電子商務：——商業模式及案例分析第七講湖南大學工商管理學院電子商務與物流系主任

張喜征教授電子商務：第七講湖南大學工商管理學院電子商務與物流系主任商業模式商業模式BusinessModelIPO戰略管理corporatestrategyBaidu（結果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（結果）20,900,000條168,000,000條41,600,000條20,500,000條25,400,000條德魯克說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

商業模式德魯克說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，主要內容一、

什么是商業模式二、商業模式設計與創新三、商業模式評估四、案例討論3主要內容一、什么是商業模式3一、什么是商業模式不同規模的企業，不同狀態的企業，不同行業的企業，不同類型的企業有著不一樣的商業模式，但又遵守著許多共同的商業規律。因而，商業模式也永遠是共性中有個性，個性又符合共性的。本章課程就是告訴大家商業模式設計中的基本概念和基本規律，讓學員掌握設計商業模式的科學路徑，學習后再結合實際就可以設計出不同的商業模式，多一些成功，稍少一些失敗。4一、什么是商業模式不同規模的企業，不同狀態的企業，不

2010美國一期《商業周刊》：諾基亞因何掉隊

誰是上世紀90年代最成功的歐洲企業？太簡單了，當然是諾基亞誰是21世紀頭十年最令人失望的公司？同樣很簡單，還是諾基亞在2007年至今的三年多時間中，諾基亞市值已經縮水770億美元，股價累計下跌了67%；2010年以來，諾基亞股價便下跌了25%10月22日，諾基亞發聲明將裁1800人

誰是上世紀90年代最令人失望的美國公司？太簡單了，當然是蘋果誰是21世紀頭十年最成功的美國企業？同樣很簡單，還是蘋果9月23日蘋果市值達到2658億美元，超過中石油，成為僅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。9月25日的蘋果2010財年第四季度，它的凈利潤和營業收入分別為43．1億美元和203．4億美元，比上年同期分別增長70％和67％。案例：蘋果公司商業模式創新52010美國一期《商業周刊》：諾基亞因何掉隊

誰計算機行業代表：蘋果移動終端消費品代表：索尼互聯網行業代表：谷歌軟件行業代表：微軟通信行業代表：諾基亞GoogleG1移動終端的競爭66計算機行業代表：蘋果移動終端消費品代表：索尼互聯網行業代表：計算機行業代表：蘋果操作系統互聯網行業代表：谷歌消費電子代表：索尼通信設備代表：諾基亞IphoneOS軟件行業代表：微軟GoogleAndroidwindowsmobilesymbian移動終端操作系統：移動互聯網競爭的焦點77計算機行業代表：蘋果操作系統互聯網行業代表：谷歌消費電子代表2001年10月，蘋果推出第一臺iPod數字音樂播放器；2003年4月，iTunes音樂商店推出；2007年6月，蘋果發布iPhone智能手機；2008年7月，蘋果移動應用程序商店AppStore開始上線。2010年4月，蘋果iPad平板電腦上市。案例：蘋果公司商業模式創新82001年10月，蘋果推出第一臺iPod數字音樂播放器案例：蘋果公司商業模式創新1、在線應用商店的概念在線應用商店是指服務提供商通過整合產業鏈合作伙伴資源，以無線互聯網、互聯網等通路形式搭建手機增值業務交易平臺，為客戶購買手機應用產品、手機在線應用服務、運營商業務、增值業務等各種手機數字產品及服務提供一站式的交易服務。核心價值：為手機軟件產品提供電子商務交易平臺。在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分，具體內容如下表所示：產品及服務分類詳細內容手機應用產品手機軟件、手機游戲、主題、音樂、圖片、鈴聲等在線應用服務手機網游、社區、在線購物、在線流媒體等運營商業務充值、運營商套餐產品、運營商數據業務增值業務各種CP、SP的增值業務9案例：蘋果公司商業模式創新1、在線應用商店的概念產品及服務分2、在線應用商店主要發展模式分析企業名稱商店名稱上線時間收入分成情況及其他蘋果AppStore2008.0730：70的分成比例，應用收入的70%屬軟件開發者所有，剩余收入30%作為蘋果的服務費用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，應用收入的80%屬軟件開發者所有，剩余收入20%作為黑莓的服務費用。諾基亞OviStore2009.05首先在澳大利亞和新加坡上線，還將陸續登陸全球的其他市場。LGApplicationStore2009.07初期將主要面向新加坡、馬來西亞、澳大利亞等亞太市場推出，年底將登陸歐洲和南美市場。同年8月在中國推出。案例：蘋果公司商業模式創新102、在線應用商店主要發展模式分析企業名稱商店名稱上線時間收入索愛在線音樂商店2006.04整合第三方內容，為用戶提供音樂資源最為豐富的下載，用戶下載付費1元/曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免費形式。三星不詳2009.07首先主要面向軟件開發者開放，并率先在歐洲市場上線。MOTO未定未定MOTO將改造現有的在線應用程序商店，如Motoplus的應用軟件下載站，以及名為Motogames的手機游戲下載站等相關免費手機應用下載網站。案例：蘋果公司商業模式創新11索愛在線音樂商店2006.04整合第三方內容，為用戶提供音樂3、iPod+iTunes模式分析

iPod是蘋果公司的硬件產品，是一種大容量的MP3播放器，具有完善的管理程序和創新的操作方式，外觀新穎且富有創意，能跨PC和Mac平臺使用，并具有移動硬盤、移動電子書等功能。蘋果的iTunes音樂商店（iTunesStore）是蘋果公司唯一官方指定的為增加iPod的附加值而建立的在線數字媒體音樂銷售商店。iPod用戶通過iTunes，只需要支付少量的費用就可以便捷的找到想要的音樂。案例：蘋果公司商業模式創新123、iPod+iTunes模式分析案例：蘋果公司商業模式創新“iPod+iTunes”是典型的“硬件產品+網絡商品”的模式，這種模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標市場份額。這種模式的成功具有四點關鍵因素：專有渠道的唯一性。蘋果公司推出的iPod數碼媒體播放器，其同步數碼音樂、音樂視訊電視節目、游戲等內容產品都需要透過iTunes界面傳輸。音樂版權制度完備，用戶愿意付費購買音樂。蘋果終端強勁的品牌影響力。多方共贏的運營模式，iPod的熱銷使得iTunes成為音樂愛好者最常使用的網絡工具之一，用戶付費下載后，蘋果公司將所得的收入與版權公司進行分成，實現多方共贏。案例：蘋果公司商業模式創新13“iPod+iTunes”是典型的“硬件產品+網4、iPhone+AppStore模式分析

iPhone其定位核心是以蘋果的iPod產品為原型，向用戶推出具備強大音樂、網絡應用等多媒體功能的手機終端。蘋果公司在2007年1月推出該手機終端產品，并最終于2007年6月29日正式上市。案例：蘋果公司商業模式創新144、iPhone+AppStore模式分析案例：蘋果公司商

