組織行為學

組織行為學

1目錄第一章導論第二章個體心理與個體行為第三章組織承諾與個體行為第四章群體心理與群體行為第五章非正式組織及其行為第六章群體動力與激勵理論第七章組織文化與組織行為第八章領導者與組織行為第九章行為的有效性目錄第一章導論2案例討論：

股票期權制的作用股票期權制是公司將一定的股份配送或配售給經理，經理以經營企業的方式“炒股”，有的公司還規定經理在離開公司三年內不得拋售股票。據《中國青年報》1999年12月6日的報道，北京凱建建筑工程有限公司經理和他的經營班子被配售了公司160萬股期權。北京市還有另外9家國企被確定為首批經營者期股的試點，他們的董事長和經理都將配售高比例期股。案例討論：

股票期權制的作用股票期權制是公司將一定的股份配送3據北京市《關于對國有企業經營者實施期權激勵試點的指導意見》規定，期股激勵和約束的主要對象是國企董事長和經理。經過公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員以群體形式獲配公司5%--20%的股權。其中董事長、經理的持股比例應占經營者群體持股總額的10%以上。經營者持股的出資額一般不得少于10萬元。配售期股份額一般以其出資額的1一4倍確定。如任期屆滿，完成協議指標，再過兩年后，可按屆滿當時的每股凈資產值變現。如未完成所規定的指標，公司不僅將取消其所擁有的期股股權和收益，還將對其收入的現金作相應的扣除。據北京市《關于對國有企業經營者實施期權激勵試點的指導意見》規4凱建公司的馬經理將至少拿出現金10萬元，換取40萬元的企業股權額。如果他完成三年內每年150萬元收益的合同指標，那么任滿兩年后，他至少可以得到50萬元。如果未完成指標，公司將從馬經理和經理層所交的本金中扣除指標差額。馬經理現年收入不過2萬多元，10萬元本金對他不是小數。有些企業經營者認為，5%~20%的期權配售比例偏低，希望再提高。也有一些企業經營者認為風險太大，不愿參與。據悉，原定有17家企業參加試點，結果有7家企業退出。凱建公司的馬經理將至少拿出現金10萬元，換取40萬元的企業股5[問題討論]1.股票期權制與承包制和年薪制相比，在激勵經理方面有什么優勢？2.經營良好的國有企業每年產出巨額利潤，而總經理每月工資只有幾千元，這對總經理會不會產生不公平的感覺？3.國企試行股票期權制，會不會使一般低收入員工感到不公平？4.為什么有的經理不愿參加期股制試點？試用期望理論加以解釋。[問題討論]6//人才是本,文化是瑰資本是船,品牌是帆//第七章組織文化與組織行為//人才是本,文化是瑰第七章組織文化與組織行為7海爾文化許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認同。海爾文化許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，8海爾文化這一規律，在海爾管理的每一個方面幾乎都有體現，對海爾的成功起到了至關重要的作用。生機勃勃和創新不止的海爾文化，稱為海爾人創造奇跡的強大動力。海爾文化的精神實質海爾發展的每一步都伴隨著創新突破，伴隨著對自我的不斷否定和超越。追求卓越，永不自滿，永遠進取，永遠創新是海爾文化的最生動體現，也是海爾精神的最生動寫照。海爾文化的精神實質可以用18個詞組來概括：海爾文化這一規律，在海爾管理的每一個方面幾乎都有體現，對海爾9真誠--張瑞敏說：只要你是真正對市場、對用戶真心，市場和用戶就會永遠忠于你。“用真誠與消費者‘心換心’；永遠的責任；于細微之處感受真誠”等等無不體現著海爾“真誠到永遠”的精神。

信譽--“信譽會在等待中喪失；用戶永遠是對的；賣的是信譽不是產品”等等無不體現著海爾信譽至上的精神。服務--“心與心的零距離；把用戶擺在上帝的位置；真正的競爭將來自服務；因服務而存在”是海爾服務精神最深刻的體現。

變化--“變則通，通則活；跟隨世界經濟一體化的步伐；戰略轉變打造核心競爭力；以變制變”均體現了海爾以變求勝的精神。憂患--“居危思進；永遠的憂患意識；永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”等等無不體現著海爾時刻用危機感激勵企業永遠進取，永遠向上。勇氣--“與狼共舞；全力打造國際化品牌；與高手對決，才能成為高手”充分體現了海爾產業報國的決心和走出國門參與世界競爭的勇氣。真誠--張瑞敏說：只要你是真正對市場、對用戶真心，市場和用戶10

創新--張瑞敏說：“其實當你的成果受到市場歡迎的時候，就說明很快要被別人超越了，而且別人怎樣超越你，你永遠也不會知道。既然如此，從成果出來的那一天起，你就只有自己否定自己，再開發一個更新更好的產品，永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”因此，海爾一直將創新看作企業的靈魂。

人本--“賽馬不相馬；每個人都是一個SBU；要盤活企業，先盤活人；給員工當家作主的感覺”等等都充分體現了海爾以人為本的文化理念。活力--為了讓企業永遠保持活力，海爾采用了“讓每個人都成為‘源頭’；打破平衡；崗位輪換；三工并存，動態轉換”激發員工的潛能和創造力。自主--“剛性管理與柔性管理并舉；自主管理才能自我實現；造就個人與集體的和諧之美”等文化理念充分體現了海爾的自主精神。開放--“海爾國際化與國際化的海爾；整合全球的人力與技術資源；內抓市場鏈，外抓國際化”等提法和做法均體現了海爾的開放精神。

