中冶新奧房地產開發有限公司

管理模式和組織結構方案Sunday,December18,2022中冶新奧房地產開發有限公司

管理模式和組織結構方案Thurs目前項目進度：共12周時間周123456789101112階段一階段二階段四階段五項目啟動企業戰略梳理問卷職位分析核心管理人員激勵體系的完善薪酬體系完善第一次匯報管理診斷最終匯報集團管控模式和組織架構分析第二次匯報績效管理體系完善階段三核心流程優化9月14日第一階段匯報8月16日項目啟動目前項目進度：共12周時間周123456789101112階中冶新奧管理模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統目標計劃監控考核激勵組織定位組織設計部門設置崗位編制流程管理控制系統組織結構權限劃分制度管理模式企業戰略中冶新奧管理模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管管理模式設計總體思路集團戰略明晰集團總部定位集分權設計組織結構（部門和編制設置）部門職責與崗位職責制度及流程設計績效管理和薪酬激勵管理模式設計總體思路集團戰略明晰集團總部定位集分權設計組織結目錄房地產企業常見組織模式和經營模式標竿企業研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結構方案目錄房地產企業常見組織模式和經營模式房地產企業發展階段不同，公司組織結構必須及時調整，以適應房地產公司不斷發展帶來的業務和戰略重心變化