AppStore是提供基于iPhone終端的內容服務產品的平臺，其最大的成功之處在于將廣大應用程序的開發者都納入到整個價值鏈中，讓“草根階層”的移動互聯網創富成為可能。案例：蘋果公司商業模式創新15AppStore是提供基于iPhone終5、AppStore產業鏈分析

AppStore的產業鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、開發者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，不是產業鏈的主要參與者。各主體之間的關系如下圖所示：案例：蘋果公司商業模式創新165、AppStore產業鏈分析案例：蘋果公司商業模式創新1

AppStore建立了用戶、開發者、蘋果公司三方共贏的商業模式，各自在產業鏈中的角色與職責表現如下：蘋果公司：掌握AppStore的開發與管理權，是平臺的主要掌控者。其主要職責包括四點：一是提供平臺和開發工具包；二是負責應用的營銷工作；三是負責進行收費，再按月結算給開發者。此外，蘋果公司經常會公開一些數據分析資料，幫助開發者了解用戶最近的需求點，并提供指導性的意見，指導開發者進行應用程序定價、調價或是免費。開發者：應用軟件的上傳者。其主要的職責包括三點：一是負責應用程序的開發；二是自主運營平臺上自有產品或應用，如自由定價或自主調整價格等。用戶：應用程序的體驗者。用戶只需要注冊登陸AppStore并捆綁信用卡即可下載應用程序。AppStore為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的購買流程。案例：蘋果公司商業模式創新17AppStore建立了用戶、開發者、蘋果公

AppStore產業鏈參與者的投入與收益情況產業鏈參與者投入成本所獲收益蘋果公司

1、維護應用發布平AppStore2、建立開發者社區

3、發布開發工具SDK1、獲得收入的30%，將70%的收入讓利給開發者，吸引開發者參與AppStore2、促進iPhone的銷量，帶來新的收入來源軟件開發者1、主要是軟件開發的技術投入和運營2、開發者需要向蘋果公司繳納99美元/年的注冊費，之后無需繳納任何費用便可上傳無數量限制的應用獲得收入的70%案例：蘋果公司商業模式創新18AppStore6、

AppStore商業模式分析案例：蘋果公司商業模式創新196、AppStore商業模式分析案例：蘋果公司商業模式創Who基于“iPhone+AppStore”的客戶群基礎，完成向通信終端市場的延伸，主要的目標用戶仍然是追求時尚、流行、對互聯網等娛樂應用有較強需求的客戶群體。WhatAppStore是連接開發者與用戶之間的橋梁，是蘋果專供iPhone和iPodTouch下載應用程序的唯一渠道。通過與iPhone終端相結合，一方面向用戶提供了持續的固定和移動互聯網內容或應用服務；另一方面為軟件開發者提供了一個軟件售平臺。Where隨著iPhone3G手機的推出，AppStore現已隨著iPhone手機的售賣遍布世界范圍內70多個國家，如美國、英國、法國、德國、澳大利亞、加拿大、日本、西班牙等國家。值得注意的是，2009年，中國聯通宣布將于同年9月末開始售賣iPhone手機，AppStore隨之進入中國大陸。案例：蘋果公司商業模式創新20Who案例：蘋果公司商業模式創新20Howtoachieve通過iPhone潮流的外觀設計、強大的功能展現及創新型的應用集成，對目標人群具有較強的吸引力。通過終端內嵌實現應用與終端的綁定。具有一定數量的忠實的用戶群體。HowtomakemoneyAppStore通過用戶下載付費的形式獲得收入，由蘋果公司統一代收。然后蘋果公司將應用收入按照30：70的比例與應用開發者按周進行分成，即蘋果公司獲得收入的30%，軟件開發者獲得收入的70%。案例：蘋果公司商業模式創新21Howtoachieve案例：蘋果公司商業模式創新21在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模式的定義如下：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。1、商業模式概念一、商業模式概念與框架22在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模一、

商業模式概念與框架朱武祥(清華）的定義：商業模式是利益相關者的交易結構框架:定位,業務系統,收益來源,現金流結構和企業價值。23一、商業模式概念與框架朱武祥(清華）的定義：商業模式是利益學者的界定泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。商業模式的設計是商業策略（BusinessStrategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（BusinessOperations）的一部分。任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛大學教授約翰遜(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰寧(HenningKagermann)的《商業模式創新白皮書》把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。“盈利公式”，即企業用以為股東實現經濟價值的過程。學者的界定泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流Osterwalder(2004)九個：價值主張（ValueProposition）、消費者目標群體（TargetCustomerSegments）、分銷渠道（DistributionChannels）、客戶關系（CustomerRelationships）、價值配置（ValueConfigurations）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴網絡（PartnerNetwork）、成本結構（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。Osterwalder(2004)九個：價值主張（Valu佚名的研究商業模式是用來描述商業生態系統價值創新的一種投資溝通載體。麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內把結果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。佚名的研究商業模式是用來描述商業生態系統價值創新的一種投資溝商業模式的四維定義投資溝通載體定位成長型企業1234適用目標價值創新范疇商業生態系統商業模式的四維定義投資溝通載體定位成長型企業1234適用目標A商業模式重在于與投資者溝通而不是內部溝通或顧客溝通政府：GDP投資人：與投資者溝通的是商業模式，與股民溝通的是年報。市場：與顧客溝通的是營銷和品牌。內部與產業鏈：與員工（和上下游）溝通的是戰略。A商業模式重在于與投資者溝通而不是內部溝通或顧客溝通政府：GB商業模式重在于價值創新而不是價值分割《奧斯陸手冊OsloManual》創新是在商業實踐、工作場所組織結構或外部關系中新的或有顯著改善的產品(物品或服務)，或流程，或新的市場方法，或新的組織方法的實施。”TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovationB商業模式重在于價值創新而不是價值分割《奧斯陸手冊OsloC商業模式重在于商業生態系統而不是企業內部的價值創新管理模式商業模式C商業模式重在于商業生態系統而不是企業內部的價值創新管理模式商業生態系統詹姆士·穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》所謂的商業生態系統（BusinessEcosystem），就是由組織和個人所組成的經濟聯合體，其成員包括核心企業、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網，物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。商業生態系統詹姆士·穆爾(JamesF.Moore)199商業生態系統的發展穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下，他認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。商業生態系統的發展穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商淘寶網的商業生態系統2008年度淘寶網交易額突破千億元大關，比2007年度的400億元增加了100%以上。2009年超過2000億元。C2B2B2S淘寶網的商業生態系統2008年度淘寶網交易額突破千億元大關，以IM為中心的電子商務生態

