`××實業股份有限公司（最終報告）二零零零年十二月機密公司戰略?實施方案RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon–LondonMadrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Warsaw–Zurich`××實業股份有限公司（最終報告）二零零零年十二月機密公司戰2目錄項目執行情況回顧

第一部分———行業審視第二部分———企業診斷第三部分———框架性戰略建議第四部分———實施方案2目錄項目執行情況回顧3合同界定服務范圍…..（本項目有效工作日為45天）羅蘭貝格顧問實際項目執行情況與合同界定服務范圍比較項目執行情況回顧略3合同界定服務范圍…..羅蘭貝格顧問實際項目執行情況與合同界4第一部分行業審視行業審視4第一部分行業審視行業審視5行業研究具體思路石油行業環保行業目前西北實業主要產品所在領域邊緣性行業，自身難以獨立形成規模，必須依附于其它行業范圍較狹窄范圍寬泛，行業特點顯著燃油行業行業審視5行業研究具體思路石油6我國的環保產業還是一個處于發展初期的幼稚產業地區發展不平衡環保產業主要集中在津、京、滬、江蘇、浙江、山東、廣東七省市,中西部地區除陜西稍具規模之外，其他省份的環保產業僅僅開始起步.資料來源：國務院發展研究中心社會發展研究部岳頌東《中國環保產業的現狀、前景與對策(‘99文獻)》產業規模普遍較小在全國９０００多家環保產業企事業單位中，固定資產小于１５００萬元的小型企業約占９０％左右，大中型企業不足１０％處于自發狀態至今環保產業沒有形成一支系統化、有規模的咨詢服務隊伍，缺乏多功能、全方位的市場服務產品開發極不平衡少量產品技術先進,但沒有形成批量生產;而大多數產品技術含量不高,設備系統化,標準化程度不高行業審視6我國的環保產業還是一個處于發展初期的幼稚產業地區發展不平衡7環保產業是一個發展潛力巨大的朝陽產業,近年來一直以高于10%的速度發展,今后10年將不低于15%,產值占GDP的比重將由今年的0.7%達到10年后的2%現階段,我國面臨嚴重的環境問題以城市為中心的污染治理力度在加大廣大農村的資源污染治理及生態保護也提上議事日程中國經濟的持續發展需要環境、資源與人口之間的協調，為環保產業的發展帶來更多的機會人們對環境質量越來越高的要求為環保產業提供了巨大的潛在發展空間資料來源：中國國家環?？偩志珠L解振華在2000年中國國際環境保護博覽會上演講，國務院發展研究中心社會發展研究部岳頌東《中國環保產業的現狀、前景與對策(‘99文獻)》環保產業產值行業審視7環保產業是一個發展潛力巨大的朝陽產業,近年來一直以高于108環保產業的產品極其寬泛,西北實業正確判斷從哪里切入環保行業至關重要環保產業水環境治理大氣環境治理噪音治理固體廢物治理其它氨氮處理石油類處理汞、氰化物處理……...減少化學耗氧量污水再利用污水凈化處理海洋環境治理其它工業廢氣處理機動車尾氣處理城市揚塵處理其它汽油無鉛化硫化物處理柴油充分燃燒……….交通工具建筑施工其它工廠機器設備城市生活垃圾工業垃圾其它廢塑料處理廢輪胎處理廢紙、廢金屬回收其它綠色產品節能產品無公害產品……...清潔能源可回收產品……..可降解產品資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理行業審視8環保產業的產品極其寬泛,西北實業正確判斷從哪里切入環保行業9總之,在能形成規模經濟的環保產業中尋找出路是西北實業生存發展的關鍵公司遠景把西北實業建成一個一流的環保企業環保產業寬泛性使得大部分環保產品難以形成規模西北實業必須選擇能形成規模的產品,切入環保產業,從而獲得快速發展無鉛汽油添加劑柴油降凝劑污水處理劑汽油清凈劑燃油節油劑水合天然氣再生橡膠粉……….公司把主導產品定位于與石油行業相關的環保行業,所以其產品的發展受著石油行業發展的制約行業審視9總之,在能形成規模經濟的環保產業中尋找出路是西北實業生存發10國內石油行業的發展情況行為改變C績效改變P結構改變S外部影響國家的政策扶持環保政策西部大開發戰略加入WTO的影響石油在能源需求結構中比例有所下降天然氣和液化石油氣將成為燃油的主要替代品石油進口逐年上升國內煉廠的規模普遍太小是制約行業發展的因素之一進入煉油行業的壁壘越來越高產業的集中度非常高行業特征是全價值鏈展開,但各有側重大石油集團通過重組、戰略合作、內部控制成本等方法擴大產銷能力，提高效率中石油和中石化加快了上下游一體化的整合速度受不同因素的影響，位于行業鏈各個環節上的企業利潤差異較大行業審視10國內石油行業的發展情況行為改變C績效改變P結構改變S外部11能源政策,西部大開發戰略,環保法規對石油工業的影響環保的壓力迫使煉油企業進行技術重整，使煉制成本大幅度提高天然氣開發利用將成為未來國家能源發展的重中之重,這勢必對石油工業帶來一定的沖擊有利影響不利影響石油、天然氣儲備技術及設施建設是我國能源行業重點鼓勵發展的產品國家鼓勵和支持生產、使用優質燃料油把能源節約放在首位的方針，擇優選定能源節約、能源開發投資項目，制定能源投資計劃資料來源：《當前國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄》（２０００年修訂），

