“戰略分析工具方法”閱讀材料CM//000819/SH-PR(97GB)分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產品或企業單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品/企業單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現金流動和每一象限內產品/企業單位業績的假設，對公司業務組合進行評估1分析工具之一：波士頓矩陣（續）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現金流動較差，需相當數量的現金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現金流動慢，還常常出現負數。可以考慮放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品

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分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產有關鍵無形資產行業吸引力中**高*憑借現有資產的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現有業務新業務3謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業務組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有直接體現關系未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。4分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現有競爭者毀壞了果園矩陣5分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業中占重要地位、對企業競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素6

替代產品

進入/退出壁壘

供應商的討價還價能力

客戶的討價還價能力行業盈利性分析工具之五：波特的行業結構模型

7分析工具之六：結構-行為-業績模型(S-C-P)技術突破政府政策/法規變化國內國際品位/生活風格的變化外部沖擊結構S行業行為C生產商業績P反饋需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環性供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業長期合同內部效率成本控制物流研發組織績效財務盈利性價值創造技術進步人員招聘目標假設舉例8使用SCP分析行業的現狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯系目前結構S行為C業績P反饋歷史數據SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業的未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應將來結構S行為C業績P反饋預期外部參股9分析工具具之七：：波特的的價值鏈哪些行業業哪類服務務？供應鏈哪哪些環節節？地理覆蓋蓋面積？？A類服務B類服務C類服務務環節節1環節節2環節節3環節節4環節節5環節節6行業業1行業業2行業業310分析析工工具具之之八八：：三三層層面面論論利潤潤時間間第一一層層面面：：拓展展并并確確保保核核心心事事業業之之運運作作第二二層層面面：：發展展新新業業務務第三三層層面面：：開創創未未來來的的事事業業機機會會企業業必必須須不不斷斷地地開開展展業業務務增增長長的的各各種種活活動動；；必須須以以對對現現有有業業務務的的同同等等專專注注來來關關心心企企業業未未來來的的發發展展方方向向；；需要要當當前前業業務務、、新新建建業業務務和和未未來來可可選選業業務務之之間間保保持持協協調調平平衡衡的的方方法法11與增增長長三三層層面面有有關關的的一一些些因因素素關鍵鍵成成功功因因素素評估估標標準準所需需人人才才能力力注重重績績效效利潤潤投資資資資本本回回報報率率(ROIC)企業業經經營營者者完全全結結合合現現況況的的實實力力平平臺臺營造造創創業業環環境境營業業收收入入凈現現值值(NPV)企業業創創建建者者自行行發發展展或或從從外外部部取取得得能能力力獨特特的的競競爭爭優優勢勢選擇擇權權價價值值前瞻瞻開開拓拓者者所需需能能力力可可能能不不確確定定拓展展并并確確保保核心心事事業業之之運運作作發展展新新業業務務開創創未未來來的事事業業機機會會第一一層層面面第二二層層面面第三三層層面面12分析析工工具具之之九九：：內內部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（IFE）對企企業業內內部部因因素素的的優優勢勢與與弱弱點點進進行行分分析析評評估估的的結結果果以以矩矩陣陣的的形形式式表表現現出出來來，，形形成成內內部部因因素素評評價價矩矩陣陣。。關鍵鍵內內部部因因素素權重重評分分加權權評評分分優勢勢弱點點總計計注：：評評分分值值涵涵義義：：1=重重要要弱弱點點；；2=次次要要弱弱點點；；3=次次要要優優勢勢；；4=重重要要優優勢勢1.2.n.1.2.n.1.013分析析工工具具之之九九：：內內部部因因素素評評價價矩矩陣陣（（續）從企企業業內內部部的的幾幾個個方方面面給給出出數數十十個個問問題題，，從從中中選選出出10-20個個關關鍵鍵因素素，，包包括括優優勢勢與與弱弱點點兩兩個個方方面面———根據據上上述述因因素素在在產產業業中中對對成成功功影影響響的的大大小小確確定定其其權權重重，，對對企企業業在在因因素素上上的的表表現現給給予予評評分分，，企企業業得得分分最最高高為為4分分，，最最低低為為1分分，，平平均均為為2.5分分，，加加權權分分數數之之和和就就是是企企業業的的加加權權總總分分———這一一結結果果越越是是高高于于2.5分分的的平平均均值值，，越越接接近近于于4分分，，企企業業的的內內部部因素就越有優優勢。