組織的設計過程與內容（下）12/14/20221今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協調方式設計明茨伯格的協調方式發展三階段論協調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優勢的組織結構設計贏得全球優勢的組織結構設計2今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協調方式設計明茨伯格的協調方式發展三階段論協調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優勢的組織結構設計贏得全球優勢的組織結構設計3部門設計概述部門——承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯系的管理業務和人員所構成的集合，它分布在企業管理組織的各個層次上。部門設計——確定企業管理部門的設置及其職權配置。實質是進行管理業務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業務所必需的各種職權。組織結構設計的內容規定企業管理組織在總體上應采取的橫向分工形式，從而提出部門設計的框架。解決每一項管理業務特別是那些具有爭議的業務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框架設計細化。配置職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。4今天的話題部門設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計組織協調方式設計明茨伯格的協調方式發展三階段論協調方式的設計面對全球競爭的組織結構設計贏得國內優勢的組織結構設計贏得全球優勢的組織結構設計5部門化方式按職能劃分部門按產品劃分部門按地區劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門6按職能劃分部門按管理業務活動的性質與技能相似性，把全部管理業務活動分類。

總經理財務副總裁研發副總裁生產副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產品開發工藝開發采購維護制造市場研究產品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓7按職能劃分部門優點：①管理權力集中，便于實施嚴格控制；②避免人力和物質資源的重復配置；③有利于強化專業管理，提高工作效率；缺點：①導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協調性差；③企業領導負擔重；④不利于培養素質全面的管理人才。

8按產品劃分部門（事業部組合）

采用產品劃分部門的企業原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產生了按產品劃分部門的方法。總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產品劃分的組織結構9按地區劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區的顧客提供服務。總裁北美區副總裁拉美區副總裁歐洲區副總裁非洲區副總裁亞太區副總裁拉美區副總裁拉美區副總裁拉美區副總裁按地區劃分部門10按顧客客劃分分部門門按顧客客劃分分部門門可以以使組組織更更好地地滿足足特定定顧客客的需需求。。雖然然提供供的產產品可可能一一致或或非常常相似似，但但它們們面向向不同同的買買主，，需要要采用用不同同的銷銷售渠渠道和和價格格策略略。從制造業看看，組織種種按顧客劃劃分部門可可以采用以以下三種形形式：各分部負責責制造并銷銷售產品給給確定的顧顧客。各分部負責責銷售產品品給其本身身顧客，但但集中由一一個分部為為其他分部部制造產品品。各分部只負負責銷售產產品給其本本身的顧客客，產品的的銷售統一一由一個單單獨的生產產部負責。。11按銷售渠道道劃分部門門按銷售渠道道劃分部門門與按顧客客劃分部門門有類似之之處：后者者側重于最最終顧客（（消費者或或用戶），，前者側重重于將產品品分配至最最終顧客所所要經過的的中間商。。總經理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結構12職能型組織織于事業部部型組織以上幾種部部門化方式式中，第一一種按工作作的階段過過程（活動動和技能））來劃分部部門，其余余的各種都都是一工作作活動的結結果（產品品、地區和和銷售渠道道）為基準準來劃分部部門的。