管理溝通：成功管理的基石

第十章跨文化溝通與談判技巧

主講教師：黃愛華2010年11月1管理溝通：成功管理的基石

第十章跨文化溝通與談判技巧22學會跨文化溝通“引題”啟示:——掌握與不同文化溝通的技巧案例13-2的啟示(P340)：——溝通在跨文化管理中的重要性3學會跨文化溝通“引題”啟示:3

一.什么是文化文化的多種定義：——被一個群體的人共享的價值觀念系統——人為創造的、被他人認可的觀念，給人們提供聚合、思考自身和面對外部世界有意義的環境，并由上一代傳遞給下一代——某一群體解決問題和環節困境所采用的途徑和方法——由人類創造的，經過歷史檢驗沉淀下來的物質和精神財富文化的特點：(1)群體共享(2)客觀顯性或主觀隱性(3)對群體中的人產生影響(4)代代相傳，但變化緩慢4

一.什么是文化文化的多種定義：455

二.文化維度的差異個人主義與集體主義高語境與低語境權力距離長期-短期導向時間：直線式、變通式還是輪回式？6二.文化維度的差異6個人主義▲關鍵的單位是個人▲空間和隱私都很重要▲溝通傾向于直接、明確和個人化▲商業是交易且競爭性的代表國：北美、大多數西歐和北歐國家以及澳大利亞、新西蘭等集體主義▲關鍵的單位是群體▲空間和隱私都沒有關系重要▲溝通是直覺式的、復雜的和根據印象進行的▲商業是相互關聯的、相互協作的代表國：亞洲、非洲、中東地區、中南美洲以及太平洋島嶼地區7個人主義7

個人主義文化和集體主義文化之間的差異

8

個人主義文化和集體主義文化之間的差異

8

高情境文化：——強調溝通所在的情境，非常注意含糊的、非言語信息；——亞洲、阿拉伯和地中海地區的文化都位于連續體的高情境一端低情境文化：——不強調溝通的情境，依賴于明確的言語溝通；——美國、德國、瑞士和斯堪的納維亞地區的文化都位于低情境的一端9高情境文化：9

高情境文化與低情境文化之間的差異

10

高情境文化與低情境文化之間的差異

10權力距離思考：為什么會出現“韓國公司的天花板”案例中的這種現象？(p323)“權力距離”的定義（Hofestede）：在某個社會中，最具有權力的人與最沒有權力的人之間的溝通距離。11權力距離11高權力距離文化溝通受各種限制，而且是從層級的頂層擴散開來的，通過某個處于有利位置的、知識淵博的中間人來進行。?傾向于具有嚴格的層級狀權力結構。高權力距離文化。低權力距離文化?有權力和沒有權力的人之間的距離更短，溝通既可以向上進行，也可以向下進行。?傾向于具有更扁平化、更民主的社會結構。低權力距離文化。12高權力距離文化12長期——短期導向定義：一個文化對傳統的重視程度。長期導向文化：——習慣于從邊緣切入，全部了解情況后，再進

入中心，談“正事”；短期導向文化：——喜歡從中心“正事”開始談起，如果成功，再拓展關系，了解其他方面的情況。13長期——短期導向定義：一個文化對傳統的重視程度。13直線式時間的文化：——重視時間計劃，關注未來，以很小的單位計量時間，不喜歡浪費時間，認為按計劃、按順序開展工作是一種高效、公平、精確的生活方式。變通式時間的文化：——不太愿意對時間嚴格地加以計量和控制，傾向于關注現在，對關系的重視遠遠超過對時間計劃的重視。輪回式時間的文化：——認為時間是可以輪回、迂回和可重復的。時間掌管著生命，人類無法控制時間，必須根據時間進行調整。14直線式時間的文化：14三.溝通的跨文化差異口頭語言溝通的跨文化差異--直接和婉轉--插嘴與沉默--跨文化理論分析跨文化對話非口頭語言溝通的跨文化差異--目光接觸--面部表情--手勢--身體空間的運用--沉默和語言的節奏15三.溝通的跨文化差異口頭語言溝通的跨文化差異15有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？1、不要認為別人與你對事物享有共同的基本假設。2、你自己熟悉的，覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現象，是特定文化的產物。3、一個看似熟悉的行為可能具有不同的含義。比如點頭在美國一般是同意的意思，在很多國家也如此。但在日本或韓國，點頭常常表示聽見了，并不一定隱含贊同。4、不要假定你所聽到的東西就是別人想表達的東西。四、有效的跨文化溝通16有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？四5、不要假定你想說的東西就是別人聽到的東西。6、你不需要認可或接受與你表達不同的行為，但是你需要嘗試著理解這些行為。7、其實大多數人的行為都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行為背后的理性究竟是什么。