項目制組織結構矩陣制多項目組織結構區域中心制跨區域組織結構事業部制多項目組織結構案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業初始發展階段高級發展階段房地產企業發展階段不同，公司組織結構必須及時調整，以適應房地按照房地產企業發展階段，企業常見的組織結構模式包括項目制、矩陣制、事業部制和區域中心制四種又稱規劃-目標結構，是把按職能劃分的部門和按項目（或產品、服務等）劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作通常采用此項目制的主要是小型房地產公司，及項目子公司；矩陣制項目制按照企業所經營的事業，包括按產品、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統一領導的職能事業部制集團總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設立區域公司級別，根據區域的特點進行更有針對性的管理。區域中心公司作為利潤中心，享有自主經營權力，同時接受總部對口部門的指導區域中心制按照房地產企業發展階段，企業常見的組織結構模式包括項目制、矩項目制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用企業以項目為單位進行運營和管理項目成敗對于企業意義重大項目數量較少，對于集團管理要求不高有利于圍繞該項目的業務發展調配資源有利于權利下放，對不同的業務實施不同的管理模式責權利劃分比較明確，能較好地調動項目公司經營管理人員的積極性；項目公司作為獨立法人，便于總公司考核和核算通過項目公司獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。項目公司創建成本高需要成立一整套職能機構，管理費用高對項目公司經理要求高分權可能架空總公司領導，削弱對項目公司的控制項目公司間對于集團公司資源爭奪激烈，可能發生內耗，協調也較困難。各項目公司自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本公司出發，忽視整個企業的利益。項目制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用企業有利于矩陣制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用于因發展迅速而具有創新性強、管理復雜的特點的企業對創新的要求需要一個智囊團優秀的信息技術支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結構存在的弊病，組織設計應創造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規定職能部門主管人員和產品（或項目）經理的職責和權力有利于加強各職能部門之間的協作配合有利于順利完成規劃項目，提高企業的適應性由于矩陣結構內部都有兩個層次的協調，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層管理集中精力制定戰略目標、決策和規劃，以及對執行情況的監督。有利于職能部門與產品部門或項目公司相互制約，保證企業整體目標的實現。組織的穩定性較差。按產品或項目成立的組織，其成員經常變動，人事關系不穩定。同時，產品部門或項目公司成員來自各個職能部門，任務完成后仍要回去，容易產生臨時觀點。雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。為此，職能部門、產品部門和子公司的人員之間，需要花費大量的時間進行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會議過多。機構相對臃腫，用人較多。矩陣制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用于因發展迅事業部制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。使用條件具備專業化原則劃分的條件，并能確保獨立性，以便承擔利潤責任；事業部間相互依存，不硬性拼湊保持事業部之間適度競爭公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段適時而動：1)外部環境好：有利于事業部制；2)外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。有利于最高領導層擺脫日常行政事務，管理幅度便可以適當擴大，成為堅強有力的決策機構有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部。事業部作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。按產品劃分事業部，便于組織專業化生產，形成經濟規模，采用專用設備，并能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利于提高勞動生產率和企業經濟效益。各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展各事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，忽視整個企業的利益，影響各事業部間的協作。事業部制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用于品種多區域中心制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用于進入城市超過10個以上的大型房地產企業。使用條件由于進入城市多，集團總部已經不能實現對各城市的公司實行有效的管理某些地區公司地理位置相對接近，有可能成立區域中心公司對這些地區公司進行管理，而不失去該區域的特性集團總部對區域中心相對放權，保證區域中心的自主經營權，對區域中心進行利潤方面的考核區域公司的成立對于進入大量城市的大型房地產企業來說通過增加管理層級大大減少了管理幅度，能夠加強集團總部的管理效率，集團領導有時間做更高效的決策區域中心的設立，對所在區域能夠有更加深入的認識，在對下屬地區級公司進行管理時能夠更加有針對性，更加符合該區域的房地產行業的特點區域中心享有大多數運營決策權，有利于培養高級的房地產決策人才區域中心作為利潤中心，既便于建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易于評價各區域對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。區域中心公司發揮經營管理的積極性和創造性，之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展增加了管理層級各區域中心公司都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高。區域中心制組織結構適用范圍及優缺點適用范圍優點缺點適用于進入根據新華信房地產經營分析模型，以經營區域和運作手法作為核心指標，將房地產企業的常見經營戰略模式分為五種運作手法專業化品牌化規模化單個地塊多個地塊區域開發百貨公司shoppingmall連鎖店小商鋪精品店跨區域開發經營區域根據新華信房地產經營分析模型，以經營區域和運作手法作為核心指經營模式一：小商鋪模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專業化規模化品牌化大盤開發模式跨區域復制模式單個地塊多個地塊區域開發跨區域開發根據土地狀況進行相應開發，單項目運作單一業態生產，專業化運作以項目運作為中心，由項目公司向專業公司發展常用組織結構：項目制經營模式一：小商鋪模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專經營模式二：百貨公司模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專業化規模化品牌化大盤開發模式跨區域復制模式單個地塊多個地塊區域開發跨區域開發區域內擁有較強實力，多塊土地，多種業態經營產品定位與地塊特點及周邊區域相結合，采用相應業態強勢品牌擴張，塑造區域品牌，減少區域營銷成本常用組織結構：矩陣制或事業部制經營模式二：百貨公司模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式經營模式三：精品店模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專業化規模化品牌化大盤開發模式跨區域復制模式單個地塊多個地塊區域開發跨區域開發單地塊開發，走精品化、概念化路線產品定位以高科技或先進理念為核心，走高端路線通過獨特的產品設計和經營理念宣傳，塑造企業高端化或另類化品牌形象概念化營銷，挖掘單一細分市場，引導消費概念常用組織結構：項目制經營模式三：精品店模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專經營模式四：shoppingmall模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專業化規模化品牌化大盤開發模式跨區域復制模式單個地塊多個地塊區域開發跨區域開發與當地城市開發相結合，走大盤開發、造城路線產品定位與城區規劃相結合，多種業態并舉大面積拿地，整體規劃，走規模化開發道路單一區域滾動開發，逐步發掘區域價值常用組織結構：矩陣制經營模式四：shoppingmall模式普通模式概念開發模式經營模式五：連鎖店模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專業化規模化品牌化大盤開發模式跨區域復制模式單個地塊多個地塊區域開發跨區域開發企業運作模式成熟，跨區域發展，模式復制產品定位以某一細分市場為主，專注于單一產品，走專業化生產道路跨區域連鎖化經營，大規模開發及運營強勢品牌擴張，塑造全國性的品牌常用組織結構：區域中心制經營模式五：連鎖店模式普通模式概念開發模式區域內多業態模式專總的來看，不同模式具有各自的優勢和劣勢，對企業要求不同模式類型優勢劣勢小商鋪模式多種方式開發，靈活性強缺乏企業核心能力，競爭對手眾多精品店模式產品概念突出，便于提升公眾知名度專注于單一細分市場和專一產品路線，有利于集中企業優勢資源進行開發模式統一，便于整合企業品牌和形象概念宣傳為主，易被模仿和追趕時效性強，可持續性差開發較為前衛，市場風險度大百貨公司模式多種方式開發，靈活性強經營方式靈活，便于攫取較高利潤業態組合，可以更好的平衡現金，規避風險多種業態開發，人才可兼容性低業態品種較多，難以形成統一風格，影響企業品牌建設各項目關聯性小，難以形成專業規模效應大盤開發模式規模較大，便于集團采購多業態聯合開發，易于獲取區域增值利益，規辟風險可以獲得區域增值利潤規模