第3章項目組織與項目經理

主要內容：

1、項目組織

2、項目團隊

3、現代項目經理

第3章項目組織與項目經理

學習目標：

理解項目組織結構的三種形式（職能型組織結構、項目型組織結構、矩陣型組織結構）各自的含義及其優缺點；了解影響項目團隊績效的因素；了解項目經理應具備的素質和能力。學習目標：

3.1項目組織

3.1.1項目組織的定義與特點

1.有關項目組織的定義

項目組織是指為完成項目任務而由不同部門、不同專業人員組成的一個臨時性特別組織。3.1項目組織項目組織是指為

2.項目組織的特點適應項目的一次性適應柔性注重協調和溝通注重借助外部資源團隊精神發揮更大作用跨職能部門2.項目組織的特點適應項目的一次性適應柔性注重協調和溝通注3.1.2項目組織生命周期

前階段形成階段振蕩階段規范階段輝煌階段解體階段項目經理的角色圖3-1項目組織發展階段示意圖項目經理的角色組織的指導、構建明確成員職責、分工肯定和支持項目組織的成果協助、修正項目進度的制定和執行3.1.2項目組織生命周期前階段形成階段振蕩階段規范階段輝1．形成階段形成階段是項目團隊的初創和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩定的階段。在這一階段，項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創建一個良好的項目團隊。項目組織的創建與發展1．形成階段項目組織的創建與發展2．震蕩階段這是項目團隊發展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發現項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發現項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經理發生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項目經理需要應付和解決出現的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現，解決沖突，協調關系，消除團隊中的各種震蕩因素。項目組織的創建與發展2．震蕩階段項目組織的創建與發展項目組織的創建與發展3．規范階段經受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發展的規范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼、和滿意。項目經理在這一階段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，應該努力地去規范整個團隊的行為和全體團隊成員的行為。項目組織的創建與發展3．規范階段項目組織的創建與發展4．輝煌階段是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現項目目標而做貢獻。這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現項目的目標。項目組織的創建與發展4．輝煌階段案例1項目團隊管理的誤區

李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經理,他信心百倍,帶著分配給自己的十幾個人一頭扎進了項目的研發中,剛開始,整個團隊躊躇滿志,大家都把精力投入到研發工作中,可隨著研發難度的增加和時間的推移,團隊里出現了一些不和諧的情況。每當李先生分配好工作,他就鉆進自己的實驗室進行工作,當他發現有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發進程時,索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近,他開始發現大家好像不愿意和他一起探討問題,有時探討工作要么是應付,要么就是等自己拿主意,眼看團隊組建有一段時間了,而研發工作進展卻非常緩慢。案例1項目團隊管理的誤區李先生最近剛剛榮升為案例問題：

1、李先生是一個稱職的項目經理嗎？

2、李先生在項目管理中的主要問題是什么？

3、如果你作為該項目經理，你將如何管理該項目？案例問題：1、李先生是一個稱職的項目經理嗎？案例分析：

1、李先生不是一個稱職的項目經理。

2、沒有抓住項目管理工作中整合這個隱性的、關鍵的東西，即沒有進行整體管理。

3、表現出個人英雄主義。

4、名義上的分工與實際中的角色錯位。

5、李先生缺乏溝通與協調技能。案例分析：1、李先生不是一個稱職的項目經理。作為項目經理：

1、不能照顧到每個項目細節；

2、不能使一個員工空轉；

3、要相信手下的每個人可以獨擋項目中的一面；

4、項目經理是項目的靈魂。作為項目經理：1、不能照顧到每個項目細節；

3.1.3項目組織結構形式

職能型項目型矩陣型3.1.3項目組織結構形式職能型項目型矩陣型1.職能式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調

優點有利于提高專業化水平和集權管理

缺點協調困難1.職能式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員

2.項目式組織形式執行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協調

優點有利于組織統一指揮、組織效率高

缺點資源難以充分利用、專業化程度低2.項目式組織形式執行主管項目主管職員Staff職

3.矩陣型組織結構

強矩陣式弱矩陣式平衡矩陣式3.矩陣型組織結構強矩陣式弱矩陣式平衡矩陣式弱矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調弱矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員S平衡矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調平衡矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員強矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager強矩陣式組織形式執行主管項目經理主管職員Staff職員