《節約能源法》、《環境保護法》。行業審視11能源政策,西部大開發戰略,環保法規對石油工業的影響環保12加入WTO對我國石油工業的影響隨著中國加入WTO，國外大石油行業企業會從產業價值鏈全方位進入，因此，我國的石油企業必然要進行產業重組，進行上下游整合，形成競爭的格局。我國石油行業競爭模式將國際化。競爭將日益激烈，利潤將降低我國的一些石油企業難以長久承受這種低利潤，部分企業將退出競爭我國的石油企業將喪失部分市場，并承擔多余產能的閑置成本資料來源：羅蘭貝格顧問分析行業審視12加入WTO對我國石油工業的影響隨著中國加入WTO，國外大13未來10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個能源需求結構中所占的比例下降,天然氣與水電核電將成為其主要的替代品則大幅上升資料來源：《中國統計年鑒》(1999)，《國際經貿消息》萬噸標準煤行業審視13未來10年石油需求量雖然在總量上有所增加，但在整個能源需14未來10年石油在供給上的絕對數量雖有增加，但其占能源供給中的比例下降，天然氣與水電核電是其主要的替代能源資料來源：《99年中國統計年鑒》,《國際經貿消息》8月萬噸標準煤行業審視14未來10年石油在供給上的絕對數量雖有增加，但其占能源供給15在今后的20年的能源工業中，天然氣將成為石油最具威脅的替代品資料來源：中國招商投資網，石油學報《關于我國天然氣資源概況及使用方向的建議》截至一九九九年底，全國累計探明天然氣地質儲量二點二萬億立方米，而資源探明程度只有百分之五；二十一世紀中國能源發展的重大戰略，天然氣的開發生產和利用將成為能源發展的重中之重；2010年中國石油天然氣集團將在國內建設一批大型油氣田，使中國油氣年產量達到三億噸油當量；天然氣世界公認天然氣是電力工業的最佳燃料,燃氣輪機—蒸汽輪機聯合循環是目前較理想的發電裝置行業審視15在今后的20年的能源工業中，天然氣將成為石油最具威脅的替16原油進口量呈上升趨勢,在總需求量中所占比重也逐年上升,到2010年預計進口量將是總需求量的三分之一資料來源：《國際經貿消息》98年原油需求與進口量有所下降原因有二：亞洲金融風暴影響；原油大量走私所致。行業審視16原油進口量呈上升趨勢,在總需求量中所占比重也逐年上升,到17原油開采業配合縱向一體化，壟斷結構發生了變化資料來源：《國際石油經濟》(2000年2月)行業審視17原油開采業配合縱向一體化，壟斷結構發生了變化資料來源：《18原油運輸和原油煉制行業集中度很高，并有進一步加劇的趨勢原油運輸原油煉制資料來源：158海融證券網，《關于清理整頓小煉油廠和規范原油成品油流通秩序的意見》中國石油管道公司(下屬于中石油)，承接70%以上的石油運輸任務,其余的基本上由海洋石油與中石化來完成全國煉油產量都集中在幾十家大煉廠,而他們也大都隸屬于三大集團關閉土、小煉廠，更加劇了三大集團的原油煉制行業集中度行業審視18原油運輸和原油煉制行業集中度很高，并有進一步加劇的趨勢原19國務院提出今后我國新建原油加工裝置的單系列規模要達到500萬噸/年以上進入石油煉制行業的壁壘越來越大資料來源：新浪網搜索凡未經國務院批準，一律不得新建煉油企業，不得擴大原油一次加工能力小煉廠與中石化、中石油等國內大壟斷商在產品規劃上的矛盾，并有被其兼并、收購的可能行業審視19國務院提出今后我國新建原油加工裝置的單系列規模要達到5020小煉油廠的關閉加速了行業的規范運行土煉油點基本肅清，小煉廠以關閉111家，還要進一步規范整理小煉油廠過多，不僅加劇了我國煉油工業生產能力過剩和布局不合理的矛盾，而且與國有大中型煉油企業爭原油、爭市場，干擾和破壞正常的原油成品油生產流通秩序由于小煉油廠規模過小，設備落后，導致輕油收率低下，資源浪費嚴重大約70％的小煉油廠只有簡單的一次加工裝置，而幾乎所有的小煉油廠都沒有催化重整、加氫精制等提高產品質量的裝置，造成產品質量低下小煉廠和土煉油的存在，為非法采油提供了出路浪費了大量的地質儲量資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析行業審視20小煉油廠的關閉加速了行業的規范運行土煉油點基本肅清，小煉21我國煉油企業的規模普遍較小，與國外有相當大的差距，難以形成普遍的規模經濟資料來源：海融證券網、《關于清理整頓小煉油廠和規范原油成品油流通秩序的意見》

中國經濟時報《中國經貿委副主任王萬賓就工業結構如何調整發表看法》我國情況國外情況平均規模大煉廠原油單加工小煉廠160萬噸/年最大的茂名煉廠年生產能力1350萬噸最大的為800萬噸/年在242家煉廠中有188家小煉廠524萬噸/年規模最大的4000萬噸／年最大的1250萬噸/年行業審視21我國煉油企業的規模普遍較小，與國外有相當大的差距，難以形22由于原油庫存減少，以及主要產油國限產導致石油價格提升，這將使石油開采成為我國2000年石油石化系統主要的利潤來源；98年由于石油價格的下降以及石油大量的走私，小煉廠原油供給容易獲得，達產率普遍很高，獲利能力高于大煉廠；中石油與中石化控制著國內成品油的批發權，日子要比其它石油企業好過。資料來源：《經濟日報》(2000－4－27)受不同因素的影響，位于行業鏈各個環節上的企業利潤差異較大行業審視22由于原油庫存減少，以及主要產油國限產導致石油價格提升，這23通過行業整合,中石油和中石化從行業鏈環節的壟斷者成為整個行業鏈的壟斷者中石油中石化原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發成品油零售原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發成品油零售99年通過資產劃撥，中石油向中下游行業整合，中石化向上游行業的整合，目前兩家集團均已形成全價值鏈壟斷，對于石油行業來說，已形成了雙寡頭壟斷。資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析行業審視23通過行業整合,中石油和中石化從行業鏈環節的壟斷者成為整個24石油行業是一個高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業中石油下屬石油管道公司壟斷優勢明顯，占總運輸量的70%中石油下屬油田占67%開采量中石化下屬油田占22%開采量海洋石油下屬油田占10%開采量其他油田只占1%的開采量中石油和中石化的石油勘探量占全國總量的75%海洋石油、新星石油和國外石油公司的勘探量占25%資料來源：羅蘭貝格顧問整理分析原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發成品油零售大中型煉廠基本屬于三大集團小煉廠已關閉2/3，其余將繼續關閉，或被三大集團劃轉、收購由中石油、中石化完全壟斷所有加油站必須逐步并入兩大集團銷售網絡行業審視24石油行業是一個高度縱向一體化的雙寡頭壟斷的行業中石油下屬25百萬桶油量/日煉油能力百萬桶油當量油氣儲量中石油、中石化在世界大油氣企業中的排名資料來源：《財經》2000年11月—《石油業：上市后的選擇》行業審視25百萬桶油量/日煉油能力百萬桶油當量油氣儲量中石油、中石化26目前的格局為地域性南北分治接下來的目標是打破南北分治，推動兩大集團競爭最終目標是全行業所有領域達到完全的競爭兩大集團戰略性重組的根本目的，是打造具有國際競爭力的一流企業，他們面對的將是國際石油巨艦的競爭，依靠行政性壟斷力量顯然無法與之抗衡；事實是，中國石油業的整個產業鏈都面臨著成本削減的任務兩大集團戰略性重組目標行業審視中石化中石油26目前的格局為地域性南北分治接下來的目標是打破南北分治，推27西北實業主導產品圍繞石油行業全價值鏈展開節油劑汽油添加劑汽油清凈劑柴油添加劑污水處理劑原油勘探原油開采原油運輸原油煉制成品油批發成品油零售西北實業燃油添加劑與污水處理劑可以降低煉制與開采的成本，而兩大集團目前急于削減整個產業鏈的成本，如果西北實業能夠與其合作，其市場前景不可估量。行業審視27西北實業主導產品圍繞石油行業全價值鏈展開節油劑汽油添加劑28公路與航空在運輸業里程與運輸工具數量的快速增長導致對燃油的需求增加資料來源：《中國統計年鑒》統計數據：1990年—1998年的復合增長速度運輸業里程運輸工具數量行業審視28公路與航空在運輸業里程與運輸工具數量的快速增長導致對燃油29西北實業主導產品未來主要面對的是客戶方的壓力3.買方2.新進入者1.供應商4.替代者5.行業競爭者競爭程度中石油中石化相對于買方，其行業競爭者、替代者、新進入者以及供應商的重要性都不明顯。而對石油行業來說，它并非是一個完全競爭的行業，所以西北實業應把發展與中石油、中石化的關系，鎖定核心客戶，作為公司未來發展戰略的核心戰略之一。行業審視較多，容易尋找，在價格上處于主動地位多而雜，形成規模的不多多而雜，無法預見其技術領先性對于柴油添加劑來說，目前沒有成規模的競爭者29西北實業主導產品未來主要面對的是客戶方的壓力3.買方2.30石油行業以及車用燃油發展狀況對西北實業而言，有機會同時意味著嚴峻挑戰環保法規對燃油產品提出了更高的要求：

對汽油而言，可以通過工藝法解決抗爆性，但由于投資高，周期長，故汽油添加劑還有一定的市場；而清凈劑的應用與普及必將為西北實業開拓新的市場機遇；汽油低硫化也是以后的發展趨勢;