比如美國人也許不理解中國人在文革時的瘋狂行為，而身處其中的中國人在當時的情景下卻覺得再正常不過了。所謂“正?！?，所謂“理性”，都與時代背景和文化傳統有關，不存在絕對意義上的理性。175、不要假定你想說的東西就是別人聽到的東西。17情景分析案例一沖突與摩擦：麥道公司在上海（P340）仔細閱讀案例一，思考與討論下面的問題：(1)中美雙方在合作中遇到了哪些文化上的沖突？(2)這個故事給我們什么樣的啟示？18情景分析18思考與討論：(1)歐洲迪尼斯失敗的原因有哪些？(2)其中最主要的失敗原因是什么？(3)這個故事給我們什么樣的啟示？1919

案例分析提示

在跨國經營中，無論是投資決策還是具體的營銷策略的制定，都要十分注意文化差異給企業經營帶來的負面影響。迪斯尼的敗筆在于：——在決策上——在風俗習慣上——在管理上啟示：

一個國家的文化若進入另一個國家、民族，而不與該國民族文化生態相吻合，必然會被本地文化所排斥案例分析提示。20

案例分析提示

在跨國經營中，無論是投資決策還是具體的營五、與新聞媒體溝通本節基本要點正確認識與新聞媒體溝通的重要地位；思考與新聞媒體溝通的策略與技巧，采取有效的溝通方式、方法與態度；掌握新聞報道寫法的基本要求；設計策劃新聞發布會、媒體見面會的基本步驟與關鍵要點。21五、與新聞媒體溝通本節基本要點211.與新聞媒體溝通重要性的認識討論：從案例14－1（P344)分析媒體是如何作用于一個企業的成敗的？你從中能得到哪些啟示？總結：與新聞媒體溝通的重要性有助于公眾熟悉公司的產品或服務；有助于對企業良好形象的宣傳；有助于了解公眾對新產品、新項目的反應與態度有助于與媒體建立良好的公共關系221.與新聞媒體溝通重要性的認識討論：從案例14－1（P341、采取正確的溝通態度。要尊重并坦誠面對新聞媒體；要開放及時地傳遞公司信息；出現錯誤要坦誠認錯。2、正確認識新聞媒體的運作和需要。及時保持對新聞界的反應，積極提供各類消息的真實情況。3、采取恰當的策略與新聞媒體溝通。與新聞界保持良好、密切、長期的聯系；引入專業公關公司；對新聞媒體一視同仁；要客觀真實地提供信息；安排專人保持與新聞界的關系。4、學會自己寫新聞稿。231、采取正確的溝通態度。要尊重并坦誠面對新聞媒體；要開放及?迅速作出反應，不要沉默不語；?建立公共關系危機處理中心和新聞媒體信息發布中心；?闡明組織立場并不斷強調；?統一對外發布的信息與口徑；?召開記者招待會的形式發布信息；?以恰當的方式轉移新聞媒體的視線24?迅速作出反應，不要沉默不語；24舉辦新聞發布會需要掌握的技巧（1）舉辦新聞發布會的時機。確定新聞價值；確定最佳時機。（2）做好新聞發布會的準備工作。確定邀請記者；確定地點；布置會場；統一發布口徑；挑選發言人；準備主要發言和報道提綱；確定主持人；必要彩排；其他事務安排；會后安排。（3）發布會結束后的總結和反饋工作。收集情況、糾正錯誤；核對發稿情況；了解與會者反映；通過電話與沒參加會議的媒體溝通。25舉辦新聞發布會需要掌握的技巧25召開新聞媒體見面會前要注意的問題：不要按照自己的好惡選擇新聞媒體；對每次會議要確定好中心議題；預先準備必要的資料；以傳真或信函的形式提前通知新聞媒體；要提早及持續追蹤出席與否；將招待會安排在上午后半段時間舉行為第一選擇；應提前向記者說明記者招待會預計使用的時間；在招待會開始之前，將新聞記者和發言人隔離開。26召開新聞媒體見面會前要注意的問題：26召開新聞媒體見面過程中要注意的問題：?永遠不要在與媒體見面會上說你不知道的事；?對發布的信息要確定，要相信團隊的支持?為新聞界提供最可靠、最見多識廣的被采訪人；?千萬不要對記者產生敵意，或產生過激情緒；?回答問題簡潔、可引用性強、切中要點；?回答問題時不經意中出了錯誤要準備承認；?充分利用現代溝通工具，提高溝通效率27召開新聞媒體見面過程中要注意的問題：27情景模擬