較大，資金壓力大，投資回收較慢多種業態開發，人才可兼容性低開發期長，易受政策和經濟周期波動影響連鎖店模式專注于單一細分市場和專一產品路線，有利于集中企業優勢資源進行開發規模較大，便于集團采購模式單一，便于管理和不斷總結提升，便于整合企業品牌和形象項目間人才兼容性強，減少人力資源培養時間和成本跨區域經營，管理難度增大大規模開發，資金壓力大業態單一，較業態組合風險較大總的來看，不同模式具有各自的優勢和劣勢，對企業要求不同模式類五種經營模式對于企業實力和外部環境的要求各不相同，而連鎖店模式以其持續發展能力較強是國內房地產企業目前較好的選擇低高項目管理地塊要求品牌要求資金要求連鎖店模式：跨區域復制Shoppingmall模式：大盤開發百貨公司模式：區域內多業態開發精品店模式：概念開發小商鋪模式：普通開發營銷要求投資策劃人才兼容性區域管理創新要求集團采購持續發展五種經營模式對企業發展的要求對比政府資源市場深度競爭程度五種經營模式對于企業實力和外部環境的要求各不相同，而連鎖店模同時，五種經營模式相應對應的組織結構也是不同的跨區域經營經營模式組織結構跨區域不跨區域跨區域不跨區域連鎖店模式百貨公司模式大盤開發模式區域中心制矩陣制或事業部制矩陣制不跨區域精品店模式項目制不跨區域小商鋪模式項目制開發業態單一業態多種業態多種業態單一或組合業態單一業態開發項目多項目運作多項目運作單一項目或多項目單一項目單一項目運作同時，五種經營模式相應對應的組織結構也是不同的跨區域經營經營目錄房地產企業常見組織模式和經營模式標竿企業研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結構方案目錄房地產企業常見組織模式和經營模式中冶新奧目前的已經完成了起步階段的原始準備，正在向高速成長階段過渡：這個階段的顯著特點是集團的架構出現，區域公司成為開發的主體，項目公司負責具體的建設管理起步階段高速成長階段穩定發展階段理順項目開發的過程，建立項目開發流程；通過有效的管理和監控，提高開發效率、防范項目風險；在這個階段，主要針對對于項目的管理，沒有集團管控的概念。從經營一個項目到同時經營多個項目，從經營城市公司到區域性公司再到全國性公司跨越。集團管控開始變得重要，需要明確集團管理層、集團職能部門、各項目公司（甚至還有區域公司）之間的責、權、利。集團主要解決的是與投資相關的問題。如何通過有效的手段規范集團與下屬項目公司的關系、解決不同項目之間資源分配問題區域公司成為開發的主體，負責開發的全部過程項目公司負責建設管理的全過程。區域化和全國化已完成；由于行業特性，仍保持較高的增長速度，但管理已形成規范；公司考慮的問題轉移到：如何在降低系統風險的同時，又能夠有效的提高效率；開發過程中的部分權限可以下放。中冶新奧目前的已經完成了起步階段的原始準備，正在向高速成長階中冶新奧總體戰略目標描述銷售目標2010年銷售額達到150億產品定位短期內以住宅為主，具備相應實力后可選擇商業和寫字樓產品區域定位重點在北京、成都、天津、南京、武漢、重慶和沈陽七個城市發展中冶新奧戰略描述總結標竿企業中冶新奧總體戰略目標描述銷售目標2010年銷售額達到150億萬科介紹萬科萬科企業股份有限公司成立于1984年，也是中國最早的上市公司之一公司以房地產業務為核心，除此之外還涉及物業管理等業務2004、2005年，萬科蟬聯藍籌地產稱號在中國房地產TOP10研究組進行的“2005中國房地產百強企業綜合實力TOP10評選”第一至2004年底，萬科已進入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海至2002年底，累計開發面積263萬平方米，土地儲備450萬平方米以大眾住宅開發為主萬科在成長的過程中，不斷調整發展戰略，進行了由多元化向專業化的轉變，并堅持走專業化的發展道路，享有“減法萬科”美稱萬科介紹萬科萬科企業股份有限公司成立于1984年，也萬科的業務發展萬科的業務發展萬科對主要控股子公司的股份比例北京萬科企業有限公司80%20%萬科企業股份有限公司20%80%佛山市萬科房地產有限公司90%10%廣州市萬科房地產有限公司90%10%成都萬科企業有限公司95%5%沈陽萬科房地產有限公司95%5%長春萬科房地產有限公司95%5%武漢市萬科房地產公司74%26%天津萬科房地產有限公司深圳市萬科房地產有限公司95%5%50%江西萬科益達房地產開發有限公司鞍山萬科房地產開發有限公司35%65%表示上市公司直接持股表示上市公司間接持股無錫萬科房地產有限公司80%20%大連萬科房地產開發有限公司75%25%90%10%上海萬科城市花園發展有限公司萬科對主要控股子公司的股份比例北京萬科企業有限公司80%2萬科組織結構長三角區域管理中心南京南昌假日風景上海城市花園四季花城金色家園四季花城珠三角區域管理中心金域藍灣四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢青青家園星園城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山鞍山大連城市花園四季花城東海岸溫馨家園西山庭院花園新城金色家園東莞萬科集團地區公司開發項目區域中心環渤海區域管理中心北京萬科組織結構長三角區域管理中心南京南昌假日風景上海城市花園萬科集團總部組織結構總裁資金管理中心企劃部財務管理部審計法務部項目管理部采購部創新研究部產品品類部辦公室物業管理部人力資源部董事長董事會辦公室產品線運營線管理線監控線萬科集團總部組織結構總裁資金管理中心企劃部財務管理部審計法務萬科地區公司組織結構及業務流程總經理副總經理項目發展總監設計總監工程總監營銷總監財務總監成本部財務部項目發展部設計1部工程管理部營銷部客戶服務部物業公司設計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經理助理以天津公司為例萬科地區公司組織結構及業務流程總經理副總經理項目發展總監設計集團公司定位產品線市場研究產品規劃創新研發產品標準化計劃管理信息管理制度管理集中采購戰略規劃內部資金結算融資財務控制人力資源管理行政物業管理審計法務核心職能集團公司運營線管理線監控線集團公司定位產品線市場研究戰略規劃人力資源管理審計核心職能集區域公司和項目公司定位監控核心職能區域公司管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作材料采購規模較小的建筑服務的招標組織施工營銷方案制定和組織實施制定銷售價格、策略組織銷售，完成銷售任務產品當地人才招聘執行薪酬制度和培訓計劃執行績效考核售后服務物業管理財務管理合同管理規劃設計外包審核工程施工外包監控預算管理工程項目部區域公司和項目公司定位監控核心職能區域公司管理前期投資信息收萬科管理模式總結萬科管理模式財務、資金、規劃部門集權程度高研發和物業管理集中到總部對于營銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導、服務子公司建立了規范、可行性強的制度和流程，用法制代替人制三到四級管理主體集權管理規范的制度流程房地產成本管理系統是萬科控制成本的“利器”包括但不限于金蝶家族的財務管理系統、成本管理系統、資金結算中心管理系統、物業管理系統、銷售管理系統、招標采購系統等信息管理集團是戰略、資本運營、經營監控、產品創新、品牌建設和售后服務中心區域公司是項目開發中心項目部是施工管理中心區域管理中心是區域開發主體，目的是在銷售額最高的三大區域內實現資源共享、風險規避為萬科在高人員流動率的情況下能夠保持高效運轉而不受影響起到了積極作用萬科管理模式總結萬科財務、資金、規劃部門集權程度高建立順馳地產介紹順馳中國順馳中國控股有限公司成立于1994年，現已成為集房地產開發、房地產中介服務與物業管理于一體的大型企業集團具有國家建設部一級資質，是中國規模最大的全國性房地產企業集團之一，主要從事房地產開發和物業管理2004年更成為業內達到百億銷售規模2002、2003年集團連奪中國地產“名企”“名人”“名盤”三項大獎，順馳置業榮獲“中介名企”稱號順馳中國在已經進入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個城市，擁有34個在建在售項目與可支撐企業長期發展的900萬平方米的土地儲備。順馳中國十年中累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元迅速發展成為中國房地產行業極具影響力的企業。順馳地產介紹順馳中國順馳中國控股有限公司成立于1994年，現順馳地產業務的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）北京集團華北集團華東集團中南集團荊州公司項目公司（部）河南公司項目公司（部）洛陽公司項目公司（部）重慶公司項目公司（部）長春公司項目公司（部）順馳中國順馳地產業務的四級管理平臺北京公司天津公司石家莊公司榆次公司戰略發展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務管理部資產管理部順馳集團總部結構和部門職責總裁財務總監總裁助理總裁助理總裁助理董事長戰略發展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務管理部資產管理順馳天津公司架構圖總經理工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發設計一部研發設計二部客戶服務部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發項目部董事長各項目銷售部財務部順馳天津公司架構圖總經理工程項目1部工程項目N部工程管理部銷集團公司定位戰略管理中心投資決策中心經營管理中心集團戰略規劃集團戰略實施過程監控集團戰略實施結果評價與戰略目標調整重大投資管理土地購買決策債權、股權融資管理融資擔保管理經營計劃管理資金計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計品牌管理核心人才管理核心職能集團公司集團公司定位戰略管理中心投資決策中心經營管理中心集團戰略規劃區域集團定位區域投資管理中心區域經營管理中心區域業務指導中心區域市場研究區域項目考察可行性研究集團授權限額下土地購買區域公司經營計劃管理和預算區域公司資金計劃區域公司經營目標考核區域公司人力資源管理區域公司策劃方案審核區域公司規劃設計方案審核區域公司采購和分包管理核心職能區域集團公司區域集團定位區域投資管理中心區域經營管理中心區域業務指導中心區域公司和項目公司定位項目開發中心項目管理中心項目策劃方案設計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務管理項目考核行政管理物業管理客戶關系管理核心職能施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收區域公司項目公司區域公司和項目公司定位項目開發中心項目管理中心項目策劃人力順馳管理模式總結項目公司是施工管理中心順馳地產管理模式必須在當地有公司，必須在當地買地，必須有當地人

