長春迪瑞公司人力資源管理

診斷報告報告一清華大學人力資源項目組長春迪瑞公司人力資源管理

診斷報告報告一清華大學人力資源1說明本報告為項目的初期診斷報告，并非我們的最終建議說明本報告為項目的初期診斷報告，并非2導讀公司簡介問題與對策下一步工作總體評價工作回顧問卷分析導讀公司問題與對策下一步工作總體工作問卷3迪瑞公司簡介迪瑞實業有限公司創建于1992年公司以醫療診斷儀器為核心產業，已形成體外診斷試劑和診斷分析儀器兩大類產品公司產品基本覆蓋全國，出口20多個國家，尤其是試紙占國內市場的40%公司是國家科技部認定的高新技術企業，國家火炬計劃承擔單位，國家創新基金支持企業和碩士生培養基地迪瑞公司簡介迪瑞實業有限公司創建于1992年4導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司問卷5工作回顧7月8日---7月12日7月13日---7月19日1、組建項目組2、項目前期準備3、初步了解迪瑞公司的情況1、項目組在迪瑞公司調研2、對迪瑞公司中高級管理人員進行人力資源和領導行為課程培訓（兩次）3、訪談迪瑞公司所有中高級管理人員4、與部分普通員工座談一次5、進行問卷調查（樣本100）7月20日---7月31日1、調查問卷的統計分析2、項目組內部研討五次3、研究行業內的標桿企業，以上市公司為主（包括交大昂立、雙鶴藥業、金陵藥業、華北藥業等企業）4、人力資源初步診斷報告的撰寫5、組織機構的初步報告的撰寫6、考核與薪酬初步報告的撰寫工作回顧7月8日---7月12日7月13日---7月19日16導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司問卷7迪瑞公司的優勢1、公司制度較為健全2、有比較完善的組織結構3、建立了強有力的營銷渠道4、公司員工的積極性較高，尤其是中高層管理人員積極性高5、公司的人員素質較高迪瑞公司的優勢1、公司制度較為健全8導讀問題與對策下一步工作工作回顧公司簡介問卷分析總體評價導讀問題與對策下一步工作工作公司問卷總體9人力資源調查問卷分析

感謝HR及其他部門各位經理、員工的大力支持，本次調查順利完成。

收回答卷：100份。答卷人員來自：技術（20人)、生產(27人)、營銷(13人)、供應(4人)、行政管理(18人)、財務(7人)六個部門。其余11人未注明所在部門。

高層管理者（7人）、中層管理者(10人)、一般管理者(20人)、一般員工(56人)。有7人未注明職務

人力資源調查問卷分析

感謝HR及其他部門各位經理10明確“了解”公司戰略的人占18%。“不太了解”的27人（其中一人是中層經理）。“不知道”的3人。明確“了解”公司戰略的人占18%。“不太了解”的27人（其中11有半數的人認為公司的未來前景好。有半數的人認為公司的未來前景好。12約有六成的人非常關心公司的發展前途，認為與自己關系密切。沒有人說：不關心。約有六成的人非常關心公司的發展前途，認為與自己關系密切。沒有13七成的人認為公司員工工作積極性比較高。七成的人認為公司員工工作積極性比較高。14高、中層經理比一般管理者、員工更了解公司戰略、更看好公司前景、更關心公司的發展前途。對公司員工工作積極性的評價則趨于一致：有待提高。(圖中Series2是經理的平均值;Series1是員工的平均值)高、中層經理比一般管理者、員工更了解公司戰略、更看好公司前景15七成的人指出：上下級間的指令和匯報存在越級現象。七成的人指出：上下級間的指令和匯報存在越級現象。16七成的人指出：有時出現多個領導向自己分派任務的情況。七成的人指出：有時出現多個領導向自己分派任務的情況。17高中層經理更體會到：公司上下級間的指令和匯報存在著越級現象（均值1=1.6,均值2=2.1;均值越小越體會到越級)。