如何應付狗仔隊（P356）根據情景模擬的七個步驟，完成溝通。要求采用四層次的采訪方式：（1）最外層的客觀環境交談；（2）第二層次的談話者自身情況交談；（3）第三層次的個人隱私與較敏感的話題；（4）最內層個人內心的真實世界。28情景模擬

如何應付狗仔隊（P356）根據情景模擬的七個步驟，

案例分析

討論“如何應對媒體的影響”（P358）（1）你認為企業如何應對媒體的影響？（2）應采取什么策略做好與媒體溝通？（3）請設計一套與新聞媒體緊急溝通預案。（4）要做好與媒體溝通的根本策略是什么？29

案例分析

討論“如何應對媒體的影響”（P358）29六、談判技巧本節基本要點：了解談判的基本含義、步驟與注意要點理解不同分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能掌握有效處理沖突與談判問題的技能30六、談判技巧本節基本要點：30討論:分析案例：丁磊如何通過談判來說服麥托公司？談判：談判：每天都在進行著，不一定驚心動魄談判：一種通過與他人討論和討價還價實現

自己目標的藝術談判：兩方或多方交換商品或服務，并就交

換的比率取得一致意見的過程31討論:31BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——談判者對什么時候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計；——談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價值，通過BATNA決定什么樣的談判結果是可以接受的；——最佳的談判準備方式是不斷改進你的BATNA使用技巧：談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，眼看就要滿足于低于BATNA標準的條件時，最好拿出紙條，在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標重新進行一次客觀的估價。32BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativ保留點(ReservationPoint)：——指的是談判者所形成的BATNA代表的價值；——不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定；舉例——雇員有關雇傭條款的談判：

假定公司A給某位員工10萬元的年薪，還有股票期權、安家費，但這個人對公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進行談判時的一個最佳備選方案。而B公司給出的這個價格則成了這個人的保留點RV，包括所有B公司可能給他的所有待遇，不僅是工資、股權、交通費，還包括生活質量以及他對將遷入的城市的感覺等。保留點是一個談判者BATNA的量化。33保留點(ReservationPoint)：33步驟：1、用頭腦風暴法確定備選方案步驟2、估價每個備選方案步驟3、試著改進你的BATNA步驟4、決定你的保留價格34步驟：34

在談判中獲得優勢的策略

多給自己一些選擇——不斷考慮各種可行性，盡可能創造可能的選擇讓對方知道你還有其他選擇——隱藏你的BATNA，但要讓對方知道你還有其他選擇估計對方的BATNA——盡可能掌握相關信息，估計對手偏好和效用特點等35