對柴油而言，提高柴汽比使得其增長快于汽油增長，而目前以添加劑方法降低其冷凝點是目前主流方法;油品價格的上升以及人們對環保認識的加深，節能產品市場前景看好；目前石油行業及車用燃油行業已經形成了雙寡頭壟斷，西北實業如果想切入燃油行業價值鏈，必須與兩大集團合作；天然氣必將成為燃油的主要替代品之一，而它的產業價值鏈還沒有形成完全的壟斷，西北實業可以考慮進入該領域。行業審視30石油行業以及車用燃油發展狀況對西北實業而言，有機會同時意31第二部分公司診斷公司診斷31第二部分公司診斷公司診斷32西北實業發展簡史1993199494年，公司開始投入很多產品。199696年，公司選擇進入環保行業。97年，公司兼并西安民用電子廠，此時整個公司“大鍋飯”現象日益嚴重。199798年，公司進行體制改革、業務重組。在業務方面僅保留了房地產和無鉛汽油添加劑。199899年，公司走出低谷，業務蓬勃發展。實現股份制改造，通過“雙高”認證。19992000年，公司面對二板上市的機會以及上市后會隨之而來的壓力，重新思考發展戰略，推動內部管理改善。200093年，成立公司，7-8人完成100多萬收入。其間開始投資房產開發，為公司發展積累了所需要的資金。公司診斷32西北實業發展簡史1993199494年，公司開始投入很多33單位：萬元在創新技術的帶動下，西北實業近年來業績迅速提升，為在創業板上市及未來發展構筑了良好的平臺公司診斷33單位：萬元在創新技術的帶動下，西北實業近年來業績迅速提升34上市契機給西北實業帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預期充滿信心；但伴隨機遇而來的是嚴峻挑戰公司管理基礎薄弱業務規劃中短期業務鮮明,但儲備技術重點不明確,何為主導,如何組合,節奏如何安排?產品市場、資本市場以及人才市場的壓力所處的行業環境復雜公司診斷34上市契機給西北實業帶來快速成長沖動，公司上下對高速增長預35西北實業技術儲備豐富，三層面業務明確，但業務重心和如何形成業務組合思路尚不清晰汽油添加劑柴油添加劑節油劑污水處理劑清凈劑納米材料西北實業的三層面業務組合水合天然氣二茂鐵衍生物廢輪胎煉制超細粉末在五年發展規劃中，西北實業已經明確了三層面業務組合，并確定了近、中、長期的業務圍繞車用燃油應用，公司形成了現有添加劑產品的升級換代和節油劑、清凈劑產品以及服務于該領域的納米技術研究的系列產品鏈，但何為主導產品？如何組合式地推出？近期、中期、長期如何配合均未明確。公司診斷35西北實業技術儲備豐富，三層面業務明確，但業務重心和如何形36西北實業目前的主導產品處于具有背景復雜、不確定性較高的行業環境西北實業的主營產品燃油添加劑既屬于環保產業又屬于燃油產業，兩個行業的變動都會對燃油添加劑行業產生影響；環保產業是一個邊緣產業，在中國還處于“幼兒期”。制約和影響因素繁多，行業的不確定性較高。在燃油行業在環保行業中屬于能夠追求規模經濟效應的少數行業領域之一。但燃油添加劑作為煉油過程中的輔料之一，使燃油添加劑行業在燃油行業中先天性地處于從屬地位；再加上其他技術（如工藝法和其他添加劑產品）的替代競爭，行業環境下的企業發展不確定性增強，風險較大。西北實業環保產業燃油行業燃油添加劑行業西北實業公司診斷36西北實業目前的主導產品處于具有背景復雜、不確定性較高的行37西北實業的高速增長預期將面臨資本市場、產品技術市場及人才市場等多重挑戰在產品技術市場上西北實業目前的主營產品還沒有鎖定行業主導者產品替代技術的發展速度、解決方案及其影響力難以預測在資本市場上現有股東要求西北實業高速發展西北實業要不斷增資擴股，必須保持高增長作為公眾公司企業行為將受到較多社會規范力量的制約在人才市場上即招即用的高素質人才在人才市場上奇缺區位特征對公司人力資源需求的滿足不利。特別是市場經濟意識和市場經濟條件下的經營管理經驗公司診斷37西北實業的高速增長預期將面臨資本市場、產品技術市場及人才38西北實業尚未形成明晰的戰略規劃體系使命遠景戰略列出一系列提供產品或服務的行動，創造附加值描述公司選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用如何獲得持續的競爭優勢？指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）領導者希望公司發展成什么樣？為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導公司為什么存在？西北實業：尚未明確提出企業的使命西北實業：已確定遠景“成為國內一流環保企業”但“國內一流環保企業”的標志未得到明確的詮釋西北實業：只有用未來一個時點表述的戰略目標，沒有漸進性目標沒有一個明確的支持戰略目標實現的業務發展模式只有近、中、長期項目選擇，而還沒有明確詳細的行動方案公司診斷38西北實業尚未形成明晰的戰略規劃體系使命遠景戰略列出一系列39西北實業戰略規劃中沒有明確今后的發展模式在環保產業內何種領域發展并未得到明確建立何種運作模式（業務模式）支持戰略規劃實現也并未明確發展目標發展模式西北實業的戰略規劃目前并沒有業務發展模式、運作機制及行動計劃作為支撐戰略規劃實施未得到行動方案的有力支持目前關于項目的行動方案注重于技術可能性，但市場可能性考慮不多關于公司戰略規劃實施的行動方案未見成型戰略規劃中對公司功能建設和資源配置沒有充分考慮組織支撐體系是戰略規劃實現的基本保障（特別是戰略方向有較大調整或超常規發展目標）技術支撐體系是戰略規劃實現的創新技術源保障（特別對于環保這樣一個技術主導型的行業，技術創新機制、創新動力機制以及核心技術走向尤為關鍵）運作體系決定企業內部驅動力和適應外部壓力和拉力的機制規定公司診斷39西北實業戰略規劃中沒有明確今后的發展模式發展目標發展模式40戰略規劃的不完善導致西北實業對自身核心技能的認識、定位和培養還遠遠不夠市場地位核心能力產業先見沒有對自身核心能力的清晰認識沒有確定未來發展中西北實業需要培養什么樣的核心能力顯現的競爭優勢？？公司診斷40戰略規劃的不完善導致西北實業對自身核心技能的認識、定位和41西北實業經歷了多次發展戰略的轉型，尚未形成能夠整合公司行為和員工行為的共享價值觀和企業文化系統西北實業的群體價值觀公司快速成長未及理性地整理出公司的使命和價值取向公司主要領導個人的價值取向和領導風格影響公司行為準則和價值取舍公司高層管理團隊只是在事件的價值判斷及其取舍上形成共識，但日常領導風格并不一致公司使命和價值觀對于員工而言只能通過感知并未得到理性系統傳播的影響？？？公司診斷41西北實業經歷了多次發展戰略的轉型，尚未形成能夠整合公司行42資料來源：公司內部訪談總裁副總裁總工程師副總裁財務總監辦公室人力資源部法律事務部企業管理部技術中心計財部證券部供銷公司涇河分公司渭南分公司三部三室三站行政部股東會董事會監事會一所一廠西北實業對其組織結構的描述不一致羅蘭貝格訪談版公司診斷42資料來源：公司內部訪談總裁副總裁總工程師副總裁財務總監辦43西北實業組織結構正在變化、至今尚無定論；目前的整體結構設計存在明顯缺陷公司現有組織結構屬于直線職能制，隨公司的高速發展而不斷變更；但組織結構變更中思路不清公司現有的組織結構屬于明顯的二元結構：圍繞企管部的供、產、銷部門以及圍繞技術中心的技術開發部門；孰重孰輕沒有體現圍繞企管部的產供銷與圍繞技術中心的研發部門內部關系不清、重心不明人力資源部、證券部等部門的定位不清；導致職責范圍、權限、與其他部門的合作關系都不明確企管部成為“全管部”，重點工作不突出，核心功能不明確；既制定計劃與制度，又主持考核，沒有制衡公司診斷43西北實業組織結構正在變化、至今尚無定論；目前的整體結構設44公司的法人治理結構存在嚴重權力制衡失范總裁股東會董事會監事會公司董事會現有成員8名，與公司章程規定的9名不符監事會僅有1名召集人，與公司章程規定的5名不符董事會8名成員中除了第二大股東代表外其余都是經營班子主要成員；不利于兩權分離及有效監督董事長與總裁一人兼任，不利于權力制衡和約束董事會對董事長授權不清股東會、董事會和經營會議經常是一個會議解決問題公司診斷44公司的法人治理結構存在嚴重權力制衡失范總裁股東會董事會監45西北實業組織結構中產供銷與研發的二元結構之間重心不明；營銷功能弱化以研發為中心的“元”和以產、供、銷為中心的“元”是誰圍繞誰？誰驅動誰？作為影響公司快速發展的關鍵部門——技術與營銷部門力量較弱技術部門剛剛完成新的建制，各技術部門之間的分工關系和職責范圍沒有明確營銷部門被納入產供銷元之內，將供與銷合二為一，營銷部門的職能副總裁企業管理部供銷公司涇河分公司渭南分公司總工程師技術中心三部三室三站一所一廠？公司診斷45西北實業組織結構中產供銷與研發的二元結構之間重心不明；營46企業管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不應在同一部門制度建設協調產供銷制定計劃協調內外部關系考核企管部不應在同一部門采購、生產、營銷都管，弱化了營銷職能公司診斷46企業管理部工作范圍寬泛，管得太多太雜；其部分職能本身就不47銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部油品銷售部供應采購部貯運部供銷公司由于公司目前銷售規模不大營銷功能并未得到足夠的重視而現有供銷公司重銷售而輕市場、服務、渠道、客戶管理銷售導向導致各銷售部更注重對本區域當期銷售額的關心，不利于整體市場拓展由于銷售目標、價格策略等是由企管部制定，供銷公司就不可能對指標及策略本身的合理性負責公司業務人員流動率高以及以控制為主的銷售提成制度不利于市場開拓客戶關系管理方面僅做到有客戶及關鍵人員的基本記錄，而沒有對客戶背景、特點、交易歷史、發展趨勢等進行深度信息管理。