速度--“使‘千里馬’能夠脫穎而出；永遠比對手快一步；30秒兌現服務承諾”就是海爾速度的最好體現。

創新--張瑞敏說：“其實當你的成果受到市場歡迎的時候，就說11敬業--追求“零缺陷”，追求卓越就是對海爾敬業精神的最好的注釋。細節--“把簡單的事情天天做好就是不簡單；影響發展趨勢的小事便是大事”充分體現了海爾于細微之處見精神。秩序--沒有秩序便是混亂。“制度化管理；OEC；簡單的制度需要有力的執行”均體現了海爾的秩序。創造--“創造力只有最大的自由和激勵時才能發展；推毀你的邊界；搶占科技制高點來創造市場熱點；另做一塊蛋糕獨享”等等是海爾不斷創造的源泉。覺悟--“企業在市場上就如同斜坡上的球；得意不忘形，失意不失態”則充分反映了海爾的覺悟意識。學習--海爾一直將學習看作是企業最終的競爭優勢，將建設互動的學習型團隊作為企業文化建設的重要內容。敬業--追求“零缺陷”，追求卓越就是對海爾敬業精神的最好的注12一、為什么越來越對企業文化關注了到日本企業文化發源地看看企業文化長在美國時代發展的必然以人為本是文化管理的本質是否注重企業文化的標準1.到日本企業文化發源地看看1945年二戰以后，日本一片廢墟，只有陽光和空氣，無資源、無土地的日本，1976年比1946年增長55倍。日本善于學習、汲取外來文化，正如他們自己所言：“日本人對外國文化，并不視為異端，不抱抵觸情緒和偏見，坦率地承認它的優越性，竭力引進和移植。”一、為什么越來越對企業文化關注了13注重實踐運用：無論是大企業還是小企業都注重企業文化理論的實踐運用。以質量為突破口：日本企業是以質量為突破口建立企業文化的管理模式。朱蘭博士認為：日本的QC小組活動是作為解決質量問題后將人員的力量、創造性等能量全部調動起來無可比擬的方法，而在美國，最重要而沒被充分利用的就是工人的經驗、智慧和創造性。2.企業文化長在美國認識與覺醒：USA震驚之余，研究奧秘發現：日本企業有自己獨特的企業文化，它造就了職工對企業的忠誠、形成了堅固的凝聚力和競爭力。了解了其“文化制勝之道。”學習與借鑒：進行了大量比較研究，并對日本企業文化進行傳播、介紹、分析與借鑒。注重實踐運用：無論是大企業還是小企業都注重企業文化理論的實14企業文化管理的“四重奏”：《日本企業管理藝術》、《Z理論－美國企業界怎樣迎接日本挑戰》、《企業文化－企業在生活中的“禮儀”》、《尋求優勢－美國最成功公司的經驗》構成了令人信服的企業文化理論體系。美國管理學家AllenA·Kennedy和TerrenceE·Deal探索了美國出色企業成功的原因：“必然有一套強有力的企業文化。”對80家成功企業調查后認為：“強有力的文化是企業取得成功新的金科玉律。”3.時代發展的必然價值觀體系內容的變化：經濟人→社會人→復雜人，有“私性”的一面，也有“社會性”的一面。事業、家庭、友誼、健康、自然人社會環境的統一，合作等是目前價值觀體系的核心內容。馬斯洛需求層次論、雙因素理論開始在中國從書本走向現實。企業文化管理的“四重奏”：《日本企業管理藝術》、《Z理論－美15知識型員工的出現需要改變管理方法USA藍領工人將從1995年的19％減到10％以下，60％到70％的勞動力將是知識型員工，信息設計人員、經營人員、教授、技術工作者等。這些人不是僅考慮工資，也不能靠嚴格監督來管理，最好辦法實施文化管理，并讓其智能入股。工作方式分散化，靠什么聯結他們呢？在USA有30％家庭擁有計算機，有1300萬人做HomeBusiness，社交時間占較大比例：吃飯、聊天、聽報告。企業組織的柔性變化，要求一種環境：擁有明晰、有力的共同行為準則，建立相互信任基礎，以應對全球、競爭市場變化的新技術突破。知識型員工的出現需要改變管理方法16服務制勝時代的到來現代企業與顧客之間的關系，已上升為企業核心的管理內容。顧客不僅支付購買成本，而且還支付使用成本，而使用成本中包括精力成本和服務成本。德魯克指出：“當今社會不是場技術、也不是軟件和速度的革命，而是一場觀念的革命”。企業的真正本質是什么？應是創造顧客價值和社會財富。服務制勝時代的到來17USA最大的零售公司西爾斯公司建立了6萬個家庭檔案，包括收入情況、購物習慣，設計出不同消費檔次方案，然后分類出去，使其銷售猛增了三倍。提高服務質量必須依賴于文化管理。皮笑肉不笑的微笑服務不會帶來悅感，只有通過內心的敬業和修養出來的微笑才是真正的微笑。企業精神的凝聚作用扁平化成為一種趨勢，不同部門、不同民族、不同語音、不同背景的員工，靠什么凝聚起來？靠錢、不行，靠物也不行，只有靠共同價值觀，靠文化。麥當勞在五大洲40多個國家靠的是“質量、服務、清潔、價值觀”。企業的創新，首先是理念創新。靠什么整合企業、流程再造。USA最大的零售公司西爾斯公司建立了6萬個家庭檔案，包括收18二、組織文化的定義1．國外學者的理解①美國學者阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾在合著《西方企業文化》中認為企業文化包括五要素：企業環境、價值觀、英雄人物、禮儀和慶典、文化網絡。企業環境是形成某種文化時影響最大的一個因素。價值觀是基石，是成功哲學的精髓。英雄人物是價值觀的人格化和組織力量的集中體現者。禮儀和慶典是傳播和強化公司文化的重要形式。文化網絡是公司價值觀和英雄軼事的“載體”，是通道。二、組織文化的定義192．我國學者的理解廣義狹義說：廣義的是指企業在生產經營過程中所創造的具有企業特色的物質財富和精神財富的總和。狹義的是指在發展過程中形成的具有特色的思想意識、價值觀和行為習慣。總和說：物質文化＋精神文化，硬件＋軟件，包括兩個部分：外顯文化，包括廠容廠貌、產品、生產資料等；內隱文化如管理制度、行為方式。同心園說：內層是精神文化（行為規范、價值觀念）、中層是制度文化（人際關系、領導制度）、外層是物質文化（產品、廠房設備等）。2．我國學者的理解20力量說：“企業內部將各種力量統一于共同方向上所形成的某種文化觀念、歷史傳統、共同價值標準、道德規范和生活觀念，也就是凝聚力、向心力和持久力的意識形態總和。精神現象說：企業生存與活動過程中的精神現象，即企業以價值觀念為核心的思維方式和行為方式。成果說：作為社會文化的重要組成部分，體現了企業在一定發展階段生產技術與經營管理的現代化程度，體現了物質文明與精神文明的建設成果。力量說：“企業內部將各種力量統一于共同方向上所形成的某種文化213．組織文化的涵義我們認為組織文化是在一定社會背景下的管理文化，是一種新的現代管理科學、理論與方法，它是一種精神動力和文化資源，強調人在管理中處于中心地位，把剛性的硬的管理（制度、規范、程序）與軟的管理結合起來。其核心要素是共同價值觀。組織文化就是組織在長期生存和發展中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數成員共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。3．組織文化的涵義22三、組織文化的內容和結構（一）組織文化的內容從最能體現組織文化特征的內容看，組織文化包括：a.組織價值觀：組織管理層和全體員工對該組織的經營活動以及指導這些活動的基本觀點，包括組織存在的意義和目的、組織結構的作用、行為準則和利益分配等。b.組織精神：組織精心培養而逐步形成的并為全體組織成員認同的心理趨勢、價值取向、主導意識和思想境界。反映了組織的基本素養和精神風貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉三、組織文化的內容和結構23c.倫理規范：社會公德。通過公眾輿論規范組織成員的行為d.組織素養：包括組織中各層級員工的基本思想素養、科技和文化教育水平、工作技能、精力以及身體狀況等。素養越高，組織中的管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德修養等就越深厚e.組織形象：社會公眾和組織成員對組織、組織行為和組織的各種活動成果的總體印象和認可度。c.倫理規范：社會公德。通過公眾輿論規范組織成員的行為241、物質層：這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件，它往往能折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。主要要包括五個方面：①企業面貌。企業的自然環境——外部環境和內部環境，外部環境是指生存環境、政策環境、產品競爭／顧客／政府影響、社會文化環境；內部環境是指生活工作環境、文化娛樂環境，建筑風格，車間和辦公室的設計及布置方式，工作區和生活區的綠化、美化，企業污染的治理等，都是組織文化的反映。