在談判中獲得優勢的策略

多給自己一些選擇35非理性的堅持與升級（CommitmentEscalation）虛構的固定份額（FixedPieAssumption）錨定效應（Anchoring）談判的框架效應（FramingEffect）信息的易利用性（Availability）贏者的詛咒（Winner’sCurse）過于自信與談判者的行為（Overconfidence）36非理性的堅持與升級（CommitmentEscalatio分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的。談判區域（bargainingzone）：又稱解決區域，代表雙方的保留點之間的區域談判者盈余（Negotiator’sSurplus）：談判結果和談判者的保留點之間的順差37分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的。

分配性談判的策略

策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：避免說出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標準支持自己的提議策略9：用公平標準來解決問題策略10：不要鐘情于折衷策略38

分配性談判的策略

策略1：了解自己的BATNA38整合性談判：——雙方能夠找到一個達到雙贏的解決辦法——能建立起長期的關系，并促使將來的合作——成功的前提條件：雙方信息公開、真誠相待、善于理解對方的需求、互相信任、靈活處理沖突等一系列方面限制整合性談判的錯誤假設：——虛假沖突——固定餡餅假設39整合性談判：39整合性談判過程實例分析——風城劇院的買賣談判準備：確認問題并將問題按優先次序排列談判期間：尋找權衡點而避免妥協尋求二級擴大餡餅協議增加問題而擴大餡餅圍繞不同的觀點設計出或有合同40整合性談判過程實例分析——風城劇院的買賣談判40風城劇院需要談判的問題清單門票收入的利益劃分(一般地，劇院和制作公司會分享門票收入，但具體的百分比需要談判解決)。演職人員的薪水(風城劇院付給POP公司一筆演職人員的薪水，但總額需要談判)。每周演出的次數(通常的演出數量是9場，包括5場晚間演出和4次周末日場；但演出數量也可以減少到7場或者增加平日的2個日場，這也是可以談判的)。演職人員的食宿開支(100名演職人員整個一周演出的食宿開支非常大——誰該付賬呢?這又是一個需要談判的問題)。41風城劇院需要談判的問題清單41

風城劇院問題的分配性談判框架

42

風城劇院問題的分配性談判框架

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整合性談判策略

策略1：建立信任與共享信息策略2：詢問診斷性問題策略3：提供信息策略4：對問題進行分類策略5：做一攬子交易，而不是單一問題的提議策略6：同時做出多項提議策略7：利用差異締結或有合同策略8：提醒便簽策略9：協議前協議策略10：尋求協議后協議43

整合性談判策略

策略1：建立信任與共享信息434444影響中國人談判的6種文化規范：關系、社會等級、家長式領導、“面子”問題、全局觀念、高情境文化與中國人談判的注意要點：——準備階段的注意要點——談判過程中的注意要點——談判的后繼執行階段的需要注意的要點45影響中國人談判的6種文化規范：關系、社會等級、家長式領導、“與中國人談判的注意要點

準備階段：——組建團隊——明確決策程序——關注談判前的關系建立談判過程：——了解利害關系——全局性思維與討價還價策略談判的后繼執行階段：——對契約合同的認識差異46與中國人談判的注意要點