第一類部門門化方式主主要為了追追求專業化化分工的經經濟性，以以便更好地地發展、維維持和使用用所投入的的資源，按按這種方式式所設計出出來的組織織，通常稱稱為職能型或功功能性組織織。采用第二種種部門劃分分方式，則則主要是為為了追求產產出方面的的協調性，，以便在適適當的地點點，通過適適當的渠道道，為合適適的顧客提提供滿意的的產品。這這種部門化化的方式所所形成的組組織，稱為為事業部型或或分部型組組織。13對分部型組組織結構的的評價優點：①減輕高層管管理人員協協調的困難難；②能更好地地調動中層層管理人員員的積極性性；③有利于培培養全面型型企業管理理人才；④組織具有較較強的靈活活性和彈性性；缺點：①不利于提提高專業化化專業化工工作技能；；②當經營規規模未達到到一定程度度時難免出出現資源配配置不經濟濟的現象；；③不利于高高層管理人人員的集中中控制。14按項目劃分分部門企業根據工工程項目或或規劃項目目之類的工工作任務來來劃分部門門，各部門門通常由各各類具有專專門技能的的專家所組組成。總經理總經濟總經濟總經濟原始設計原始設計原始設計原始設計原始設計工程公司中中的項目小小組15按項目與按按職能劃分分部門相結結合將各類專業業人員安置置在其所在在的職能部部門中，然然后根據任任務開展的的需要從各各職能部門門抽調有關關人員組成成項目小組組，在工作作進行中同同時接受職職能部門領領導和項目目小組領導導的雙重指指揮。在工工作完成之之后，相關關人員又回回到自己所所屬的職能能部門，等等待加入新新的項目小小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3●●●●●●●●●矩陣型組織16部門化方式式小結以上幾種組組織的部門門化方式，，在組織設設計中可以以混合使用用。在不同同組織層次次上以及同同一層次不不同系統內內部的部門門劃分，都都可以采用用不同的部部門化方式式。我們稱稱之為混合部門化化。17管理業務組組合的指導導原則任務目標原原則與貢獻獻分析專業分工與與協作的原原則和關系系分析有控制的競競爭和矛盾盾分析人事相宜的的原則與人人事配合分分析效率原則與與工作負荷荷分析18今天的話題題部門設計部門設計概概述部門設計方方法和原則則直線與職能能職權的設設計組織協調方方式設計明茨伯格的的協調方式式發展三階階段論協調方式的的設計面對全球競競爭的組織織結構設計計贏得國內優優勢的組織織結構設計計贏得全球優優勢的組織織結構設計計19職權關系職權關系———企企業作為一一個分工與與協作的整整體，各部部門和主管管人員進行行業務活動動所涉及上上下左右的的關系。職權關系的的種類直線職權參謀職權職能職權20直線職權直線職權是指上級指指揮下級的的權力。在在組織結構構圖上，這這種職權關關系用一條條由上級部部門或人員員直通下級級部門或人人員的直線線來表示。。特點：上級有指揮揮命令權，，下級必須須貫徹執行行下級對自己己的直線上上級負責，，并報告工工作。廠長生產副廠長生產副廠長生產副廠長生產副廠長直線職能形成的命令鏈21參謀職權參謀職權是一種提出出建議或服服務，協助助其他部門門或人員做做好工作的的權力。特點：不能象其他他部門發號號施令，而而是幫助工工作，為整整個其企業業或某些部部門提供服服務，發揮揮助手作用用。廠長生產副廠長技術安全科生產科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理22職能職權參謀職權是由直線組組織的上級級主管人員員向參謀機機構和人員員授權，允允許其按照照規定的程程序和制度度，在一定定的職能工工作范圍內內做出規定定，向下一一級直線部部門和人員員發布指示示、提出要要求的權利利。參謀機構和和人員發布布指示的權權力只有在在得到上級級主管人員員認可，并并按一定的的制度和程程序行使。。優點：分擔領導工工作負擔；；加快信息傳傳遞速度，，提高管理理工作效率率；保證企業內內部政策的的一致性23職能職權的的兩種形式式——1直接向下一一級組織的的主管人員員提出要求求，由該主主管人員組組織執行。。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主主管人員的的職能職權權24職能職權的的兩種形式式——2參謀機構和和人員向下下一級組織織中的相應應機構和人人員提出要要求，并進進行檢查監監督。總經理生產科財務科質量控制科科設備科計劃員核算員技術員質量基建演演員質量控制科科班組長面向下級組組織相應機機構和人員員的職能職職權25三類職權配配置的基本本原則維護統一指指揮原則保證權責一一致原則讓參謀機構構確實發揮揮作用原則則對職權做出出明文規定定原則26維護統一指指揮原則維護統一原原則指在組織結結構設計重重要保證對對生產經營營的指揮集集中統一，，不要造成成多頭領導導。