②產品的外觀和包裝。產品的特色、式樣、品質、牌子、包裝、維修服務、售后服務等，時組織文化的具體反映。精神層制度層物質層（二）組織文化的結構包括物質層（器物層）、制度層、精神層（觀念層）。1、物質層：這是組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條25③技術工藝設備特性：反映了技術戰略，自主開發、引進吸收的一系列技術發展思路與理念以及對知識關注的程度。一定的技術工藝設備，不僅是知識和經驗的凝聚，也往往是管理哲學和價值觀的凝聚。因此也是該企業組織文化個性色彩的折射。④紀念物。它是組織理念的載體，是組織塑造形象的工具。⑤標志。包括組織名稱、組織標志、標準色及其應用。2、制度層：主要是指對組織員工和組織行為產生規范性、約束性影響的部分，它集中體現了組織文化的物質層及精神層對員工和組織行為的要求。主要規定了組織成員在共同的工作活動中所應當遵循的行為準則。主要包括五個方面：③技術工藝設備特性：反映了技術戰略，自主開發、引進吸收的一系26①工作制度。（生產、銷售、財務、人事、設備管理及獎懲制度等）②責任制度。（干部、職工、部門責任制等）③特殊制度。（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）。④特殊風俗。⑤行為規范。3、精神層：主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，它是組織文化的核心和靈魂，是形成組織文化的物質層和制度層的基礎和原因。組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。包括六個方面的內容：①工作制度。（生產、銷售、財務、人事、設備管理及獎27①組織的最高目標（組織愿景）：是個目標體系。描繪藍圖、指引方向、創造態勢是文化管理的關鍵。②經營哲學：在經營活動中表現出來的世界觀與方法論，通過行為和一系列活動具有一致總的看法與觀點。是行動的指南和基本方向，表明了共同思想意識和信仰。它是經過生活、工作、語言、傳統、習俗、典型、褒貶、獎懲等環節的無數次啟迪、教化、灌輸和規范，成了心理定勢，實踐的定規，行動的力量和靈魂。也就是說，組織經營哲學是在長期組織活動中自覺形成的，并為全體員工所認可和接受，具有相對的穩定性。③組織的核心價值觀。是組織成員共同遵守的主要價值標準和基本信念，是決定組織其他一系列理念、制度和行為的核心價值觀念。長期穩定，很少改變。①組織的最高目標（組織愿景）：28④組織精神。是對組織現有的觀念意識、傳統習慣、行為方式中的積極因素進行總結、提煉及倡導的結果，是全體員工有意識地實踐所體現出來的。⑤組織風氣。是組織文化的外在表現，是組織及其成員在長期活動中逐步形成的一種精神狀態及精神風貌。組織風氣是約定俗成的行為規范，是組織文化在員工的思想作風、傳統習慣、工作方式、生活方式等方面的綜合反映。⑥組織道德。依靠社會輿論、傳統習慣和內心信念來維持的，具有一定標準的道德規范與道德活動。如個人的職業道德和組織道德。④組織精神。是對組織現有的觀念意識、傳統習慣、行為方式中的積29保潔公司的經營理念始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業/服務業企業中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括織物及家居護理、美發美容、嬰兒及家庭護理、健康護理、食品及飲料等。保潔公司提出的經營理念有五個方面的內容。保潔公司的經營理念始創于1837年的寶潔公司，是世界最大的日30首先為“注重人才，以人為本”。寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長RichardDeupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。”寶潔歷來重視招聘優秀人才，公司每年從各類優秀大學招聘具有強烈進取心、創造性，具備領導才能、出色分析能力，良好語言交流能力，并具有優秀合作精神的畢業生。員工進入公司后，寶潔同樣重視員工的發展和培訓。通過寶潔學院提供的正規培訓以及工作中直接經理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創新精神和工作主動性。首先為“注重人才，以人為本”。寶潔公司把人才視為公司最寶貴的31其次是“消費者至上的理念”。寶潔公司成功歷史的關鍵在于對消費者的深入了解，以及不間斷地開發具有突破性技術的新產品滿足消費者的需求。早在1934年，寶潔公司就在美國成立了消費者研究機構，成為在美國工業界率先運用科學分析方法了解消費者需求的公司。起初，公司雇用了“現場調查員”，逐門逐戶進行采訪，征詢家庭主婦對產品性能的喜好和建議。到20世紀70年代，寶潔公司最早成為一家用免費電話與用戶溝通的公司。迄今為止，寶潔公司每年用多種工具和技術與全世界超過700萬的消費者進行交流。其次是“消費者至上的理念”。寶潔公司成功歷史的關鍵在于對消費32第三是“不斷創新的意識”。寶潔公司很早就意識到技術先進性對開發新產品、改進原有產品的重要性。1890年，寶潔公司在辛辛那提的IVORYDALE廠建立了一個分析實驗室，研究如何改進肥皂的生產工藝。它是美國歷史上由公司建立的最早的實驗室之一。對研究和產品開發的不懈追求帶來了公司歷史上大量的創新產品。1995年10月18日，美國總統克林頓授予寶潔公司國家技術獎章。這是美國為技術成果卓著者所頒發的最高獎勵。這個獎章充分肯定了寶潔公司在不斷創新，改善世界各地億萬消費者生活質量方面所作出的杰出貢獻。寶潔分布于全球的18個研究開發中心雇傭了超過8,300名的研究人員。他們來自600多所不同的大學及研究機構。亞洲、拉丁美洲、歐洲和北美的科學家通過這個龐大的科研網絡分享最新的技術和成功的經驗，不斷開發品質卓越的產品。創新是永無止境的追求。寶潔每年用于技術研究和開發的投資超過17億美元。這種投資帶來了回報，公司每年申請近20,000項專利，使寶潔成為世界上最具創新實力的公司之一。第三是“不斷創新的意識”。寶潔公司很早就意識到技術先進性對開33第四個理念是“建立和發展合作伙伴關系”。寶潔的原則是，以盡可能低的價格為消費者提供最佳質量的產品，并在在業務的各個領域尋找機會建立合作伙伴關系，以把雙方的優勢相結合。同供應商協作。通過吸收原材料供應商的知識和創造力，提高公司自身的專業水平。在很多情況下，原材料供應商在開發新產品成份中起著關鍵性作用。而這些新成份是重大產品革新的基礎。同客戶聯盟。寶潔客戶業務發展部為客戶提供公司所擁有的專業技能。寶潔向全球10,000多家客戶派遣來自財務、后勤儲運、市場、產品開發、人力資源和信息管理系統的17,000名專家。與其他機構合作。寶潔同上百個專業協會、教育學院和政府機構合作，通過世界牙醫學會這樣的組織支持全球健康教育項目。同政府部門，譬如菲律賓衛生部，一同加強公共衛生。還與哥倫比亞大學婦女健康中心建立了長期的合作關系，共同推進藥物研究。在中國，公司在自身獲得發展的同時，也促進了合作伙伴的共同繁榮。第四個理念是“建立和發展合作伙伴關系”。寶潔的原則是，以盡34最后，寶潔認為“熱心公益、回報社會”也是其重要的經營理念之一。做有高度社會責任感的企業公民是寶潔公司對社會的承諾。1952年，公司建立了“寶潔基金”。今天，寶潔公司和寶潔基金會每年在全世界范圍內的捐款都超過了5千萬美元，不斷向有需要的人伸出援助之手。天災人禍發生在哪里，公司的關心和援助就出現在哪里。寶潔還支持文化藝術事業。尤其支持教育事業，從學前教育到研究生院寶潔公司都給予高度的重視。寶潔設在世界各地的公司都向當地的社區投入了寶潔的資源。只要有寶潔公司的地方，寶潔人都被視為熱心公益的楷模。最后，寶潔認為“熱心公益、回報社會”也是其重要的經營理念之一35三、組織文化的特性（一）無形性。良好的組織文化是一種信念，道德和心理力量的相互融通和促進，是一種強化的無形力量。但要通過有形的載體才能表現出來。（二）軟約束性。通過長期熏陶、感染和誘導，使職工對組織的目標、行為準則和價值觀念有一種認同感，不是完全的強制性，但有強烈的規范與約束作用。（三）相對穩定性和連續性。組織文化及其特色應保持適當穩定性，同時隨環境的變化不斷的充實和完善。（四）個性。在共性種孕育著組織特有的個性。三、組織文化的特性36