準備階段：46情景模擬二手車的買賣談判對表演的要求：仔細閱讀情景模擬中角色與任務說明，分別扮演買主與賣主閱讀與自己角色有關的內容時間不超過15分鐘對觀察者的要求：仔細觀察表演者在整個準備與談判過程中的表現；根據評分單來評價各方扮演者控制沖突和進行談判的技能；談談如果由你擔任其中的某一個角色，你會怎么做？47情景模擬二手車的買賣談判47案例分析仔細閱讀P361案例，思考并討論.48案例分析仔細閱讀P361案例，思考并討論.48管理溝通復習提綱一、基本概念溝通、管理溝通的基本概念與要素建設性溝通的含義正式溝通和非正式溝通面談的概念危機的基本概念和危機溝通什么是文化，什么是核心文化。談判的基本概念分配性談判和整合性談判管理溝通復習提綱一、基本概念二、簡答及論述題管理溝通的作用及管理溝通的策略建設性溝通的本質是什么？其中要把握的三個基本問題是什么？自我溝通的基本過程的特點建設性溝通的三大策略與下屬溝通的技能要掌握哪些內容？溝通主體分析的內容有哪些？常見的面談類型和面談技巧有哪些？認知傾聽的重要性和傾聽中的障礙外部溝通環境因素和內部溝通環境障礙二、簡答及論述題管理溝通的作用及管理溝通的策略管理溝通中的倫理決策過程的步驟管理溝通中的倫理道德的判斷

正式溝通的網絡模式倫理對管理溝通的影響了解危機的基本類型及其識別文化維度的差異的具體內容如何做到有效的跨文化溝通管理溝通中的倫理決策過程的步驟三、考試題型基本概念（3個，15分）簡答題（4個，40分）論述題（1題，25分）案例題（1個，25分）三、考試題型基本概念（3個，15分）下課了謝謝大家！Freedom!53下課了謝謝大家！Freedom!53管理溝通：成功管理的基石

第十章跨文化溝通與談判技巧

主講教師：黃愛華2010年11月54管理溝通：成功管理的基石

第十章跨文化溝通與談判技巧552學會跨文化溝通“引題”啟示:——掌握與不同文化溝通的技巧案例13-2的啟示(P340)：——溝通在跨文化管理中的重要性56學會跨文化溝通“引題”啟示:3

一.什么是文化文化的多種定義：——被一個群體的人共享的價值觀念系統——人為創造的、被他人認可的觀念，給人們提供聚合、思考自身和面對外部世界有意義的環境，并由上一代傳遞給下一代——某一群體解決問題和環節困境所采用的途徑和方法——由人類創造的，經過歷史檢驗沉淀下來的物質和精神財富文化的特點：(1)群體共享(2)客觀顯性或主觀隱性(3)對群體中的人產生影響(4)代代相傳，但變化緩慢57

一.什么是文化文化的多種定義：4585

二.文化維度的差異個人主義與集體主義高語境與低語境權力距離長期-短期導向時間：直線式、變通式還是輪回式？59二.文化維度的差異6個人主義▲關鍵的單位是個人▲空間和隱私都很重要▲溝通傾向于直接、明確和個人化▲商業是交易且競爭性的代表國：北美、大多數西歐和北歐國家以及澳大利亞、新西蘭等集體主義▲關鍵的單位是群體▲空間和隱私都沒有關系重要▲溝通是直覺式的、復雜的和根據印象進行的▲商業是相互關聯的、相互協作的代表國：亞洲、非洲、中東地區、中南美洲以及太平洋島嶼地區60個人主義7

個人主義文化和集體主義文化之間的差異

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個人主義文化和集體主義文化之間的差異

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高情境文化：——強調溝通所在的情境，非常注意含糊的、非言語信息；——亞洲、阿拉伯和地中海地區的文化都位于連續體的高情境一端低情境文化：——不強調溝通的情境，依賴于明確的言語溝通；——美國、德國、瑞士和斯堪的納維亞地區的文化都位于低情境的一端62高情境文化：9

高情境文化與低情境文化之間的差異

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高情境文化與低情境文化之間的差異

10權力距離思考：為什么會出現“韓國公司的天花板”案例中的這種現象？(p323)“權力距離”的定義（Hofestede）：在某個社會中，最具有權力的人與最沒有權力的人之間的溝通距離。64權力距離11高權力距離文化溝通受各種限制，而且是從層級的頂層擴散開來的，通過某個處于有利位置的、知識淵博的中間人來進行。?傾向于具有嚴格的層級狀權力結構。高權力距離文化。低權力距離文化?有權力和沒有權力的人之間的距離更短，溝通既可以向上進行，也可以向下進行。?傾向于具有更扁平化、更民主的社會結構。低權力距離文化。65高權力距離文化12長期——短期導向定義：一個文化對傳統的重視程度。長期導向文化：——習慣于從邊緣切入，全部了解情況后，再進

