第十章組織變革第一節組織變革概述第二節面向過程的組織變革1第十章組織變革第一節組織變革概述1第一節組織變革概述組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。組織是存在于一定環境中的生命體。任何組織都有追求的目標，組織是在不斷協調外部環境與內部條件的過程中實現其目標的。組織的內部條件必須適應外部環境變化的要求，而組織的內部條件本身也是在不斷發展和變化的。在追逐組織目標的動態過程中，當組織的內部條件與外部環境出現不和諧時，就產生了變革的需要。2第一節組織變革概述組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變第一節組織變革概述（一）組織變革的動因組織的外部環境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環境的變化包括經濟體制的改革、國家產業結構的調整、政府宏觀經濟政策的改變、科學技術發展引起的產品和工藝的變化、國民環保意識的提高，等等。這些都是促使企業組織結構作出適應性調整的重要力量。內部條件的變化有組織自身的成長、技術條件的變化、人員條件的變化、管理條件的變化等。3第一節組織變革概述（一）組織變革的動因3第一節組織變革概述對變革的兩種不同認識：變革的“風平浪靜”觀變革的“激流險灘”觀4第一節組織變革概述對變革的兩種不同認識：4第一節組織變革概述變革的“風平浪靜”觀這種觀點假定組織所在的環境是相對穩定的，變革只是對組織平衡狀態的一種打破。現狀被打破以后，經過變革而建立起一種新的平衡狀態。按照這一觀點，組織變革的過程可以看做有三個階段，即：解凍階段變革階段重新凍結階段5第一節組織變革概述變革的“風平浪靜”觀5第一節組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉變原有的觀念和態度，消除形成這些觀念和態度的原因或基礎，讓人們認識到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵人們接受新的觀念并樂意接受變革。解凍一旦完成，就可以開始實施變革。變革將引入新的信息、新的結構，人們開始從另外的角度來認識問題。新的狀態需要加以凍結，這樣才能使變革的成果得以保持。沒有這一步驟，變革就有可能是短命的，舊的狀態就有可能會恢復。

6第一節組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉變原有的觀念和態第一節組織變革概述變革的“激流險灘”觀認為組織所處的是一種不確定的動態的環境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應性和敏捷性，必須能夠對所面臨的變化作出迅速的反應。這種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時代。7第一節組織變革概述變革的“激流險灘”觀7第一節組織變革概述（三）組織變革的領域

結構：對組織的職權關系、協作機制、集權程度、職位設計、管理跨度等因素的改變；

技術：對工作的流程、方法、設備、設施的改變；

人員：對員工的工作態度、期望、任職和行為的改變。8第一節組織變革概述（三）組織變革的領域8第一節組織變革概述二、應對變革中的抵制和阻力（一）抵制變革的原因對于不確定性的恐懼對于可能失去個人利益的恐懼不認為變革符合組織的最佳利益管理者可以通過使有關人員充分地參與變革，加大培訓和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進變革的成功。9第一節組織變革概述二、應對變革中的抵制和阻力9第一節組織變革概述（二）力場分析10第一節組織變革概述（二）力場分析10第一節組織變革概述（三）減少變革阻力的方法確保達成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認識到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報酬以及適當的結果對阻力作出一致的反應靈活、耐心和支持11第一節組織變革概述（三）減少變革阻力的方法11第一節組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規則使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施。為人們接受變革提供足夠的時間從小規模開始避免突然選擇適當的時機變革方案應當避免超負荷做好文化領導者的工作尊重人們的尊嚴試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道12第一節組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規則12第一節組織變革概述直接與阻力打交道的方法：采用勸說的方式提供某種補償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠成功13第一節組織變革概述直接與阻力打交道的方法：13第一節組織變革概述（五）打破僵局的系統化方法明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達成了共識!14第一節組織變革概述（五）打破僵局的系統化方法14第一節組織變革概述三、領導者在變革中的作用充滿自信，并表現出強烈的個人動力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰略和指導原則，但也必須注重實效，關注問題的征兆，謀劃能夠導向成功的舉措。能夠最大限度地建立統一戰線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時候也必須快速而果斷地行動。15第一節組織變革概述三、領導者在變革中的作用15第一節組織變革概述四、營造促進變革的文化讓人們意識到變革的必要性與正當性；構造促使人們奮斗的共同愿景；向人們提供實現愿景的戰略戰術指導；使人們確信變革的征程會有收獲，而且到達終點的收益會大超過成本。變革不會一蹴而就變革必須齊頭并進，綜合進行要使人們認識并體會到變革的收獲16第一節組織變革概述四、營造促進變革的文化16第二節面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限兩種組織觀職能觀過程觀17第二節面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限17第二節面向過程的組織變革傳統的縱向職能碉堡觀生產制造工藝開發研究開發市場營銷售后服務生產制造工藝開發研究開發市場營銷售后服務顧客的需要18第二節面向過程的組織變革傳統的縱向職能碉堡觀生產制造工藝開第二節面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織過程觀：轉換活動輸出輸入19第二節面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織轉換活動輸出第二節面向過程的組織變革過程就是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合。組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進行描述。

