制作人：@川曄公子企業戰略管理制作人：@川曄公子企業戰略管理1＿瀏覽目錄＿?一.愿景與戰略

?二.戰略管理?三.案例分析＿瀏覽目錄＿?一.愿景2

一.愿景與戰略

一.愿景與戰略

3它體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業愿景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。企業愿景是企業的發展方向及戰略定位的體現，聚焦企業管理八大領域，快速提升CEO自身領導力及管理能力籍此達到推動企業成長的目的。?1.1企業的愿景它體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念4中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業內技術精英，設立高標準的測檢中心和研發中心，搜羅大量國內國際技術參數，找準目標競爭對手，經過細心分析逐項對比，把實質性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護行業領導地位：努力爭奪行業第一品牌，創立中國指甲鉗研發制造中心，制訂行業標準，占領行業的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業建立防火墻，不惜一切維護行業領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。愿景案例——梁伯強的故事中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。愿景案5企業愿景就像一股經久不衰的推動力激勵著企業不斷向前，那么這種非野心不能建立的持續不斷的企業發展動力系統是怎么構建的呢？企業愿景就像一股經久不衰的推動力激勵著企業不斷向前，那么這種6為了實現野心，管理者們就不得不站在全局的至高點，就全局問題籌謀劃策。這也就是所謂的戰略的制定。戰略就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。戰略：?1.2企業的戰略為了實現野心，管理者們就不得不站在全局的至高點，就全局問題籌7?1.3.1

企業的經營戰略<經營戰略>是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，又是制定企業規劃和計劃的是基礎，也是企業家用來指揮競爭的經營藝術。經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下經營戰略，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。?1.3.1企業的經營戰略<經營戰略>是企業面對激烈變化8美國90%以上的企業家認為：?1.3.2

企業的經營戰略“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃。”那么，走一步看一步不就行了嗎？愛默生每年我都花一半的時間在戰略規劃上，雷打不動。韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。美國90%以上的企業家認為：?1.3.2企業的經營戰略“9?1.3.3

企業的經營戰略經營戰略用機會和威脅評價和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。

經營戰略決策是關系企業前途命運的重要工作，在企業管理中處于核心地位。原因在于：企業經營戰略決策決定著企業最基本的經營行為，是企業基本行為的選擇。企業經營戰略決策工作，是企業管理周期的中心環節企業經營戰略決策方案是全體職工的行動綱領。?1.3.3企業的經營戰略經營戰略決策10全局性：必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領。長遠性：戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益。指導性：戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領。現實性：戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。競爭性：戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。經營戰略回答了企業在面對環境變化的條件下向何處去的問題，規定了企業的使命和目標以及實現戰略目標的途徑。根據以上定義，企業經營戰略具有以下特征：?1.4企業經營戰略的特征全局性：必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行11

二.

戰略管理

二.戰略管理

12戰略管理（StrategyManagement），是指實現組織目標，使組織和其所處的環境之間高度協調，而在制定和實施戰略的過程中所采取的一系列決策和行動的總和。戰略管理被譽為是商業企業運作的“圣經”，戰略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現代管理者培訓項目中的“保留節目”。眾多企業的管理團隊運用戰略管理的核心理論為自己的企業掌舵護航。?2.1戰略管理的概念?2.1戰略管理的概念13包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價等四個環節。是一個相互聯系、循環反復、不斷完善的過程。戰略分析戰略制定戰略評價戰略實施?2.2

戰略管理的環節包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價等四個環節。是一個14?2.2.1

戰略分析

戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的起點。進行戰略分析的目的是在明確了企業經營宗旨的基礎上，通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內部環境，公司確定：它們能做什么。?

確定使命與目標?

外部環境分析?

評估內部環境?2.2.1戰略分析戰略分析是指對影響企業15(1)確定使命與目標明確業務領域為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司的業務領域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創造何種價值。建立主要目標在業務領域確定以后，管理人員必須建立一組公司的主要經營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。表現最佳的公司，其目標也往往是雄心勃勃的。(1)確定使命與目標明確業務領域為了確定公司的使命，管理人16(2)外部環境分析1

.宏觀環境分析宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。宏觀環境分析的具體內容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業的政治因素；②法律體系、法規及法律環境。經濟環境（Economical）經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態、交通、基礎設施、環境保護等。技術環境（Technological）創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入，社會技術人才的素質水平和待遇成本。(2)外部環境分析1.宏觀環境分析宏觀環境分析的目的17(2)外部環境分析2.微觀環境分析微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進入者威脅現有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。(2)外部環境分析2.微觀環境分析微觀環境分析即是對18(3)評估組織內部環境通過對組織內部文化、結構、財務等罌粟的分析，以了解：分析的主要方面大致有：