入中心，談“正事”；短期導向文化：——喜歡從中心“正事”開始談起，如果成功，再拓展關系，了解其他方面的情況。66長期——短期導向定義：一個文化對傳統的重視程度。13直線式時間的文化：——重視時間計劃，關注未來，以很小的單位計量時間，不喜歡浪費時間，認為按計劃、按順序開展工作是一種高效、公平、精確的生活方式。變通式時間的文化：——不太愿意對時間嚴格地加以計量和控制，傾向于關注現在，對關系的重視遠遠超過對時間計劃的重視。輪回式時間的文化：——認為時間是可以輪回、迂回和可重復的。時間掌管著生命，人類無法控制時間，必須根據時間進行調整。67直線式時間的文化：14三.溝通的跨文化差異口頭語言溝通的跨文化差異--直接和婉轉--插嘴與沉默--跨文化理論分析跨文化對話非口頭語言溝通的跨文化差異--目光接觸--面部表情--手勢--身體空間的運用--沉默和語言的節奏68三.溝通的跨文化差異口頭語言溝通的跨文化差異15有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？1、不要認為別人與你對事物享有共同的基本假設。2、你自己熟悉的，覺得普通或平常的行為可能只是一種文化現象，是特定文化的產物。3、一個看似熟悉的行為可能具有不同的含義。比如點頭在美國一般是同意的意思，在很多國家也如此。但在日本或韓國，點頭常常表示聽見了，并不一定隱含贊同。4、不要假定你所聽到的東西就是別人想表達的東西。四、有效的跨文化溝通69有哪些簡單有效的方法能幫助我們克服文化的鴻溝而有效溝通呢？四5、不要假定你想說的東西就是別人聽到的東西。6、你不需要認可或接受與你表達不同的行為，但是你需要嘗試著理解這些行為。7、其實大多數人的行為都是理性的，只是你需要去探索和挖掘他人行為背后的理性究竟是什么。

比如美國人也許不理解中國人在文革時的瘋狂行為，而身處其中的中國人在當時的情景下卻覺得再正常不過了。所謂“正?！保^“理性”，都與時代背景和文化傳統有關，不存在絕對意義上的理性。705、不要假定你想說的東西就是別人聽到的東西。17情景分析案例一沖突與摩擦：麥道公司在上海（P340）仔細閱讀案例一，思考與討論下面的問題：(1)中美雙方在合作中遇到了哪些文化上的沖突？(2)這個故事給我們什么樣的啟示？71情景分析18思考與討論：(1)歐洲迪尼斯失敗的原因有哪些？(2)其中最主要的失敗原因是什么？(3)這個故事給我們什么樣的啟示？7219

案例分析提示

在跨國經營中，無論是投資決策還是具體的營銷策略的制定，都要十分注意文化差異給企業經營帶來的負面影響。迪斯尼的敗筆在于：——在決策上——在風俗習慣上——在管理上啟示：