難點在于對對參謀職權權和職能職職權的設計計。措施：直線部門負負責人對本本部門工作作擁有決定定權；把職能職權權用于真正正必要的業業務活動上上；職能職權關關系盡量部部超越直線線主管人員員下屬的第第一級組織織機構。27維護統一指指揮原則總經理人事部公共關系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權集中在關系最接近的地方這樣做的目目的就是將將職能職權權盡可能集集中在關系系最為接近近的機構，，以保證直直線指揮系系統的統一一。28保證權責一一致原則由于權力是是履行責任任的必要條條件，所以以職權設計計必須貫徹徹權責一致致的原則，，保證各級級主管人員員的職責和和權力相對對應，有多多大責任就就有多大權權力。措施決策權、指指揮權和用用人權相統統一；運用貢獻分分析法，正正確處理直直線職權、、參謀職權權和職能職職權的關系系。從事提供成成果的業務務活動的部部門及主管管人員應享享有直線職職權；從事支援性性業務活動動的部門及及主管人員員應享有參參謀職權和和職能職權權。29讓參謀機構構切實發揮揮作用的原原則措施實行強制參參謀制度。。（1）參謀謀人員提出出的建議，，直線指揮揮人員雖然然有權決定定取舍，但但無權拒絕絕聽取；（2）直線線人員在制制定重要的的決策和計計劃之前，，必須整訓訓參謀機構構的意見，，無權省略略這一程序序。授予參謀機機構和人員員越級報告告權。時參謀機構構和人員具具有一定的的獨立性，，鼓勵他們們發表真知知灼見，使使企業領導導避免重大大失誤。30對職權做出出明確規定定原則措施各部門及主主管人員的的職責進行行全面、具具體的說明明；組織設計中中必須用科科學、確切切的語言進進行植物的的描述，不不會產生歧歧義；以書面形式式明文規定定。常借助于圖圖表：組織織結構圖、、職務權限限表、職務務說明書等等。31職能部門的的綜合化專業分工與與協作原則則是組織設設計應遵循循的基本原原則之一，，但分工過過細，也會會帶來一系系列缺點。。分工超過過一定限度度，反而會會使管理效效率下降。。高O細分工程度管理效率適當過細分工效率曲曲線32今天的話題題部門設計部門設計概概述部門設計方方法和原則則直線與職能能職權的設設計組織協調方方式設計明茨伯格的的協調方式式發展三階階段論協調方式的的設計面對全球競競爭的組織織結構設計計贏得國內優優勢的組織織結構設計計贏得全球優優勢的組織織結構設計計33明茨伯格的的協調方式式發展三階階段論協調方式發發展三階段段論是加拿拿大麥吉爾爾大學管理理學院教授授明茨伯格格教授在1983年年的專著《《五字組織織結構》中中提出。明明茨伯格認認為組織結結構的實質質是人們在在組織內進進行勞動分分工和協調調方式的總總和，而這這種協調方方式隨著企企業規模的的擴大、人人員的增加加、分工的的細化、工工作復雜性性的提高隨隨之發生變變化。協調方式的的三個階段段相互調整方方式；直接監督方方式；標準化方式式。34相互調整方方式當工作人員員很少時，，協調方式式比較簡單單，只需雙雙方直接接接觸，調整整彼此的工工作。M管理者AOO作業者作業者分析者相互協調方式通常只需雙雙方進行簡簡單的口頭頭交換意見見，甚至只只要通過手手勢、面部部表情就能能達到彼此此默契。35直接監督方方式當協作勞動動人數增多多，只依靠靠個人間相相互調整的的方式就不不夠了，必必須有一名名管理者負負責統一指指揮和監督督每個人的的活動，已已達到整體體的協調一一致。M管理者AOO作業者作業者分析者直接監督方方式除口頭溝通通交換意見見外，運用用規章制度度、書面文文件來協調調工作的比比重逐步增增加。36標準化協調調方式如果工作過過程和產出出的成果都都無法預先先確定標準準，這時職職能控制工工作過等的的投入一頭頭，即對工工作人員的的技能素質質實施控制制，以保證證工作過程程和成果達達到統一的的要求。與相互調整整方式及直直接界監督督方式相比比較，實行行標準化方方式，將增增加大量的的規章、條條例和書面面文件。M管理者AOO作業者作業者分析者標準化協調方式37評價明茨伯伯格的三階階段理論明茨伯格關關于協調方方式發展三三階段的論論述，對現現代企業橫橫向聯系方方式的設計計有重要的的實用價值值。這一理論告告訴我們，，協調方式式由簡單到到復雜的逐逐步發展，，是由企業業規模的大大小以及復復雜程度決決定的；協調方式的的發展雖然然經歷了三三個階段，，但他們并并不相互排排斥，在現現代企業中中都有實用用價值；為人們分析析業務活動動特點，以以及選用相相應的協調調方式，提提供了切實實可行的辦辦法。