QQ空間游戲拍拍郵箱影視……音樂以IM為中心的電子商務生態QQ空間游戲拍拍郵箱影視……音樂以搜索為中心的電子商務生態

每一個搜索行為背后都可能隱含著極強的購買意圖與行為，其從“流量”到“交易”的轉化率相當驚人。“搜索＋電子商務”的模式，也被認為是搜索引擎未來主要的發展方向之一。

以搜索為中心的電子商務生態每一個搜索行為背后都可能隱含著極案例：蘋果公司商業生態系統36案例：蘋果公司商業生態系統36D商業模式更側重地成長型企業的快速發展企業生命周期D商業模式更側重地成長型企業的快速發展企業生命周期二、商業模式設計與創新（一）案例（二）要素與邏輯（三）視角與過程二、商業模式設計與創新（一）案例：營昌科技——跳出泳衣機的洗衣公司榮昌科技，成立時間：1990年

董事長兼總經理張榮耀1994年盈利模式是技術和設備轉讓費2000年，洗衣業的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經營，其每年加盟店的增長速度都在50%以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。

2001年，張榮耀為榮昌重新制定了商業模式：“一帶四”+聯網卡。“一帶四”模式是指：放緩設備店的擴張，加速收衣點建設，比如每開一家設備店，都會搭配四家收衣點提供業務支持。其中設備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直營店。2002年開始，就專門組建團隊開發信息化系統，這為發行聯網卡提供了最重要的IT支持能力。意識到榮昌新模式的本質實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網點以及搭建客戶數據庫。