區域集團承擔部分集團的管理和決策職能建立多區域的管理模式和考核體系戰略和投資決策集中在總部經營監控在區域集團將權利和責任下放，區域公司要有活力“人人皆是領導”現在的公司已經達到1萬多人，可能遠遠超出了其目前開發規模的要求

區域化管理四級管理主體授權程度較高強調人才儲備集團是戰略管理中心、投資決策中心、經營管理中心區域公司是開發中心和項目管理中心上海員工有600多人，其實200到300人也夠了

在北京有300人，按照三個項目的規模來說，120人足夠了

區域集團是區域投資管理中心、區域經營管理中心、區域業務指導中心順馳管理模式總結項目公司是施工管理中心順馳地產必須在當地有公中海地產介紹中海地產中國海外集團成立于1979年，隸屬于中國建筑總公司主要業務包括建筑工程承建、房地產開發、建筑設計、建設咨詢和監理、物業管理、基建投資、物流配送和風險投資等2002年，中國海外發展有限公司被國際著名的《財富》雜志列為中國地產業上市公司綜合實力第一名。在中國房地產TOP10研究組進行的2004年中國房地產品牌價值研究中，中海地產以26億的品牌價值名列全國房地產企業榜首。中國海外集團的地產業務遍布香港、澳門、北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、蘇州等地累計開發和在建房地產項目578萬平方米房地產以住宅業務為主房地產業務是中國海外集團的核心業務中國海外集團以中國海外發展有限公司和中海地產股份有限公司為兩大運營平臺，傾力打造中海地產卓越品牌。中海地產介紹中海地產中國海外集團成立于1979年，隸屬于中國中海內地地產業務發展中海內地地產業務發展中海內地地產股權關系中國海外發展有限公司北京中海房地產開發公司北京中海豪庭房地產公司北京紫金房地產開發公司中海發展（北京）公司中國海外集團……中海地產股份有限公司南京中海地產有限公司……中山市中海房地產有限公司……中海內地地產股權關系中國海外發展有限公司北京中海房地產開發公中海地產管理關系中國海外發展有限公司北京公司上海公司廣州公司成都公司長春公司蘇州公司南京公司中山公司佛山公司西安公司中海地產股份公司中國海外集團項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）項目公司（部）集團公司區域公司項目公司（部）中海地產管理關系中國海外發展有限公司北京公司上海公司廣州公司集團公司（中海地產股份公司）內部管理架構總經理副總經理發展管理部行政公關部人力資源部規劃設計中心營銷策劃中心財務資金部投資發展部審計部深圳管理委員會營銷策劃部設計管理部合約部物資部客戶服務部項目一部項目二部項目三部經營管理部中海地產股份有限公司集團公司（中海地產股份公司）內部管理架構總經理副總經理發展管區域公司（以成都公司為例）內部管理架構中海發展（成都）公司總經理營銷策劃部客戶服務部行政公關部人力資源部設計管理部投資發展部財務部發展管理部物資部和約部項目一部項目二部項目三部副總經理區域公司（以成都公司為例）內部管理架構中海發展（成都）公司總項目部（以深圳陽光棕櫚園項目）內部管理架構地盤經理地盤副經理結構工程師材料工程師內業工程師監理工程師糧單工程師陽光棕櫚園地處深圳市南山區前海灣畔

占地面積18.5萬平米建筑面積35萬平米分三期開發陽光棕櫚項目部項目部（以深圳陽光棕櫚園項目）內部管理架構地盤經理地盤副經理集團公司定位戰略管理中心資本運營中心資源管理中心業務指導中心經營監控中心集團地產業務戰略規劃集團地產業務戰略實施過程監控集團地產業務戰略實施結果評價與戰略目標調整重大投資管理債權、股權融資管理融資擔保管理經營計劃管理資金計劃管理預算控制財務分析經營目標考核審計高層人力資源開發與管理IT管理與服務企業文化建設品牌管理公共關系管理核心職能策劃方案評審設計方案評審營銷方案評審供應商選擇評審集團公司集團公司定位戰略管理中心資本運營中心資源管理中心業務指導中心區域公司和項目公司定位區域開發中心項目開發中心經營管理中心區域地產發展趨勢研究區域政府關系維護市場調查項目前期接洽項目可研報告項目策劃方案設計分包商選擇與管理采購工程管理銷售人力資源管理財務管理項目考核行政管理物業管理客戶關系管理核心職能施工管理中心項目進度工程質量現場管理安全管理簽證驗收區域公司項目公司區域公司和項目公司定位區域開發中心項目開發中心經營管理中心區中海地產管理模式總結項目公司是施工管理中心中海地產管理模式中海發展是地產業務的投資中心中海發展各下屬區域公司是區域投資主體中海發展是境外地產業務的管理主體中海地產是內地地產業務的管理主體投資權集中在總部集團內部資金統一調配中高層管理人員集團統一調配集團對區域公司的核心業務進行指導和監控中國海外集團、中海發展有限公司和中海地產股份公司部分職能部門合署投資管理分離三級管理主體集權程度較高組織結構精簡集團是戰略管理中心、資本運營中心、經營監控中心、資源管理中心、業務指導中心區域公司是區域開發中心、項目開發中心和經營管理中心項目公司部門化管理區域公司充分利用外部合作規劃、設計、監理和銷售代理機構，人員精簡中海地產管理模式總結項目公司是施工管理中心中海地產中海發展是目錄房地產企業常見組織模式和經營模式標竿企業研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結構方案目錄房地產企業常見組織模式和經營模式整體利益最大化；可持續發展；群體優勢（1＋1＞2）；規模經濟效益；提高科技含量和產品質量；財務協同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續價值最大化系統目標中冶新奧在跨區發展的過程中，客觀上形成了房地產集團管理體系，是否解決集團管理將對戰略的順利實施起到至關重要的作用集團化企業現代化管理的要求既可以實現統一計劃、統一銷售、統一采購、統一供應、統一協調、統一全面預算管理和資金運作，又可以實現下屬企業獨立核算的管理模式。系統性地解決集團企業對市場的快速反映，提高了企業的應變能力和核心競爭力整體利益最大化；核心目標：整體持續價值最大化系統目標中冶新奧集團管理模式主要管理對象和適用的原則下屬公司治理結構不同業務環節的管理方式企業發展所需資源能力的培養與共享集團管理平臺的共享集團組織結構的設置集團公司管理模式的主要研究對象資源投入與業務風險的結合專業化與市場化的結合授權與監控結合集權與協調結合業務追求發展，管理追求統一集團公司管理適用的原則集團管理模式主要管理對象和適用的原則下屬公司治理結構集團公司新華信認為房地產開發商在每一個房地產項目中均經歷投資、開發和建設三個過程項目建設過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計招標投標施工組織進度質量品牌傳播銷售組織物業管理成本項目開發過程項目投資過程投資過程開發過程建設過程經營目標：通過投資活動來規避投資風險，獲取投資收益，實現現金回收風險控制：投資決策、項目監控運作方式：通過投資產生的產權關系而行使重大決策以及監控權力經營目標：通過對項目開發全過程的經營管理活動獲取開發利潤風險控制：項目定位、經營管理運作方式：通過項目開發日常的經營管理行使相應的權利并履行責任結論：中冶新奧經營目的為牟取最大的投資收益，方式為通過自主開發和項目投資兩種方式得以實現決策拿地階段規劃設計階段項目施工階段銷售服務階段經營目標：按工期保證工程質量、安全前提下以最小成本完成工程建設風險控制：成本管理、工程進度、合同簽訂運作方式：充分使用外協單位，通過總包管理方式行使施工組織職能新華信認為房地產開發商在每一個房地產項目中均經歷投資、開發和這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的不同開發過程建設過程投資過程關鍵環節投資決策項目策劃成本控制風險點政策風險市場定位風險財務籌資風險投資方案決策風險產品定位風險成本控制工程進度關鍵控制點項目投資方案項目設計圖紙、營銷策劃方案項目總包合同對項目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對集中管理低、分散管理各環節所必須的核心業務能力戰略規劃能力融資能力市場定位定位政策把控能力項目策劃能力營銷策劃能力設計優化能力成本控制能力內外部協調能力項目管理能力各環節所需的關鍵資源資金市場信息政策信息公共關系技術信息市場信息資金這三個過程在風險點和控制點的不同造成了對整個項目的影響程度的結合這三個過程的自然嵌套關系，可形成項目的三級管理體系。對應到房地產組織框架即可形成房地產企業的典型三級管理體系決策拿地階段規劃設計階段銷售服務階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量成本投資過程開發過程建設過程物業管理物業管理物業管理項目考核過程監控過程監控投資方案設計圖紙集團區域公司項目公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業管理物業管理物業管理投資收回結合這三個過程的自然嵌套關系，可形成項目的三級管理體系。對應集團決策拿地職能、區域公司規劃設計職能的相對集中的同時要求各自必須有對應的服務、協調機制的建立決策拿地階段規劃設計階段銷售服務階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量成本投資過程開發過程建設過程物業管理物業管理物業管理項目考核投資方案設計圖紙集團區域公司項目公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業管理物業管理物業管理投資收回集團決策拿地職能、區域公司規劃設計職能的相對集中的同時要求各區域公司規劃設計職能、項目公司的建設職能的相對分散的同時要求各自必須有對應的監督、控制機制的建立決策拿地階段規劃設計階段銷售服務階段市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產品策劃規劃設計品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量招標投標施工組織進度質量成本投資過程開發過程建設過程物業管理物業管理物業管理項目考核過程監控過程監控投資方案設計圖紙集團區域公司項目公司招標投標招標投標招標投標招標投標物業管理物業管理物業管理投資收回區域公司規劃設計職能、項目公司的建設職能的相對分散的同時要求從對企業的價值貢獻和外部的可獲取性兩個方面對企業所需能力進行分類，目的是有針對性的選擇能力獲取途徑輔助競爭能力模型:市場契約戰略方向：合作