企業能用于創造或者維持競爭優勢的強勢

企業的核心競爭力，即對于未來成功有關鍵作用的那些少數的優勢。如資產、技術等。

所需改進的劣勢和進行戰略改革的阻力組織的人力資源組織的物質資源組織的財務資源組織的信息資源市場地位研究與開發工作(3)評估組織內部環境通過對組織內部文化、結構、財務等罌粟19?2.2.2

戰略制定來源于內部和外部分析的結果通常和SWOT分析法結合在一起。SWTO分析往往是戰略制定的第一步。一般而言，一個組織應該選擇如下戰略：1）利用組織優勢和外部機會；2）化解和克服內部劣勢和外部威脅。即是：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats?2.2.2戰略制定來源于內部和外部分析的20?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄擇，制定目前應該采取的具體戰略與策略。優勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰略：增長型戰略（依靠內部優勢，利用外部機會，創建最佳業務狀態）WO戰略：扭轉型戰略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰略：多種經營戰略（依靠內部優勢，回避外部威脅，果斷迎戰）WT戰略：防御型戰略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養生息）【SWOT業務策略矩陣】?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業的優勢21?SWTO分析SWTO的第一步是明確優勢與劣勢。管理人員的任務就是分析并明確公司的在當前環境下面臨的優勢和劣勢。第二步就是對公司所處環境和中當前過著將來可能出現的機會或威脅進行全面分析，必須加以考慮的機會或威脅。提供的4種可供選擇的戰略：增長型戰略（SO）扭轉型戰略（WO）防御型戰略（WT）多種經營型戰略（ST）?SWTO分析22?SWTO分析過程中應該注意的幾個問題企業的優勢與劣勢和環境中的機會與威脅常常是相互聯系，相互轉換的。企業的優勢應該與環境中的機會相對應企業應認識到其弱點對環境中的威脅來說是特別脆弱的。在可能的情況下，企業應利用其優勢力量來克服環境中的威脅。?SWTO分析過程中應該注意的幾個問題企業的優勢與劣勢和環23?2.2.3

制定公司戰略戰略選擇戰略制定的焦點和中心在于制定策略規劃上——為實現戰略目標應該采取什么行動。戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業發展的戰略。我們從公司層戰略、事業部戰略、職能戰略三個層面分別舉例如右：具體戰略舉例：公司層戰略選擇：增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略。事業部/業務戰略選擇。成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略。職能戰略選擇。一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略等。企業戰略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰略；D、戰略規劃與執行的非系統性。?2.2.3制定公司戰略戰略選擇戰略制定的焦點和中心在于24?2.2.3

戰略實施戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。②調動資源③管理變革①組織調整調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。戰略的變化要求企業組織進行相應調整，以創建支持企業成功運營的組織結構。企業調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。?2.2.3戰略實施戰略實施是一個自上而下的動態管理過程25?2.2.3

戰略實施戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。并且，再好的戰略計劃，如果不恰當的徹底貫徹，那么也只是一項完備的計劃，它并不會自行取得成功。因此，企業戰略的落實是非常關鍵的。值得每一位企業管理者去用心去關注。?2.2.3戰略實施戰略管理是一個循環過程，而不是一次性26

三.案例分析

三.案例分析

27中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。?3.1

案例——中國平安保險的成功中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信28?3.1

案例——中國平安保險的成功?3.1案例——中國平安保險的成功29?3.1

案例——中國平安保險的成功?3.1案例——中國平安保險的成功30?3.1

案例——中國平安保險的成功平安保險公司正是基于上述分析，制定一系列的發展戰略，進而能夠充分挖掘各種渠道的低成本優勢，高效而快捷地向廣大個人或者團體客戶提供特定、彌補其個人綜合理財需要的財產保險產品。同事，大力開發各種經融業務，共享客戶資源，使中國平安保險公司成為中國財產保險市場的成本、技術的領先者。?3.1案例——中國平安保險的成功31泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。經過50多年的發展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。

1927年，美國的航空業還處于初創時期。這一年泛美航空公司創建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發展。1980年，泛美航空公司進行技術改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。?3.2.1

案例——為什么它失敗了？泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空32為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。1990年7月開始的美國經濟衰退和接著爆發的海灣戰爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產，成為該年倒閉的第三個美國大民航公司。?3.2.1

案例——為什么它失敗了？?3.2.1案例——為什么它失敗了？33主要是對環境缺少戰略分析，對ＰＥＳＴ分析預測失誤。

一是對市場需求估計不足，忽視了成本因素，造成技術改造決策選擇失誤。二是美國處于經濟衰退期，市場蕭條。三是在企業快速成長時，忘記了可能存在的財務危機。?3.2.2

為什么泛美公司會失?。课覀兛梢詮闹械玫絾⑹荆菏紫龋瑢κ袌鲎儎于厔莘从尺t鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰略方案的選擇對企業的成長是非常重要的。最后，當戰略執行中發生偏差時，必須進行果斷的戰略調整。?3.2.2為什么泛美公司會失敗？34謝謝觀賞！企業戰略管理案例作業概要課件35制作人：@川曄公子企業戰略管理制作人：@川曄公子企業戰略管理36＿瀏覽目錄＿?一.愿景與戰略