（一）案例：營昌科技——跳出泳衣機的洗衣公司榮昌科技，成立時案例：營昌科技——跳出泳衣機的洗衣公司張榮耀意識到“收衣點”其實就是同客戶接觸的通路，他目前已經通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現：首先，借助收衣點的配送能力和聯網卡，榮昌開始嘗試電子商務;其次，從奢侈品的維修和保養開始，逐漸滲透到奢侈品的養護和二手奢侈品交易市場;第三，嘗試同外部公司進行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉站。基于電子商務系統的家政服務綜合提供商案例：營昌科技——跳出泳衣機的洗衣公司張榮耀意識到“收衣點”Successfactors客戶選擇價值主張競爭對手實現路徑核心優勢利潤獲取商業模式設計系統商業模式設計系統：（二）商業模式設計邏輯Successfactors客戶選擇價值主張競爭對手實現路1、誰應該是我的客戶？一旦了解了你目前的客戶是誰、他們目前的偏好，以及他們的偏好如何變化，就該思考一下誰是你的主要客戶？這樣一些客戶消費你的產品或服務頻次高、數量大。怎樣擴展你的客戶群？有沒有另外一些群體，他們也看重你的產品或服務？你能否沿著價值鏈跨過一步，向你的客戶的客戶提供服務？你能否朝著另外的方向走出一步，為像你一樣的公司提供產品？總之創造性的客戶選擇是創新者們成功的關鍵要素。客戶選擇421、誰應該是我的客戶？一旦了解了你目前的客戶是誰、他企業不僅僅是：還包括：可口可樂消費者裝瓶商迪斯尼兒童家庭通用電氣采購代理解決方案的需求者英特爾電腦設備制造商最終用戶微軟消費者應用軟件開發商、電腦設備制造商客戶選擇上的創新對于每一個創新者來說，創造性的客戶選擇是創造價值的關鍵。客戶選擇43企業不僅僅是：還包括：可口可樂消費者裝瓶商迪斯尼兒童家庭通用裝瓶商食品店飯店自動售貨機消費者類型1特許地的便民店便民飯館連鎖酒店口味類型2區域性的當地食品店酒店寫字樓價格類型3大型的大型區域連鎖連鎖酒店當地機構容易買到可口可樂對客戶群的分類客戶選擇44裝瓶商食品店飯店自動售貨機消費者類型1特許地的便民店便民飯館價值主張1、怎樣才能為客戶增加價值？知道了誰是你當前的客戶，哪些群體是你潛在的客戶，以及他們的偏好是什么，這既包括明確表述的偏好，也包括隱含的偏好。你必須知道，怎樣為這些客戶創造價值。如果客戶只愿意為產品支付成本價，商家就賺不到任何利潤。每一家公司都必須問自己：“我們的產品有哪些特別的好處，才使客戶愿意多付錢？”盡管形式不同，答案總是這樣的“如果我們依次滿足了客戶的偏好X、Y、Z，客戶就會多付錢。”第一步是分析客戶的偏好，然后你要問自己，怎樣才能比競爭對手更好的滿足這些偏好。45價值主張1、怎樣才能為客戶增加價值？知道了誰是你當前你的競爭者滿足了客戶的哪些偏好？有哪些客戶偏好，你能夠比競爭者更好地去滿足？有哪些客戶偏好，你可以比競爭者以更低的成本去滿足？你的客戶能為滿足自己的偏好付出多大的代價？為了給客戶提供最大的價值，你還能滿足客戶的哪些其它偏好？對以上問題的回答將為你的公司提供一幅藍圖，據此可以比你的競爭對手為客戶增加更多的價值。價值主張46你的競爭者滿足了客戶的哪些偏好？價值主張462、如何讓客戶首先選擇我？客戶的每一個偏好都有其相對重要性。依據這些偏好在多大程度上得到滿足，他們有意無意地給公司打分。對公司而言，如果能在客戶最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一個成功的公司大概是這樣的：客戶偏好××公司得分最強的競爭對手得分第1偏好52第2偏好43第3偏好32我們注意到，該公司與競爭對手相比，在最重要的客戶偏好上，分數差異最大，即該公司在最重要的客戶偏好上得到了最高分數。而且，在每一級別的偏好上，這家公司的得分都比競爭對手的得分高一些。價值主張472、如何讓客戶首先選擇我？客戶的每一個偏好都有其相對3、我的價值主張是什么？價值主張，就是買方效用，你的產品或服務能夠為客戶提供怎樣的價值，價值主張確認公司對客戶的實用意義。企業的價值主張是一個企業存在的意義，也是一個企業滿足客戶偏好的具體表達。找到重要的客戶以及他們的價值需求，也就找到了你的價值主張。企業的價值主張不僅滿足客戶的表面偏好更要滿足客戶的內心偏好，要比所有的競爭對手提供給客戶更大的價值或前所未有的價值，甚至超越客戶的價值需求。瑞士的SWATCH手表跨越產品的功能和情感價值需求，把手表從一個計時的機器變成一個時尚的配件，這就是SWATCH手表在價值主張上的創新。價值主張483、我的價值主張是什么？價值主張，就是買方效用，你的一、所提出的主張必須是真實、可信的。二、提出的主張必須是其他產品或服務所沒有的。三，所提出的主張必須是可實現的。因此價值主張可以借鑒于USP的提出原則進行確立，并加以從客戶的偏好及產品或服務的核心利益上作文章。如何確立價值主張？價值主張49一、所提出的主張必須是真實、可信的。如何確立價值主張練習你的企業的價值主張？主要競爭對手的價值主張？誰更能滿足客戶的價值需求？價值主張50練習你的企業的價值主張？主要競爭對手的價值主張？誰更能滿足客競爭對手1、我真正的競爭對手是誰？傳統上認為，所謂的競爭對手就是與我們做同樣業務的公司。然而，真正的競爭對手不僅是那些與你爭奪同一客戶，以及經營范圍相同的公司也包括哪些與你不是同一行業的，經營范圍不同，但也能提供與你一樣的產品或服務或有替代性的產品或服務的公司。今天，你必須在一個相當廣闊的范圍內搜索你的競爭對手。這些競爭對手擁有不同的商業模式，他們用這些模式來吸引你的客戶，吸引他們的金錢，侵蝕他們對你的忠誠。如PPGVS雅戈爾、淘寶網、電視購物VS很多企業、影碟機VS卡帶機、U盤VS軟磁盤等等。51競爭對手1、我真正的競爭對手是誰？傳統上認為，所謂的我們通過雷達圖來尋找主要的競爭對手：1、畫出一個空白的雷達式屏幕，由4個同心圓組成：競爭對手52我們通過雷達圖來尋找主要的競爭對手：競爭對手522、把你的直接競爭對手記在里層的圓環中，把間接競爭對手記在外層圓環中（包括目前還不是，但明年或后年可能成為競爭對手的）。以可口可樂為例：可口可樂百事可樂非常可樂統一鮮橙多康師傅綠茶脈動王老吉競爭對手532、把你的直接競爭對手記在里層的圓環中，把間接競爭對手記在外3、現在換個角度，站在客戶的立場上，通過客戶的眼睛觀察這個世界。你的客戶認為，哪個公司是他們最好的選擇？競爭對手543、現在換個角度，站在客戶的立場上，通過客戶的眼睛觀察這個世2、我最難對付的競爭對手的商業模式是怎樣的？通過上述過程之后，你可以這樣問自己：“誰是我的兩個最危險的競爭對手？這樣的競爭對手可能是與我們爭奪客戶，或者比我們更有效地利用資源。”確定了主要地競爭對手之后，接著再問自己：“與我們現在的商業模式相比他們的商業模式設計到底怎么樣？如何可以和他們形成差異？”。我們可以通過商業模式設計的5個戰略要素對競爭對手的商業模式進行描述：（1）客戶選擇；（2）價值主張；（3）利潤獲取；（4）核心優勢；（5）業務范圍一個企業商業模式要取得成功，它的這5個要素必須滿足：滿足客戶偏好；具有高獲利能力；內在的一致性。競爭對手552、我最難對付的競爭對手的商業模式是怎樣的？通過上述要素要解決的問題具體內容客戶選擇我希望對哪些客戶的偏好提供服務？我能夠為哪些客戶提供價值？那些客戶可以讓我賺錢？我希望放棄哪些客戶？價值主張我能夠為客戶提供什么價值？你最重要的客戶的價值需求是什么？你是否比比所有的競爭對手提供給客戶更大的價值或前所未有的價值？利潤獲取我如何獲得利潤？如何為客戶創造價值，找到最佳利潤區？我采用什么贏利模式？核心優勢我如何保護我的利潤區？為什么我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有和不同？特點何在？哪些優勢可以遏制或抵消客戶或競爭對手的力量。業務范圍我將從事何種經營活動？我希望向客戶提供何種產品或服務？我希望自己從事哪些輔助性業務？我打算將哪些業務進行轉包、外購，或者與其它公司協作生產？商業模式戰略要素描述方法：競爭對手56要素要解決的問題具體內容客戶選擇我希望對哪些客戶的偏好提供服舉例：要素1984年1990年1996年客戶選擇兒童兒童成人兒童成人家庭價值主張兒童娛樂家庭娛樂提供娛樂解決方案利潤獲取電影銷售特許權賣座大片主題公園里的銷售、飯店零售賣座大片利潤乘數模式核心優勢版權版權版權銷售品牌業務范圍電影制作主題公園衍生消費品特許權主題公園賣座大片衍生消費品零售錄像帶賣座大片迪斯尼體系主題公園零售電視運動隊迪斯尼的商業模式設計創新57舉例：要素1984年1990年1996年客戶選擇兒童兒童兒童舉例：要素瑞士鐘表業西鐵城客戶選擇高收入者中低收入者價值主張優良的工藝，身份的象征時尚而廉價利潤獲取價格/手表價格/手表核心優勢傳統的“瑞士表低成本的數字表業務范圍系列化系列化，但無高檔表傳統瑞士鐘表業與西鐵城的比較日本的西鐵城和卡西歐為主的數字表當年橫掃歐洲，使獨霸歐洲市場多年的瑞士表遭到重挫。58舉例：要素瑞士鐘表業西鐵城客戶選擇高收入者中低收入者價值主張練習要素我的企業第一競爭對手第二競爭對手客戶選擇價值主張利潤獲取核心優勢業務范圍競爭對手59練習要素我的企業第一競爭對手第二競爭對手客戶選擇價值主張利潤利潤獲取1、我的利潤區在哪？依照客戶的偏好和我們的價值主張，根據產業價值鏈的利潤區分布以及競爭對手的利潤區來找到我們的利潤區。找到了我們的利潤區和贏利點，我們就可以著手設計相應的產品和服務以實現我們的利潤。利潤區是指為公司帶來高額利潤的經濟活動。這種利潤不是平均利潤，不是周期變化的利潤，也不是短期的利潤。在利潤區，持續的和高額的利潤將為公司帶來巨大的價值。60利潤獲取1、我的利潤區在哪？依照客戶的偏好和我們的價產業價值鏈利潤區分布圖利潤獲取61產業價值鏈利潤區分布圖利潤獲取612、如何獲得利潤？如果一個企業沒有利潤，那么即使它可以給客戶增加價值，也是不完善的。在許多情形下，這種企業的商業模式往往帶有致命的缺陷，最終都會走向失敗。如何獲得利潤，其實就是盈利模式的設計。利潤可以通過不同的途徑實現，只有實現高額利潤的途徑才能被成為贏利模式。我們將在課程的學習中講解贏利模式的一些范例，，我們可以結合這些贏利模式進行企業贏利模式的設計。在許多情形下，一家企業可以采用兩種或三種贏利模式。例如，迪斯尼同時采取了“賣座大片”模式和利潤乘數模式。可口可樂采取了多種成分系統模式＋品牌模式＋相對市場份額模式。你的公司的獲利能力很可能來源于兩種或更多的贏利模式，你也可以參照范例的模式，也可以自行開發自己的模式。利潤獲取622、如何獲得利潤？如果一個企業沒有利潤，那么即使它可練習1、在我的行業中，高額利潤是如何產生的？最能獲得這些利潤的公司是誰？他們為什么能夠如此獲利？2、我的利潤區？我的贏利模式？利潤獲取63練習1、在我的行業中，高額利潤是如何產生的？最能獲得這些利潤核心優勢1、我有哪些競爭優勢？競爭優勢是保護企業商業模式設計所創造的利潤流，沒有競爭優勢的商業模式設計，就如同一條底下帶有漏洞的航船。競爭優勢有很多種類，主要分為產品、技術、業務、能力四大類，具體標現有品牌、專利、版權、產品開發領先、成本優勢、價值鏈控制等等。每一種競爭優勢都是為了將公司保持在利潤區中，防止別的公司侵蝕你的利潤。最核心的競爭優勢，我們稱之為核心競爭力。比爾.蓋茨在個人電腦領域建立了行業標準，創造和保護了微軟公司的贏利能力。英特爾擁有一組競爭優勢，包括領先兩年的產品開發，一個客戶認可的品牌，以及控制價值鏈。64核心優勢1、我有哪些競爭優勢？64核心技術核心能力核心業務核心競爭力核心產品產品來自技術，技術創造業務，業務實現能力。“核心競爭力”有三個特征：明顯的競爭優勢；擴展應用的潛力；競爭對手難以模仿。