-

依賴過去的經驗選擇、發展關系-擴大選擇范圍-鼓勵創新競爭能力模型：戰略合作戰略方向：提高生產率

-提高選擇能力-建立長期合作協議

非競爭能力

模型：減少投入戰略方向：服從、提高產出

-范圍窄-避免錯誤

可獲取性戰略價值低高高低核心競爭能力模型：自主培養戰略方向：長遠發展

-建立資源的共享平臺-薪酬福利的優先政策與利潤分享計劃-鼓勵自主決策-允許進行探索，容許犯錯可獲取性：外部可獲取性和內部可復制性戰略價值：能夠控制經營風險和提高價值貢獻的能力核心競爭力：難以交易和獲取的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競爭優勢的資源和能力從對企業的價值貢獻和外部的可獲取性兩個方面對企業所需能力進行對于不同類型的能力，企業可采取不同的管理原則和獲取途徑輔助競爭能力模型:市場契約競爭能力模型：戰略合作

非競爭能力

模型：減少投入

可獲取性戰略價值低高高低核心競爭能力模型：自主培養1.戰略規劃能力2.融資能力3.市場定位能力4.政策把控能力5.項目策劃能力6.營銷策劃能力1.設計優化能力2.成本控制能力3.內外部協調能力4.項目管理能力5.銷售管理能力6.品牌傳播能力1.市場數據獲取能力2.政府手續辦理能力1.物業管理能力組織投入長期培養適當流動及時更新謹慎涉足盡量外包提高效率適時外包專業化原則市場化原則自主培養外包對于不同類型的能力，企業可采取不同的管理原則和獲取途徑輔助競集團內各項職能管理在不同的層面追求規模效益，實施的關鍵是組織的執行力問題人力資源管理財務管理信息管理文化管理戰略管理層面參與制定公司戰略領導組織結構變革人力資源規劃……略略略職能管理層面建立績效考核方案設計激勵方案培訓方案……略略略操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理略略略形成管理平臺形成資源共享平臺形成經驗交流平臺集團職能管理原則集團內各項職能管理在不同的層面追求規模效益，實施的關鍵是組織根據分析，新華信建議中冶新奧未來在集團層面成立三大中心，建立兩大平臺中冶新奧集團戰略投資中心技術管理中心招標管理平臺資金平臺審計考核中心規定集團整體發展戰略方向進行項目的投資論證，做出投資決策方案設計方向把關設計優化技術指導對區域中心公司初步審計結果形成終審意見對整個項目的結果進行基于全程的考核提供IT服務，為各區域中心提供招標平臺建立招標機制儲存招標信息，實現資源共享成熟時進行集團供應商管理根據中冶集團的要求，對于資金的收支進行統一管理；在融資方面充分發揮集團資金平臺的作用根據分析，新華信建議中冶新奧未來在集團層面成立三大中心，建立依據房地產金融投資過程組織需要成立相應的業務部門以承載所需的能力投資過程各環節所必須的核心業務能力投資分析能力風險評估與控制能力項目選擇能力行業研究能力合同制定和談判能力開發項目團隊選擇能力靈活決策能力經營分析能力投資控制能力投資變現能力各環節所需的關鍵資源市場信息政策信息行業信息公共關系資金部門設置戰略投資部招標管理部技術管理部經營管理部項目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發監控投資回收項目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發監控投資回收項目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發監控投資回收投資管理階段投資確定階段投資分析階段依據房地產金融投資過程組織需要成立相應的業務部門以承載所需的集團層面應具有的組織職能情況中冶新奧戰略投資職能經營管理職能財務職能人力資源職能審計職能技術管理職能招標管理職能信息管理職能行政職能集團管控的5條線：戰略線（事前規定方向）、招標線（事中控制）、技術線（事中控制）、財務線（事中控制）、審計及考核線（事后評價）集團的資源能力共享：招標平臺共享、財務資源平臺共享集團層面應具有的組織職能情況中冶新奧戰略投資職能經營管理職能集團與區域公司的權限劃分戰略規劃投資決策資金支持集團區域公司投資決策土地/項目信息獲取以及初步分析投資可行性報告編制提出資金（土地出讓金）使用計劃時間表行業／市場研究，戰略方向制訂基于可行性研究報告基礎上的投資決策項目市場定位融資信息，資金支持總部統一調配資金，進行預算管理技術管理根據投資方案所確定的市場定位明晰項目的產品定位進行規劃設計設計初步方案對于規劃設計以及設計初步方案進行方向性把關技術優化上的指導項目初步方案的設計優化投資方案施工管理根據初步方案組織外協單位做好設計圖紙將設計圖紙交給項目部，由項目部負責具體的施工組織管理工作不涉及項目施工初步方案銷售管理管理銷售代理公司，實現銷售收入審核銷售策略，實現整合營銷管理現金收入，實現投資現金回流銷售條件達成銷售現場管理銷售策略現金收入集團與區域公司的權限劃分戰略規劃投資決策資金支持集團區域公司集團與區域公司的權限劃分（續）戰略規劃投資決策資金支持集團區域公司招標管理負責具體招投標工作提供招標平臺建立招標機制儲存招標信息，實現資源共享成熟時進行集團供應商管理審計配合集團審計要求，進行互審對項目公司進行審計終審考核進行開發過程考核審核項目考核負責整體項目考核審核區域公司考核結果并根據考核結果加以應用財務管理提交預算上交收入按預算提交資金申請配合集團融資行為審核預算進行資金收支管理提供融資服務工程審計財務審計經營審計投資考核開發考核項目考核預算管理資金管理融資管理集團與區域公司的權限劃分（續）戰略規劃投資決策資金支持集團區依據房地產開發價值鏈組織需要成立相應的職能部門以承載所需的能力（一）決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規劃設計階段市場定位產品策劃規劃設計決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規劃設計階段市場定位產品策劃規劃設計決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規劃設計階段市場定位產品策劃規劃設計決策拿地階段市場研究投資決策土地獲取規劃設計階段市場定位產品策劃規劃設計項目開發職能土地獲取能力政策把控能力資金政策信息營銷策劃職能項目策劃能力營銷策劃能力技術信息市場信息技術管理職能設計優化能力技術信息市場信息戰略規劃職能戰略規劃能力資金政策信息市場信息行業信息