四、組織文化的表現形態：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化、觀念文化五、組織文化的構成要素：組織精神、組織理念、組織價值觀、組織道德、組織素質、組織行為、組織制度、組織形象等四、組織文化的表現形態：37組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化工作場所辦公設備建筑設計造型布局社區環境生活環境1.制度文化

規章制度組織機構2.管理文化

管理水平管理機制3.生活文化

觀念文化

組織目標組織宗旨組織精神價值標準組織道德團隊歸屬組織精神組織理念組織價值觀組織道德組織素質組織行為組織制度組織形象結構層次表現形態構成要素組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化1.制38一、組織文化的導向作用。指導著價值取向影響著組織和個人目標，好的文化使員工性格、心理、行為向崇高導向，壞的文化正好相反。無聲命令、心的向往，以價值觀為基礎領導學，對知識型企業更重要。二、組織文化的規范作用。主要是指內在的軟約束，告訴哪些不能做。三、組織文化的凝聚作用。把各個層面，各個地方的部門與不同目的員工粘合起來，產生歸屬感。第二節組織文化的作用一、組織文化的導向作用。指導著價值取向影響著組織和個人目標，39四、組織文化的激勵作用。激勵是一種精神力量或狀態。一名心理學家描述過激勵：無激勵，只發揮自身能力10％－30％，物質激勵下可發揮50％－80％，精神激勵下，發揮80％－100％。甚至大于100％。科學發現大腦只用了10％，甚至更低。因此大腦開發應終身化和社會化。發展好的組織文化，應不斷激發人的心智模式，把智慧開發出來。不斷創新，不斷激勵。五、組織文化的陶冶作用六、組織文化的決策支持作用七、組織文化的資源整合作用八、組織文化的輻射作用。向外輻射、向外影響、向外滲透的滲透力、感染力。四、組織文化的激勵作用。激勵是一種精神力量或狀態。一名心理學40第三節組織文化的影響因素1、民族文化影響。不同國家不同民族、歷史沉淀下來文化不同。美國人、歐洲人比較直爽，中國人比較含蓄，中國是家庭本位，美國是個人本位，在USA進門先敲門，拜訪先預約。你可以改變自己的外形，如染頭發，但改變不了內涵文化。2、社會制度文化影響。我們有黨委，歐美沒黨委，監督保證制度也不一樣。勞方與資方在國外很受關注，在中國就少一些，講工人地位，中國不如德國，1952年就有了共同參與法。3、外來文化影響。現在是開放的世界，封閉不行，肯定有文化滲透。積極的會進來，如美國日本的追求卓越、市場規則與創新觀念。消極的也會進來，如利益杠桿，結果只剩下利益，沒有精神了。大連受日本影響，哈爾濱受俄國影響大，我們的文化也會出去，影響跨國公司。第三節組織文化的影響因素1、民族文化影響。不同國家不同414、組織傳統因素的影響——揚棄。5、個人文化因素的影響包括兩個方面：一是企業家的想法、經營策略等，大家接受了就成為共同的了。某種程度上講，組織文化就是管理文化，就是企業家文化，談微軟文化離不開比爾·蓋茨；談海爾離不開張瑞敏。二是組織眾的英雄、模范人物的示范作用。他們往往成為組織文化的人格化代表。6、地域文化影響地域、氣候等與文化有關，一個組織文化建設應考慮地域文化，因勢利導。在東北喝酒不醉不是朋友；上海人不動手，不吃眼前虧。廣東人不會一打架就動刀子。講人情，任何一個人情都會破壞制度。4、組織傳統因素的影響——揚棄。427、行業文化影響煤炭、石油行業條件艱苦，往往有創新精神，要求尊重知識、尊重人才。電力行業是壟斷行業，缺乏市場競爭意識，缺乏危機感，企業文化趨于固循守舊、關系網、裙帶關系、低效率。7、行業文化影響43一、組織成員對文化變革的反映1、拒絕2、防御3、取舍4、適應5、內在化在組織內建設企業文化實際上是文化由舊到新的變化過程，我們也可以將其歸納為以下環節：解凍——變革——在解凍第四節組織文化建設一、組織成員對文化變革的反映第四節組織文化建設44二、組織文化創立的原則1、組織文化創立的一般原則。（1）有正確的指導思想，堅持正確的方向。（2）明確組織文化目標，突出個性特色。（3）強調組織文化的主體性，建設有民族特色的組織文化。（4）強調組織文化的群眾性和群體參與性。（5）結合企業體制改革，同步進行組織文化改造和創立，使企業減少一次震蕩。（6）組織文化的創立應面向時代，面向未來。2、組織文化創立的具體原則。組織文化創立的具體原則是指企業堅持自己有個性特色的競爭資本，包括：（1）確立企業價值觀。（2）促進組織文化與企業戰略統一。二、組織文化創立的原則45（3）重視企業人的培育是創造以人為主角的組織文化。一位美國“鋼鐵大王”說：“即使我失去工廠，失去金錢，哪怕失去一切，只要保留我的人，十年后，我仍是鋼鐵大王”。（4）繼承企業優秀的文化傳統。（5）注意適應企業的外部環境。（6）重視企業民主建設。（7）樹立典型和英雄榜樣。（8）重視對員工的激勵。（3）重視企業人的培育是創造以人為主角的組織文化。46二、組織文化的實施原則1、實施原則：（1）全員參與原則（2）領導身體力行原則（3）注重實效原則（4）多樣化和系統化原則（5）戰略化原則（6）動態完善原則二、組織文化的實施原則472、實施藝術企業文化概括要有個性：沒有個性的東西沒有生命力。重新審視常見的詞語，如團結、開拓、求實等，看看是不是真正的屬于自己的東西。軟管理硬化。變成制度考核，達不到目標要扣分，實踐證明克服習慣最難，沒有硬性的不行。造勢：大造輿論，有一部分人先帶頭去做，造成一種別人必須干的情形。反復強化：別認為好東西不說就可自動凈化，那是不正確的。要每天搞，每天背。變無形為有形：要使觀念體現在制度里，體現在規范里，體現在可操作的東西中。2、實施藝術48三、組織文化建設的步驟1、建立組織文化實施機構；組織領導人要作為組織文化建設的領導者和推行者。2、審視組織內外部狀況，明確變革需求，制定切實可行的組織文化體系。3、發布并宣傳組織文化的內容，采取培訓教育的方式，發動組織全體成員學習了解。4、組織成員進行討論，集思廣益，在討論中實現新舊價值觀及文化的碰撞及交替，確立并完善組織文化的內涵。5、導入組織文化系統：如制定企業文化手冊，進行企業形象策劃等。6、組織全體成員進行文化再培訓。7、以企業文化為指導完善企業文化制度層，將企業文化以制度形式確立下來。三、組織文化建設的步驟49培養組織文化的方法最高管理層的重視培訓員工系統闡述價值觀獎勵行為運用傳說和故事公開表彰英雄標語口號可能的效果非常好很小培養組織文化的方法最高管理培訓系統闡述獎勵運用傳說公開表彰標50四、創立組織文化要注意的幾個問題組織文化建設中的核心問題是組織共同價值觀，而統一的價值觀的培訓是一個極為微妙而又柔軟的心理過程。因此應注意以下幾個問題：1、慎重的選擇好組織的價值觀。既要體現本組織特征和時代精神，又要為全體員工和社會所接受。2、進行感情投資，增強組織意識，讓人們接受選擇的價值標準。3、注意不同層次的組織文化建設。4、找好組織文化建設的切入點。一般可選擇職業道德建設或禮儀建設。5、注意員工學習組織文化的四種形式。故事、儀式、物質象征、語言。6、注意保持組織文化活力的影響因素。既甄選過程、高層管理人員、社會化。四、創立組織文化要注意的幾個問題51組織創建者的經營理念甄選標準高級管理人員社會化組織文化組織文化的維系過程——新員工社會化組織創建者甄選標準高級管社會化組織文化組織文化的維系過程——52五、建立組織文化要注意的六要素1、事件人往往能夠從關鍵實踐中覺察出一個群體的準則和信念。張瑞敏砸冰箱1985年的一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺冰箱，結果挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走一臺。朋友走后，張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現共有76臺存在各種各樣的缺陷。張瑞敏把職工們叫到車間，問大家怎么辦？多數人提出，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱。”五、建立組織文化要注意的六要素53他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時流下了眼淚。在接下來的一個多月里，張瑞敏發動和主持了一個又一個會議，討論的主題非常集中：“如何從我做起，提高產品質量”，三年以后，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們，從今往后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸的心里流血，才能長點記性！”