核心優勢65核心技術核心能力核心業務核心競爭力核心產品產品來自技術，技術2、我的核心競爭力？通過對競爭對手分析，找出自己可形成的競爭優勢，通過提煉和創新形成核心競爭力。核心優勢662、我的核心競爭力？通過對競爭對手分析，找出自己可形練習你的公司的核心競爭力指數是多少？你的競爭對手的核心競爭力指數是多少？為了提高你公司的核心競爭力，你應該做什么？如果提高了核心競爭力指數，你公司的贏利能力將提高多少？核心優勢67練習你的公司的核心競爭力指數是多少？你的競爭對手的核實現路徑1、我的商業模式的描述及價值實現路徑是什么？2、如何保證價值實現的持續我們通過商業模式設計所包含的戰略、操作和組織三個方面的內容描述一個企業的商業模式設計。我們通過企業價值主張對目標客戶群的實現，制定價值實現的路徑圖。68實現路徑1、我的商業模式的描述及價值實現路徑是什么？2、如何4個視角（三）商業模式設計過程694個視角（三）商業模式設計過程69提供什么?70提供70提供什么?為誰提供?71提供為誰71提供什么?為誰提供?如何提供?72提供為誰如何72提供什么?為誰提供?如何提供?成本多少?收益多少?73提供為誰如何成本收益739個構造塊749個構造塊74提供什么?為誰提供?如何提供?成本多少?收益多少?75提供為誰如何成本收益75提供什么?為誰提供?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分76提供為誰如何成本收益CLIENTCLIENT客戶細分76WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分77WHAT?WHO?如何成本收益CLIENTCLIENT價值主WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS分銷渠道78WHAT?WHO?如何成本收益CLIENTCLIENT價值主WHAT?WHO?如何提供?成本多少?收益多少?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶關系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路79WHAT?WHO?如何成本收益CLIENTCLIENT價值主WHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶關系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入來源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張80WHAT?WHO?如何成本€?WHAT?WHO?€?CLIEWHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶關系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入來源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心資源81WHAT?WHO?如何成本€?WHAT?WHO?€?CLIEWHAT?WHO?如何提供?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶關系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入來源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心資源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS關鍵業務82WHAT?WHO?如何成本€?WHAT?WHO?€?CLIEWHAT?WHO?HOW?成本多少?€?WHAT?WHO?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶關系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入來源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心資源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS關鍵業務CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴83WHAT?WHO?HOW?成本€?WHAT?WHO?€?CLWHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS價值主張CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS成本結構CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶關系CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS客戶細分CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS核心資源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS關鍵業務CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS收入來源CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS渠道通路CLIENTSEGMENTSCLIENTSEGMENTS重要伙伴84WHAT?WHO?HOW?$?€?CLIENTCLIENT價2.業務系統設計—利益相關者交易結構選擇利益相關者產供銷環節需要什么資源能力？

研發？

品牌？

渠道？

資質？

管理？誰能高性價比提供這些資源能力？852.業務系統設計—利益相關者交易結構選擇利益相關者85盡可能利用現有資產、資源能力(研發,制造,銷售網絡,品牌,信用…)，互搭便車，降低成本，減少投資和無效成本，提高經營效率，降低運營成本和風險。86盡可能利用現有資產、資源能力(研發,制造,銷售網絡,品(2)設計利益相關者的交易結構—以何種方式