?二.戰略管理?三.案例分析＿瀏覽目錄＿?一.愿景37

一.愿景與戰略

一.愿景與戰略

38它體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業未來的設想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業？”的持久性回答和承諾。企業愿景也不斷地激勵著企業奮勇向前，拼搏向上。何謂企業愿景？是指企業的長期愿望及未來狀況，組織發展的藍圖，體現組織永恒的追求。企業愿景是企業的發展方向及戰略定位的體現，聚焦企業管理八大領域，快速提升CEO自身領導力及管理能力籍此達到推動企業成長的目的。?1.1企業的愿景它體現了企業家的立場和信仰，是企業最高管理者頭腦中的一種概念39中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業內技術精英，設立高標準的測檢中心和研發中心，搜羅大量國內國際技術參數，找準目標競爭對手，經過細心分析逐項對比，把實質性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護行業領導地位：努力爭奪行業第一品牌，創立中國指甲鉗研發制造中心，制訂行業標準，占領行業的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業建立防火墻，不惜一切維護行業領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。愿景案例——梁伯強的故事中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經驗之談。愿景案40企業愿景就像一股經久不衰的推動力激勵著企業不斷向前，那么這種非野心不能建立的持續不斷的企業發展動力系統是怎么構建的呢？企業愿景就像一股經久不衰的推動力激勵著企業不斷向前，那么這種41為了實現野心，管理者們就不得不站在全局的至高點，就全局問題籌謀劃策。這也就是所謂的戰略的制定。戰略就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。戰略：?1.2企業的戰略為了實現野心，管理者們就不得不站在全局的至高點，就全局問題籌42?1.3.1

企業的經營戰略<經營戰略>是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃。它是企業經營思想的集中體現，又是制定企業規劃和計劃的是基礎，也是企業家用來指揮競爭的經營藝術。經營戰略是在符合和保證實現企業使命的條件下經營戰略，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業結構和分配企業的全部資源。?1.3.1企業的經營戰略<經營戰略>是企業面對激烈變化43美國90%以上的企業家認為：?1.3.2

企業的經營戰略“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃?！蹦敲矗咭徊娇匆徊讲痪托辛藛幔繍勰磕晡叶蓟ㄒ话氲臅r間在戰略規劃上，雷打不動。韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規劃未來。美國90%以上的企業家認為：?1.3.2企業的經營戰略“44?1.3.3

企業的經營戰略經營戰略用機會和威脅評價和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。

經營戰略決策是關系企業前途命運的重要工作，在企業管理中處于核心地位。原因在于：企業經營戰略決策決定著企業最基本的經營行為，是企業基本行為的選擇。企業經營戰略決策工作，是企業管理周期的中心環節企業經營戰略決策方案是全體職工的行動綱領。?1.3.3企業的經營戰略經營戰略決策45全局性：必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領。長遠性：戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益。指導性：戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領。現實性：戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上。競爭性：戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險。經營戰略回答了企業在面對環境變化的條件下向何處去的問題，規定了企業的使命和目標以及實現戰略目標的途徑。根據以上定義，企業經營戰略具有以下特征：?1.4企業經營戰略的特征全局性：必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行46

二.

戰略管理

二.戰略管理

47戰略管理（StrategyManagement），是指實現組織目標，使組織和其所處的環境之間高度協調，而在制定和實施戰略的過程中所采取的一系列決策和行動的總和。戰略管理被譽為是商業企業運作的“圣經”，戰略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現代管理者培訓項目中的“保留節目”。眾多企業的管理團隊運用戰略管理的核心理論為自己的企業掌舵護航。?2.1戰略管理的概念?2.1戰略管理的概念48包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價等四個環節。是一個相互聯系、循環反復、不斷完善的過程。戰略分析戰略制定戰略評價戰略實施?2.2

戰略管理的環節包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價等四個環節。是一個49?2.2.1

戰略分析

戰略分析是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，這是戰略管理的起點。進行戰略分析的目的是在明確了企業經營宗旨的基礎上，通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內部環境，公司確定：它們能做什么。?

確定使命與目標?

外部環境分析?