項目團隊是為適應項目管理而建立的團隊。團隊是一種為了實現某一個共同目標而由共同遵循同一規范的、相互協作的若干個體組成的正式群體。

3.2項目團隊3.2.1項目團隊的含義項目團隊是為適應項目管理而建立的團隊。團

3.2.2項目團隊的層次

核心層，指面對面相互在一起直接從事項目工作的一群人；中間層，直接為核心層的工作提供服務及有緊密聯系的人員，外延層，外延層，被項目工作所影響但對項目工作沒有直接聯系的人。

圖3-2

項目團隊的三個層次核心層中間層核心層中間層

項目團隊績效，即項目團隊的工作效率以及取得的成果。

團隊精神的內涵：團隊成員之間要相互信任、相互依賴、互助合作，全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，要積極參與團隊的各項工作并且進行自激勵和自我約束。2.2.3項目團隊的績效項目團隊績效，即項目團隊的工作效率以及取

項目團隊的績效和團隊精神在項目團隊發展的各個階段的分布如圖。團隊精神團隊績效形成振蕩規范輝煌解散時間團隊績效和團隊精神圖3-3項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖項目團隊的績效和團隊精神在項目團隊發展的各個

3.3現代項目經理3.3.1項目經理概述項目經理就是項目的負責人，也稱為項目的管理者，負責整個項目的計劃、實施和控制，是項目管理的核心。項目經理的的任務就是要對項目實行全面的管理，在既定的資源和成本約束下、按時、保質地完成，從而使客戶和委托方滿意。

3.3現代項目經理3.3.1項目1．項目經理是項目的領導者/決策人

2．項目經理是項目的計劃者/分析師

3．項目經理是項目的組織者/合作者

4．項目經理是項目的控制者/評價者

5．項目經理是項目利益的協調人/促進者3.3.2項目經理的角色1．項目經理是項目的領導者/決策人3.3.2項目

3.3.3現代項目經理的基本素質

1.品格素質：良好的社會道德品質，良好的管理道德品質。

2.能力素質：決策能力，組織能力，創新能力，指揮能力，控制能力，協調能力，激勵能力，社交能力。

3.知識素質：基礎知識，業務知識。3.3.3現代項目經理的基本素質

3.3.4現代項目經理的管理技巧

1.隊伍建設技巧

2.解決矛盾的技巧

3.取得管理階層支持的技巧

4.資源分配技巧

3.3.4現代項目經理的管理技巧3.3.5

項目經理挑選標準★人際領導技能★口頭及書面溝通能力★全局觀念★政治敏感性★樂觀精神★敢作敢為★不斷進取的精神★統籌規劃的能力★責任心和可靠性3.3.5項目經理挑選標準★人際領導技能

案例2像教練那樣管理項目組成員教練技術的誕生

關于它的起源，一個眾口流傳的故事的主角是一個叫添·高威的美國人，是他率先將教練技術引入了企業界。添·高威把網球這種內在訣竅的方式引入企業來探尋管理變革更好的方式。他的主要工作是幫助企業的員工學會如何在團隊工作中更有效地發揮作用。他的集中點主要在三個方面：（1）幫助企業中所有的個人懂得學習及如何為自己思考問題；（2）幫助管理人員如何運用教練技術；（3）幫助領導者懂得創建“學習型組織”。案例2像教練那樣管理項目組成員教練技術的

案例2像教練那樣管理項目組成員

教練技術成為一門通過完善心智模式來發揮潛能，提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心態，向內挖掘潛能，向外發現可能性，令被教練者有效達到目標。它的核心內容是：教練以中立的身份，通過運用聆聽、發問等教練技巧反映出被教練者的心態，從而區分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時調整心態、清晰目標、激發潛能，以最佳狀態去創造成果。

案例2像教練那樣管理項目組成員

案例2像教練那樣管理項目組成員教練激發潛能

管理者在接觸的過程中很快就發現，同樣是帶領自己的團隊爭第一，用教練技術帶領的團隊教練顯得似乎更輕松些，團隊的凝聚力更強，作戰能力也更勝一籌，而教練更能挖掘團隊的潛在能力，激起團隊的工作熱情，實現自己的最大價值。管理者帶領的團隊，管理者所凸顯的常常是為眼前的事忙的焦頭爛額，忙的筋疲力盡，團隊的凝聚力和作戰能力也較為松散。讓管理者更為驚奇的是原本很多自己需要親歷親為的事通過教練技術可以輕易地授權給員工完成，并且效果很好，員工做事的成功率也變得特別高。案例2像教練那樣管理項目組成員教練激發潛