他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰干的誰來砸，并掄起大錘親手砸了54五、建立組織文化要注意的六要素2、參與一個對發展和改變文化起關鍵性作用的方法是提供參與的系統。3、行為化管理尋求統一的行為。美國學生洗手，有人在洗手間時，有90%會洗；沒有人在衛生間時，20%會洗。4、恰當的利用標志和典禮。雖然標志不能代表實例，典禮不能替代內容，但這種標志和典禮會成為組織文化的象征性語言。5、信息渠道的暢通。6、建立相應的報酬體系。五、建立組織文化要注意的六要素55平安保險公司的禮儀平安保險是我國第一家股份制保險公司，在國人保險意識還比較淡薄的情況下，股份制的保險公司面臨的困難可想而知，但他們創立了“靠文化起家、靠文化展業、靠文化經營、靠文化騰飛”的模式，也創立了令人矚目的平安速度，成為發展勢頭最猛的企業之一。平安保險認為規范的禮儀禮貌建立了和諧的內外關系，提升了平安人的文化層次。員工自費訂報刊，營銷保險產品是，先送報刊，介紹平安文化，讓客戶接受平安理念和禮儀，在接受文化認同平安品格的基礎上接受產品。在平安，早上7點，在馬明哲董事長兼首席執行官的帶領下，5位高層領導站立在總公司大樓門前，開始晨迎意識。一聲洪亮的“早上好”伴隨著標準化的鞠躬動作，震動了邁進平安保險大廈的每一位員工。平安保險公司的禮儀平安保險是我國第一家股份制保險公司，在國人56他們規范化的晨會也形成了一道亮麗的風景線。每天早上8：30分，平安保險公司在全國300個城市的220000員工都以合唱公司的司歌開始他們一天的工作：“四海之內，心手相牽。衷心祝福，中國平安。”司歌結束后，儀式開始。各機構分成幾個小組，每個小組成員向帶隊的老師行45度的鞠躬禮。而后，員工們陳述公司的服務宗旨，領導進行講評。10：30分，平安的員工們開始上街發展業務，通常很晚才能結束工作。通過晨會，誦讀公司訓導，使“平安精神”時刻銘記在每個員工心中，通過晨會強化員工社會責任感和工作責任心，起到團結、溝通、操作士氣、增強凝聚力的作用。他們規范化的晨會也形成了一道亮麗的風景線。每天早上8：30分57六、一套成功的文化變革的模式杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩著的《組織文化：排除企業成功的潛在障礙》一書中提出了一套他們稱之為“組織文化變革模式”行為規則。他們認為，“模式”能提高領導和管理藝術，也有助于領導和管理的實施。“變革模式”由六個部分組成。1、需求評估6、評價2、行政知道3、基礎結構4、變革實施結構5、培訓六、一套成功的文化變革的模式1、需求評估6、評價2、行政知道58第五節組織文化設計一、組織文化設計組織文化設計，就是指在對現實組織文化進行認識和評價的基礎上，確定適合于本組織的目標組織文化。所謂目標組織文化，就是領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規范。文化盤點。運用詳細的調查問卷、座談會、個別訪談、案例分析引導、觀察了解等手段進行調查，了解他們心目中的企業目標、企業前途，各管理層存在問題及其考慮什么？目標文化的設計。確定目標，針對三個層次進行設計：最高目標、企業哲學、經營理念、核心價值觀、特殊制度、企業習俗、行為規范、標志、顏色、企業之歌、環境建設等。第五節組織文化設計一、組織文化設計59科學評價組織文化的標準：1、民族性標準2、制度性標準3、時代性標準4、個性化標準

