10十二月20221全程績效第三講10十二月20221全程績效第三講四、結果績效管理四、結果績效管理結果績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；結果績效管理中的十大核心問題問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導；問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出1、績效管理基本程序四、結果績效管理1、績效管理基本程序四、結果績效管理績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準1.1績效計劃階段績效考評涉及五類人員：績效考評的類型：選擇考評參與人員取決于不同緯度評價的優(yōu)缺點360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反饋評價應當是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應用于素質測評，不能替代業(yè)績評價。上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領導、管理和監(jiān)督責任，對下屬是否達到預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。不同緯度評價的優(yōu)缺點考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。考核效標通常分為三類：與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質主導型：考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：特征性效標更多的應用于素質測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質素質的冰山模型特征性效標更多的應用于素質測評中知識、技能社會角色自我意識動業(yè)績考核與素質考核的區(qū)別“素質考核”與“業(yè)績考核”要先分后合；“業(yè)績”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評”；“業(yè)績”與“素質”評價的周期不同；“業(yè)績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。業(yè)績考核與素質考核的區(qū)別績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級示例：績效目標分解

1、業(yè)務重點及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%示例：績效目標分解

1、業(yè)務重點及2、一級部門KPI公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%2、一級部門KPI公司級業(yè)務重點各一級部門KPI指標公司業(yè)務3、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調查質量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%3、子部門KPI一級二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化。績效目標是對在一定條件下、一定時間范圍內所達到的結果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的示例：應負責任與績效目標之間的關系A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準（KPI）與績效目標應負責任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設為了提高所屬區(qū)域渠道的質量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化

渠道的數(shù)量、質量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用

利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。

準備金率5、回款目標完成率為80%示例：應負責任與績效目標之間的關系A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任績效目標來源三：內、外部客戶需求涉及的內、外部客戶

主要職責與內容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內部員工處理相關事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部秘書涉及的內、外部客戶績效目標來源三：內、外部客戶需求涉及的內、外部客戶如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）如何制訂具體崗位的關鍵業(yè)績指標（KPI）KPI（關鍵業(yè)績指標）是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的衡量參數(shù)3、是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動中KPI（關鍵業(yè)績指標）關鍵業(yè)績指標是……關鍵業(yè)績指標能……以KPI為基礎的業(yè)績考核體系流程以KPI為基礎的業(yè)績考核體系流程KPI設計方法一：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據(jù)關鍵成功要素（CSF）用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間KPI設計方法一：用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（K如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF、KPI戰(zhàn)略目標目標必須標明達到最終期望結果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高……）。描述必須具體每個經(jīng)理承擔的目標數(shù)量有限制（有超過5~7個）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數(shù)目”，只能說“客戶滿意度”）。CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。每個目標必須用一個結果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF、KPI戰(zhàn)略目標目標必須標明達到最終麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商（產(chǎn)品，服務）規(guī)定時間內確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率新產(chǎn)品（2年內）所占份額及收入情況年市場新趨勢調查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量市場目標所需CSF評價某公司案例：KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長某公司案例：KPIs指標體系構成為了打造世界一流的通訊某公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質量改善服務質量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例某公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術創(chuàng)新制造客戶服務某公司的案例客戶服務某公司的案例市場領先某公司的案例市場領先某公司的案例技術創(chuàng)新某公司的案例技術創(chuàng)新某公司的案例KPI設計方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？內部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產(chǎn)品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、綜合記分卡——財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。綜合記分卡——財務指標要回答：我們應怎樣滿足股東綜合記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅動的結果。綜合記分卡——客戶指標要回答：客戶對我們的要求是綜合記分卡—內部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長什么？內部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務質量、生產(chǎn)效率的因素等。內部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。綜合記分卡—內部經(jīng)營過程指標要回答：我們必須擅長綜合記分卡—學習與成長指標要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。

綜合記分卡—學習與成長指標要回答：我們如何持續(xù)提高案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標體系的關鍵點在于強調指標內在的結構，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設計。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。內部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標體系的關鍵點在于案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財務客戶內部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財KPI設計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關鍵崗位KPIKPI設計方法三：價值樹分析企業(yè)關鍵價值領域企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標

：產(chǎn)銷率庫存運行費用制造效能研發(fā)效能價值樹分析企業(yè)關鍵價值領域企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務指KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人KPI分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質詢和匯總業(yè)績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：提出業(yè)績指根據(jù)質詢和和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g.網(wǎng)絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調整相應權重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題解決通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內容：●每個部門匯報建議的目標，并強調與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議目的：●KPI指標分解的原則KPI指標分解的原則（1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質和內容而調整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任（1）確定各指標權重一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計KPI體系的必要步驟關鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標定義（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計KPI體系的指標定義舉例關鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%KPI指標體系示例指標定義舉例關鍵業(yè)績指標（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調能力主動協(xié)調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權重優(yōu)（（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結指標種類關鍵任務（50%）職責完成（30%）效益指標（20%）質量控制（扣分）指標集團公司組建、機構及流程調整業(yè)務流程重組的度點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務及體系建設收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例某企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結指標種類指標權重綜合得分*案KPI制定在實際操作中步驟1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數(shù)營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業(yè)務談判有質支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產(chǎn)貢獻率預算網(wǎng)絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網(wǎng)絡安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重指標來源/KRA或CSF說明舉例KPI制定在實際操作中步驟1.1價值樹指標分解通過價值樹KPI羅列實例KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產(chǎn)貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類：安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡安全）（否決）重大障礙頭腦風暴KPI羅列實例KPI列表：頭腦風暴KPI篩選2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產(chǎn)負債率SLA預測準確率網(wǎng)絡資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡中心協(xié)調性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產(chǎn)負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩選的工作包括去除舉例KPI篩選2.1完全不可控指標資產(chǎn)負債率計費處理準確率4、修然后按KPI選擇的原則進行二次篩選