技術管理職能設計優化能力技術信息市場信息投資管理職能投資決策能力資金政策信息市場信息行業信息財務職能融資能力政策信息公共關系集團相關職能區域公司相關職能依據房地產開發價值鏈組織需要成立相應的職能部門以承載所需的能依據房地產開發價值鏈組織需要成立相應的職能部門以承載所需的能力（二）項目施工階段招標投標施工組織進度質量銷售服務階段品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段招標投標施工組織進度質量銷售服務階段品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段招標投標施工組織進度質量銷售服務階段品牌傳播銷售組織物業管理項目施工階段招標投標施工組織進度質量銷售服務階段品牌傳播銷售組織物業管理成本招標職能成本控制能力合同制定能力技術信息工程信息市場信息企業文化職能品牌傳播能力品牌市場信息工程預算職能成本控制能力技術信息工程信息市場信息銷售職能銷售管理能力品牌傳播能力品牌銷售網絡市場信息工程管理職能內外部協調能力項目管理能力合同制定能力技術信息工程信息市場信息客戶服務職能采購職能成本控制能力技術信息市場信息集團相關職能區域公司相關職能依據房地產開發價值鏈組織需要成立相應的職能部門以承載所需的能區域公司層面的應具備的職能情況中冶新奧區域中心項目開發職能營銷策劃職能采購職能人力資源職能規劃設計職能工程管理職能工程預算職能經營管理職能行政管理職能客戶服務職能區域中心業務6分開：項目開發、營銷策劃、規劃設計、工程預算、工程管理、采購采購5分開原則：技術要求、詢價、采購、驗貨、付款5分開公共關系3分開原則：前期部負責土地證、規劃證；工程部負責建筑兩證；銷售部負責預售證區域公司層面的應具備的職能情況中冶新奧區域中心項目開發職能營區域公司與項目部的權限劃分暫定金額暫估價總包區域公司項目部招標管理負責暫定金額與暫估價負責總包、監理等招標；負責總包合同中的總包價格談判技術管理負責現場對總包方的技術管理提供設計圖紙的技術指導負責現場變更負責與設計院的協調質量進度安全通過監理公司，采用總包方式，實現對質量、進度、安全的監控不涉及項目施工技術優化現場技術支持區域公司與項目部的權限劃分暫定金額暫估價總包區域公司項目部招擁有數個區域營運中心，形成統分有序的全國戰略布局中冶新奧最終的組織結構是集團＋區域公司＋項目部。在具體做法上，中冶新奧需要配合戰略的發展分三步進行時間第一階段：增設必要的部門，健全組織職能第二階段：項目數量增多，健全區域公司或直屬公司組織結構第三階段：跨地域發展，且出現成熟的發展區域，集團管控成為必要拐點：已有數個成熟區域出現，并且區域公司所同時運作的項目數量已經達到5個，集團出現拐點：同時操作的項目公司數量達到5個以上，區域公司或者直屬公司出現價值現狀微調區域公司集團＋項目部增補空缺部門及崗位，明晰職責組織模式戰略目的形成區域公司管理2005年底以前2006－2008年2008年以后擁有數個區域營運中心，形成統分有序的全國戰略布局中冶新奧最終目錄房地產企業常見組織模式和經營模式標竿企業研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結構方案目錄房地產企業常見組織模式和經營模式在未來，理想情況下中冶新奧應成為跨區域的擁有三層管理架構的房地產集團戰略投資部經營管理部技術管理部人力資源部財務部信息管理部審計部集團辦公室中冶新奧集團中冶新奧區域公司A項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…中冶新奧區域公司B項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…中冶新奧區域公司C項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…中冶新奧區域公司…項目公司B項目公司C項目公司A項目公司…在未來，理想情況下中冶新奧應成為跨區域的擁有三層管理架構的房考慮集團三層結構，在規模允許的情況下中冶新奧集團和區域公司可設置的組織部門形式如下集團設置區域公司設置項目部（公司）設置戰略投資部經營管理部技術管理部人力資源部財務部信息管理部項目開發部營銷策劃部規劃設計部工程預算部工程管理部采購部客戶服務部項目部（公司）A項目部（公司）B項目部（公司）C審計部辦公室經營管理部集團辦公室人力資源部財務部項目部（公司…中冶新奧集團區域公司總經理考慮集團三層結構，在規模允許的情況下中冶新奧集團和區域公司可現階段的組織結構調整的主要思路組織結構調整以支持公司階段性發展戰略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發展；組織結構調整必須考慮到現階段公司的實際情況、項目的需求，逐步推進，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規模和運作方式；組織結構調整符合公司的發展趨勢，為其發展和完善打下基礎。強化重點部門和弱項環節，解決發展過程中的阻礙和瓶頸；形成部門之間的協調順暢和制衡機制；解決部門缺失和專業人才不足的問題；建立完善的資源平臺，為公司未來發展成為綜合性的跨區域的房地產公司奠定基礎；簡化公司的業務流程，提高工作效率。調整原則調整思路現階段的組織結構調整的主要思路組織結構調整以支持公司階段性發在現階段，新華信在綜合診斷的基礎上，建議中冶新奧目前的組織架構做出如下調整

設立工程預算部，財務和工程預算徹底分開

設立經營管理部，負責戰略投資、日常經營管理、資本運作和決策支持工作

設立采購部，做為設備、材料和合作方采購選擇的推動部門

設立營銷策劃部，合并原來前期企劃部中的企劃和原來的銷售部工作

設立項目開發部，系統的進行項目開發，并合并原前期企劃部的前期工作

設立人力資源部，負責人力資源規劃和人力資源管理以及培訓工作

設立辦公室，負責行政事務和日常事務管理，兼有原綜合管理部的部分職能

設立規劃設計部，負責前期規劃和設計優化在現階段，新華信在綜合診斷的基礎上，建議中冶新奧目前的組織架當前中冶新奧的組織架構調整如下新奧正唐新奧正誠物業公司景泰項目部新奧西郡董事會總經理副總經理財務總監總經理助理辦公室經營管理部項目開發部規劃設計部工程預算部工程管理部營銷策劃部采購部財務部人力資源部拆遷部總工程師當前中冶新奧的組織架構調整如下新奧正唐新奧正誠物業公司景泰項1、辦公室職責行政管理