獲得這些資源能力市場關系長期契約代理經銷特許參股控股合營87(2)設計利益相關者的交易結構—以何種方式87(3)科學合理分配利益相關者的責權利，轉變成本形態—投資分配，成本分攤，收益分享，風險分擔。設計超出利益相關者預期的利益分配機制。選擇誰是股東？股份比例、收益分享比例和經營決策權分配。收益分配：分配固定收益，剩余收益，分成？分配當期收益，未來預期收益？無條件分配，有條件分配？表決權和控制權分配88(3)科學合理分配利益相關者的責權利，轉變成本形態—投資分投資方、場地提供方與具有幼兒園資質、品牌和運營經驗的機構合建一家新的幼兒園。提供資質和管理的機構占多大的股份比例？或按營業收入提成多少？損失分擔超過預期的收益分配低于預期補償基準前景收益89投資方、場地提供方與具有幼兒園資質、品牌和運營經驗的機構合建(4)利益相關者交易風險控制利益相關者行為風險：自利動機導致機會主義，偷懶，舞弊…等行為。激勵機制設計與行為風險管理：激勵先進，淘汰落后，懲罰破壞。把利益對立轉為一致共贏，減少管理環節和管理協調監督成本。利用預期收益與沉沒成本，設置多種利益機制。90(4)利益相關者交易風險控制90好的商業模式自己可以復制自己，別人很難復制你！臨界點后的爆炸性增長潛力、強大的上下游“議價能力”（控盤能力）、很高的競爭門檻、越賺越多可持續性強、上市的可能性創新性、可擴展性、可延伸性、長期持續性、抗風險、新興概念與模式三、商業模式評估91好的商業模式自己可以復制自己，三、商業模式評估91價值概念能力商業模式的概念和內涵,它定義了市場機會、生產與服務、戰略定位以及如何創造收入流。價值實現的能力：核心能力、運營模式、營銷模式、組織與文化以及資源等。能為參與者創造的價值，即指顧客價值、財務績效及相關者的回報。一個成功的商業模式就是讓大家“同意你的概念，相信你的能力，用正確的形式得到你的價值”商業模式四要素形式價值實現的形式：載體、手段、途徑等。它具體化了贏利概念，促進了核心能力的形成，將概念和能力轉化為價值三、商業模式評估價值概念能力商業模式的概念和內涵,它定義了市場機會、生產與服主營業務模式名稱指標分值模式點評創新性20贏利性15客戶價值15穩定性15未來發展性10整體協調15行業促進5商業模式價值評估標準業務增長性5總分100例如：比較microsoft與google兩者商業模式好壞？指標分值創新性贏利性客戶穩定性未來整體行業商業模式價值評估標評價指標：創新性：同行業規模企業所沒有采取的模式，或者是沒有先例的模式；行業促進：促進了行業的整體發展，而不是簡單爭奪了市場份額；客戶價值：與同行或以前相比，為客戶提供了更高性價比的產品或服務；業務增長性：小企業要求倍數增長，大企業要求超行業水平增長；盈利性：盈利水平要持續增長，不以犧牲利潤求業務快速發展，不低于行業盈利水平；穩定性：具有一定的核心競爭力，形成一定的壁壘，不易被簡單復制，并且不會對企業帶來大的財務、法律、政策等風險；整體協調性：模式要與企業的經營管理系統進行有機整合。未來發展性：具有良好的發展前景，能夠持續保持較好的發展速度。評價指標：四、案例討論案例1：PPG案例2：攜程旅行網案例3：麥當勞討論題目1、分析上述企業目前的客戶是誰、客戶目前的偏好，以及偏好如何變化？2、他們是如何獲得利潤？3、他們的商業模式的描述及價值實現路徑是什么？4、描述他們的商業生態系統（構成、相關關系、誰是主導者）5、對上述企業的商業模式進行價值評估.并對其模式進行評價。四、案例討論案例1：PPG討論題目電子商務：——商業模式及案例分析第七講湖南大學工商管理學院電子商務與物流系主任

張喜征教授電子商務：第七講湖南大學工商管理學院電子商務與物流系主任商業模式商業模式BusinessModelIPO戰略管理corporatestrategyBaidu（結果）23,800,000篇19,600,000篇24,800,000篇14,600,000篇5,690,000篇Google（結果）20,900,000條168,000,000條41,600,000條20,500,000條25,400,000條德魯克說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

商業模式德魯克說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，主要內容一、

什么是商業模式二、商業模式設計與創新三、商業模式評估四、案例討論98主要內容一、什么是商業模式3一、什么是商業模式不同規模的企業，不同狀態的企業，不同行業的企業，不同類型的企業有著不一樣的商業模式，但又遵守著許多共同的商業規律。因而，商業模式也永遠是共性中有個性，個性又符合共性的。本章課程就是告訴大家商業模式設計中的基本概念和基本規律，讓學員掌握設計商業模式的科學路徑，學習后再結合實際就可以設計出不同的商業模式，多一些成功，稍少一些失敗。99一、什么是商業模式不同規模的企業，不同狀態的企業，不

2010美國一期《商業周刊》：諾基亞因何掉隊

誰是上世紀90年代最成功的歐洲企業？太簡單了，當然是諾基亞誰是21世紀頭十年最令人失望的公司？同樣很簡單，還是諾基亞在2007年至今的三年多時間中，諾基亞市值已經縮水770億美元，股價累計下跌了67%；2010年以來，諾基亞股價便下跌了25%10月22日，諾基亞發聲明將裁1800人

誰是上世紀90年代最令人失望的美國公司？太簡單了，當然是蘋果誰是21世紀頭十年最成功的美國企業？同樣很簡單，還是蘋果9月23日蘋果市值達到2658億美元，超過中石油，成為僅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。9月25日的蘋果2010財年第四季度，它的凈利潤和營業收入分別為43．1億美元和203．4億美元，比上年同期分別增長70％和67％。案例：蘋果公司商業模式創新1002010美國一期《商業周刊》：諾基亞因何掉隊