個性一般體現在三個方面：（1）行業特點（2）產品特點（3）組織特點科學評價組織文化的標準：60二、應防止錯誤認識把企業文化等同于等學歷文化。據了解對“文化”解釋有70個定義，但不能照搬大文化，不少人按學科去理解企業文化。認為搞文化建設就是多進一些高學歷的人，多培訓技術知識、科學知識，這是不全面的，還要培養事業信仰、價值觀、倫理等綜合性文化素養。等同于社會文化的簡單移植。圖書、文藝、電影、掃黃打非這是社會文化。看作是外在于企業經濟和管理的附加物、添加劑。認為是兩張皮，沒有認識到組織文化是一種管理理論、思想與方法。二、應防止錯誤認識61等同于企業的文化活動。文化活動只是組織文化的一部分，易于以偏蓋全，表層代替本質。它是很好的儀式、載體、找到感覺的場所和時機。等同于思想政治工作、精神文明建設。這只是一部分，組織文化更是管理文化，二者內涵不同。等同于企業的文化活動。文化活動只是組織文化的一部分，易于以偏62二、組織形象的塑造企業識別系統（CIS）是企業文化的發展和深化，其內容包括三個層次：1、理念識別（MI）：MIS系統（MindIdentitySystem即理念識別系統）。核心是企業的經營哲學，企業精神和價值取向。2、行為識別（BI）:BIS系統（Behavior&IdentitySystem即活動識別系統）。核心在于在理念的指導下，企業所開展的一系列活動，如：公共關系、促銷、員工培訓教育、工作環境與福利等。3、視覺識別（VI）：VIS（VisionIdentitySystem即視覺識別系統）。設計和運用各種交流符號、名稱、品牌、服飾、圖案以及各種標志等，以突出企業的形象和影響。二、組織形象的塑造63運用心理定式：先入為主。入企業先進行傳統教育。造成心理定式。如到清華新生要使其了解1/3的院士是清華的，清華學風如何，不讀書的學生不是好學生。心理強化：有的是獎勵強化，有的是負強化：在新加坡有五條不能碰：貪污、外國、泄露機密、嫖娼。第二是活動強化：通過典禮儀式、生日活動等進行強化。第三是手段強化：輿論強化，開動所有宣傳機器、電視、板紙正反兩方面討論、答辯等。第六節組織文化建設的心理機制運用心理定式：先入為主。入企業先進行傳統教育。造成心理定式。64利用從眾心理：領導、干部、黨員帶頭，然后積極分子，一旦形成聲勢，更多人就會跟上，落后的人就會沉不住氣。培養認同心理：老總是倡導者，不提倡什么，首先自己做到，做個樣子，這樣易取得大家認同。實踐證明人格力量很重要，若領導者得到大家擁護，以致于愛戴，那么提倡東西大家會接受。激發模仿心理：小孩易模仿大人，典型的追星族，在企業中也樹立一些模仿對象，搞一些Model。化解挫折心理：事業留人要有文化，待遇留人后面也必須跟上文化，同時要不斷化解不滿，由文化部門來做，要把化解不滿定量化，減少甚至消滅不滿，也是文化工作的很大成績。利用從眾心理：領導、干部、黨員帶頭，然后積極分子，一旦形成聲65補充了解一：知識經濟時代組織文化的創新：速度文化：獨占技術、壟斷市場而有利可圖，時間越來越短。重視速度文化的培育。創新文化：智力資本已成為更為稀缺的資源，重視員工的獨立性、個性和靈活性，允許其失敗，尊重其個性化，使其才能、智慧充分釋放是創新文化的核心。傳統文化的繼承：繼承與創新具有同等重要地位。企業的價值觀也要創新：切實履行社會責任，樹立社會價值觀企業根本任務：為了某種特殊目的和使命、某種特殊社會職能而存在。使工作富有活力并使職工有成就感。承擔組織對社會的影響和責任。補充了解一：知識經濟時代組織文化的創新：66---“從一開始就只把賺錢作為目標是不能成就事業的”。社會責任感包括自我、家庭、他人、企業、社會等幾個方面。準確地把握市場脈搏、樹立CS價值觀“創造顧客價值和社會財富”。同仁堂左訓：“炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力。始終堅持6S原則，樹立綠色價值觀21世紀企業的基本主題：滿足顧客需求，履行社會責任、保護自然環境。因此企業管理要做到6S：CS－顧客滿意滿足其需求、ES－職工滿意(向心力)、MS－經營者滿意(職業生涯)、SS－社會滿意(社區與國家)、IS－世界滿意(相關國家)、TES－地球滿意(不污染)。---“從一開始就只把賺錢作為目標是不能成就事業的”。社會責67補充了解二：希望產生更多的文化CEO：價值管理CEO：運用以“價值為基礎”的領導科學進行價值管理，更清楚價值觀層次：社會價值觀、群體價值觀、個人價值觀，更了解價值觀體系：綠色意識、人社會自然意識、人性本質意識、顧客意識、質量意識、滿足相關群體意識等。國外企業提出的最高價值及價值觀體系人的價值高于一切。企業的價值就在于關心人，培養人。人的知識不如人的智力；人的智力不如人的素質；人的素質不如人的覺悟。補充了解二：希望產生更多的文化CEO：68共同的價值觀念、經營觀念等軟管理要素價值要高于其他因素的價值。信念的重要性大大超過技術、經濟資源、組織結構。為社會服務的價值高于利潤的價值。共同協作的價值高于獨立單干的價值。集體的價值要高于自我的價值。用戶的價值要高于技術的價值高于生產價值。用戶的建議是最為經濟實惠的、企業的發展應該靠用戶和市場來推動，而不是靠技術來推動。保證質量的價值要高于推出新產品的價值。顧客上帝第一、家庭第二、工作第三。共同的價值觀念、經營觀念等軟管理要素價值要高于其他因素的價69價值觀的創新方法“融”價值觀于生活哲學：把有關原則應用于每一天“化”價值觀于情感交流。“樹”價值觀于內部溝通。“立”價值觀于身體力行，真正的領導既是思想大師，又是行動大師。有人稱為“象征性經理”。人性管理CEO：經濟人、社會人、自我實現人、復雜人。“私有性與社會性”統一體。基于科學的人性觀基礎上的“以人為中心”的管理，是文化管理運作與實踐的核心。價值觀的創新方法70著眼點是人，是企業管理主客體的統一，放棄了以人為手段，確立了“以人為中心”：尊重人性、講究企業良心，人有七情六欲，有喜怒哀樂。員工第一，善待員工。以人為本，注重行動。如不落實行力上，目標管理、TQC等就會變成呆板的行動命令產物。有些經理常把失敗歸因于他人或員工不合作上，幾乎從反躬自問，是否真心關心員工和重視改革。指明管理的哲學境界：以人為目的。完善人格、提高智力、技能、超越生存需要成為全面發展的人。著眼點是人，是企業管理主客體的統一，放棄了以人為手段，確立71實施重點：（1）建立符合人性的管理理念(對人格尊敬，下屬是你重要的財富)。如沃爾瑪認為：顧客是真正的老板，員工是最大的財富，領導是公仆，供應商是永遠的合作伙伴。（2）創造適應人性的工作氛圍。

（3）培植滿足人性的發展土壤。企業與員工要從“屋頂學說”走向“土壤學說”。屋頂學說：員工到公司上班、領薪水、公司提供許多資源，讓員工在里面成長。“土壤學說”：公司用很多資源灌溉土壤，所有員工在這片地壤中自然成長，接受風吹雨打，能長多高就長多高。放水養魚，生涯規劃。實施重點：72情感管理的CEO在新千年中，情感資本將成為大企業資產負債表中的一項重要資產。情感是微妙的心理體驗：要進行測試、誘導和滿足。具有活力的情感包括：執著精神、挑戰、激情、獻身精神、決心、喜悅、愛心、自豪心、目標滿足感、信任等。幾種致命的情感包括：擔心、憤怒、漠然無動于衷、壓抑感、焦慮、敵意、嫉妒、貪婪、自私、惰性。情感管理的CEO73情感在管理中作用：影響工作效果，影響組織凝聚力、影響忍耐力。情感管理體現了親和力，核心是激發員工積極性，激發積極情感，消除消極情感，通過溝通交流實現有效管理。人際關系質量有三個層面：情感因素；價值觀念的一致性；群體目標內化為個人自覺意識與動機的程度。情感是基本層面，具有可塑性和傾向性。情感在管理中作用：影響工作效果，影響組織凝聚力、影響忍耐力74情感管理著力點：努力使企業成為具有人情味機構；發端于心，熱誠待人（松下指出：社長須兼任為員工端茶工作）；差異化管理；走動式管理；（美國RMI公司在俄亥州夸爾市倡導“如果你看到別人不美，請你對他笑”，使該市成為微笑城市。）互相理解，融洽親情（為了朋友，而不是老板，忘年會、生日聚會、太太獎金、家屬培訓基金，好兒童等活動）；關心生活、溫暖心靈（免費午餐，辦“我們的家園”刊物）；開誠布公，傾聽意見（發牢騷是要求進步的表現）；加強聯絡、順暢溝通。情感管理著力點：努力使企業成為具有人情味機構；發端于心，熱75案例分析——華為之困