一個國家的文化若進入另一個國家、民族，而不與該國民族文化生態相吻合，必然會被本地文化所排斥案例分析提示。73

案例分析提示

在跨國經營中，無論是投資決策還是具體的營五、與新聞媒體溝通本節基本要點正確認識與新聞媒體溝通的重要地位；思考與新聞媒體溝通的策略與技巧，采取有效的溝通方式、方法與態度；掌握新聞報道寫法的基本要求；設計策劃新聞發布會、媒體見面會的基本步驟與關鍵要點。74五、與新聞媒體溝通本節基本要點211.與新聞媒體溝通重要性的認識討論：從案例14－1（P344)分析媒體是如何作用于一個企業的成敗的？你從中能得到哪些啟示？總結：與新聞媒體溝通的重要性有助于公眾熟悉公司的產品或服務；有助于對企業良好形象的宣傳；有助于了解公眾對新產品、新項目的反應與態度有助于與媒體建立良好的公共關系751.與新聞媒體溝通重要性的認識討論：從案例14－1（P341、采取正確的溝通態度。要尊重并坦誠面對新聞媒體；要開放及時地傳遞公司信息；出現錯誤要坦誠認錯。2、正確認識新聞媒體的運作和需要。及時保持對新聞界的反應，積極提供各類消息的真實情況。3、采取恰當的策略與新聞媒體溝通。與新聞界保持良好、密切、長期的聯系；引入專業公關公司；對新聞媒體一視同仁；要客觀真實地提供信息；安排專人保持與新聞界的關系。4、學會自己寫新聞稿。761、采取正確的溝通態度。要尊重并坦誠面對新聞媒體；要開放及?迅速作出反應，不要沉默不語；?建立公共關系危機處理中心和新聞媒體信息發布中心；?闡明組織立場并不斷強調；?統一對外發布的信息與口徑；?召開記者招待會的形式發布信息；?以恰當的方式轉移新聞媒體的視線77?迅速作出反應，不要沉默不語；24舉辦新聞發布會需要掌握的技巧（1）舉辦新聞發布會的時機。確定新聞價值；確定最佳時機。（2）做好新聞發布會的準備工作。確定邀請記者；確定地點；布置會場；統一發布口徑；挑選發言人；準備主要發言和報道提綱；確定主持人；必要彩排；其他事務安排；會后安排。（3）發布會結束后的總結和反饋工作。收集情況、糾正錯誤；核對發稿情況；了解與會者反映；通過電話與沒參加會議的媒體溝通。78舉辦新聞發布會需要掌握的技巧25召開新聞媒體見面會前要注意的問題：不要按照自己的好惡選擇新聞媒體；對每次會議要確定好中心議題；預先準備必要的資料；以傳真或信函的形式提前通知新聞媒體；要提早及持續追蹤出席與否；將招待會安排在上午后半段時間舉行為第一選擇；應提前向記者說明記者招待會預計使用的時間；在招待會開始之前，將新聞記者和發言人隔離開。79召開新聞媒體見面會前要注意的問題：26召開新聞媒體見面過程中要注意的問題：?永遠不要在與媒體見面會上說你不知道的事；?對發布的信息要確定，要相信團隊的支持?為新聞界提供最可靠、最見多識廣的被采訪人；?千萬不要對記者產生敵意，或產生過激情緒；?回答問題簡潔、可引用性強、切中要點；?回答問題時不經意中出了錯誤要準備承認；?充分利用現代溝通工具，提高溝通效率80召開新聞媒體見面過程中要注意的問題：27情景模擬

如何應付狗仔隊（P356）根據情景模擬的七個步驟，完成溝通。要求采用四層次的采訪方式：（1）最外層的客觀環境交談；（2）第二層次的談話者自身情況交談；（3）第三層次的個人隱私與較敏感的話題；（4）最內層個人內心的真實世界。81情景模擬

如何應付狗仔隊（P356）根據情景模擬的七個步驟，

案例分析

討論“如何應對媒體的影響”（P358）（1）你認為企業如何應對媒體的影響？（2）應采取什么策略做好與媒體溝通？（3）請設計一套與新聞媒體緊急溝通預案。（4）要做好與媒體溝通的根本策略是什么？82

案例分析

討論“如何應對媒體的影響”（P358）29六、談判技巧本節基本要點：了解談判的基本含義、步驟與注意要點理解不同分配性談判與整合性談判的差異具備處理分配性談判與整合性談判的溝通技能掌握有效處理沖突與談判問題的技能83六、談判技巧本節基本要點：30討論:分析案例：丁磊如何通過談判來說服麥托公司？談判：談判：每天都在進行著，不一定驚心動魄談判：一種通過與他人討論和討價還價實現