評估內部環境?2.2.1戰略分析戰略分析是指對影響企業50(1)確定使命與目標明確業務領域為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司的業務領域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創造何種價值。建立主要目標在業務領域確定以后，管理人員必須建立一組公司的主要經營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。表現最佳的公司，其目標也往往是雄心勃勃的。(1)確定使命與目標明確業務領域為了確定公司的使命，管理人51(2)外部環境分析1

.宏觀環境分析宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。宏觀環境分析的具體內容（PEST分析）政治&法律（Political）①制約和影響企業的政治因素；②法律體系、法規及法律環境。經濟環境（Economical）經濟結構、經濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）①教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習慣、就業情況等；②人口、土地、資源、氣候、生態、交通、基礎設施、環境保護等。技術環境（Technological）創新機制、科技投入、技術總體水平、技術開發應用速度及壽命周期、企業競爭對手的研發投入，社會技術人才的素質水平和待遇成本。(2)外部環境分析1.宏觀環境分析宏觀環境分析的目的52(2)外部環境分析2.微觀環境分析微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進入者威脅現有同行間競爭替代品威脅供應商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。(2)外部環境分析2.微觀環境分析微觀環境分析即是對53(3)評估組織內部環境通過對組織內部文化、結構、財務等罌粟的分析，以了解：分析的主要方面大致有：

企業能用于創造或者維持競爭優勢的強勢

企業的核心競爭力，即對于未來成功有關鍵作用的那些少數的優勢。如資產、技術等。

所需改進的劣勢和進行戰略改革的阻力組織的人力資源組織的物質資源組織的財務資源組織的信息資源市場地位研究與開發工作(3)評估組織內部環境通過對組織內部文化、結構、財務等罌粟54?2.2.2

戰略制定來源于內部和外部分析的結果通常和SWOT分析法結合在一起。SWTO分析往往是戰略制定的第一步。一般而言，一個組織應該選擇如下戰略：1）利用組織優勢和外部機會；2）化解和克服內部劣勢和外部威脅。即是：發揮優勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats?2.2.2戰略制定來源于內部和外部分析的55?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄擇，制定目前應該采取的具體戰略與策略。優勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰略：增長型戰略（依靠內部優勢，利用外部機會，創建最佳業務狀態）WO戰略：扭轉型戰略（利用外部機會，克服內部劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰略：多種經營戰略（依靠內部優勢，回避外部威脅，果斷迎戰）WT戰略：防御型戰略（減少內部劣勢，回避外部威脅，休養生息）【SWOT業務策略矩陣】?SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業的優勢56?SWTO分析SWTO的第一步是明確優勢與劣勢。管理人員的任務就是分析并明確公司的在當前環境下面臨的優勢和劣勢。第二步就是對公司所處環境和中當前過著將來可能出現的機會或威脅進行全面分析，必須加以考慮的機會或威脅。提供的4種可供選擇的戰略：增長型戰略（SO）扭轉型戰略（WO）防御型戰略（WT）多種經營型戰略（ST）?SWTO分析57?SWTO分析過程中應該注意的幾個問題企業的優勢與劣勢和環境中的機會與威脅常常是相互聯系，相互轉換的。企業的優勢應該與環境中的機會相對應企業應認識到其弱點對環境中的威脅來說是特別脆弱的。在可能的情況下，企業應利用其優勢力量來克服環境中的威脅。?SWTO分析過程中應該注意的幾個問題企業的優勢與劣勢和環58?2.2.3

制定公司戰略戰略選擇戰略制定的焦點和中心在于制定策略規劃上——為實現戰略目標應該采取什么行動。戰略分析為戰略制定提供了堅實的基礎，以此來選擇和制定符合企業發展的戰略。我們從公司層戰略、事業部戰略、職能戰略三個層面分別舉例如右：具體戰略舉例：公司層戰略選擇：增長（發展）戰略、維持（穩定、防守）戰略、緊縮（撤退）戰略、組合型戰略。事業部/業務戰略選擇。成本領先戰略、差異化戰略（或稱別具一格戰略）、集中化戰略。職能戰略選擇。一般可分為營銷戰略，人力資源戰略，財務戰略，生產戰略，研究與開發戰略等。企業戰略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領域；C、排斥緊縮型戰略；D、戰略規劃與執行的非系統性。?2.2.3制定公司戰略戰略選擇戰略制定的焦點和中心在于59?2.2.3

戰略實施戰略實施是一個自上而下的動態管理過程。戰略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰略轉化為實踐，其主要內容是組織調整、調動資源和管理變革。②調動資源③管理變革①組織調整調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。戰略的變化要求企業組織進行相應調整，以創建支持企業成功運營的組織結構。企業調整戰略時，需要改變企業日常慣例，轉變文化特征，克服政治阻力。?2.2.3戰略實施戰略實施是一個自上而下的動態管理過程60?2.2.3

戰略實施戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。并且，再好的戰略計劃，如果不恰當的徹底貫徹，那么也只是一項完備的計劃，它并不會自行取得成功。因此，企業戰略的落實是非常關鍵的。值得每一位企業管理者去用心去關注。?2.2.3戰略實施戰略管理是一個循環過程，而不是一次性61

三.案例分析

三.案例分析

62中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服