一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）KPI選擇原則指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內部管理類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經(jīng)營類：人員管理類：內部管理類：然后按KPI選擇的原則進行二次篩選一次篩選后KPI列表確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如，23%調到25%），同時根據(jù)3.6，對所有權重結呆進行調整確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重分類權重70%20%10%指標類別財務類服務/經(jīng)營類人員管理類內部管理類具體指標凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡成本貢獻率應收帳快周轉次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）權重計算公式指標權重=（對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）×分類該類所有指標的總加權得分60%對經(jīng)濟效益影響25%可控性15%可測性加權得分權重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重分類權重指修改確認主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關部門負責人講座有關指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定說明確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重4、修改確認修改確認主要工作說明1、羅列KPI制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經(jīng)營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%制定業(yè)績合同受約人姓名：受約人1姓名：合同有效期：主要業(yè)績考績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關責任人——誰負責：資料收集/分析/報告——誰負責為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控管控原則每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績完全透明保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理部門負責人業(yè)務單元負責人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要時了解細節(jié)通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內的層層管控管控原則好處總經(jīng)理業(yè)務副績效目標的衡量標準

SMART原則具體的（Specific）—目標是否具體？可衡量的（Measurable）—目標是否可衡量？可達到的（Attainable）—目標是否遙不可及？相關的（Relevant）—目標與工作是否緊密相關？基于時間的（Time-based）—有無明確的時間要求？績效目標的衡量標準1.2績效輔導階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

1.2績效輔導階段一、收集信息與資料積累計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二、持續(xù)的績效溝通績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋績效溝通的意義對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。績效溝通的意義對于主管績效溝通的方式正式溝通定期書面報告，如月/季總結等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通績效溝通的方式正式溝通1.3績效考核及反饋階段提高績效考評的準確性通常績效評價的誤區(qū)和解決辦法如下：平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和對比法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。1.3績效考核及反饋階段提高績效考評的準確性刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以通常造成考評失誤的原因：考評標準缺乏客觀性和準確性考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確通常造成考評失誤的原因：保證績效考評的公正性公司員工績效評審系統(tǒng)的功能A．監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作B．針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策C．對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性D．對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突保證績效考評的公正性公司員工績效評審系統(tǒng)的功能公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作。A．允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法B．給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度公司員工申訴系統(tǒng)的功能考核結果的反饋主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。考核結果的反饋主管對員工的績效情況進行評價后，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，立基目標：預定目標標準：達成一致性的績效標準關注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進與反饋——面談立基目標：預定目標關注成果：討論主要成就，對此表示欣賞持續(xù)的適合的地點：安靜并保密時間：最長90分鐘時間分配：你——40%；被評估者：60%有效程序：——陳述：被評估者自我評估意見——告之意見：使用漢堡包技術（好消息-壞消息-好消息）給出你的意見——傾聽解釋：被評估者自我評價——更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評估者相信你的評估是公正的——跟進：對每一個表現(xiàn)不好的方面，就補救措施達成一致——總結：給出總體評估面談技巧適合的地點：安靜并保密面談技巧1、獲得事實：什么時間？哪個人或部門？錯誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇合適的時間/地點，避免在其他人面前糾正某團隊成員錯誤3、面談的重點放在錯誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導致錯誤的背景5、告訴如何改進并提供個人幫助6、制定改進的行動計劃并定下復查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對任何進步表揚9、設定新的改進期限，并定下新的復查時間糾正錯誤9步驟1、獲得事實：什么時間？哪個人或部門？錯誤的發(fā)生頻率與危害程績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。績效面談的流程績效面談準備面談過程確定績效明確績效面談達到的目標。面在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，