20第二節面向過程的組織變革20第二節面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經由眾多彼此相連的過程而實現的，一個過程的輸出常常構成為下一個過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數過程總是同時擔負著兩個以上的職能或作用，一個過程會有多個輸入，同時又會產生出多個輸出；過程又具有展開性，一個過程總是可以分解為若干個更細的子過程。21第二節面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出第二節面向過程的組織變革三、過程改進的典型方法論（一）對過程的描述要對過程進行管理，前提是首先要對過程加以認識。這意味著一方面要從整體上把握構成組織的主要過程，另一方面則是要對單個的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（coreprocessesmap）來進行的，后者則要借助于描述單個過程的流程圖（flowchart）。22第二節面向過程的組織變革三、過程改進的典型方法論22第二節面向過程的組織變革23第二節面向過程的組織變革23第二節面向過程的組織變革24第二節面向過程的組織變革24第二節面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理”的熱潮。六西格瑪管理的實質是對過程的持續改進，它是一種持續改進的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。

25第二節面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理25第二節面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內容：1確立衡量質量的尺度并設定目標；2構筑實現上述目標的途徑26第二節面向過程的組織變革26第二節面向過程的組織變革這種方法引入了一個新的尺度：

百萬機會缺陷數DPMO(DefectPerMillionOpportunity)27第二節面向過程的組織變革這種方法引入了一個新的尺度：27第二節面向過程的組織變革奮斗目標是：DPMO=3.428第二節面向過程的組織變革奮斗目標是：2868.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數值與正態分布圖上的σ值具有對應關系第二節面向過程的組織變革2968.26%95.44%99.73%99.9937%99.9第二節面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00030第二節面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：D第二節面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個通用的衡量質量的尺度(DPMO)，又如何根據這個尺度樹立了自己的奮斗目標。Sixsigma31第二節面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公第二節面向過程的組織變革 確立目標固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標就會淪為空中樓閣！32第二節面向過程的組織變革 確立目標固然很重要，但如果沒有可第二節面向過程的組織變革

2、實現六西格馬目標的六個步驟明確你提供的產品或服務是什么?明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么?明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現狀描繪出來。糾正過程中的錯誤、杜絕無用功。對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進持續進行33第二節面向過程的組織變革

2、實現六西格馬目標的六個步驟3第二節面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊涵著豐富的思想內涵。以顧客為中心、有效的領導、全員參與、面向過程的管理、系統化的管理、持續改進、以事實為依據和互利互惠的組織間關系，這八項現代質量管理的基本原則在六西格瑪管理活動中得到了淋漓盡致的體現。34第二節面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊涵著豐富的第二節面向過程的組織變革（三）業務過程再造（businessprocessesreengineering,BPR）

——20世紀90年代后全球企業界的BOOM35第二節面向過程的組織變革35第二節面向過程的組織變革福特公司Ford應付帳款處理部－原付款過程再造前:應付帳款處理部采購部供應商倉庫應付賬款處理部11*22*3*436第二節面向過程的組織變革福特公司Ford應付帳款處理部－原第二節面向過程的組織變革再造后:再造后的人數由原先的500人減少為100人，工作效率也有了革命性的提高！采購部供應商倉庫On-linedatabase37第二節面向過程的組織變革再造后:再造后的人數由原先的500第二節面向過程的組織變革對BPR的認識——哈默，錢皮

為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。

Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy38第二節面向過程的組織變革對BPR的認識——哈默，錢皮38第二節面向過程的組織變革