經理、員工都感覺有時出現多個領導分派任務的情況，但答案的離散度較高(均值=2.6,方差=1.1)。進一步分析數據表明：在供應部門這種情況最多，答案的分散度也最大。在財務、生產部門這種情況較少。行政管理部門、技術部門、營銷部門居中。高中層經理更體會到：公司上下級間的指令和匯報存在著越級現象（18九成的人認為自己的工作職責比較明確。九成的人認為自己的工作職責比較明確。19六成的人認為：公司的人事制度不完善。六成的人認為：公司的人事制度不完善。20接近八成的人對目前的工作崗位滿意。接近八成的人對目前的工作崗位滿意。21半數的人認為公司目前的組織機構基本滿足公司運轉。43%的人認為比較混亂或很混亂。半數的人認為公司目前的組織機構基本滿足公司運轉。43%的人認22上下級之間的交流多嗎？半數的人感覺“還可以”，但是有40%的人說“比較少”甚至“基本沒有”。上下級之間的交流多嗎？半數的人感覺“還可以”，但是有40%的23近六成的人認為：公司現在的領導方式更傾向于專制式。近六成的人認為：公司現在的領導方式更傾向于專制式。24七成的人認為：考核結果比較公平、客觀。七成的人認為：考核結果比較公平、客觀。2560%的人認為：考核結果運用得不太好。60%的人認為：考核結果運用得不太好。26近七成的人認為：考核目標的設立比較合理。近七成的人認為：考核目標的設立比較合理。2776%的人認為：公司薪酬水平在本地區的競爭力一般。76%的人認為：公司薪酬水平在本地區的競爭力一般。28七成以上的人認為公司內工資差距比較合理，可接受。七成以上的人認為公司內工資差距比較合理，可接受。2964%的人認為：公司工資分配比較公平。64%的人認為：公司工資分配比較公平。30近八成的人認為：公司的工資制度需要改進。近八成的人認為：公司的工資制度需要改進。31近三成的人認為：自己努力工作，但得不到公司的肯定。近三成的人認為：自己努力工作，但得不到公司的肯定。32近半數的人對公司的員工培訓情況不太滿意。近半數的人對公司的員工培訓情況不太滿意。3391%的人認為以往的培訓針對性不強、水平不高或內容不夠。91%的人認為以往的培訓針對性不強、水平不高或內容不夠。3471%的人認為：公司的招聘政策比較合理。71%的人認為：公司的招聘政策比較合理。35導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結構招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司組織結構招聘與培訓考36在激烈競爭的環境中，迪瑞公司逐步明晰了未來的戰略戰略目標：立足醫療儀器領域，三年內成為國內中小型體外診斷儀器及配套試劑最成功的企業，在五年內成為大型診斷儀器的生產基地在激烈競爭的環境中，迪瑞公司逐步明晰了未來的戰略37公司目前的機構未充分體現對戰略的支持戰略目標資源充分利用業務重點立足醫療儀器領域，三年內成為國內中小型體外診斷儀器及配套試劑最成功的企業，在五年內成為大型診斷儀器的生產基地由較為單一的試紙生產變為多業務充分利用現有的較為強大的營銷網絡和研究開發能力機構設置應體現以上主導思想公司未來幾年的戰略發展特點公司目前的機構未充分體現對戰略的支持戰略目標資源充分利用業務38總的來說，公司層級較多后果：信息失真信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真決策遲緩每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策失誤決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區域市場的實際情況內部矛盾容易造成上層和下級相互不信任的局面1、公司業務限定在醫療儀器這一邊界較窄的領域2、公司領導層對醫療儀器行業十分熟悉3、公司目前的規模不大，只有員工300余人4、信息技術的發展，組織扁平化趨勢明顯迪瑞公司的管理層次為5層（從總裁班組），顯然層次過多總的來說，公司層級較多后果：迪瑞公司的管理層次為5層（從總裁39目前公司的機構設置較為混亂部門設置的隨意性強部門的職權不明確數據來源：調查問卷目前公司的機構設置較為混亂部門設置的隨意性強數據來源：調查問40機構設置未突出具有戰略意義的關鍵職能判別關鍵職能必須認真思考：1、為達到企業的戰略目標，什么職能必須得到出色的履行才能取得優異成績？2、什么職能履行的不佳會使企業遭受嚴重損失，甚至危急企業的生存？3、企業的經營宗旨是什么？對體現這一宗旨具有重要價值的活動是什么？各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構件，而關鍵職能就好比是建筑物中承擔負荷量最大的那部分構件什么是公司關鍵職能？公司組織結構中沒有突出關鍵職能機構設置未突出具有戰略意義的關鍵職能判別關鍵職能必須認真思考41公司缺乏專門研究戰略的部門公司目前沒有明確的戰略研究公司戰略的研究主要依靠公司主要領導人公司戰略缺乏足夠的技術支持科學明確的戰略是企業發展的持續推動力迪瑞目前最大的風險是產品較為單一外部市場進一步規范技術快速發展競爭對手持續進步公司缺乏專門研究戰略的部門公司目前沒有明確的戰略研究42公司未設置強有力的研究開發部門缺乏項目的總體協調和研究部門公司的研究部門分別單獨設置，分為試劑開發部和儀器開發部試劑開發部和儀器開發部分屬不同的領導公司的研究人員總量雖然不少，但是涉及專業較多，每個專業的人員并不多不利于強化研究開發的地位不利于集中優勢力量不利于開展有限的內部競爭，調動研究開發人員積極性公司應設置專門的研究開發機構公司未設置強有力的研究開發部門缺乏項目的總體協調和研究部43財務職能地位較低，不能滿足公司發展的需要項目融資部與計財部、投資證券部同屬財務職能，卻分屬不同的的領導