關鍵因素的確確定至關重要要，主觀的偏差將將導致偏頗的的結論和錯誤誤的行動14分析工具之十十：外部因素素評價矩陣（（EFE）通過外部因素素評價矩陣對對企業外部的的經濟、社會會、文化、人人口、環境、、政治、政府府、法律、技技術和競爭等等因素進行歸歸納和評價。。關鍵外部因素素權重評分加權評分機會威脅總計注：評分值表表示企業對各各因素反應的的程度：1=反應很差；；2=反應為為平均水平；；3=超過平平均水平；4=反應很好好1.2.n.1.2.n.1.015分析工具之十十：外部因素素評價矩陣（（續）從前述幾個方方面，選擇10-20個個反映機會和和威脅的關鍵鍵因素——對企業在機會會和威脅上的的反應進行評評分，并賦予予每個因素以以權重，計算算出每個因素素以及企業的的加權總分。。企業得分最最高為4分，，最低為1分分，平均為2.5分——企業外部因素素總加權分，，越是高于2.5分的平平均值，越接接近于4分，說明企業業越能有效利利用機會并將將外部威脅的的的潛在不利利影響降至最小。關鍵性因素的的選擇很難保保證其客觀性性機會和威脅往往往是一個事事物的兩個方方面，通常很很難形成一致致的意見16分析工具之十十一：內部-外部矩陣（（IE）內部-外部矩矩陣用9個方方格表示企業業各業務部門門的競爭地位位，用于多部部門企業業務務組合分析及及競爭戰略研研究。IE矩陣基于兩個個量值，即IFE加權總分作為為X軸以及EFE加權總分作為為Y軸，分數分為為三個等級：：3.0-4.0代表強強勢地位、2.0-3.0代表中中勢地位、1.0-2.0代表弱弱勢地位，在在兩個數軸上上的3個等級級形成了9個方框，根據據各業務部門門的加權總分分可以確定其其在矩陣上屬屬于哪個方框框IFE加權總分EFE加權總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875417分析工具之十十一：內部-外部矩陣（（續）127356984處于1、2、、4格的業務務部門可以視為增長型和和建立型的部部門處于3、5、、7格的業務務部門屬于維持型部門處于6、8、、9格的業務務部門是衰退型的部門競爭力強的企企業應能夠使使業務組合中的各業業務部門處于于矩陣的第1格或其其附近內部-外部矩矩陣也只是利利用了部分信息，在一定定程度上描述述了企業各業務組合以及及企業整體的的相對競爭態勢可選戰略略18-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之十十二：戰略地地位與行動評評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個個內部因素縱軸代表兩個個外部因素根據企業的不不同，其軸線可代表不同同的變量組合合給選定變量一一定的評分，，求出各數軸所所有變量的平平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，，得到X和Y的值，其交點點和原點連接形成一個向向量向量所在的象象限就表明企企業應采取的的戰略19分析工具之十十二：戰略地位與行行動評價矩陣陣（續）戰略地位與行行動評價矩陣陣軸線變量可可根據企業的的不同情況有有不同的變量量組合。財務優勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現金流量退出市場的方方便性業務風險競爭優勢(CA)市場份額產品質量產品生命周期期用戶忠誠度能力利用率專有技術知識識對供應商與經經銷商的控制制環境穩定性(ES)技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產品的價價格范圍市場進入壁壘壘競爭壓力價格需求彈性性產業優勢(IS)增長潛力盈利潛力財務穩定性資源利用資本密集性進入市場的便便利性生產效率和生生產能力利用用率內部戰略處境境外部戰略處境境20分析工具之十十三：大戰略略矩陣低高高競爭地位市場增長低大戰略存在波波士頓矩陣和和通用電氣矩矩陣類似的缺缺陷大戰略矩陣是是制定備選戰戰略的常用工工具，主要依依據市場增長長和競爭地位位評價結果來來確定可選戰戰略。由市場增長和和競爭地位的的高低組合可可以形成四個個象限。處于不同象限限的企業和業業務，可選戰戰略也有所不不同。21分析工具之十十四：定量戰戰略計劃矩陣陣定量戰略計劃劃矩陣是一種種分析比較可可選戰略以確確定可行戰略略的矩陣。在在分析得出的的可選戰略中中，根據戰略略對各關鍵因因素的影響（（戰略吸引力力）、權重，，得出其總分分，從而作出出戰略選擇。。關鍵外部因素素權重AS備選戰略戰略1戰略2戰略3TASASASTASTAS關鍵內部因素素123n123nAS=吸引力分數；；TAS=吸引力總分；吸引力分數：：1=沒有吸吸引力；2=有一些吸引引力；3=有有相當吸引力力；4=很有有吸引力22分析工具之十十五：競爭態態勢矩陣（CPM）用于確認企業業以及企業主主要競爭者的的優勢、劣勢勢和相對競爭爭地位。關鍵因素權重評分加權評分總計注：評分值表表示企業對各各因素是否作作出了有效的的反應：1=弱；2=次次弱；3=次次強；4=強。為了了簡化，只列列出5個關鍵鍵因素，比實實際矩陣中的的因素少得多多。1.0評分評分加權評分加權評分被分析企業競爭企業1競爭企業2市場份額價格競爭力財務狀況產品質量用戶忠誠度舉例23分析工具之十十五：競爭態態勢矩陣（續續）競爭態勢矩陣陣與內部因素素評價矩陣和和外部因素評評價矩陣的評評分、權重、、加權總分確確定方法相同同——不同之處在于于：基于比較而涉涉及的競爭企企業不止一個個；比較內容包括括企業內部和和外部兩個方方面；關鍵因素更為為籠統，不包包括很具體的的硬數據，而而且可能集中中在內部問題題；對外部因素不不再像EFE那樣分成機會會和威脅兩類類；競爭企業在相相同的因素上上進行比較。。競爭態勢矩陣陣只是利用了了部分信息，，在一定程度度上描述了企企業的相對競競爭態勢24分析工具之十十六：優勢-弱勢-機會-威脅脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優勢-S弱勢-W威脅-T優勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優勢回避威脅發揮優勢利用機會SOWOSTWTSWOT矩陣是制訂戰戰略的匹配階階段的分析工工具。