誰計算機行業代表：蘋果移動終端消費品代表：索尼互聯網行業代表：谷歌軟件行業代表：微軟通信行業代表：諾基亞GoogleG1移動終端的競爭101101計算機行業代表：蘋果移動終端消費品代表：索尼互聯網行業代表：計算機行業代表：蘋果操作系統互聯網行業代表：谷歌消費電子代表：索尼通信設備代表：諾基亞IphoneOS軟件行業代表：微軟GoogleAndroidwindowsmobilesymbian移動終端操作系統：移動互聯網競爭的焦點102102計算機行業代表：蘋果操作系統互聯網行業代表：谷歌消費電子代表2001年10月，蘋果推出第一臺iPod數字音樂播放器；2003年4月，iTunes音樂商店推出；2007年6月，蘋果發布iPhone智能手機；2008年7月，蘋果移動應用程序商店AppStore開始上線。2010年4月，蘋果iPad平板電腦上市。案例：蘋果公司商業模式創新1032001年10月，蘋果推出第一臺iPod數字音樂播放器案例：蘋果公司商業模式創新1、在線應用商店的概念在線應用商店是指服務提供商通過整合產業鏈合作伙伴資源，以無線互聯網、互聯網等通路形式搭建手機增值業務交易平臺，為客戶購買手機應用產品、手機在線應用服務、運營商業務、增值業務等各種手機數字產品及服務提供一站式的交易服務。核心價值：為手機軟件產品提供電子商務交易平臺。在線應用商店的產品及服務主要包括手機應用產品、在線應用服務、運營商業務、增值業務等四大部分，具體內容如下表所示：產品及服務分類詳細內容手機應用產品手機軟件、手機游戲、主題、音樂、圖片、鈴聲等在線應用服務手機網游、社區、在線購物、在線流媒體等運營商業務充值、運營商套餐產品、運營商數據業務增值業務各種CP、SP的增值業務104案例：蘋果公司商業模式創新1、在線應用商店的概念產品及服務分2、在線應用商店主要發展模式分析企業名稱商店名稱上線時間收入分成情況及其他蘋果AppStore2008.0730：70的分成比例，應用收入的70%屬軟件開發者所有，剩余收入30%作為蘋果的服務費用。黑莓ApplicationCenter2009.0320：80的分成比例，應用收入的80%屬軟件開發者所有，剩余收入20%作為黑莓的服務費用。諾基亞OviStore2009.05首先在澳大利亞和新加坡上線，還將陸續登陸全球的其他市場。LGApplicationStore2009.07初期將主要面向新加坡、馬來西亞、澳大利亞等亞太市場推出，年底將登陸歐洲和南美市場。同年8月在中國推出。案例：蘋果公司商業模式創新1052、在線應用商店主要發展模式分析企業名稱商店名稱上線時間收入索愛在線音樂商店2006.04整合第三方內容，為用戶提供音樂資源最為豐富的下載，用戶下載付費1元/曲。酷派Coolmart2009.06主要采取免費形式。三星不詳2009.07首先主要面向軟件開發者開放，并率先在歐洲市場上線。MOTO未定未定MOTO將改造現有的在線應用程序商店，如Motoplus的應用軟件下載站，以及名為Motogames的手機游戲下載站等相關免費手機應用下載網站。案例：蘋果公司商業模式創新106索愛在線音樂商店2006.04整合第三方內容，為用戶提供音樂3、iPod+iTunes模式分析

iPod是蘋果公司的硬件產品，是一種大容量的MP3播放器，具有完善的管理程序和創新的操作方式，外觀新穎且富有創意，能跨PC和Mac平臺使用，并具有移動硬盤、移動電子書等功能。蘋果的iTunes音樂商店（iTunesStore）是蘋果公司唯一官方指定的為增加iPod的附加值而建立的在線數字媒體音樂銷售商店。iPod用戶通過iTunes，只需要支付少量的費用就可以便捷的找到想要的音樂。案例：蘋果公司商業模式創新1073、iPod+iTunes模式分析案例：蘋果公司商業模式創新“iPod+iTunes”是典型的“硬件產品+網絡商品”的模式，這種模式在一定程度上幫助蘋果獲得了較大的目標市場份額。這種模式的成功具有四點關鍵因素：專有渠道的唯一性。蘋果公司推出的iPod數碼媒體播放器，其同步數碼音樂、音樂視訊電視節目、游戲等內容產品都需要透過iTunes界面傳輸。音樂版權制度完備，用戶愿意付費購買音樂。蘋果終端強勁的品牌影響力。多方共贏的運營模式，iPod的熱銷使得iTunes成為音樂愛好者最常使用的網絡工具之一，用戶付費下載后，蘋果公司將所得的收入與版權公司進行分成，實現多方共贏。案例：蘋果公司商業模式創新108“iPod+iTunes”是典型的“硬件產品+網4、iPhone+AppStore模式分析

iPhone其定位核心是以蘋果的iPod產品為原型，向用戶推出具備強大音樂、網絡應用等多媒體功能的手機終端。蘋果公司在2007年1月推出該手機終端產品，并最終于2007年6月29日正式上市。案例：蘋果公司商業模式創新1094、iPhone+AppStore模式分析案例：蘋果公司商

AppStore是提供基于iPhone終端的內容服務產品的平臺，其最大的成功之處在于將廣大應用程序的開發者都納入到整個價值鏈中，讓“草根階層”的移動互聯網創富成為可能。案例：蘋果公司商業模式創新110AppStore是提供基于iPhone終5、AppStore產業鏈分析

AppStore的產業鏈簡單明晰，共涉及三個主體，即蘋果公司、開發者、用戶，此外還包括第三方支付公司，但只是作為收費渠道，不是產業鏈的主要參與者。各主體之間的關系如下圖所示：案例：蘋果公司商業模式創新1115、AppStore產業鏈分析案例：蘋果公司商業模式創新1

AppStore建立了用戶、開發者、蘋果公司三方共贏的商業模式，各自在產業鏈中的角色與職責表現如下：蘋果公司：掌握AppStore的開發與管理權，是平臺的主要掌控者。其主要職責包括四點：一是提供平臺和開發工具包；二是負責應用的營銷工作；三是負責進行收費，再按月結算給開發者。此外，蘋果公司經常會公開一些數據分析資料，幫助開發者了解用戶最近的需求點，并提供指導性的意見，指導開發者進行應用程序定價、調價或是免費。開發者：應用軟件的上傳者。其主要的職責包括三點：一是負責應用程序的開發；二是自主運營平臺上自有產品或應用，如自由定價或自主調整價格等。用戶：應用程序的體驗者。用戶只需要注冊登陸AppStore并捆綁信用卡即可下載應用程序。AppStore為用戶提供了更多的實用程序，良好的用戶體驗及方便的購買流程。案例：蘋果公司商業模式創新112AppStore建立了用戶、開發者、蘋果公

AppStore產業鏈參與者的投入與收益情況產業鏈參與者投入成本所獲收益蘋果公司

1、維護應用發布平AppStore2、建立開發者社區

3、發布開發工具SDK1、獲得收入的30%，將70%的收入讓利給開發者，吸引開發者參與AppStore2、促進iPhone的銷量，帶來新的收入來源軟件開發者1、主要是軟件開發的技術投入和運營2、開發者需要向蘋果公司繳納99美元/年的注冊費，之后無需繳納任何費用便可上傳無數量限制的應用獲得收入的70%案例：蘋果公司商業模式創新113AppStore6、