財務基礎工作較差（工時定額剛剛建立不完善），不能即使為公司各部門提供各種財務數據財務部門在公司的地位較低，與財務部門的職能不相匹配財務職能地位較低，不能滿足公司發展的需要項目融資部與計44倉儲中心作為二級單位與采購部分離，不能很好履行公司物流的主要責任企業管理的三大要素：人、資金、物資倉儲中心作為公司二級單位與計財部、投資證券部同樣直接歸財務總監領導，其地位與重要性不相符倉儲中心與采購部職能關聯度非常大，不宜分屬不同部門倉儲中心作為二級單位與采購部分離，不能很好履行公司物流的主要45原材料檢驗、成品檢驗與半成品檢驗職能相分離不利于專業化分工和不符合監督執行分離原則現狀弊端質量檢驗職能分割：原材料檢驗與成品檢驗職能屬于品質管理部，半成品檢驗職能屬于生產部門相同或相近職能被分割在不同部門，不利于專業化分工不符合監督執行分離原則原材料檢驗、成品檢驗與半成品檢驗職能相分離不利于專業化分工和46新的變革要求組織機構定位于職能型公司領導層對醫療儀器行業十分熟悉公司業務限定在醫療儀器這一邊界較窄的領域公司目前的規模不大，只有員工300余人。在可預見的將來人數的增長有限激烈的市場競爭需要強有力的、快速的反應公司目前各項管理制度還不十分完善公司管理干部較為缺乏迪瑞組織結構目前應定位于職能型，將來隨著組織發展，逐漸向事業部型轉變新的變革要求組織機構定位于職能型公司領導層對醫療儀器行業十分47改革方案的組織結構圖總裁辦公室總裁總裁助理倉儲中心產品開發部原料檢驗室計財部行政室對外貿易合作部物資供應部財務總監運作總監事業發展部證券投資部人力資源部營銷總監董事會股東會品質管理部技術總監光學室試劑生產中心試劑工藝室機械室儀器生產中心儀器工藝室市場部銷售部北京辦事處客戶服務部半成品檢驗室成品檢驗室網絡信息中心。。。生產技術部戰略決策委員會新產品開發辦公室審計監察室法務室。。。改革方案的組織結構圖總裁辦公室總裁總裁助理倉儲中心產品開發部48組織結構的幾個特點研發、生產、營銷的明確分工形成三大集群整合公司內部資源，提高效率組建新產品開發辦公室強化新產品開發職能統一協調新產品開發組建產品開發部按專業設置部門項目開發實行有限競爭整合培育研究開發力量組建事業發展部強化新項目的開發特點作用組織結構的幾個特點研發、生產、營銷的明確分工形成三大集群整合49產品開發部內部實行項目矩陣式管理項目組一項目組二項目組三機械室光學室化學室有利于調動開發人員的積極性產品開發部內部實行項目矩陣式管理項目組一項目組二項目組三機械50導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結構招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司組織結構招聘與培訓考51長春某公司人力資源管理診斷報告52長春某公司人力資源管理診斷報告53長春某公司人力資源管理診斷報告54長春某公司人力資源管理診斷報告55導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結構招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司組織結構招聘與培訓考56（一）考核理念現狀僅將考核作為獎懲的工具