38今天的話題題部門設計部門設計概概述部門設計方方法和原則則直線與職能能職權的設設計組織協調方方式設計明茨伯格的的協調方式式發展三階階段論協調方式的的設計面對全球競競爭的組織織結構設計計贏得國內優優勢的組織織結構設計計贏得全球優優勢的組織織結構設計計39部門協調方方式的設計計造成橫向協協調不良的的因素組織運行因因素組織結構因因素人際關系因因素制度性方式式結構性方式式人際關系因因素40制度性方式式制度性方式式不改變原原有組織結結構，只是是改變、完完善組織運運行的規則則和方式，，如管理工工作流程、、管理工作作標準和管管理工作方方法的科學學化和合理理化。管理工作標標準化制度度例會制度工序服從制制度跨部門直接接溝通聯合辦公和和現場調度度41結構性方式式——組織織的橫向聯聯系通改變原有有組織結構構，通過增增設一些機機構或人員員來改善組組織運行的的方式。低高低高信息系統設置聯絡員團隊專職整合員臨時性任務小組聯系機制的信息容量橫向協調要求的車程度橫向聯系與協調機制的層次42結構性方式式——組織織的縱向聯聯系縱向聯系用用來協調公公司上層和和下層之間間的活動。。較低層次次的雇員應應依據上層層目標進行行工作，上上層管理者者應該了解解下層工作作活動的完完成情況。。低高低高層級的處理規劃和計劃縱向信息系統增加層即位置聯系機制的信息容量縱向協調要求的車程度縱向聯系與協調機制的層次43橫向聯系中中的專職整整合員P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工廠（車間間）地區銷售部部門用戶訂貨改革前橫向向聯系情況況P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…產銷協調部門改革后橫向聯系情況44人際關系方方式在實際工作作中，由于于人際關系系的協作狀狀況對組織織運行有較較大影響，，所以單純純用制度方方式和結構構方式還不不能滿足，，需用人際際關系的方方式加以補補充。大辦公室制制職工聯誼組組織企業領導接接待職工來來訪制45今天的話題題部門設計部門設計概概述部門設計方方法和原則則直線與職能能職權的設設計組織協調方方式設計明茨伯格的的協調方式式發展三階階段論協調方式的的設計面對全球競競爭的組織織結構設計計贏得國內優優勢的組織織結構設計計贏得全球優優勢的組織織結構設計計46組織結構的的創新橫向型公司司動態網絡設設計再造工程47橫向型公司司特征組織結構圍圍繞工作流流程而非職職能部門來來設計縱向的層級級組織扁平平化管理的任務務委托到更更低的層級級顧客驅動了了橫向型公公司48橫向型公司司——自我我管理的團團隊自我管理型型團隊，也也稱自我指指導團隊，，一般由5到30名員工組組成，這些些員工擁有有不同的技技能，輪換換工作，生生產整個產產品或提供供整個服務務，接管管管理的任務務，比如工工作和假期期安排、訂訂購原材料料、雇傭新新成員等。。到目前為為止，數以以百計的美美國和加拿拿大公司都都曾經設立立過自我管管理型團隊隊自我管理團團隊應具備備三要素團隊被授權權可以獲得得完成整個個任務所需需的資源團隊包括各各種技能的的員工，如如工程、生生產、財務務和營銷團隊被賦予予決策權49橫向型公司司——評價價優點：①迅速有效地地改善業績績；②減少了部部門間的障障礙；③提高了員員工的士氣氣；④減少管理費費用。缺點：①需要管理理者和員工工的改變；；②需要重新新設計企業業的信息系系統；③需要改變變成以團隊隊為導向的的績效考核核體系；④可能造成沒沒有將流程程與組織的的關鍵目標標聯系在一一起。50再造工程再造工程在本質上意意味著：采采用全新的的方式，拋拋棄原有的的思想，著著眼于如何何更好地設設計工作以以取得更好好的績效。。其思想在在于消除工工作流程中中的死角和和時滯。成成功的再造造工作是顧顧客驅動的的。特點①組織結構構向橫向結結構轉變，，圍繞顧客客服務而設設計組織層層級；②信任和對對過失的寬寬容成為核核心價值觀觀；③建立跨越越部門的信信息系統；；51再造工程———組織結結構縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結構轉向橫向結構的再造52動態網絡設設計動態網絡結結構以自由市場場模式組合合替代傳統統的縱向層層級組織。。公司自身身保留關鍵鍵活動，對對其他職能能，如銷售售、會計、、制造進行行資源外取取，以將公公司或個人人分立開，，由一個小小的總部來來協調或代代理。在多多數情況下下，這些分分立的組織織通過電子子手段與總總部保持聯聯系。優點：①掛你費用低低；②減少前期期市場啟動動成本；③對顧客需需求反應靈靈活；缺點：①缺乏可控控性；②組織難以以識別；③員工的種種程度有限限。53今天的話題題部門設計部門設計概概述部門設計方方法和原則則直線與職能能職權的設設計組織協調方方式設計明茨伯格的的協調方式式發展三階階段論協調方式的的設計面對全球競競爭的組織織結構設計計贏得國內優優勢的組織織結構設計計贏得全球優優勢的組織織結構設計計54國際化發展展階段國際化發展展的四個階階段國際戰略聯聯盟全球工作團團隊55贏得國際優優勢的