）精簡2）有針對性3）從上司的角度來看問題4）尊重上司的評價，不要爭論5）補充事實185如何向上司匯報與上司溝通的障礙403.7水平溝通問題:與同級同事溝通的主要障礙是什么?應(yīng)如何與同事溝通?1863.7水平溝通問題:與同級同事溝通的主要障礙是什么?應(yīng)41水平溝通水平溝通的障礙1）過于看重本部門，忽視其它部門2）失去權(quán)力的強制性3）人性的弱點——盡可能把責(zé)任推給別人4）部門間的利益沖突——惟恐別的部門比自己強不良水平溝通的方式1）退縮2）侵略187水平溝通水平溝通的障礙423.8如何積極地水平溝通

堅持原則開誠布公承認他人的觀點主動可能的誤區(qū)：曖昧、回避1883.8如何積極地水平溝通堅持原則433.9如何向下屬推銷建議問題:向下屬推銷您的建議或要求時遇到的主要障礙是什么?應(yīng)如何有效地向下屬推銷您的建議?1893.9如何向下屬推銷建議問題:向下屬推銷您的建議或要求時遇

如何向下屬推銷建議

常見的誤區(qū)1）特性不明確2）只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益針對下屬的不同態(tài)度進行推銷1）處理認同：激發(fā)承諾、明確授權(quán)、讓下屬補充和完善2）處理不關(guān)心：分析問題3）處理懷疑：識別真懷疑、假懷疑真反對4）處理反對：區(qū)別誤解、真反對190如何向下屬推銷建議常見的誤區(qū)454.目標管理能力問題:貴公司的目標是什么?您所在部門的目標是什么?您個人的目標是什么?

1914.目標管理能力問題:貴公司的目標是什么?您所在部門的目46目標管理能力假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。目標管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標努力。

每一個部門也應(yīng)該在企業(yè)目標的基礎(chǔ)上分解細化形成部門共同的目標。192目標管理能力474.1目標管理的好處

目標統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點明確的考核依據(jù)

1934.1目標管理的好處目標統(tǒng)一，勁往一處使484.2目標管理的特征問題1:目標應(yīng)由誰來定?怎么定?問題2:工作中如何應(yīng)用目標管理?1944.2目標管理的特征問題1:目標應(yīng)由誰來定?怎么定?49目標管理的特征

共同參與制定與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標評估績效常見的假(非)目標管理情形一：“下達式”。逐層下達指標。情形二：“上報式”。下屬將下一階段工作計劃報上來，上司審核批準。情形三：“征求意見式”。上司已經(jīng)胸有成竹，然后“征求征求”下屬的意見。195目標管理的特征共同參與制定504.3目標管理的難點問題:應(yīng)用目標管理的主要困難是什么?1964.3目標管理的難點問題:應(yīng)用目標管理的主要困難是什么?51目標管理的難點

目標頻繁變動討價還價不能達成共識目標難以量化下屬不主動197目標管理的難點目標頻繁變動524.4為什么沒有好目標問題:要想制訂合理的目標并應(yīng)用于管理,主要困難是什么?1984.4為什么沒有好目標問題:要想制訂合理的目標并應(yīng)用于管理,為什么沒有好目標

目的和目標的混淆定量目標和定性目標的問題1）定量目標定量目標是可以用數(shù)字明確下來的目標。2）定性目標定性目標一般是用敘述性語句描述的目標，不用數(shù)字說明。3）對于定性和目標存在兩種錯誤觀點：難以衡量、不如不定多重目標的問題：分清主次目標、目標不要過多目標間的沖突199為什么沒有好目標目的和目標的混淆544.5好目標的特征問題:具有哪些特點的目標可以成為好的目標?2004.5好目標的特征問題:具有哪些特點的目標可以成為好的55好目標的特征