2003年春。到處洋溢著春天的氣息。華為，這個以三流產品賣出一流的市場，從一個注冊資本2萬元的小型交換機代理商，發展成為一面總資產上百億的民族工業的旗幟，卻絲毫沒有感受到春天的溫暖，在華為的當家人任正非發出《華為的冬天》的預言之后，這個冬天終于選擇了在一個春意盎然的季節降臨。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創造春天。”2003年1月1日，一位前華為員工曾透露，華為已對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，“今年估計裁了幾千人，其中市場人員占20%左右。這包括華為鼓勵離開公司自己去創業的，比如部分有能力的中層；也有實行‘末位淘汰制’被刷下的；另有相當部分屬于見勢不妙主動走的”。案例分析——華為之困2003年春。到處洋溢著春天的氣息。華76早在去年，華為冬天的預兆已經出現，2002年，華為的銷售額為221億元，盡管在2002年度電子百強排名中名列第七，但與2001年、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經不見蹤影，2002年華為的裁員指標上升到15%，大量的人才流失。曾創造“神話”、“奇跡”的華為為什么在很短的時間內走進了冬天，而漫漫長冬何時才是盡頭，是什么成為了阻擋華為重返“春天”的絆腳石呢？早在去年，華為冬天的預兆已經出現，2002年，華為的銷售額為77接班人之困如教父“維托·科萊昂”式的低調，他從不會在鏡頭里露臉，任正非就是這樣一個從兩萬元注冊資本小廠的老板到15年后中國電信設備制造領域的真正教父的知名大人物。人們對他的身世知之甚少，唯一的簡單信息來源于他的作品《我的父親母親》之中，他出身于一個鄉村教育家庭，居七兄妹之長，1982年從四川某部隊轉業到深圳，在南油工作兩年后，開過電子公司，也受過騙，在無處就業的情況下被迫創建華為。接班人之困如教父“維托·科萊昂”式的低調，他從不會在鏡頭里78他是一個極富鼓動性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密、出口成章。事實上，他在內刊發表的文章已經成為其他許多員工的必讀，他已是華為無可爭議的精神教父。在商場的征戰中，他忠誠、果敢、目光敏銳、性格堅定，卻又不咄咄逼人。而與大多數同量級人物相比，他又顯得更大度，更仁慈，也更溫情。華為就在這樣一位統帥的率領下連奪中國電子百強利潤頭名。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。但這顯然并不是59歲的任正非想聽到和看到的，但熱衷研究未來學的他也沒有給外界勾出一個華為未來人事構圖的一個粗淺輪廓。華為的接班人問題，顯然是一個非常神秘的問題，可能也是困繞華為未來發展的一個重要問題。正如電信咨詢公司Frost&Sullivan中國區總經理王煜全所說的：“沒有人能接任正非的班，在華為樹立起像任那樣的威信。”他是一個極富鼓動性的老板，涉獵甚廣，且熟讀毛選，言談邏輯嚴密79在這個問題上，與同為中國電子百強翹楚的聯想相比，華為顯然走在了后面，在2001年，57歲的柳傳志已將權杖交給38歲的楊元慶，自己退居幕后，完成了高層權力的過渡。而今年已經59歲的任正非卻仍未有一個明顯的繼承者，一般而言，培養一個合格的企業接班人需要數年甚至數十年的時間，即便在那些以穩健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要的內耗和動蕩。顯然，接班人問題確實已經成了華為的一個重要的困繞。在這個問題上，與同為中國電子百強翹楚的聯想相比，華為顯然走在80盡管任正非也意識到了這個問題，他經常表示：“華為要引進丙種球蛋白”(丙種球蛋白也叫免疫球蛋白，把特異性抗原物質接種到機體，人體將產生特異性免疫力)。他想表達的意思是華為將通過引進外部人才使內部機制保持鮮活。但不少觀察家分析認為，盡管任正非意識到來引進外來人才的問題，但由于華為“集體奮斗”的文化影響，華為的創業者很難接納外界坐享其成的“空降兵”，華為未來的接班人最終將產生于華為內部。盡管任正非也意識到了這個問題，他經常表示：“華為要引進丙種球81盤點目前華為內部的高層管理者，很難找出一個非常合適的接班人。一位比較了解任正非的電信專家說，任正非欣賞和他一樣性格的人，聰明、直率，有點偏執，優點缺點都比較明顯；但是他一定會盡量挑一個有戰略眼光，優點缺點不明顯的人來接班。據說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利。”他解釋說，戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路。也許，任正非心目中要給自己挑選的接班人大致如此，但這個人將何時出現，在哪里出現呢？顯然這是一個無法預測的問題。盤點目前華為內部的高層管理者，很難找出一個非常合適的接班人。82文化之困華為的接班人問題成為了任正非乃至整個華為的一個難題和困惑，究其更深層次的原因還在于華為獨特的企業文化。按照《華為基本法》的描述，華為文化就是華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領域的世界級領先企業，可持續發展；員工：高素質員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術：在獨立自主發展核心技術基礎上，開放、合作；精神：敬業、創新、團結、企業家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責任：為產業報國、科教興國，做不懈的努力。”這個基本法是企業文化的基石和主導。文化之困華為的接班人問題成為了任正非乃至整個華為的一個難題83早有觀察家分析指出，華為的企業文化的核心其實反映最深刻的就是任正非軍人雷厲風行的性格和軍事化的作風。在華為的發展歷程中，任正非對危機特別警覺，在管理理念中也略帶“血腥”，認為做企業就是要發展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。任正非還有些“狡猾”，他不滿足于只像狼，而是要求華為的每個部門都要有一個狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。正是這些兇悍的企業文化，使華為成為連跨國巨頭都寢食難安的一匹“土狼”。早有觀察家分析指出，華為的企業文化的核心其實反映最深刻的就是84華為的軍事化管理還反映在其對于外界以及傳媒的刻意低調。從1987年任正非創辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。人們所看到的只是電信設備制造市場上呼風喚雨的華為，而種種關于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結果，但無可否認，任正非的軍人作風始終是華為沉默的核心推動者，任正非不但不響應外界對他及華為的批評，也不準華為員工出去和別人辯論。作為華為的最高領導，任正非講究“官兵平等”，就連華為的高層領導也不設專車，在公司吃飯和看病要和員工一樣排隊，付同樣的費用。軍人風格在對華為的管理上更是表現得淋漓盡致。據介紹，創業初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。軍人以服從命令為天職。有一次華為在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會后，會場的地上沒有留下一片垃圾，干干凈凈。華為的軍事化管理還反映在其對于外界以及傳媒的刻意低調。從1985有離開華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都滲透著任正非的性格。在《華為公司基本法》開篇，核心價值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。”在華為內部，任正非還有一篇叫《企業不能穿上紅舞鞋》的演講。在任正非眼里，紅舞鞋雖然很誘人，就像電訊產品之外的利潤，但是企業穿上它就脫不了，只能在它的帶動下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經受其他領域豐厚利潤的誘惑，不要穿紅舞鞋，要做老老實實的“莊稼漢”。除此之外，華為“高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里”的“賢人治理”原則，實際上仍可追溯到軍隊的管理制度上，華為的“真理”就是任正非的決策。這種“土狼文化”和軍事化的管理以及獨裁的作風在華為的創業期間確實是功不可沒的。因為當時面對的是跨國巨頭的激烈競爭，任正非本身并不是專業出身，也不擁有核心技術，但眼前卻展現出一片廣闊的市場，任正非別無選擇：“我們是一群餓狼，只有讓狼性爆發才能生存”。有離開華為的員工指出，華為的《基本法》中，字里行間都86但隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為實施“狼性文化”的環境已經改變，而任正非和他的華為依舊在維護著他的軍事化作風和“狼性文化”。任正非的“賢人治理”的做法也已經成為了華為發展的一個困擾。自喻為“尖刀排排長”的任正非，將他思想和行為打造成了華為獨特的企業文化。在華為，任正非以身作則，每月必做一事，將手機花費明細單上的私人電話逐一劃除。不設專車，工作用車趕上什么車就是什么車，沒車就打的士，華為的文化形成很大程度上就是老板行為的示范效應。正是這種效應使得華為的文化更像是任正非的權力獨裁的結果，從《華為基本法》、《活下去是企業的硬道理》、《華為的紅旗能大多久》、《華為的冬天》、《北國之春》、到《迎接挑戰、苦練內功，迎接春天的到來》，華為發展的每一個段歷程都充滿著任正非的理念，他的軍人作風也就成了華為文化的主線。而專家學者在研究華為時發現，任正非始終是個繞不過去的門檻。他們很容易得出一個經典結論：“一個好公司要想獲得高速增長，沒有一個好的企業家是不可能的，但一個好的公司不可能通過企業家能力獲得持續發展，企業持續發展的動力源在于制度和文化。”但隨著華為的壯大與國內通訊市場飽和，華為實施“狼性文化”的環87華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業務發展上，華為的思路和做法似乎已經有點落伍了。1999年，華為就曾組織研究無線市話技術，但當時華為高層認為這項技術沒有前途，最終撤掉了相關研究。但是，2000年，當浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術轉化為小靈通網后，后者的發展便一發不可收拾。一直以眼光見長的華為丟掉了這個發展機遇。華為的同城競爭對手中興通訊由于得以與UT斯達康一起分享市場，2001年小靈通銷售額達到23.96億元，利潤占到當年總利潤的25.74%。此時，華為已是追悔莫及。另一是在3G的研發上，華為把賭注押在了GMS的延續產品WCDMA上。而聯通最終采用CDMA網絡向3G過渡，致使華為在兩輪聯通CDMA招標中落馬，而中興兩次中標，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個籃子”里的企業文化有著密切的關系。華為“不穿紅舞鞋”的定位在現實中更是造成了外界的嘲諷和自身的88此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。華為每年都要招聘大量的大學畢業生，當他們到達華為的時候，要過的第一關就是“文化洗腦”。用一種自然的方式讓這些新人接受為了市場銷售額的增長所做的一切事情都是正常的，包括對對手的“不擇手段”。對于外來人對華為文化帶來的沖擊，任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統一，就可能產生許多錯誤的導向，產生管理上的矛盾。”所以他相當注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。”強制灌輸文化需要相關的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認同華為文化的人，不可能進入中級崗位。”盡管華為的一位顧問對記者解釋說，華為的管理制度不健全，這種文化實質上是起到彌補漏洞的作用。但部分離開華為的員工則認為這種“文化統一”的制度實質上抹殺了員工的個性，對華為的發展并不是件好事情。此外，華為維護自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質疑。華89激勵之困獨特的激勵機制，讓華為人一直引以自豪。文化激勵在華為的創業初期曾經發揮了重大的作用。在《華為基本法》第一章第六條里明確寫著：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……也包含了一切促進生產力發展的無形因素。”激勵之困獨特的激勵機制，讓華為人一直引以自豪。90正是基于對文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業家一樣，任正非不僅將商業運作當成一場戰役，更作為一場文化的革命，任正非以杰出的演講與煽情的寫作，營造著個人的權威。任正非給華為人定的一個目標是：華為有一天會變成一個世界一流的企業，華為將為此堅持不懈。于是，華為上上下下縈繞的，都是任老板的個人權威與語錄下衍生的理念。一位在北電工作的華為老員工這樣回憶：“當時在那種氛圍下，我們像被洗過腦子一樣，覺得任老板講的什么都非常有道理。而且，我們當時也很年輕，剛走出校門就進了華為，也很有激情，一開始接受的都是華為的文化，又加上工作非常忙，經常加班，也沒有時間去多想什么。”這種精神激勵方式在華為發展的早期是華為飛速發展的推進。正是基于對文化的深刻理解，和所有熟讀《毛選》的企業家一樣，任91到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現代商業的時髦武器交到了員工手里。這一武器的威力，足以讓員工們洋溢著激情沖向前線。于是，處于高壓力、高工資、高負荷下的華為員工沉浸在對美好遠景的無限向往中，有許多員工被任正非的一篇《我的父親母親》感動得熱淚盈眶，為任正非一個奔赴前線的動員令心潮澎湃。精神激勵和“員工持股”都給華為帶來了迅猛的發展。用一種教父似的執著與堅忍，任正非調教出一群兇猛的土狼，不斷蠶食獅子周圍的領地。任對他身后的狼群說：拿下獅子周圍那些地領地來，會有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動力。然而，當攻下的陣地越來越多的時候，土狼們隱約發現自己實際上并沒有得到許諾中的那塊領地。越來越多的土狼開始變得疑惑和躁動不安起來。到了華為逐漸壯大以后，任正非將“員工持股”這一現代商業的時髦92一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點燃的干勁與熱情。在那種氛圍里，我們變得很單純，除了工作就是工作，總是相信老板給我們說過的話都會算數。當初老板要我們買股權的時候說得很好，甚至提到了將來可能會上市的問題。在那種氛圍下，幾乎沒有懷疑過什么。大多數的創業時期的老員工都相信自己每一年都累積購買的股權，最終會隨著公司的發展變成一筆可觀的財富，直到最后離開時這個夢想才被打碎了。這種兌現方式傷害了很多創業元老，也正在傷害著其他的華為員工，影響著華為員工工作的積極性。不可否認，當年員工持股在華為創始期增強了它的凝聚力，使數萬華為員工傾其全部青春和熱情，創造了商戰奇跡。而今，“天下”得到了，員工持股、創業元老卻似乎成了華為關鍵一躍的最大障礙，也在新老華為員工當中撕開了一道裂痕。一些老員工表示，“在華為的十年里，血脈里燃燒的全是被老板點燃93問題討論1、你認為華為應如何解決企業接班人問題？2、組織文化在華為發展歷程中起到哪些作用？3、你認為在華為繼續發展過程中，應如何繼續發揮組織文化的作用？問題討論94組織行為學