由于信息采集與處理不屬于實際上對銷售人員的考核指標，而又沒有一個專門的機構收集與處理市場信息；導致該項工作的嚴重落后公司診斷47銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部油品銷售部供應采購部貯運48人力資源部職責需要明確、力量需要加強行政部人事后勤行政行政部后勤行政人力資源部？以前現在管理員工的人事檔案辦理聘用及解聘的有關手續負責公司的招聘工作配合企管部計劃進行過一次考評無整個公司的培訓計劃；僅有崗前培訓僅有兩人尚沒有人力資源部的工作規劃公司沒有對人力資源部的具體工作要求問題在考評、激勵等問題上，公司對企管部與人力資源部的職責和任務界定的不夠清楚、科學沒有人力資源部的職能預算公司診斷48人力資源部職責需要明確、力量需要加強行政部人事后勤行政行49西北實業的運營系統基礎薄弱計劃預算流程制度沒有年度、季度滾動計劃；沒有具體的研發、人員發展計劃等公司總計劃沒有分解到各個部門沒有常規預算；各部門所需費用打報告申請難以保證資源的合理配置難以保證計劃的實施完成沒有正式實行的工作流程員工普遍不重視工作流程；暫時試行的流程難以實施制定了一系列的管理制度由于員工不配合，而監督實施的部門又沒有相應的權力，所以這些制度大多數難以實施制度以要求與控制為主，而對工作的資源支持及員工權利方面描述不夠公司診斷49西北實業的運營系統基礎薄弱計劃預算流程制度沒有年度、季度50公司產、供、銷系統潛藏協調危機問題供銷公司企業管理部生產分公司財務部定單采購計劃資金使用計劃生產計劃由于西北實業目前實行以銷定產，并且實行零庫存管理；在由企管部制定年度銷售計劃，又沒有月度銷售計劃的指導時，就潛藏了產供銷的協調危機。當生產能力被充分利用時，由于沒有月度計劃的事先安排就會出現“壓單”現象由于沒有對合同進行管理，所以不知道哪一批貨是為哪個定單生產；一旦出現產品質量問題，則難以查出原因及責任人；同樣，對于采購的原料一旦出現問題，也較難查出責任人公司診斷50公司產、供、銷系統潛藏協調危機問題供銷公司企業管理部生產51生產分公司、技術部門、企管部的關系不明確；內部的服務流程不清生產分公司設備問題工藝問題技術部門？技術部門？企業管理部從企業內部的服務關系及分工關系來看，生產上的問題可以由生產分公司找相關技術部門解決（如圖中實線所示）在實際中，技術部門往往認為生產分公司歸企管部分管，生產分公司應先找企管部，再由企管部找技術部門（如圖中虛線所示），導致效率下降公司診斷51生產分公司、技術部門、企管部的關系不明確；內部的服務流程52西北實業沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調整流程和制度西北實業2001年發展計劃實現利潤：3500萬銷售額：1億開發新客戶：N個完成項目引進：M個供銷公司銷售額：1億開發新客戶：N個市場信息收集：新客戶開發：客戶滿意度：科研中心在研新項目數：考察項目數：N個申請專利：工程師培養：舉例沒有計劃的分解，業績考核就沒有依據沒有計劃的分解，難以控制公司整體目標的實現沒有計劃分解，難以將公司目標、部門目標與員工目標結合起來公司診斷52西北實業沒有從公司目標到各部門的計劃分解及調整流程和制度53西北實業還沒有完整的財務預算制度及流程，不利于對經營目標的管理和控制西北實業2000年財務預算總費用預算：500萬總部門費用預算：100萬總職能費用預算：350萬預算外準備金：50萬人力資源部預算總費用預算：20萬部門費用預算：2萬職能費用預算：18萬培訓12萬招聘6萬技術開發部預算總費用預算：50萬部門費用預算：2萬職能費用預算：48萬項目一：12萬項目二：9萬項目…..舉例沒有預算制度，難以保證資源配置與戰略規劃相符合合理的財務預算有利于公司控制成本沒有有所側重的財務預算，保證不了公司對急需發展的部門的實際支持各部門的預算使用情況本身就是對各部門工作的考核指標之一公司診斷53西北實業還沒有完整的財務預算制度及流程，不利于對經營目標54由于西北實業以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人力資源管理的各方面都急需提升組織及崗位設計為各崗位設計清晰的職責目標人才招聘根據人力資源規劃，確定清晰的招聘計劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制?？冃гu估與報酬完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業績，公平地實施獎懲和淘汰人員發展各級領導與人事部門應幫助員工制定職業發展和培訓計劃人力資源管理缺少公司發展的長期規劃，導致人力資源規劃缺失過度依賴對外部人才的引進缺少輪換與淘汰機制，不利于公司內部的人員發展及合理流動缺少公司發展的長期規劃，從而無法根據未來的發展需要制定相應的員工培訓和職業發展計劃，忽視了對內部職工的培養沒有具體的業績指標作為考評的依據；定性考評；突出過程而沒有突出結果薪資及獎懲制度不盡合理，與考評結果相關度低，難以起到良好的激勵作用組織結構設計不合理，但各崗位職責劃分及描述比較清晰公司診斷54由于西北實業以前缺乏真正意義上的人力資源管理，所以目前人55沒有明確所需發展的核心能力尚無明晰可行的戰略規劃體系和戰略行動方案領導風格Style組織結構Structure運營系統Systems人力資源Staff公司戰略Strategy價值觀SharedValues核心技能Skills公司遠景Vision成為國內一流的環保企業沒有共享價值觀西北實業面對新的發展機會應當在戰略審視后對戰略管理體系和營運管理體系進行較大幅度的調整法人治理結構制衡失范直線職能制的兩元結構重心不明營銷職能不突出人力資源部需強化沒有整體人力資源發展規劃考評沒有突出業績導向；激勵效果不明顯沒有晉升、淘汰及輪崗機制沒有員工發展計劃產供銷潛藏協調危機無公司計劃分解制度及流程無公司財務預算制度及流程領導層在時間精力上的分配無共識領導層對于鼓勵什么行為沒有一致意見公司診斷55沒有明確所需發展的核心能力尚無明晰可行的戰略規劃體系和戰56第三部分框架性戰略建議框架性戰略建議56第三部分框架性戰略建議框架性戰略建議57西北實業希望依靠不同技術類型產品的累積實現高速增長水合天然氣廢舊輪胎煉制超細粉末第三層面第一層面汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節油劑第二層面車用燃油行業以石油開采與煉制為指向的污水處理車用燃油行業完善自身產品技術其他能源廢物利用西北實業的產品范圍十分寬泛，屬于環保行業的不同領域由于環保行業本身屬于其他行業的支持行業，因此它每一個分支的規模都不會太大，西北實業為了實現高速增長，只能在多個領域同時展開清凈劑納米技術框架性戰略建議57西北實業希望依靠不同技術類型產品的累積實現高速增長水合天58由于其產品分屬于環保行業的不同領域,而每一個領域又非常寬泛，因此對其資源和能力提出了嚴峻的挑戰對人力資源，如：技術人員、生產人員、銷售人員、管理人員等，生產設備等物質資源，以及資金等方面都有較大需求對技術篩選、技術開發、生產、營銷等方面的能力也要求甚高公司不可能全部獲取產品開發的深度和寬度所要求的能力和資源汽油添加劑柴油添加劑污水處理劑燃油節油劑清凈劑水合天然氣納米技術廢舊輪胎煉制超細粉末技術走向技術深度產品深度產品寬度框架性戰略建議58由于其產品分屬于環保行業的不同領域,而每一個領域又非常寬59資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理環保產業水環境治理大氣環境治理噪音治理固體廢物治理其它石油類處理污水凈化處理機動車尾氣處理城市生活垃圾廢輪胎處理節能產品無公害產品清潔能源可降解產品…………………公司不可能對所涉及行業的所有技術都有強大的開發能力環保行業的特點決定了它不可能無止境地在某種領域擴大生產規模環保本身就是技術含量較高的行業，因此以技術取勝是關鍵高增長的要求以及公司涉及的寬泛的技術領域,決定了公司過分強調自主研發不現實，所以應有選擇地整合與應用公司內外的先進技術。行業跨度十分大框架性戰略建議59資料來源：羅蘭貝格顧問收集整理環保產業水環境治理大氣環境60因此公司應以對技術的整合和應用作為其業務戰略,輔之以核心能力和資源為支撐技術的整合與應用資源核心能力支撐公司的產品發展思路涉及廣泛,獨立開發所有的技術不可能,也不必要不斷整合外部的先進技術,加以深度開發可以實現技術的快速累積業務戰略得以實現的保證業務戰略得以實現的基礎相輔相成框架性戰略建議60因此公司應以對技術的整合和應用作為其業務戰略,輔之以核心61置身于環保行業，技術水平對西北實業是至關重要的，但獨立發展所有的技術具有一定的難度，而且沒有必要，因此整合和應用是快速積累技術的一種方式資本運作能力技術篩選能力產品開發能力整合和應用技術的能力營銷能力價值傳遞系統的各個環節都與營銷能力息息相關開發新客戶和現有客戶的深度挖掘是營銷的關鍵公司核心業務的擴展對營銷能力提出了更高的要求以整合和應用技術為基本特征的核心技能是西北實業發展戰略得以實現的保證對技術一定的判斷能力和對核心技術的開發能力是基礎資本運作能力貫穿價值傳遞系統的全過程框架性戰略建議61置身于環保行業，技術水平對西北實業是至關重要的，但獨立發62對技術的判斷能力和自有核心技術的積累是西北實業發展的動力源泉各自的關系有跨行業選擇的能力判斷新技術與核心技術的相關性及市場前景對企業核心技術發展方向的把握，包括進入的行業領域及具體的技術切入點對于市場前景非常好、而且與公司核心技術密切相關技術，公司應具備自行開發的能力通過自行開發或整合不斷提升自身的技術競爭優勢框架性戰略建議62對技術的判斷能力和自有核心技術的積累是西北實業發展的動力63強大的營銷能力是實現西北實業快速發展的途徑售后服務建設渠道發掘市場技術支持銷售產品了解公司在研技術的市場需求了解市場對新產品的需求按照潛在客戶和產品的特點考慮自建或外包營銷渠道