這個矩陣是在在內部、外部部關鍵成功因因素確定的基基礎上，根據據判斷結果將將內部優勢與與弱勢、外部部機會與威脅脅分別列出，，由內部與外外部的兩種狀狀態以及相互互匹配關系，，形成了左列列四種不同的的組合。25分析工具之十十七：邏輯樹樹(問題樹)它能保證解決決問題的過程程的完整性一個概念性框框架它能將工作細分為為一些利于操操作的部分確定各部分的的優先順序明確地把責任任落實到個人人一個系統性的的分解過程它是所界定的的問題與議題題之間的紐帶帶紐帶它能在解決問問題的小組內內建立一種共共識“確定范疇””邏輯樹它是什么？它有什么用途途？26邏輯樹的種類類將一項事物細細分為有內在在邏輯聯系的的副議題假設一種解決決方案，并確確認足夠必須須的及足夠的的論據來證明明或否定這種種假設說明可能的決決策和相關的的決策標準之之間的聯系類型描述為什么使用什么時候使用用將問題分解為為可以分別處處理的利于操操作的小塊較早集中于潛潛在的解決方方案，加快解解決問題的進進程確認對目前要要做的決定有有關鍵意義的的問題在解決問題過過程的早期，，這時還沒有有足夠的可以以形成假設的的基礎當對情況有足足夠多的了解解，能提出合合理的假設當對事務及其其結構有良好好的理解，并并可以將此作作為溝通工具具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹??是否是否建議一建議二建議三* 也稱為演演繹樹或分解解樹等。27邏輯樹的用途途議題一議題二議題N從一個被粗略略界定的復雜雜問題...明確完整利于操作…到有完整內在在聯系的一系系列相關議題題那么，現在我我該做什么呢呢？邏輯樹28用價值樹的方方式分解各個個業務的價值值體系價值樹影響方面以地產業務為例原則在各價值驅動動因素中選擇擇最關鍵的幾幾個作為考核核指標考核指標以5-10個為為佳，太少會會出現考核片片面，太多會會使被考核者者無重點性明確被考核的的對象銷售收入物業管理建造成本項目數量營銷銷售費用行政費用折舊庫存應付款維修費服務費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業收入產品成本費用營運資金固定資產÷––+租賃收入管理費用+x+++x+++29分析工具之十十八：七步成成詩法考慮效果：客戶需要知道道什么？？問題1.界定問題7.交流溝通通2.分解問題3.優先排序4.議題分分析5.關鍵分析析6.綜合建議考慮效果：客戶需要知道道什么？考慮效果：客戶需要知道道什么？考慮分解和假假設：問題的關鍵因因素是哪些？？考慮速度：樹的哪一部分分對于問題來來說是最為重重要的？考慮效率：工作小組的時時間應使用在在哪些方面及及如何使用考慮“然后呢呢？”：我要證明或否否定什么？30交流溝通工具具之一：用幻幻燈片說故事事準備故事事圖解解：畫出出你所所持論點點的完完整結構構，以以每張圖圖表上上方的訊訊息文文字串連連成一一個合乎乎邏輯輯又具說說服力力的故事事。31交流溝通工具具之二：行動最終產品收集信息建立關系涵蓋主要觀點點被訪談者感到到放松建立關系將觀點融入導導語畫圖(書面面)講解(口頭頭)有價值得最終終產品準確合乎邏輯相關充分理解主題題，沒有誤解解有說服力達成共識訪談解決問題交付主題結構來龍去脈329、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業貧。。。2022/12/112022/12/11Sunday,December11,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。2022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202211:21:51PM11、以我我獨沈沈久，，愧君君相見見頻。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Dec-2211-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Sunday,December11,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202214、他鄉生生白發，，舊國見見青山。。。11十十二月20222022/12/112022/12/112022/12/1115、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。十二月222022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202216、行動出出成果，，工作出出財富。。。2022/12/112022/12/1111December202217、做前，，能夠環環視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/119、沒沒有有失失敗敗，，只只有有暫暫時時停停止止成成功功！！。。2022/12/112022/12/11Sunday,December11,202210、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結結果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。2022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202211:21:51PM11、成功就就是日復復一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Dec-2211-Dec-2212、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。2022/12/112022/12/112022/12/11Sunday,December11,202213、不知香積寺寺，數里入云云峰。。2022/12/112022/12/112022/12/112022/12/1112/11/202214、意意志志堅堅強強的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊塊一一樣樣任任意意揉揉捏捏。。11十十二二月月20222022/12/112022/12/112022/12/1115、楚塞三湘湘接，荊門門九派通。。。。十二月222022/12/