負責公司固定資產管理，辦公、員工用房、車輛等采購、租用及登記、報修車輛管理負責公司對外通信聯絡公司辦公用品、員工制服等購買、發放，庫存登記管理前臺相關事務，如信件、報刊訂閱、來訪接待負責差旅票務負責會務工作檔案管理

負責文件流轉管理負責公司檔案管理負責印信管理

負責公司資質管理，包括工商執照管理、企業代碼證管理、開發權管理、開發資質管理1、辦公室職責行政管理負責公司固定資產管理，辦公、員工用1、辦公室職責（續）公關工作

負責外事手續的辦理負責公司對外聯絡、協助公關活動負責合作單位、來賓的接待公司宣傳

在公司文化理念的基礎上進行外部的宣傳工作

制定公司品牌管理、、CI設計計劃并負責實施負責公司對外宣傳工作，協調對外新聞發布和媒體接待工作編輯出版公司內刊信息化建設

OA辦公系統/計算機設備的運行、維護網站建設管理和電子商務推進公司信息保密工作1、辦公室職責（續）公關工作負責外事手續的辦理公司宣傳1、辦公室職責（續）法律事務管理

負責研究公司相關的法律、法規、政策，為公司事務提供法律意見從法律角度參與并監督公司合并、破產、投資、資產轉讓等重要經濟活動代理公司或委托他人代理公司進行訴訟、仲裁或調解工作負責外聘法律顧問或律師的具體工作負責對擬簽訂的合同（協議書）進行法律審核工作黨務團務和工會管理

負責公司黨的建設和思想政治管理工作主持并負責公司黨的紀律檢查工作主持并負責公司團委的建設工作主持并負責公司工會組織的建設工作1、辦公室職責（續）法律事務管理負責研究公司相關的法律、2、經營管理部職責公司戰略研究

負責競爭對手經營模式、資源狀況、未來行業發展趨勢的研究制定可持續發展的公司經營戰略規劃監督戰略執行和反饋調整公司經營調控管理擬定年度經營計劃和投資計劃,并分解落實采集公司本部、控股、參股公司及開發項目的經營數據，動態分析監控分析經營變化，必要時提出經營預警報告或計劃動態調整變更的建議方案負責定期提供公司整體經營情況分析報告董事會事務

輔助董事會進行會議議案征詢、會議文件的準備、組織參與并服務于董事會專業委員會，做好與董事、監事的意見溝通工作協助董事會秘書與董事、監事定期進行日常聯絡2、經營管理部職責公司戰略研究負責競爭對手經營模式、資源2、經營管理部職責（續）公司資本運作管理

進行境內外資本市場研究、資本經營手段及公司改制上市模式研究協助制定并實施資產轉讓、收購、上市等資產重組方案與合作伙伴的尋找、引進公司控股、參股公司擔保、抵押、內部貸款借款、債券發行等方案的設計和實施協助選擇并配合相關會計師、律師、資產評估師、券商展開工作跟蹤業務領域的市場動態，對其經營計劃及投資方案提供輔助決策支持下屬參控股公司管理

跟蹤業務領域的市場動態，對下屬參股和控股公司經營計劃及投資方案提供輔助決策支持協助制定控股參股公司的年度經營計劃，并監控計劃完成情況提出控股參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議，協調實施輔助控股參股公司董事會完善的法人治理結構2、經營管理部職責（續）公司資本運作管理進行境內外資本3、項目開發部職責區域和土地拓展研究

分析本地市場狀況和了解土地招牌掛情況和本地土地儲備中心建立聯系和良好溝通本地定期土地招牌掛情況研究和分析擬定公司的土地儲備和土地開發計劃，提供決策支持發現市場機會，提供高層決策投資論證和可研分析負責房地產項目前期的勘察，論證項目投資的初步方案并向公司提交項目投資收益研究報告負責組織外協單位進行投資分析和可研報告工作，并負責預審相關報告協助董事會和公司進行投資論證工作3、項目開發部職責區域和土地拓展研究分析本地市場狀況和了3、項目開發部職責（續）土地獲取

參與土地的招牌掛和項目轉讓過程配合公司高層領導執行拿地過程相關過程文檔準備和提交協助拆遷部做好土地征用和拆遷安置工作項目報建報批

在房地產項目的開發過程中，負責協調完成面向政府相關管理部門的項目投標、立項、報批、報審及報驗等工作，并維護好與項目前期報批政府主管部門的關系負責相關證件的辦理負責房地產項目開發過程中的項目檔案管理工作3、項目開發部職責（續）土地獲取參與土地的招牌掛和項目轉4、營銷策劃部職責市場策劃

針對公司決定開辟的區域市場或房地產項目所在地，展開市場調查工作針對既定項目，制定市場營銷策劃方案，媒體策劃方案，銷售及定價策略，開發新的推廣和銷售理念等選擇策劃和銷售代理公司，監督項目營銷進程負責項目推廣實施（如媒體發布）及實施效果的分析與調整銷售管理和客戶服務根據公司規劃確定銷售目標，制定銷售計劃和銷售預算實施銷售計劃及銷售量的統計確定售樓處及樣板間方案銷售隊伍和銷售代理公司的管理與考核市場信息的搜集和快速反饋，建立客戶數據庫，為本項目和后續項目提供相應決策支持購房合同、備案、解押和按揭辦理處理客戶投訴和爭端4、營銷策劃部職責市場策劃針對公司決定開辟的區域市場或房5、規劃設計部職責設計委托

對于設計招標的項目，和采購部一起負責設計招標的準備、招標實施以及定標后的設計委托事宜對于方案競賽的項目，負責方案競賽的準備、實施以及確定設計機構后的設計委托事宜對于通過設計機構的遴選直接委托設計的項目，負責設計機構遴選，設計任務書的組織撰寫，合同的準備以及設計委托合同的簽訂事宜設計監控負責擬定項目設計進度計劃和設計監控的內容負責完成項目設計方案，包括設計方案確認過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負責施工圖設計，對設計院的設計工作進度、質量進行控制，包括設計圖紙確認過程的階段性會審、研究論證和專家咨詢負責設計過程中與設計單位相應協調與管理工作5、規劃設計部職責設計委托對于設計招標的項目，和采購部一5、規劃設計部職責（續）施工配合

協同工程管理部對設計變更進行管理，負責與規劃設計院就設計變更事宜進行溝通協調施工過程中的規劃設計部分的其他配合專題調研

對于重點設計單位（建筑、室內、景觀）、建筑師進行考察，研究是否滿足公司的需求根據開發需求，確定重要技術專題并完成相應的調研報告負責組織對項目部的共性問題、專項難點技術、重大技術問題進行研究5、規劃設計部職責（續）施工配合協同工程管理部對設計變更6、工程預算部職責工程預決算和成本分析