AppStore商業模式分析案例：蘋果公司商業模式創新1146、AppStore商業模式分析案例：蘋果公司商業模式創Who基于“iPhone+AppStore”的客戶群基礎，完成向通信終端市場的延伸，主要的目標用戶仍然是追求時尚、流行、對互聯網等娛樂應用有較強需求的客戶群體。WhatAppStore是連接開發者與用戶之間的橋梁，是蘋果專供iPhone和iPodTouch下載應用程序的唯一渠道。通過與iPhone終端相結合，一方面向用戶提供了持續的固定和移動互聯網內容或應用服務；另一方面為軟件開發者提供了一個軟件售平臺。Where隨著iPhone3G手機的推出，AppStore現已隨著iPhone手機的售賣遍布世界范圍內70多個國家，如美國、英國、法國、德國、澳大利亞、加拿大、日本、西班牙等國家。值得注意的是，2009年，中國聯通宣布將于同年9月末開始售賣iPhone手機，AppStore隨之進入中國大陸。案例：蘋果公司商業模式創新115Who案例：蘋果公司商業模式創新20Howtoachieve通過iPhone潮流的外觀設計、強大的功能展現及創新型的應用集成，對目標人群具有較強的吸引力。通過終端內嵌實現應用與終端的綁定。具有一定數量的忠實的用戶群體。HowtomakemoneyAppStore通過用戶下載付費的形式獲得收入，由蘋果公司統一代收。然后蘋果公司將應用收入按照30：70的比例與應用開發者按周進行分成，即蘋果公司獲得收入的30%，軟件開發者獲得收入的70%。案例：蘋果公司商業模式創新116Howtoachieve案例：蘋果公司商業模式創新21在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模式的定義如下：商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。商業模式由四個密切相關的要素構成：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。1、商業模式概念一、商業模式概念與框架117在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中，對商業模一、

商業模式概念與框架朱武祥(清華）的定義：商業模式是利益相關者的交易結構框架:定位,業務系統,收益來源,現金流結構和企業價值。118一、商業模式概念與框架朱武祥(清華）的定義：商業模式是利益學者的界定泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。商業模式的設計是商業策略（BusinessStrategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（BusinessOperations）的一部分。任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。由哈佛大學教授約翰遜(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CEO孔翰寧(HenningKagermann)的《商業模式創新白皮書》把這三個要素概括為：“客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務。“資源和生產過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。“盈利公式”，即企業用以為股東實現經濟價值的過程。學者的界定泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流Osterwalder(2004)九個：價值主張（ValueProposition）、消費者目標群體（TargetCustomerSegments）、分銷渠道（DistributionChannels）、客戶關系（CustomerRelationships）、價值配置（ValueConfigurations）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴網絡（PartnerNetwork）、成本結構（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。Osterwalder(2004)九個：價值主張（Valu佚名的研究商業模式是用來描述商業生態系統價值創新的一種投資溝通載體。麥肯錫要求公司員工凡事要在最短的時間內把結果表達清楚，凡事要直奔主題、直奔結果。麥肯錫認為，一般情況下人們最多記得住一二三，記不住四五六，所以凡事要歸納在3條以內。這就是如今在商界流傳甚廣的“30秒鐘電梯理論”或稱“電梯演講”。佚名的研究商業模式是用來描述商業生態系統價值創新的一種投資溝商業模式的四維定義投資溝通載體定位成長型企業1234適用目標價值創新范疇商業生態系統商業模式的四維定義投資溝通載體定位成長型企業1234適用目標A商業模式重在于與投資者溝通而不是內部溝通或顧客溝通政府：GDP投資人：與投資者溝通的是商業模式，與股民溝通的是年報。市場：與顧客溝通的是營銷和品牌。內部與產業鏈：與員工（和上下游）溝通的是戰略。A商業模式重在于與投資者溝通而不是內部溝通或顧客溝通政府：GB商業模式重在于價值創新而不是價值分割《奧斯陸手冊OsloManual》創新是在商業實踐、工作場所組織結構或外部關系中新的或有顯著改善的產品(物品或服務)，或流程，或新的市場方法，或新的組織方法的實施。”TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovationB商業模式重在于價值創新而不是價值分割《奧斯陸手冊OsloC商業模式重在于商業生態系統而不是企業內部的價值創新管理模式商業模式C商業模式重在于商業生態系統而不是企業內部的價值創新管理模式商業生態系統詹姆士·穆爾(JamesF.Moore)1996年出版的《競爭的衰亡》所謂的商業生態系統（BusinessEcosystem），就是由組織和個人所組成的經濟聯合體，其成員包括核心企業、消費者、市場中介、供應商、風險承擔者等，在一定程度上還包括競爭者，這些成員之間構成了價值鏈，不同的鏈之間相互交織形成了價值網，物質、能量和信息等通過價值網在聯合體成員間流動和循環。商業生態系統詹姆士·穆爾(JamesF.Moore)199商業生態系統的發展穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商業活動分為開拓、擴展、領導和更新四個階段。他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業生態系統和自身所處的位置；系統內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯系起來，創造一種嶄新的商業模式。在這種全新的模式下，他認為制定戰略應著眼于創造新的微觀經濟和財富，即以發展新的循環以代替狹隘的以行業為基礎的戰略設計。商業生態系統的發展穆爾站在企業生態系統均衡演化的層面上，把商淘寶網的商業生態系統2008年度淘寶網交易額突破千億元大關，比2007年度的400億元增加了100%以上。2009年超過2000億元。C2B2B2S淘寶網的商業生態系統2008年度淘寶網交易額突破千億元大關，以IM為中心的電子商務生態

QQ空間游戲拍拍郵箱影視……音樂以IM為中心的電子商務生態QQ空間游戲拍拍郵箱影視……音樂以搜索為中心的電子商務生態

每一個搜索行為背后都可能隱含著極強的購買意圖與行為，其從“流量”到“交易”的轉化率相當驚人。“搜索＋電子商務”的模式，也被認為是搜索引擎未來主要的發展方向之一。

以搜索為中心的電子商務生態每一個搜索行為背后都可能隱含著極案例：蘋果公司商業生態系統131案例：蘋果公司商業生態系統36D商業模式更側重地成長型企業的快速發展企業生命周期D商業模式更側重地成長型企業的快速發展企業生命周期二、商業模式設計與創新（一）案例（二）要素與邏輯（三）視角與過程二、商業模式設計與創新（一）案例：營昌科技——跳出泳衣機的洗衣公司榮昌科技，成立時間：1990年

董事長兼總經理張榮耀1994