案例2像教練那樣管理項目組成員管理和教練的區別

假設一個員工小王向經理請教一個問題，這個問題是員工認為解決不了的，找到了經理，“這個問題比較棘手，我想向你請教一下應該如何解決這個問題？”經理的方法1：經理：“說說什么事情啊？”小王：“事情是……這樣這樣的，經理你看應該怎么辦？”經理:“這個事情你要這樣這樣辦。”經理的方法2：經理：“小王你提的問題很好，我以前還沒有遇到過，我來想想！”結果是想出來了，最終的結果就會成為經理方法1所闡述的最終結果，如果未想到小王就會很理直氣壯的說，經理都沒有辦法，我就更沒有辦法了。案例2像教練那樣管理項目組成員管理和教練

案例2像教練那樣管理項目組成員教練的方法：

教練：“你的問題是什么？”小王：“我的問題是……”教練：“還有呢？”小王：“還有就是……”教練：“還有其它的嗎？”小王：“沒有了。”教練：“如果有呢？”小王：“如果有就是……”教練：“就這些嗎？”小王：“就這些了!”教練：“你認為解決問題的關鍵是什么？”小王：“我認為解決問題的關鍵是……”教練：“解決了這個問題的關鍵是不是就能解決這個問題？”小王：“是的，關鍵問題解決，其它的我自己就可以解決!”教練：“你認為做那些事情就可以解決了呢？”案例2像教練那樣管理項目組成員

案例2像教練那樣管理項目組成員教練的方法：

教練：“你認為做那些事情就可以解決了呢？”小王：“我認為做……就可以解決了？”教練：“還有呢？”小王：“還有就是……”教練：“你確定這個方法可行嗎？”小王：“是的，我確定！”教練：“你的計劃是？”小王：“我的計劃是……。”教練：“完成這項工作大約需要多長時間？”小王：“時間是……”教練：“什么時候開始？”小王：“我準備一下，回去后馬上行動！教練：“我怎么知道你有沒有做好？”小王：“過程中做的程序我會向你及時匯報！”教練：“如果這個方法不行，你會怎么辦？”小王：“我會……”

案例2像教練那樣管理項目組成員

案例2像教練那樣管理項目組成員

用教練技術帶領的團隊教練顯得更輕松，團隊的凝聚力更強，作戰能力也更勝一籌，而教練更能挖掘團隊的潛在能力，激起團隊的工作熱情，實現自己的最大價值。案例問題：

1.如果你被任命為某一工程的項目經理，你將怎樣對該項目進行管理？

2.怎樣理解項目經理在項目管理中的教練角色？案例2像教練那樣管理項目組成員

練習與思考

1、試述項目組織的特點。

2、試述項目組織基本結構形式及其優缺點。

3、如何理解項目團隊？項目團隊的特點有哪些？

4、各類項目經理應具備什么素質？如何選聘項目經理？

練習與思考

第3章項目組織與項目經理

主要內容：

1、項目組織

2、項目團隊

3、現代項目經理

第3章項目組織與項目經理

學習目標：

理解項目組織結構的三種形式（職能型組織結構、項目型組織結構、矩陣型組織結構）各自的含義及其優缺點；了解影響項目團隊績效的因素；了解項目經理應具備的素質和能力。學習目標：

3.1項目組織

3.1.1項目組織的定義與特點

1.有關項目組織的定義

項目組織是指為完成項目任務而由不同部門、不同專業人員組成的一個臨時性特別組織。3.1項目組織項目組織是指為

2.項目組織的特點適應項目的一次性適應柔性注重協調和溝通注重借助外部資源團隊精神發揮更大作用跨職能部門2.項目組織的特點適應項目的一次性適應柔性注重協調和溝通注3.1.2項目組織生命周期