負責組織完成項目的前期測算工作負責擬開發項目的成本分析與研究負責各工程項目預、決算的編制與審核工作負責外部委托工程造價咨詢公司及相應協調與管理工作參與采購過程

詢價和負責工程主要材料和設備的價格限定工作

編制標底按照公司程序，依據項目進度參加工程、材料設備的招投標考察工作按照公司程序，參加公司招標小組的開標、評標、定標工作過程成本控制

參加圖紙會審，就有違成本控制計劃的圖紙設計問題及時與規劃設計部門溝通解決參加由于設計變更、施工方案變更所造成的合同價變更的談判審核工程進度款支付報告、經濟變更及經濟洽商單，對合同付款情況進行跟蹤6、工程預算部職責工程預決算和成本分析負責組織完成項目的7、工程管理部職責項目前期管理

參與項目的可行性研究論證協助公司采購部完成對總包及監理的招標工作，主要負責對技術力量、生產能力、資質狀況等指標進行評價按照公司程序，依據項目進度參加工程、材料設備的招投標考察工作，并提供相應的技術參數材料和設備招標過程中技術標的評定施工現場管理

負責開發項目的工程施工管理和質量、技術、安全監督工作協助項目部進行施工現場各單位的協調工作提供施工期間的專業工程技術支持和指導參與施工現場洽商和變更等簽證，并審核相關技術文檔7、工程管理部職責項目前期管理參與項目的可行性研究論證7、工程管理部職責（續）竣工驗收管理

負責市政配套工程的施工及驗收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時到位負責施工竣工驗收工作負責項目后評估工作中項目成本、工程進度、工程質量方面的評估工作公司工程技術管理

負責公司工程技術檔案和技術資料管理負責公司專家組的組織管理工作，圍繞公司開發項目提供各種技術支持、政策咨詢、專家研討、專家技術調研、考察等活動參與公司未來ISO9000的質量管理、負責公司工程技術管理規章制度的制定和匯編7、工程管理部職責（續）竣工驗收管理負責市政配套工程的施8、采購部職責招標采購制度和程序管理

負責招投標制度的制定以及執行監督按照公司程序，對于設計院、工程承包商和大宗材料設備的采購，組織成立公司招標小組（小組成員包括公司高管、財務部、預算部、項目開發部、工程管理部、規劃設計部等相關部門或專家）的開標、評標、定標工作協助招標小組對招標文件審查指導，對采購招標運作環節、流程進行監督負責組織公司采購工作負責前期市場調查公司、市場策劃公司、設計院、工程承包商、甲供材料、甲供設備、銷售代理公司、拆遷代理公司等外協單位的統一采購工作負責組織相應的部門進行廠商的招投標資質審查和考察工作組織成本控制部門、工程部門等編制標底；配合招標小組完成相應服務和材料設備的采購組織工程招標工作，負責工程招標協調工作，辦理工程招標手續擬定和審核合同8、采購部職責招標采購制度和程序管理負責招投標制度的制定9、財務部職責財務預算管理組織制訂年、季度收入及成本(費用)預算，負責公司整體預算管理審批（包括工程總預算）定期組織經濟活動分析，開展預算的季度審核并編寫相關報告對預算變化進行監督，對重大預算偏差進行審核和調整參與擬定經營業務計劃，參與主要經濟合同的審核提出財務分析報告供高層參考資金管理負責公司內、外部一切資金的結算負責定期分析公司現金流入、流出及現金收支平衡情況，并對解決資金缺口提出相應的籌資方案外部融資管理和執行負責審核公司一切銀行信用結算憑單，保證其合法有效負責及時清繳各種稅費對子公司資金統一劃撥安排，指導下屬公司進行資金調配9、財務部職責財務預算管理組織制訂年、季度收入及成本(費用9、財務部職責（續）會計核算在國家的相關制度和集團會計制度的指導下，設計和擬定公司會計制度，并進行財經政策的研究、分析全面核算工作，定期編制會計報告不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發生負責會計檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規定掌握國家稅務政策，對外加強聯系及對下屬公司進行指導項目現場財務管理從財務部挑選項目財務主管，進入項目現場辦公項目財務主管負責完成現場收款、會計核算、現金管理和報表、統計分析銷售收入和應收帳款管理按揭客戶、按揭銀行管理、匯款跟蹤9、財務部職責（續）會計核算在國家的相關制度和集團會計制度9、財務部職責（續）其他管理委派下屬控股、參股公司的財務經理成本管理：合同分類管理，并參與審核項目成本費用控制財務軟件升級、財務檔案管理以及財務方面員工培訓等配合外部審計檢查，組織內部檢查，協助完成項目后的財務評估工作9、財務部職責（續）其他管理委派下屬控股、參股公司的財務經10、人力資源部職責人力資源規劃根據集團及下屬公司發展戰略制定相應的人力資源戰略規劃監督下屬公司的人力資源管理執行情況負責公司的定崗定編工作負責根據實際情況調整公司部門職責說明書、崗位說明書建立健全公司人力資源管理各項制度員工招聘和晉升制定公司年度招聘計劃，組織下屬公司制定年度招聘計劃根據招聘計劃，負責公司的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才根據下屬公司招聘計劃，負責下屬公司部門經理、副經理級別以上員工的招聘、甄選和錄用工作根據公司總經理提名，決定部門經理、副經理的人事任免和晉升對公司專員及員工崗位調配、內部晉升及人員淘汰提供專業意見并辦理相關手續10、人力資源部職責人力資源規劃根據集團及下屬公司發展戰略10、人力資源部職責（續）薪酬管理編制和修訂公司和下屬公司的基本薪酬政策（薪酬結構、薪酬等級等）并組織實施監督下屬公司薪酬政策實施情況制訂整個公司的福利政策研究分析公司的人工成本及薪酬制度的激勵效果，及時調整薪酬福利政策負責工資總額的核定、申報工作績效考核管理制訂和調整公司部門及普通員工的績效考評方案組織對下屬公司的定期考核，配合經營管理部執行考核過程組織實施并監督公司各個部門及員工的績效考核工作監督指導下屬公司的員工績效考核工作10、人力資源部職責（續）薪酬管理編制和修訂公司和下屬公司10、人力資源部職責（續）員工培訓和職業發展調研公司內部培訓需求、制定系統的培訓計劃和預算、組織實施培訓并評價培訓效果負責員工的勞動關系、人事檔案、保險等管理工作負責勞動爭議與勞動糾紛處理工作制定公司員工職業生涯規劃并組織實施10、人力資源部職責（續）員工培訓和職業發展調研公司內部培11、拆遷部職責拆遷事務管理組織拆遷前的準備會和準體研究會，做好和政府部門、專業管理部門以及群眾的溝通工作協調政府相關部門拆除違章建筑拆遷過程中的資料準備、隊伍管理和宣傳工作拆遷公司的選擇和管理，并組織查驗拆遷費用的預算和控制管理和法院、法制辦等一道處理拆遷戶遺留問題，做好善后工作和物業公司以及