后果員工不關心如何提高績效；不愿承擔重要而非常規性的工作；容易造成員工對考核的抵觸。結論考核還停留在最初的評價階段，而沒有作為績效管理的一個組成部分。

（一）考核理念現狀僅將考核作為獎懲的工具后果員工不關心如何57（二）考核技術考核內容只有結果沒有過程考核標準不夠嚴謹、科學，缺乏戰略目標的指引考核周期只有短期考核而沒有長期考核（二）考核技術考核內容只有結果沒有過程考核標準不夠嚴謹、58（三）考核組織

缺乏考核的監督機制缺乏考核的調整機制缺乏適合不同人員特點的考核流程（三）考核組織缺乏考核的監督機制59績效考核設計思路：

考核體系考核理念考核技術考核組織建立績效管理體系建立目標管理體系適用于不同人員的考核方法長期考核與短期考核相結合業績與態度考核相結合建立考核監督機制建立考核調整機制適用于不同人員的考核流程績效考核設計思路：考考核理念考核技術考核組織建立績效管理體系60（一）薪酬政策1、缺乏明確的薪酬政策；2、市場薪酬調查有待加強、規范。（一）薪酬政策1、缺乏明確的薪酬政策；61（二）工資總額管理這里的工資總額管理指的是企業內部工資總額管理。長期以來，公司工資水平和人工成本完全處于自然調節狀態。（二）工資總額管理這里的工資總額管理指的是企業內部工資總額62（三）薪酬結構與薪酬體系1、內部工資關系缺乏科學依據；2、整個工資制度沒有充分體現分類管理的思想；3、沒有建立適應管理人員、開發人員特點的工資等級制度。

（三）薪酬結構與薪酬體系1、內部工資關系缺乏科學依據；63（四）工資增長機制沒有健全的加薪機制，正向激勵弱化。現行的工資制度實際上是一種封頂工資，最高限額不可突破，反而在更多的時候有倒扣的可能。在制度設計中，應當引入加薪機制，同時加大正向激勵。（四）工資增長機制沒有健全的加薪機制，正向激勵弱化。64（五）長期激勵迪瑞公司目前只有短期激勵而沒有長期激勵。通過長期激勵的導向作用，可以將企業員工的長期利益與企業的未來發展有機結合起來。長期激勵可以采用多種方式，比如股權、分紅權。（五）長期激勵迪瑞公司目前只有短期激勵而沒有長期激勵。65薪酬設計思路薪酬制度薪酬政策總額管理薪酬結構與薪酬體系明確的薪酬政策規范的薪酬調查長期激勵增長機制工作評價工資關系適應不同人員特點的工資序列銷售系統生產采購系統一般技術系統特殊崗位管理系統研發系統期股薪酬設計思路薪薪酬政策總額管理薪酬結構與明確的薪酬政策規范的66導讀問題與對策下一步工作工作回顧公司簡介問卷分析總體評價導讀問題與對策下一步工作工作公司問卷總體評價67關于下一階段工作進程的說明1/8-15/8實地調研資料搜集聽取介紹內部研討崗位分析終稿招聘、開發、職業生涯設計、考核激勵報告方案實施匯報修改最終匯報崗位工作分析15/8-2/93/9-10/1011/10-31/1011月初1/11-30/11關于下一階段工作進程的說明1/8-15/8實地調研崗位分析終68