組織行為學

95目錄第一章導論第二章個體心理與個體行為第三章組織承諾與個體行為第四章群體心理與群體行為第五章非正式組織及其行為第六章群體動力與激勵理論第七章組織文化與組織行為第八章領導者與組織行為第九章行為的有效性目錄第一章導論96案例討論：

股票期權制的作用股票期權制是公司將一定的股份配送或配售給經理，經理以經營企業的方式“炒股”，有的公司還規定經理在離開公司三年內不得拋售股票。據《中國青年報》1999年12月6日的報道，北京凱建建筑工程有限公司經理和他的經營班子被配售了公司160萬股期權。北京市還有另外9家國企被確定為首批經營者期股的試點，他們的董事長和經理都將配售高比例期股。案例討論：

股票期權制的作用股票期權制是公司將一定的股份配送97據北京市《關于對國有企業經營者實施期權激勵試點的指導意見》規定，期股激勵和約束的主要對象是國企董事長和經理。經過公司出資人或董事會同意，公司高級管理人員以群體形式獲配公司5%--20%的股權。其中董事長、經理的持股比例應占經營者群體持股總額的10%以上。經營者持股的出資額一般不得少于10萬元。配售期股份額一般以其出資額的1一4倍確定。如任期屆滿，完成協議指標，再過兩年后，可按屆滿當時的每股凈資產值變現。如未完成所規定的指標，公司不僅將取消其所擁有的期股股權和收益，還將對其收入的現金作相應的扣除。據北京市《關于對國有企業經營者實施期權激勵試點的指導意見》規98凱建公司的馬經理將至少拿出現金10萬元，換取40萬元的企業股權額。如果他完成三年內每年150萬元收益的合同指標，那么任滿兩年后，他至少可以得到50萬元。如果未完成指標，公司將從馬經理和經理層所交的本金中扣除指標差額。馬經理現年收入不過2萬多元，10萬元本金對他不是小數。有些企業經營者認為，5%~20%的期權配售比例偏低，希望再提高。也有一些企業經營者認為風險太大，不愿參與。據悉，原定有17家企業參加試點，結果有7家企業退出。凱建公司的馬經理將至少拿出現金10萬元，換取40萬元的企業股99[問題討論]1.股票期權制與承包制和年薪制相比，在激勵經理方面有什么優勢？2.經營良好的國有企業每年產出巨額利潤，而總經理每月工資只有幾千元，這對總經理會不會產生不公平的感覺？3.國企試行股票期權制，會不會使一般低收入員工感到不公平？4.為什么有的經理不愿參加期股制試點？試用期望理論加以解釋。[問題討論]100//人才是本,文化是瑰資本是船,品牌是帆//第七章組織文化與組織行為//人才是本,文化是瑰第七章組織文化與組織行為101海爾文化許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，而是靠“管理制度與企業文化緊密結合”構成的管理體系。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現的制度與機制”。正是最后形成的制度與機制，保證了員工對“理念與價值觀”廣泛接受并認