讓客戶準確的了解產品的特性、使用方法等與技術相關的內容滿足客戶對產品質量和交貨時間的要求解答客戶在使用方面的問題了解客戶的其他需求框架性戰略建議63強大的營銷能力是實現西北實業快速發展的途徑售后服務建設渠64與技術的整合和應用相結合的資本運作能使西北實業實現迅速擴張在客戶需求相對穩定,而又具備一定規模的時候,可以考慮與客戶聯合建廠生產的方式與客戶共同投資開發新技術當產品處于其生命周期的高峰時,可以將生產企業轉賣出手，實現資本增值將好的技術開發項目直接與資本市場對接框架性戰略建議64與技術的整合和應用相結合的資本運作能使西北實業實現迅速擴65資源是西北實業的業務戰略能否實現的基礎技術篩選產品開發銷售生產客戶與環保相關行業的技術資料的儲備對環保及其相關行業有深入研究的專家需要對所開發技術有一定研究的人員相應的研究設備相應的研究費用生產設備中試基地質量控制人員管理人員銷售渠道技術支持人員銷售人員市場推廣及渠道建設費用穩定的客戶資源核心客戶擁有的信息資源由于環保行業的寬泛性，導致對人、財、物等資源的需求是多種多樣的，企業快速發展容不得慢慢的在體內積累需要的所有資源對于企業核心能力培養有利的資源，以及對其他資源有綱舉目張作用的關鍵資源需要在體內積累，其他都可以借助于外部框架性戰略建議65資源是西北實業的業務戰略能否實現的基礎技術篩選產品開發銷66從技術篩選的環節看，西北實業可以充分利用外部專家對企業的技術走向、項目選擇等作出判斷市場需求技術先進性技術先進技術外部專家和內部專家組合審定既有市場需求又有技術領先性的技術框架性戰略建議66從技術篩選的環節看，西北實業可以充分利用外部專家對企業的67內部孵化外部孵化核心技術內部孵化：與公司核心技術密切相關的產品使其在公司內部開發,增強核心技術的深度，使對手難以模仿外部孵化：有良好市場前景但與公司核心技術關聯度不大的產品開發可以置于體外發展從產品開發的環節而言,根據備選技術與核心技術的關聯度分別采用內、外部孵化的方式實現資源的有效配置對于所有的技術，西北實業必需獨享或共享知識產權外部孵化成功可重新注入體內進行規?；a內部孵化的技術也可以在沒有規?；a之前直接與資本市場或產品市場對接框架性戰略建議67內部孵化外部孵化核心技術內部孵化：與公司核心技術密切相關68從生產的角度而言，充分利用社會上已有的生產能力和生產經驗等資源,迅速占領市場,降低運營風險自行生產外包或合作生產生產線屬于非常專業性的類型，而且一次投入巨大與公司核心產品差距較大的產品與核心客戶共同生產并可以鎖定客戶生產線相對具有一定的共用性技術上屬于核心機密的產品在公司現有生產線上可以生產的產品不論是自行生產還是外包生產的產品,需要實行統一的質量控制框架性戰略建議68從生產的角度而言，充分利用社會上已有的生產能力和生產經驗69從銷售環節而言同樣可以充分利用外部資源渠道共用性客戶共用性生命周期長的產品自建營銷渠道外包或合建營銷渠道渠道獨特的產品客戶非公司核心客戶社會上已有現成的渠道一般多為工業客戶或對服務需求強的客戶一般用于終端消費者群體、或適應于標準化營銷的客戶、或已有銷售渠道的外包生產的產品框架性戰略建議69從銷售環節而言同樣可以充分利用外部資源渠道共用性自建營銷70將價值傳遞系統各個環節按照其特征實行內部化和外部化有助于核心能力的培養和資源的有效配置技術篩選產品開發生產銷售核心能力資源內部化外部化按照核心能力和資源的現有狀況和積累方向決定價值傳遞系統各環節是外包還是自建不論是自建還是外包最終又有助于核心能力和資源的進一步積累框架性戰略建議70將價值傳遞系統各個環節按照其特征實行內部化和外部化有助于71