為了消除不增加價值的活動而對經營過程和制造過程所進行的分析和再設計。

Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry”199339第二節面向過程的組織變革為了消除不增加價值的活動第二節面向過程的組織變革業務過程再造的特點：思維模式的徹底改變以過程為中心進行系統改造創造性地應用信息技術顧客至上、廣泛授權等40第二節面向過程的組織變革業務過程再造的特點：40第十章組織變革第一節組織變革概述第二節面向過程的組織變革41第十章組織變革第一節組織變革概述1第一節組織變革概述組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。組織是存在于一定環境中的生命體。任何組織都有追求的目標，組織是在不斷協調外部環境與內部條件的過程中實現其目標的。組織的內部條件必須適應外部環境變化的要求，而組織的內部條件本身也是在不斷發展和變化的。在追逐組織目標的動態過程中，當組織的內部條件與外部環境出現不和諧時，就產生了變革的需要。42第一節組織變革概述組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變第一節組織變革概述（一）組織變革的動因組織的外部環境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。外部環境的變化包括經濟體制的改革、國家產業結構的調整、政府宏觀經濟政策的改變、科學技術發展引起的產品和工藝的變化、國民環保意識的提高，等等。這些都是促使企業組織結構作出適應性調整的重要力量。內部條件的變化有組織自身的成長、技術條件的變化、人員條件的變化、管理條件的變化等。43第一節組織變革概述（一）組織變革的動因3第一節組織變革概述對變革的兩種不同認識：變革的“風平浪靜”觀變革的“激流險灘”觀44第一節組織變革概述對變革的兩種不同認識：4第一節組織變革概述變革的“風平浪靜”觀這種觀點假定組織所在的環境是相對穩定的，變革只是對組織平衡狀態的一種打破。現狀被打破以后，經過變革而建立起一種新的平衡狀態。按照這一觀點，組織變革的過程可以看做有三個階段，即：解凍階段變革階段重新凍結階段45第一節組織變革概述變革的“風平浪靜”觀5第一節組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉變原有的觀念和態度，消除形成這些觀念和態度的原因或基礎，讓人們認識到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵人們接受新的觀念并樂意接受變革。解凍一旦完成，就可以開始實施變革。變革將引入新的信息、新的結構，人們開始從另外的角度來認識問題。新的狀態需要加以凍結，這樣才能使變革的成果得以保持。沒有這一步驟，變革就有可能是短命的，舊的狀態就有可能會恢復。

46第一節組織變革概述解凍階段就是要促使人們轉變原有的觀念和態第一節組織變革概述變革的“激流險灘”觀認為組織所處的是一種不確定的動態的環境，變革絕非偶然的干擾事件，而是一種不可逃避的生存方式。要在這種環境中生存下來并取得成功，組織就必須具有足夠的適應性和敏捷性，必須能夠對所面臨的變化作出迅速的反應。這種認識更適合于當今的這種以變化為主要特征的時代。47第一節組織變革概述變革的“激流險灘”觀7第一節組織變革概述（三）組織變革的領域

結構：對組織的職權關系、協作機制、集權程度、職位設計、管理跨度等因素的改變；

技術：對工作的流程、方法、設備、設施的改變；

人員：對員工的工作態度、期望、任職和行為的改變。48第一節組織變革概述（三）組織變革的領域8第一節組織變革概述二、應對變革中的抵制和阻力（一）抵制變革的原因對于不確定性的恐懼對于可能失去個人利益的恐懼不認為變革符合組織的最佳利益管理者可以通過使有關人員充分地參與變革，加大培訓和教育的力度等措施來減少變革的阻力，促進變革的成功。49第一節組織變革概述二、應對變革中的抵制和阻力9第一節組織變革概述（二）力場分析50第一節組織變革概述（二）力場分析10第一節組織變革概述（三）減少變革阻力的方法確保達成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性認識到變革的情緒影響理解變革的各方面影響溝通即將變革和不會變革的部分樹立理想的行為模式提供有效的反饋、合理的報酬以及適當的結果對阻力作出一致的反應靈活、耐心和支持51第一節組織變革概述（三）減少變革阻力的方法11第一節組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規則使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施。為人們接受變革提供足夠的時間從小規模開始避免突然選擇適當的時機變革方案應當避免超負荷做好文化領導者的工作尊重人們的尊嚴試圖站在對方的位置考慮問題直接與阻力打交道52第一節組織變革概述（四）處理文化阻力的例行規則12第一節組織變革概述直接與阻力打交道的方法：采用勸說的方式提供某種補償以換取支持修改方案以滿足特定的要求改變社會氛圍使人們更容易接受變革有些情況下只能選擇放棄，人不可能永遠成功53第一節組織變革概述直接與阻力打交道的方法：13第一節組織變革概述（五）打破僵局的系統化方法明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么雙方就為什么“存異”達成一致決定為了解決“異見”必須做些什么這意味著達成了共識!54第一節組織變革概述（五）打破僵局的系統化方法14第一節組織變革概述三、領導者在變革中的作用充滿自信，并表現出強烈的個人動力有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對有愿景、戰略和指導原則，但也必須注重實效，關注問題的征兆，謀劃能夠導向成功的舉措。能夠最大限度地建立統一戰線，而不至于讓很多的人置身于變革之外。坦率而公正，同時也要足智多謀。有耐性且持之以恒，但某些時候也必須快速而果斷地行動。55第一節組織變革概述三、領導者在變革中的作用15第一節組織變革概述四、營造促進變革的文化讓人們意識到變革的必要性與正當性；構造促使人們奮斗的共同愿景；向人們提供實現愿景的戰略戰術指導；使人們確信變革的征程會有收獲，而且到達終點的收益會大超過成本。變革不會一蹴而就變革必須齊頭并進，綜合進行要使人們認識并體會到變革的收獲56第一節組織變革概述四、營造促進變革的文化16第二節面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限兩種組織觀職能觀過程觀57第二節面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限17第二節面向過程的組織變革傳統的縱向職能碉堡觀生產制造工藝開發研究開發市場營銷售后服務生產制造工藝開發研究開發市場營銷售后服務顧客的需要58第二節面向過程的組織變革傳統的縱向職能碉堡觀生產制造工藝開第二節面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織過程觀：轉換活動輸出輸入59第二節面向過程的組織變革二、從過程的視角看組織轉換活動輸出第二節面向過程的組織變革過程就是將輸入轉化為輸出的一系列資源和活動的集合。組織中不管存在著多少種活動，均可以用過程模型來進行描述。