與高層一致符合SMART原則S——明確具體的（Specific）M——可衡量的（Measurable）A——可接受的（Acceptable）R——現(xiàn)實可行的（Realistic）T——有時間限制的（Timetable）具有挑戰(zhàn)性：不能太高或者太低201好目標的特征與高層一致564.6設(shè)定目標的基本步驟問題:設(shè)定目標的基本步驟有哪些?2024.6設(shè)定目標的基本步驟問題:設(shè)定目標的基本步驟有哪些?57設(shè)定目標的基本步驟正確理解上司的整體目標并向下屬傳達制定符合SMART原則的目標檢查目標是否與上司的目標一致列出可能遇到的問題和障礙,并找出相應(yīng)的解決方法列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識,并提出相應(yīng)的充實方案列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源,并提出相應(yīng)的落實方案確定目標完成的日期并對目標予以書面化向下屬傳達所設(shè)定的目標203設(shè)定目標的基本步驟正確理解上司的整體目標并向下屬傳達584.7來自下屬的阻力問題:向下屬傳達目標時會遇到哪些阻力?如何克服這些阻力?2044.7來自下屬的阻力問題:向下屬傳達目標時會遇到哪些阻力?如來自下屬的阻力

盡量壓低工作目標，討價還價對工作目標無所謂習(xí)慣于接受命令和指示個人目標與組織目標、部門目標發(fā)生沖突205來自下屬的阻力盡量壓低工作目標，討價還價604.8如何化解來自下屬的阻力

解釋目標帶來的好處鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標循序漸進目標與績效標準的統(tǒng)一向下屬說明你所能夠提供的支持2064.8如何化解來自下屬的阻力解釋目標帶來的好處615.激勵能力問題:您是如何調(diào)動下屬的積極性的?2075.激勵能力問題:您是如何調(diào)動下屬的積極性的?62激勵能力企業(yè)里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。208激勵能力635.1常見的誤區(qū)

激勵是公司上層的事情重業(yè)務(wù)，不重激勵把激勵和獎勵劃等號激勵就是錢的問題我的激勵沒有問題2095.1常見的誤區(qū)激勵是公司上層的事情645.2需要層次理論問題:對所有的下屬都可以采用同樣的方法激勵嗎?2105.2需要層次理論問題:對所有的下屬都可以采用同樣的方法激6需要層次理論需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理需要。第二層次：保護自己免受身體和情感傷害的需要。第三層次：社會需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：尊重需要。包括內(nèi)部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括地位、認可和關(guān)注等。第五層次：自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。這是一種追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力。211需要層次理論需要層次理論認為每個人都有五個層次的5.3需要層次理論啟示

針對不同的需要實施激勵不能永遠使用同一種激勵方式2125.3需要層次理論啟示針對不同的需要實施激勵675.4如何了解下屬的需要問題:您是如何了解和識別下屬的需要的?2135.4如何了解下屬的需要問題:您是如何了解和識別下屬的需要的如何了解下屬的需要對抱怨的分析問卷法問題清單法214如何了解下屬的需要對抱怨的分析695.5高層經(jīng)理的激勵資源問題:作為高層經(jīng)理,您可以動用的激勵手段有哪些?其中什么手段最有效?為什么?2155.5高層經(jīng)理的激勵資源問題:作為高層經(jīng)理,您可以動用的激勵高層經(jīng)理的激勵資源屬于高層掌握的激勵資源一般表現(xiàn)為以下七個方面：1）獎勵制度、2）職業(yè)發(fā)展、3）晉升、4）員工持股、5）加薪、6）福利、7）顯示身份，此類激勵資源中層經(jīng)理不能直接動用。216高層經(jīng)理的激勵資源屬于高層掌握的激勵資5.6中層經(jīng)理的激勵資源問題:作為中層經(jīng)理,您可以采用的激勵手段有哪些?其中什么手段最有效?為什么?2175.6中層經(jīng)理的激勵資源問題:作為中層經(jīng)理,您可以采用的激勵中層經(jīng)理的激勵資源