為了實現西北實業的戰略，只有核心能力和資源的支撐是不夠的，目前的當務之急是將第一層面的業務做實第三層面其他能源完善自身產品技術廢物利用第二層面車用燃油行業完善自身產品技術第一層面短期內使公司業績得到提升得到足夠的凈現金流，使公司有進一步發展的機會吸引資本市場上資金的進入，使公司快速發展車用燃油行業以石油開采與煉制為指向的污水處理框架性戰略建議71為了實現西北實業的戰略，只有核心能力和資源的支撐是不夠72經行業整合，中石油和中石化從行業鏈的環節壟斷走向整個行業鏈的壟斷西北實業如果想在燃油行業擴大規模，就必需面對這種巨型客戶與核心客戶的合作能擴大西北實業的規模，減少其經營風險充分了解核心客戶的需求，以此指導新產品的開發方向燃油行業完全由中石油和中石化雙寡頭壟斷，尋求與它們的合作勢在必行框架性戰略建議中石化中石油72經行業整合，中石油和中石化從行業鏈的環節壟斷走向整個行業73西北實業目前主導產品的產品開發、營銷和資本運作都應該圍繞核心客戶來展開以與核心客戶合作生產或開發的形式進行資本運作，減少運營風險以核心客戶為主要的營銷對象從價值傳遞系統的各個環節上貼近核心客戶按照核心客戶的需求指導技術的篩選和產品的開發框架性戰略建議73西北實業目前主導產品的產品開發、營銷和資本運作都應該圍繞74西北實業三年的戰略展開業務戰略的時間展開2001年攻打一家或幾家中石油或中石化下屬的煉廠，如：齊魯石化或茂名石化，推銷柴油添加劑，同時了解它們對其他產品的需求，如：污水處理劑2003年在需求達到一定規模后，可以采取與中石油和中石化合作生產的方式進一步鎖定客戶由區域內的合作向全國推進2002年按照客戶的需求開發新產品將客戶從煉廠擴展至其所在區域內的其他中石油和中石化下屬的企業，實現在某個區域內與它們的長期合作關系框架性戰略建議74西北實業三年的戰略展開業務戰略的時間展開2001年攻打一75運營系統人力資源領導風格共同價值觀組織戰略核心技能技術整合與應用能力研發能力營銷能力資本運作能力愿景2010年發展成為中國第一流環保企業。以資本加創新技術的發展為發展模式，圍繞環保領域內的能源行業并進一步拓展到其他環保領域愿景、戰略、模式、核心技能需要得到公司管理體系的支撐框架性戰略建議75運營人力資源領導共同價值觀組織戰略核心技能技術整合與應用76對于寬產品線的公司，未來組織模式應該是以事業部方式發展最終成為控股集團集團公司董事會副總裁總裁副總裁副總裁人力資源部營銷管理部投資部財務部審計部股東大會監事會總裁辦研究開發部生產中心A事業部或子公司控股公司生產管理部生產中心A副總裁運營系統人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰略建議76對于寬產品線的公司，未來組織模式應該是以事業部方式發展最77由于環保產業本身的離散性高的特點，未來的集團公司將不斷進行項目的投資、孵化、管理、出售總部123參股公司外部孵化項目132總部直接管理內部孵化項目123控股公司已規?；a項目框架性戰略建議77由于環保產業本身的離散性高的特點，未來的集團公司將不斷進78西北實業的組織結構需要進行調整：以研發、營銷、生產責任中心為骨架的常規組織狀態各部門配合時的臨時矩陣狀態組織責任中心之間的關聯與互動營銷與研發職能突出戰略要求:組織中各部門之間協同性更強組織中責任中心應明確（決策因素多）將技術整合和應用能力作為核心能力培育公司研究:部門之間的關聯與接口較弱責任中心不明確的組織結構營銷職能和研發職能不突出配合近期戰略實施，面對西北實業現實解決目前組織結構存在的問題，以完善功能為重心的過渡模式是必須的框架性戰略建議78西北實業的組織結構需要進行調整：戰略要求:公司研究:配合79為均衡經營功能和培育核心能力，需要強化營銷和技術，并形成三個責任中心人力資源部財務部生產作業中心市場部營銷中心技術中心總裁辦行政部總裁副總裁副總裁財務總監副總裁采購部儲運部涇河分公司渭南分公司區域機構區域機構區域機構科技信息部技術管理部納米材料研究所多功能中試廠銷售部生產技術部技術開發部會計部西安分公司審計部研究生工作站美國工作站北京工作站國家級實驗室檢測室法律部中心辦公室中心辦公室框架性戰略建議79為均衡經營功能和培育核心能力，需要強化營銷和技術，并形成80建立責任明確、功能匹配的責任中心是西北實業組織改善的關鍵所在營銷生產研發控制生產成本，不斷降低消耗嚴格的質量控制確保安全生產按時交貨開發符合戰略要求、市場趨勢的新產品積累應用前景較好的核心技術控制研發成本與研發進度管理外部孵化開拓市場、提高現有產品銷量客戶管理，維系核心客戶市場研究，尋找新的需求動向建立渠道特點責任費用中心成本中心利潤中心框架性戰略建議80建立責任明確、功能匹配的責任中心是西北實業組織改善的關鍵81直線職能制最大問題是部門之間協調困難，為完成特定任務形成跨部門團隊—臨時矩陣式組織旨在強化各中心間的關聯技術篩選產品開發生產銷售技術開發部科技信息部市場部采購部生產技術部任務技術可行性市場可能性開發節奏VS.市場時機工藝特點、生產規模市場需求、推廣、渠道新產品工藝、設備、原材料工藝、裝置改進圍繞核心客戶的產品延伸開發與改進說明：表示部分參與；表示全參與銷售部框架性戰略建議81直線職能制最大問題是部門之間協調困難，為完成特定任務形成82技術專題小組科技信息部市場部技術篩選過程中的臨時矩陣狀態組織由來自技術開發部的技術專題小組技術可行性以及各種技術方案的優劣勢比較研究示例組織臨時團隊確定具體工作任務及工作進度由科技信息部提供可供篩選的技術以及相關背景資料確定技術可能提供的價值包研究市場潛力框架性戰略建議82技術專題小組科技信息部市場部技術篩選過程中的臨時矩陣狀態83營銷中心注重市場研究功能、技術服務功能和市場推廣功能，以形成對核心能力的有效支撐市場部營銷中心區域機構區域機構區域機構區域機構銷售部渠道管理部供銷公司采購部儲運部為了形成對核心能力的支撐，形成強的營銷力量，營銷中心在供銷公司拆解出的銷售職能基礎上，增設了銷售部、市場部。分離供銷還因為采購主要是要壓縮成本、保證質量，應屬于成本中心；而營銷主要是要獲得銷售與利潤，應屬于利潤中心。市場部參與技術篩選、產品開發、市場潛力研究、網點布設、市場推廣、價格策略制定等當汽油節油劑進入規模生產和銷售階段時，中間渠道的管理以及協調將成為重要工作，因此，未來營銷部中還會設立渠道管理部銷售部負責銷售計劃、方案的制訂，及銷售狀況的統計與分析，售前、售后服務，客戶評審、催收銷售款等工作框架性戰略建議83營銷中心注重市場研究功能、技術服務功能和市場推廣功能，以84生產作業中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司生產技術部生產作業中心包括采購、儲運、工藝設備管理、生產過程管理等職能負責總體生產成本、質量及安全工作協調生產節奏保證原材料質量，降低原材料成本保證及時供應原材料供應商管理庫存管理，降低庫存成本安排運輸工作，保證供應及交貨的及時性工藝管理及工藝改進設備管理及檢修保質保量安全及時完成生產任務節約生產成本，提高質量，提高效率框架性戰略建議84生產作業中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司85技術中心科技信息部納米材料研究所多功能中試廠技術開發部研究生工作站北京工作站美國工作站科技管理部國家級實驗室檢測室技術中心將成為支撐核心能力的關鍵職能中心科技信息部技術開發部技術信息國家級實驗室多功能中試廠技術方案中心辦公室框架性戰略建議85技術中心科技信息部納米材料研究所多功能中試廠技術開發部研86將目前的財務部一分為二，分為財務部與會計部，其中資金運作劃歸財務部管理，會計職能劃歸會計部管理說明財務部承擔資金運作職能，會計部承擔預算與核算職能在充分了解企業資金現狀和未來需求的基礎上，財務部應盡量降低融資風險和加權資本成本，負責公司理財工作財務部將對新的投資項目可行性論證、項目運營監督和績效考評提供全面支持由會計部推行對各部門、各科研項目的預算管理機制會計部負責綜合稅率的設計工作，并負責各項財務報表的編制?？