前階段形成階段振蕩階段規范階段輝煌階段解體階段項目經理的角色圖3-1項目組織發展階段示意圖項目經理的角色組織的指導、構建明確成員職責、分工肯定和支持項目組織的成果協助、修正項目進度的制定和執行3.1.2項目組織生命周期前階段形成階段振蕩階段規范階段輝1．形成階段形成階段是項目團隊的初創和組建階段。在這個階段中，團隊成員由個體而歸屬于一個團隊，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩定的階段。在這一階段，項目經理需要為整個團隊明確方向、目標和任務，為每個人確定職責和角色，以創建一個良好的項目團隊。項目組織的創建與發展1．形成階段項目組織的創建與發展2．震蕩階段這是項目團隊發展的第二階段。這一階段，團隊成員按照分工開始了初步的合作，有些成員會發現項目的工作與個人當初的設想不一致，有些會發現項目團隊成員之間的關系與自己期望的不同，有些團隊成員與項目管理人員和項目經理發生矛盾和抵觸，團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。在震蕩階段項目經理需要應付和解決出現的各種問題和矛盾，需要容忍不滿的出現，解決沖突，協調關系，消除團隊中的各種震蕩因素。項目組織的創建與發展2．震蕩階段項目組織的創建與發展項目組織的創建與發展3．規范階段經受了震蕩階段的考驗后，項目團隊就進入了正常發展的規范階段。這一階段的項目團隊的矛盾要低于震蕩階段。這一階段團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼、和滿意。項目經理在這一階段應該對項目團隊成員所取得進步予以表揚，應積極支持項目團隊成員的各種建議和參與，應該努力地去規范整個團隊的行為和全體團隊成員的行為。項目組織的創建與發展3．規范階段項目組織的創建與發展4．輝煌階段是項目團隊不斷取得成就的階段。在這個階段中，項目團隊的成員積極工作，努力為實現項目目標而做貢獻。這一階段成員的情緒特點是：開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應該積極放權，以使項目團隊成員更多地進行自我管理和自我激勵。同時，項目經理應該及時公告項目的進程、表彰先進的團隊成員，努力幫助項目團隊完成項目計劃，實現項目的目標。項目組織的創建與發展4．輝煌階段案例1項目團隊管理的誤區

李先生最近剛剛榮升為項目團隊的項目經理,他信心百倍,帶著分配給自己的十幾個人一頭扎進了項目的研發中,剛開始,整個團隊躊躇滿志,大家都把精力投入到研發工作中,可隨著研發難度的增加和時間的推移,團隊里出現了一些不和諧的情況。每當李先生分配好工作,他就鉆進自己的實驗室進行工作,當他發現有的團隊成員并未完全理解他的意圖、未能及時跟上整個研發進程時,索性將下屬的工作拿過來自己做。特別是最近,他開始發現大家好像不愿意和他一起探討問題,有時探討工作要么是應付,要么就是等自己拿主意,眼看團隊組建有一段時間了,而研發工作進展卻非常緩慢。案例1項目團隊管理的誤區李先生最近剛剛榮升為案例問題：

1、李先生是一個稱職的項目經理嗎？

2、李先生在項目管理中的主要問題是什么？

3、如果你作為該項目經理，你將如何管理該項目？案例問題：1、李先生是一個稱職的項目經理嗎？案例分析：

1、李先生不是一個稱職的項目經理。

2、沒有抓住項目管理工作中整合這個隱性的、關鍵的東西，即沒有進行整體管理。

3、表現出個人英雄主義。

4、名義上的分工與實際中的角色錯位。

5、李先生缺乏溝通與協調技能。案例分析：1、李先生不是一個稱職的項目經理。作為項目經理：

1、不能照顧到每個項目細節；

2、不能使一個員工空轉；

3、要相信手下的每個人可以獨擋項目中的一面；

4、項目經理是項目的靈魂。作為項目經理：1、不能照顧到每個項目細節；

3.1.3項目組織結構形式

職能型項目型矩陣型3.1.3項目組織結構形式職能型項目型矩陣型1.職能式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調

優點有利于提高專業化水平和集權管理

缺點協調困難1.職能式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員

2.項目式組織形式執行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協調

優點有利于組織統一指揮、組織效率高

缺點資源難以充分利用、專業化程度低2.項目式組織形式執行主管項目主管職員Staff職

3.矩陣型組織結構

強矩陣式弱矩陣式平衡矩陣式3.矩陣型組織結構強矩陣式弱矩陣式平衡矩陣式弱矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調弱矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員S平衡矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管

ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調平衡矩陣式組織形式執行主管職能主管職員Staff職員強矩陣式組織形式執行主管ChiefExecutive項目經理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協調職能主管FunctionalManager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager項目經理Projectmanager強矩陣式組織形式執行主管項目經理主管職員Staff職員