自己目標的藝術談判：兩方或多方交換商品或服務，并就交

換的比率取得一致意見的過程84討論:31BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement)；——談判者對什么時候可以放棄談判，選擇其他備選方案的一種估計；——談判者需要比較談判方案和其他可選擇方案之間的價值，通過BATNA決定什么樣的談判結果是可以接受的；——最佳的談判準備方式是不斷改進你的BATNA使用技巧：談判前把你的BATNA寫在紙條上并放在口袋里。如果你覺得自己受到對方的誘惑，眼看就要滿足于低于BATNA標準的條件時，最好拿出紙條，在談判中叫暫停，然后清醒頭腦，對目標重新進行一次客觀的估價。85BATNA——最佳可替代方案(BestAlternativ保留點(ReservationPoint)：——指的是談判者所形成的BATNA代表的價值；——不是由談判者決定，而是由他的BATNA所代表的利益決定；舉例——雇員有關雇傭條款的談判：

假定公司A給某位員工10萬元的年薪，還有股票期權、安家費，但這個人對公司B提出的待遇很感興趣。這樣，公司A就是他的BATNA了，也就是在他與B公司進行談判時的一個最佳備選方案。而B公司給出的這個價格則成了這個人的保留點RV，包括所有B公司可能給他的所有待遇，不僅是工資、股權、交通費，還包括生活質量以及他對將遷入的城市的感覺等。保留點是一個談判者BATNA的量化。86保留點(ReservationPoint)：33步驟：1、用頭腦風暴法確定備選方案步驟2、估價每個備選方案步驟3、試著改進你的BATNA步驟4、決定你的保留價格87步驟：34

在談判中獲得優勢的策略

多給自己一些選擇——不斷考慮各種可行性，盡可能創造可能的選擇讓對方知道你還有其他選擇——隱藏你的BATNA，但要讓對方知道你還有其他選擇估計對方的BATNA——盡可能掌握相關信息，估計對手偏好和效用特點等88

在談判中獲得優勢的策略

多給自己一些選擇35非理性的堅持與升級（CommitmentEscalation）虛構的固定份額（FixedPieAssumption）錨定效應（Anchoring）談判的框架效應（FramingEffect）信息的易利用性（Availability）贏者的詛咒（Winner’sCurse）過于自信與談判者的行為（Overconfidence）89非理性的堅持與升級（CommitmentEscalatio分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的。談判區域（bargainingzone）：又稱解決區域，代表雙方的保留點之間的區域談判者盈余（Negotiator’sSurplus）：談判結果和談判者的保留點之間的順差90分配性談判：在零和條件下進行，即雙方的即得利益總和是固定的。

分配性談判的策略

策略1：了解自己的BATNA策略2：研究對方的BATNA策略3：制定更高的期望策略4：最先給出提議策略5：馬上提出反提議策略6：避免說出范圍策略7：做出雙邊讓步，而不是單邊讓步策略8：使用客觀性標準支持自己的提議策略9：用公平標準來解決問題策略10：不要鐘情于折衷策略91

分配性談判的策略

策略1：了解自己的BATNA38整合性談判：——雙方能夠找到一個達到雙贏的解決辦法——能建立起長期的關系，并促使將來的合作——成功的前提條件：雙方信息公開、真誠相待、善于理解對方的需求、互相信任、靈活處理沖突等一系列方面限制整合性談判的錯誤假設：——虛假沖突——固定餡餅假設92整合性談判：39整合性談判過程實例分析——風城劇院的買賣談判準備：確認問題并將問題按優先次序排列談判期間：尋找權衡點而避免妥協尋求二級擴大餡餅協議增加問題而擴大餡餅圍繞不同的觀點設計出或有合同93整合性談判過程實例分析——風城劇院的買賣談判40風城劇