謝謝

謝謝69長春迪瑞公司人力資源管理

診斷報告報告一清華大學人力資源項目組長春迪瑞公司人力資源管理

診斷報告報告一清華大學人力資源70說明本報告為項目的初期診斷報告，并非我們的最終建議說明本報告為項目的初期診斷報告，并非71導讀公司簡介問題與對策下一步工作總體評價工作回顧問卷分析導讀公司問題與對策下一步工作總體工作問卷72迪瑞公司簡介迪瑞實業有限公司創建于1992年公司以醫療診斷儀器為核心產業，已形成體外診斷試劑和診斷分析儀器兩大類產品公司產品基本覆蓋全國，出口20多個國家，尤其是試紙占國內市場的40%公司是國家科技部認定的高新技術企業，國家火炬計劃承擔單位，國家創新基金支持企業和碩士生培養基地迪瑞公司簡介迪瑞實業有限公司創建于1992年73導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司問卷74工作回顧7月8日---7月12日7月13日---7月19日1、組建項目組2、項目前期準備3、初步了解迪瑞公司的情況1、項目組在迪瑞公司調研2、對迪瑞公司中高級管理人員進行人力資源和領導行為課程培訓（兩次）3、訪談迪瑞公司所有中高級管理人員4、與部分普通員工座談一次5、進行問卷調查（樣本100）7月20日---7月31日1、調查問卷的統計分析2、項目組內部研討五次3、研究行業內的標桿企業，以上市公司為主（包括交大昂立、雙鶴藥業、金陵藥業、華北藥業等企業）4、人力資源初步診斷報告的撰寫5、組織機構的初步報告的撰寫6、考核與薪酬初步報告的撰寫工作回顧7月8日---7月12日7月13日---7月19日175導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司問卷76迪瑞公司的優勢1、公司制度較為健全2、有比較完善的組織結構3、建立了強有力的營銷渠道4、公司員工的積極性較高，尤其是中高層管理人員積極性高5、公司的人員素質較高迪瑞公司的優勢1、公司制度較為健全77導讀問題與對策下一步工作工作回顧公司簡介問卷分析總體評價導讀問題與對策下一步工作工作公司問卷總體78人力資源調查問卷分析

感謝HR及其他部門各位經理、員工的大力支持，本次調查順利完成。

收回答卷：100份。答卷人員來自：技術（20人)、生產(27人)、營銷(13人)、供應(4人)、行政管理(18人)、財務(7人)六個部門。其余11人未注明所在部門。

高層管理者（7人）、中層管理者(10人)、一般管理者(20人)、一般員工(56人)。有7人未注明職務

人力資源調查問卷分析

感謝HR及其他部門各位經理79明確“了解”公司戰略的人占18%。“不太了解”的27人（其中一人是中層經理）。“不知道”的3人。明確“了解”公司戰略的人占18%。“不太了解”的27人（其中80有半數的人認為公司的未來前景好。有半數的人認為公司的未來前景好。81約有六成的人非常關心公司的發展前途，認為與自己關系密切。沒有人說：不關心。約有六成的人非常關心公司的發展前途，認為與自己關系密切。沒有82七成的人認為公司員工工作積極性比較高。七成的人認為公司員工工作積極性比較高。83高、中層經理比一般管理者、員工更了解公司戰略、更看好公司前景、更關心公司的發展前途。對公司員工工作積極性的評價則趨于一致：有待提高。(圖中Series2是經理的平均值;Series1是員工的平均值)高、中層經理比一般管理者、員工更了解公司戰略、更看好公司前景84七成的人指出：上下級間的指令和匯報存在越級現象。七成的人指出：上下級間的指令和匯報存在越級現象。85七成的人指出：有時出現多個領導向自己分派任務的情況。七成的人指出：有時出現多個領導向自己分派任務的情況。86高中層經理更體會到：公司上下級間的指令和匯報存在著越級現象（均值1=1.6,均值2=2.1;均值越小越體會到越級)。