項目團隊是為適應項目管理而建立的團隊。團隊是一種為了實現某一個共同目標而由共同遵循同一規范的、相互協作的若干個體組成的正式群體。

3.2項目團隊3.2.1項目團隊的含義項目團隊是為適應項目管理而建立的團隊。團

3.2.2項目團隊的層次

核心層，指面對面相互在一起直接從事項目工作的一群人；中間層，直接為核心層的工作提供服務及有緊密聯系的人員，外延層，外延層，被項目工作所影響但對項目工作沒有直接聯系的人。

圖3-2

項目團隊的三個層次核心層中間層核心層中間層

項目團隊績效，即項目團隊的工作效率以及取得的成果。

團隊精神的內涵：團隊成員之間要相互信任、相互依賴、互助合作，全體成員具有統一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，要積極參與團隊的各項工作并且進行自激勵和自我約束。2.2.3項目團隊的績效項目團隊績效，即項目團隊的工作效率以及取

項目團隊的績效和團隊精神在項目團隊發展的各個階段的分布如圖。團隊精神團隊績效形成振蕩規范輝煌解散時間團隊績效和團隊精神圖3-3項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖項目團隊的績效和團隊精神在項目團隊發展的各個

3.3現代項目經理3.3.1項目經理概述項目經理就是項目的負責人，也稱為項目的管理者，負責整個項目的計劃、實施和控制，是項目管理的核心。項目經理的的任務就是要對項目實行全面的管理，在既定的資源和成本約束下、按時、保質地完成，從而使客戶和委托方滿意。

3.3現代項目經理3.3.1項目1．項目經理是項目的領導者/決策人

2．項目經理是項目的計劃者/分析師

3．項目經理是項目的組織者/合作者

4．項目經理是項目的控制者/評價者

5．項目經理是項目利益的協調人/促進者3.3.2項目經理的角色1．項目經理是項目的領導者/決策人3.3.2項目

3.3.3現代項目經理的基本素質

1.品格素質：良好的社會道德品質，良好的管理道德品質。

2.能力素質：決策能力，組織能力，創新能力，指揮能力，控制能力，協調能力，激勵能力，社交能力。

3.知識素質：基礎知識，業務知識。3.3.3現代項目經理的基本素質

3.3.4現代項目經理的管理技巧

1.隊伍建設技巧

2.解決矛盾的技巧

3.取得管理階層支持的技巧

4.資源分配技巧

3.3.4現代項目經理的管理技巧3.3.5

項目經理挑選標準★人際領導技能★口頭及書面溝通能力★全局觀念★政治敏感性★樂觀精神★敢作敢為★不斷進取的精神★統籌規劃的能力★責任心和可靠性3.3.5項目經理挑選標準★人際領導技能

案例2像教練那樣管理項目組成員教練技術的誕生

關于它的起源，一個眾口流傳的故事的主角是一個叫添·高威的美國人，是他率先將教練技術引入了企業界。添·高威把網球這種內在訣竅的方式引入企業來探尋管理變革更好的方式。他的主要工作是幫助企業的員工學會如何在團隊工作中更有效地發揮作用。他的集中點主要在三個方面：（1）幫助企業中所有的個人懂得學習及如何為自己思考問題；（2）幫助管理人員如何運用教練技術；（3）幫助領導者懂得創建“學習型組織”。案例2像教練那樣管理項目組成員教練技術的

案例2像教練那樣管理項目組成員

教練技術成為一門通過完善心智模式來發揮潛能，提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心態，向內挖掘潛能，向外發現可能性，令被教練者有效達到目標。它的核心內容是：教練以中立的身份，通過運用聆聽、發問等教練技巧反映出被教練者的心態，從而區分其行為是否有效，并給予直接的反饋，使其洞悉自己、及時調整心態、清晰目標、激發潛能，以最佳狀態去創造成果。

案例2像教練那樣管理項目組成員

案例2像教練那樣管理項目組成員教練激發潛能

管理者在接觸的過程中很快就發現，同樣是帶領自己的團隊爭第一，用教練技術帶領的團隊教練顯得似乎更輕松些，團隊的凝聚力更強，作戰能力也更勝一籌，而教練更能挖掘團隊的潛在能力，激起團隊的工作熱情，實現自己的最大價值。管理者帶領的團隊，管理者所凸顯的常常是為眼前的事忙的焦頭爛額，忙的