60第二節面向過程的組織變革20第二節面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出是經由眾多彼此相連的過程而實現的，一個過程的輸出常常構成為下一個過程的輸入；過程具有多重性，組織中的大多數過程總是同時擔負著兩個以上的職能或作用，一個過程會有多個輸入，同時又會產生出多個輸出；過程又具有展開性，一個過程總是可以分解為若干個更細的子過程。61第二節面向過程的組織變革過程具有連鎖性，組織作為整體的輸出第二節面向過程的組織變革三、過程改進的典型方法論（一）對過程的描述要對過程進行管理，前提是首先要對過程加以認識。這意味著一方面要從整體上把握構成組織的主要過程，另一方面則是要對單個的過程加以剖析和描述。前者是通過描述組織整體的核心過程圖（coreprocessesmap）來進行的，后者則要借助于描述單個過程的流程圖（flowchart）。62第二節面向過程的組織變革三、過程改進的典型方法論22第二節面向過程的組織變革63第二節面向過程的組織變革23第二節面向過程的組織變革64第二節面向過程的組織變革24第二節面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理近年來，世界各國紛紛掀起了一種名為“六西格瑪管理”的熱潮。六西格瑪管理的實質是對過程的持續改進，它是一種持續改進的方法論。最早起源于美國摩托羅拉公司。

65第二節面向過程的組織變革（二）六西格瑪管理25第二節面向過程的組織變革這一方法論包括兩大塊內容：1確立衡量質量的尺度并設定目標；2構筑實現上述目標的途徑66第二節面向過程的組織變革26第二節面向過程的組織變革這種方法引入了一個新的尺度：

百萬機會缺陷數DPMO(DefectPerMillionOpportunity)67第二節面向過程的組織變革這種方法引入了一個新的尺度：27第二節面向過程的組織變革奮斗目標是：DPMO=3.468第二節面向過程的組織變革奮斗目標是：2868.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%DPMO的數值與正態分布圖上的σ值具有對應關系第二節面向過程的組織變革6968.26%95.44%99.73%99.9937%99.9第二節面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：DPMOSigmalevel669103.000658103.00962104.00050004.09113004.5162335.0003.46.00070第二節面向過程的組織變革因此，DPMO可用σ水平來表示：D第二節面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公司是如何選定一個通用的衡量質量的尺度(DPMO)，又如何根據這個尺度樹立了自己的奮斗目標。Sixsigma71第二節面向過程的組織變革 至此我們討論了MOTOROLA公第二節面向過程的組織變革 確立目標固然很重要，但如果沒有可行的途徑保證，目標就會淪為空中樓閣！72第二節面向過程的組織變革 確立目標固然很重要，但如果沒有可第二節面向過程的組織變革

2、實現六西格馬目標的六個步驟明確你提供的產品或服務是什么?明確你的顧客是誰?他們的需要是什么?為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么?明確你的過程。在通常要借助于流程圖將過程的現狀描繪出來。糾正過程中的錯誤、杜絕無用功。對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進持續進行73第二節面向過程的組織變革

2、實現六西格馬目標的六個步驟3第二節面向過程的組織變革在六西格瑪管理方法論中蘊涵著豐富的思想內涵。以顧客為中心、有效的領導、全員參與、面向過程的管理、系統化的管理、持續改進、以事實為依據和互利互惠的組織間關系，這八項現代質量