蚣苄詰鹇越ㄗh86將目前的財務部一分為二，分為財務部與會計部，其中資金運作87成立生產中心后，原企管部產供銷協調職能被歸入生產作業中心，其他職能或者保留企管部或歸入總裁辦和人力資源部企管部生產作業中心總裁辦人力資源部協調產供銷制度建設考評形成組織內部有效的制衡，利于改進工作組織內部分工更合理、工作更有效框架性戰略建議87成立生產中心后，原企管部產供銷協調職能被歸入生產作業企管88組織設計需要有職責明確的職位說明書作為有效運作保障（具體見第四部分）例例職位名稱：儲運部經理職位編號：主要任務：儲運部經理在生產作業中心主任指導下，負責本部門的運作及管理主要分項工作如下：完成生產作業中心下達的運輸任務；負責原材料及成品的入庫數量及外觀驗收工作；負責產品進出貨操作；負責原材料及產品倉儲工作，并主持庫存規劃，負責盤點工作，庫房安全工作；負責制訂儲運費用預算；主持召開本部門會議，制定工作計劃和方案，做出工作安排并督導工作計劃的完成主持運輸及庫存成本分析及控制；負責生產運輸車輛管理隨時管理監控屬下員工的工作執行情況，并提供必要的支持擬訂下屬人員的職位配置，職位說明書及業績考評；完成生產作業中心主任委托和自我發展的其它工作；工作關系：向上關系：生產作業中心主任平行關系：與其他各部門經理保持信息互通和協作關系，向下關系：本部門人員任用資格：分管生產與營銷的副總裁任命。大學專科以上學歷，3年以上相關工作經驗，有良好的領導和協調能力與廣泛的社會交往能力。生產作業中心采購部儲運部涇河分公司渭南分公司生產技術部西安分公司中心辦公室框架性戰略建議88組織設計需要有職責明確的職位說明書作為有效運作保障（具體89高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業需要建立營銷拉動技術推動的運營系統技術開發中心生產作業中心營銷中心當公司某產品實現規模生產后，以營銷拉動為主，實現量的擴張當研發中出現新的技術突破點或公司業務領域需要擴張時，則以技術推動為主，實現質的突破運營系統具有此特點的原因：在贏利點離散化的環保產業內實現高速增長必然要求技術的不斷整合與應用以及營銷的更快更強技術的整合與應用核心能力的支撐就是技術篩選與開發、營銷運營系統人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰略建議89高速增長的要求與核心技能的特點決定了西北實業需要建立營銷90業務戰略要求部門間更多的關聯，因此通過跨越部門甚至組織邊界的系統流程來規范關鍵業務跨部門工作關系至關重要組織中經常出現的問題：部門職能的交叉、空缺造成相互扯皮環境及業務的變化導致原有的部門職能不夠職位說明書上的規定并不一定完全清楚、正確西北實業運營中必然會有更多的部門之間接口問題：各企業普遍活動：采購、銷售、預算、考評、投資、定價、新產品開發、客戶管理等等西北實業特別活動：技術篩選、客戶需求深度開發、上下層聯合推廣等等以客戶為中心在公司內形成內部服務鏈（前后臺）用合理的流程規范部門之間接口與配合流程與程序文件共同約定行為經常性的審視流程為變動的流程進行相應的制度修訂框架性戰略建議90業務戰略要求部門間更多的關聯，因此通過跨越部門甚至組織邊91各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務關系主線市場市場部銷售部技術中心生產作業中心財務部人力資源部行政部總裁辦公室前臺中臺后臺根據與客戶距離的遠近，各部門形成前臺、中臺、后臺的關系組織結構中自后臺向前臺形成內部服務關系的主線部門之間也有逆向的服務關系，但非主要服務關系會計部………….框架性戰略建議91各部門在組織中的定位決定了各部門之間的服務關系主線市場市92流程車間訂單流程流程文件編號：西北實業本流程共1頁之第1頁生效日期:生產技術部采購部責任人備注流程協調控制部門:生產作業中心總責任人:生產作業中心經理制訂人:審核:簽署:生產作業中心儲運部生產訂單生產作業計劃,包括人員安排計劃,設備和工藝裝備計劃，原材料領用計劃；一般每日或每個工班都需編寫生產廠編寫作業計劃驗收及成品檢驗入庫質檢員生產作業流程生產支持員生產廠負責人工藝文件工裝設備生產作業流程是子流程驗收單流程樣本（具體見第四部分）框架性戰略建議92流程車間訂單流程流程文件編號：西北實業本流程共1頁之第某公司戰略實施方案研討94為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發展與公司的發展相配合。有清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發掘和招聘到所需人才。公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評估，挑選出高素質的人才，并為獎勵/淘汰提供主要事實依據。各級領導應幫助下屬定出個人發展和培訓計劃。在充分發揮其潛力的條件下，為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓可能。為配合公司業務戰略實施，人力資源管理需要全面提升人才選拔與招聘人員配置人員發展績效評估與報酬組織及崗位設計運營系統人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰略建議94為各崗位設計清晰的職責目標，確保人力資源的發展與公司的發95系統的培訓計劃既是培養后備力量的重要手段，又是一種非物質的激勵基礎培訓：如公司的工作方法、基本技能、企業文化繼續培訓項目：在職培訓、工作指導培訓、定期例會培訓、不定期高級培訓(如戰略策劃，項目管理技能)將人力資源建設作為公司戰略性任務，人力資源部應設立培訓部門，專門制定具體培訓計劃。除最高層重視外，要有一個能力開發系統，如“重點培養人才計劃”、“個人發展計劃”、“專業系列生涯計劃”。相應預算用于培訓培訓是發掘現有員工能力、提高其素質的重要策略針對不同職位的員工提供合適的培訓組合組織支持培訓計劃資金支持框架性戰略建議95系統的培訓計劃既是培養后備力量的重要手段，又是一種非物質96明確的業績標準和客觀的業績評估——KPI業績考評體系三大基本功能