經理、員工都感覺有時出現多個領導分派任務的情況，但答案的離散度較高(均值=2.6,方差=1.1)。進一步分析數據表明：在供應部門這種情況最多，答案的分散度也最大。在財務、生產部門這種情況較少。行政管理部門、技術部門、營銷部門居中。高中層經理更體會到：公司上下級間的指令和匯報存在著越級現象（87九成的人認為自己的工作職責比較明確。九成的人認為自己的工作職責比較明確。88六成的人認為：公司的人事制度不完善。六成的人認為：公司的人事制度不完善。89接近八成的人對目前的工作崗位滿意。接近八成的人對目前的工作崗位滿意。90半數的人認為公司目前的組織機構基本滿足公司運轉。43%的人認為比較混亂或很混亂。半數的人認為公司目前的組織機構基本滿足公司運轉。43%的人認91上下級之間的交流多嗎？半數的人感覺“還可以”，但是有40%的人說“比較少”甚至“基本沒有”。上下級之間的交流多嗎？半數的人感覺“還可以”，但是有40%的92近六成的人認為：公司現在的領導方式更傾向于專制式。近六成的人認為：公司現在的領導方式更傾向于專制式。93七成的人認為：考核結果比較公平、客觀。七成的人認為：考核結果比較公平、客觀。9460%的人認為：考核結果運用得不太好。60%的人認為：考核結果運用得不太好。95近七成的人認為：考核目標的設立比較合理。近七成的人認為：考核目標的設立比較合理。9676%的人認為：公司薪酬水平在本地區的競爭力一般。76%的人認為：公司薪酬水平在本地區的競爭力一般。97七成以上的人認為公司內工資差距比較合理，可接受。七成以上的人認為公司內工資差距比較合理，可接受。9864%的人認為：公司工資分配比較公平。64%的人認為：公司工資分配比較公平。99近八成的人認為：公司的工資制度需要改進。近八成的人認為：公司的工資制度需要改進。100近三成的人認為：自己努力工作，但得不到公司的肯定。近三成的人認為：自己努力工作，但得不到公司的肯定。101近半數的人對公司的員工培訓情況不太滿意。近半數的人對公司的員工培訓情況不太滿意。10291%的人認為以往的培訓針對性不強、水平不高或內容不夠。91%的人認為以往的培訓針對性不強、水平不高或內容不夠。10371%的人認為：公司的招聘政策比較合理。71%的人認為：公司的招聘政策比較合理。104導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結構招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司組織結構招聘與培訓考105在激烈競爭的環境中，迪瑞公司逐步明晰了未來的戰略戰略目標：立足醫療儀器領域，三年內成為國內中小型體外診斷儀器及配套試劑最成功的企業，在五年內成為大型診斷儀器的生產基地在激烈競爭的環境中，迪瑞公司逐步明晰了未來的戰略106公司目前的機構未充分體現對戰略的支持戰略目標資源充分利用業務重點立足醫療儀器領域，三年內成為國內中小型體外診斷儀器及配套試劑最成功的企業，在五年內成為大型診斷儀器的生產基地由較為單一的試紙生產變為多業務充分利用現有的較為強大的營銷網絡和研究開發能力機構設置應體現以上主導思想公司未來幾年的戰略發展特點公司目前的機構未充分體現對戰略的支持戰略目標資源充分利用業務107總的來說，公司層級較多后果：信息失真信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真決策遲緩每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策失誤決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區域市場的實際情況內部矛盾容易造成上層和下級相互不信任的局面1、公司業務限定在醫療儀器這一邊界較窄的領域2、公司領導層對醫療儀器行業十分熟悉3、公司目前的規模不大，只有員工300余人4、信息技術的發展，組織扁平化趨勢明顯迪瑞公司的管理層次為5層（從總裁班組），顯然層次過多總的來說，公司層級較多后果：迪瑞公司的管理層次為5層（從總裁108目前公司的機構設置較為混亂部門設置的隨意性強部門的職權不明確數據來源：調查問卷目前公司的機構設置較為混亂部門設置的隨意性強數據來源：調查問109機構設置未突出具有戰略意義的關鍵職能判別關鍵職能必須認真思考：1、為達到企業的戰略目標，什么職能必須得到出色的履行才能取得優異成績？2、什么職能履行的不佳會使企業遭受嚴重損失，甚至危急企業的生存？3、企業的經營宗旨是什么？對體現這一宗旨具有重要價值的活動是什么？各項管理職能如同建筑物的磚瓦材料和各種構件，而關鍵職能就好比是建筑物中承擔負荷量最大的那部分構件什么是公司關鍵職能？公司組織結構中沒有突出關鍵職能機構設置未突出具有戰略意義的關鍵職能判別關鍵職能必須認真思考110公司缺乏專門研究戰略的部門公司目前沒有明確的戰略研究公司戰略的研究主要依靠公司主要領導人公司戰略缺乏足夠的技術支持科學明確的戰略是企業發展的持續推動力迪瑞目前最大的風險是產品較為單一外部市場進一步規范技術快速發展競爭對手持續進步公司缺乏專門研究戰略的部門公司目前沒有明確的戰略研究111公司未設置強有力的研究開發部門缺乏項目的總體協調和研究部門公司的研究部門分別單獨設置，分為試劑開發部和儀器開發部試劑開發部和儀器開發部分屬不同的領導公司的研究人員總量雖然不少，但是涉及專業較多，每個專業的人員并不多不利于強化研究開發的地位不利于集中優勢力量不利于開展有限的內部競爭，調動研究開發人員積極性公司應設置專門的研究開發機構公司未設置強有力的研究開發部門缺乏項目的總體協調和研究部112財務職能地位較低，不能滿足公司發展的需要項目融資部與計財部、投資證券部同屬財務職能，卻分屬不同的的領導