考核

定量地實現績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業績考評體系定義

KPI業績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業績指標管理系統，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現管理規范化，提高業務水平?？蚣苄詰鹇越ㄗh96明確的業績標準和客觀的業績評估——KPI業績考評體系三97建立KPI業績考評體系的工作將分為四部分依據三個判斷依據選擇各職位的關鍵業績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度每年年初由高層管理人員、董事會秘書室和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，再由人力資源部門統一制訂每個機構、職位的具體指標年終根據關鍵業績指標的表現進行業績考評和實施獎懲

以指標為中心進行業績考評和實施獎懲工作要點定期計算指標并制作報表制訂年度工作計劃與財務預算

確定每一崗位的關鍵業績指標每個經營期末，由人力資源部負責計算結果將報表作為集團上下級討論業績的依據召開高層經理決策會議，針對指標進行工作總結及計劃框架性戰略建議97建立KPI業績考評體系的工作將分為四部分依據三個判斷依據98KPI評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出

—銷售經理KPI評分標準表舉例舉例指標總銷售額(年度)核心客戶所占比例(季度)客戶投訴率(季度)區域營銷策略執行(年度)

遠超目標5

超過目標25%以上超過目標25%以上超過目標25%以上低於目標20%以上超過目標4超過目標10%超過目標10%超過目標10%低於目標5%達到目標3達標達標達標達標遠低目標1低於目標25%以上低於目標25%以上低於目標25%以上超過目標10%以上

權重30%20%30%

20%低於目標2低於目標10%低於目標10%低於目標10%超過目標5%

資料來源財務部財務部經營組織

經營組織銷售部經理KPI評分標準表以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業績達到目標定為3分，為高業績者留有空間以上僅為舉例，并不一定適合西北實業實際情況框架性戰略建議98KPI評分依據各職位的具體KPI考核指標計算而得出

—銷99遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性KPI指標銷售額計劃完成率大于目標25%大于目標10%低于目標10%達標低于目標25%以上例1實際：超出目標20%例2實際：低于目標5%可折算性指標盡量折算定性KPI指標例3實際:介于5分和4分之間得分:4.5例4實際:介于2分和1分之間得分:1.5評分標準產品開發完成率提前完成開發計劃且質量超出原有規劃，費用有贏余完成年初開發計劃，質量超出原有規劃，費用不超出按時、按質完成年初制定的開發計劃，費用不超出嚴重落后于年初開發計劃或費用超出20%未完成年初開發計劃或費用超出20%遠超目標5超過目標4達到目標3遠低目標1低於目標2定性指標可以取整或半分評分標準（20%-10%）/（25%-10%）+4=4.67得分：3-（5%-0%）/（10%-0%）=2.5得分：KPI評分時可以盡量進行折算框架性戰略建議99遠超目標超過目標達到目標遠低100清晰的業績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工具，并為獎勵、提升和報酬提供客觀的事實依據工作績效組織能力團隊精神職業道德發展潛力KPI關鍵業績指標評價特點：對現實的已發生的工作進行評價目的：考核獎懲素質及潛力指標評價特點：對未來的能力進行評價目的：崗位安排提升激勵全面發展框架性戰略建議100清晰的業績要求和公正的評估是對員工最重要的導向及推動工101完整的評價指標體系應該包括現實業績的考評和潛力、能力的評價業績表現的評估-關鍵業績指標體系潛力的判斷-自學能力強-悟性好-事業心強-年輕業績表現潛力和能力高低盡快清除好壞重點培養保留人才提升業績？找出原因能力的判斷-協作能力-職業道德-組織能力潛力和能力的評估框架性戰略建議101完整的評價指標體系應該包括現實業績的考評和潛力、能力的102評估結果及獎勵是對員工最重要的導向和推動工具。兩者的因果關系應非常明確。它們同時又是對過去績效的認可或否定。淘汰表現及績效獎勵全面評估物質性的獎勵應有多種手段，包括獎金、優先認股權、培訓、提升等。不能忽視非物質性獎勵，如表彰、對其業績進行宣傳等。對不合格人員的淘汰應堅決果斷，但要事實清楚。

富有成效的獎勵（物質的和非物質的）框架性戰略建議102評估結果及獎勵是對員工最重要的導向和推動工具。兩者的因103公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰略的基本保障。合理的薪資可使企業吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業效率，贏得競爭優勢。確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調查

-相對市場，薪資具有競爭力內部公平性：

-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系

-以崗位確定薪資

-薪資為區間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調整。弱框架性戰略建議103公平、具競爭力的薪資水準公平、具競爭力的薪資體系是公司104根據不同職系、職等、職級，確定薪資結構及數額

表示固定收入/獎金=8/2；表示固定收入/獎金=7/3；表示固定收入/獎金=6/4；表示固定收入/獎金=5/5。根據各職等、職級的年標準總收入，及固定收入與獎金的比值，確定每月應發放的固定工資數。建議根據公司具體情況，擬定各職級的固定工資數?？蚣苄詰鹇越ㄗh104根據不同職系、職等、職級，確定薪資結構及數額105優秀的員工還需要用一致的領導風格來領導領導風格是在考慮時間利用、注意力分配以及象征性活動時所表現出的集體性行為方式。舉例：公司內某部門主管強調下班后繼續在公司加班以完成當天工作；而某副總則提倡大家對結果負責，只要完成工作，在公司或在家都無所謂。不一致的領導風格導致員工無所適從運營系統人力資源領導風格共同價值觀組織框架性戰略建議105優秀的員工還需要用一致的領導風格來領導領導風格是在考慮106共享的價值觀體系是形成一致領導風格的基礎，也是公司文化的核心內容使命致力于改善人類的生存環境致力于提供持續的股東回報致力于造就高素質的員工群體陜西西北高科技實業股份有限公司通過公司內部對使命的討論形成核心價值觀認同通過對公司價值理念的陳述以及員工手冊的編撰將公司價值取向原則進行明確和傳播框架性戰略建議106共享的價值觀體系是形成一致領導風格的基礎，也是公司文化107西北實業應該以創新、開放、包容、務實作為主流文化特征創新需要開放，開放則必須包容，而包容的目的則是務實創新開放包容務實創新是高速發展的要求培養核心能力的關鍵包容是鼓勵創新的必備條件要開放必然要能夠包容開放是創新的前提開放是不斷進行技術整合與應用的關鍵務實是成功的