財務基礎工作較差（工時定額剛剛建立不完善），不能即使為公司各部門提供各種財務數據財務部門在公司的地位較低，與財務部門的職能不相匹配財務職能地位較低，不能滿足公司發展的需要項目融資部與計113倉儲中心作為二級單位與采購部分離，不能很好履行公司物流的主要責任企業管理的三大要素：人、資金、物資倉儲中心作為公司二級單位與計財部、投資證券部同樣直接歸財務總監領導，其地位與重要性不相符倉儲中心與采購部職能關聯度非常大，不宜分屬不同部門倉儲中心作為二級單位與采購部分離，不能很好履行公司物流的主要114原材料檢驗、成品檢驗與半成品檢驗職能相分離不利于專業化分工和不符合監督執行分離原則現狀弊端質量檢驗職能分割：原材料檢驗與成品檢驗職能屬于品質管理部，半成品檢驗職能屬于生產部門相同或相近職能被分割在不同部門，不利于專業化分工不符合監督執行分離原則原材料檢驗、成品檢驗與半成品檢驗職能相分離不利于專業化分工和115新的變革要求組織機構定位于職能型公司領導層對醫療儀器行業十分熟悉公司業務限定在醫療儀器這一邊界較窄的領域公司目前的規模不大，只有員工300余人。在可預見的將來人數的增長有限激烈的市場競爭需要強有力的、快速的反應公司目前各項管理制度還不十分完善公司管理干部較為缺乏迪瑞組織結構目前應定位于職能型，將來隨著組織發展，逐漸向事業部型轉變新的變革要求組織機構定位于職能型公司領導層對醫療儀器行業十分116改革方案的組織結構圖總裁辦公室總裁總裁助理倉儲中心產品開發部原料檢驗室計財部行政室對外貿易合作部物資供應部財務總監運作總監事業發展部證券投資部人力資源部營銷總監董事會股東會品質管理部技術總監光學室試劑生產中心試劑工藝室機械室儀器生產中心儀器工藝室市場部銷售部北京辦事處客戶服務部半成品檢驗室成品檢驗室網絡信息中心。。。生產技術部戰略決策委員會新產品開發辦公室審計監察室法務室。。。改革方案的組織結構圖總裁辦公室總裁總裁助理倉儲中心產品開發部117組織結構的幾個特點研發、生產、營銷的明確分工形成三大集群整合公司內部資源，提高效率組建新產品開發辦公室強化新產品開發職能統一協調新產品開發組建產品開發部按專業設置部門項目開發實行有限競爭整合培育研究開發力量組建事業發展部強化新項目的開發特點作用組織結構的幾個特點研發、生產、營銷的明確分工形成三大集群整合118產品開發部內部實行項目矩陣式管理項目組一項目組二項目組三機械室光學室化學室有利于調動開發人員的積極性產品開發部內部實行項目矩陣式管理項目組一項目組二項目組三機械119導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結構招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司組織結構招聘與培訓考120長春某公司人力資源管理診斷報告121長春某公司人力資源管理診斷報告122長春某公司人力資源管理診斷報告123長春某公司人力資源管理診斷報告124導讀問題與對策下一步工作總體評價工作回顧公司簡介組織結構招聘與培訓考核與薪酬問卷分析導讀問題與對策下一步工作總體工作公司組織結構招聘與培訓考125（一）考核理念現狀僅將考核作為獎懲的工具

后果員工不關心如何提高績效；