在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與1.4績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。1.4績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產(chǎn)生差距的原因影響員工績效的因素圖個人能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內部因素個人體力績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績效診斷知識技能態(tài)度外部障礙績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：發(fā)展策略管舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓激激發(fā)其自我啟發(fā)式學習技能在職訓練：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵增增加其參加商業(yè)談判的機會講明確責任劃分并選出重點分分析工作要素，明確相互關系幫幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓管管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙發(fā)展解決方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識技能講明確責任劃分1.5績效結果的應用績效管理/考核結果崗位調動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全績效管理的作用1.5績效結果的應用績效管理/考核結果崗位調動人員培訓與開應用一：培訓與開發(fā)績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。應用一：培訓與開發(fā)績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高考核結果用于年度工資額的調整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等工資的定期調資：依據(jù)年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。應用二：勞動工資與報酬321-1ABCDE工資增長幅度考核結果考核結果用于年度工資額的調整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，DCBA任職資格標準ⅰⅱⅲⅳ連續(xù)的績效分析應用三：崗位調配與晉升DCBA任職資格標準ⅰⅱⅲⅳ連續(xù)的績效分析應用三：崗位調配與通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應用三：崗位調配與晉升通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應應用四：人力資源管理的專題研究制定新的測評指標的基礎；應用于招聘錄用；檢驗人力資源政策的效用；制訂人力資源規(guī)劃；編制人力資源培訓計劃；應用四：人力資源管理的專題研究制定新的測評指標的基礎；應用五：基礎管理的健全和完善績效管理涉及企業(yè)管理的各個部門、各個方面；績效管理的標準來源于工作崗位分析，加強績效管理有利于促進企業(yè)的基礎工作的健全和完善；績效管理具有全員性和全面性，對企業(yè)管理具有推動和促進作用；應用五：基礎管理的健全和完善績效管理涉及企業(yè)管理的各個部門、2、績效管理系統(tǒng)的有效運行四、結果績效管理2、績效管理系統(tǒng)的有效運行四、結果績效管理績效管理系統(tǒng)運行存在問題的原因：系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當；考評者和被考評者對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢；績效管理系統(tǒng)運行存在問題的原因：有效績效管理的特征1）支持組織的戰(zhàn)略與目標2）牽引符合組織核心價值的員工行為3）客觀定義并促使員工明確績效目標4）績效目標的評估標準客觀而清楚5）促進管理者與下屬平等、有效溝通與交流6）鼓勵/促進個人發(fā)展7）與工資/獎懲等激勵相聯(lián)系1）支持組織的戰(zhàn)略與目標A、對組織的要求：有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標組織結構清晰、責任明確內部溝通渠道暢通而有效明確的價值導向與績效評估結果掛鉤的系統(tǒng)激勵機制與管理有效績效管理的要求A、對組織的要求：有效績效管理的要求B、對考核者的要求正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運作正常/不正常）明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標與度量標準/辦法、哪些工作重要/不重要。認同并引導每一位員工都向共同的目標努力，協(xié)調他們的工作以實現(xiàn)目標有效承擔員工績效診斷、輔導、發(fā)展的教練責任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認績效不佳原因、幫助/找到提升的渠道/技能、方法并實踐執(zhí)行）適時溝通與績效偏離記錄的習慣有效績效管理的要求（續(xù)）B、對考核者的要求有效績效管理的要求（續(xù)）C、對員工的要求理解組織的期望（做什么、何時做、做到什么程度）明確關系（自己的角色，與他人的工作關系）和目標關系（自己任務、單位任務、組織使命與目標）承擔績效責任并做出承諾有效規(guī)劃績效實現(xiàn)的步驟，自我激勵并實踐養(yǎng)成經(jīng)常反饋、尋求輔導和對重大事項作出記錄的習慣有效績效管理的要求（續(xù)）C、對員工的要求有效績效管理的要求（續(xù)）1）獲得高層領導的全面支持2）贏得一般員工的理解和認同3）尋求中間各層管理人員的全心投入保證績效管理有效性的辦法：1）獲得高層領導的全面支持保證績效管理有效性考評結果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，這些保證機制是：保證機制通過層層權力制約，達到限制權力濫用的目的保證方法直接有效通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關者以中立立場維持考核的公正間接保證保證效果二級考評體系考評結果的溝通交流通過與被考核者溝通交流考評結果，避免黑箱操作間接保證人事部門的支持監(jiān)督考核制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過員工個人的直接投訴，對考核過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機制考評結果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，這些保證機制是：被考核人書面形式提起投訴投訴受理人：企業(yè)管理與人力資源中心人力資源業(yè)務主管投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資源業(yè)務主管有責任受理人力資源業(yè)務主管受理投訴之后，馬上通知被考核人的直接領導與間接領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管公司領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原考核流程自動中止。投訴事項查證人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴機制自被考核人提起投訴之時正式開始投訴處理會議人力資源業(yè)務主管在查證工作結束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管公司領導、企業(yè)管理與人力資源中心領導、投訴人所在單位領導、投訴人與被投訴人。主要內容：公布查證結果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。被考核人書面形式提起投訴投訴提起投訴受理合格的投訴書，人力資有效績效管理的推進步驟氛圍營造階段規(guī)范化導入階段機制形成階段樹立責任意識，提升組織與員工的執(zhí)行力強調指標設計的合理性，提升組織與員工的勝任能力納入人力資源體系，發(fā)揮協(xié)同作用，內生機制有效績效管理的推進步驟氛圍營造階段規(guī)范化導入階段機制形成階段10十二月2022107全程績效第三講10十二月20221全程績效第三講四、結果績效管理四、結果績效管理結果績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；結果績效管理中的十大核心問題問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關鍵業(yè)績的關注和員工行為的引導；問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；問題七：不能很好的協(xié)調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出1、績效管理基本程序四、結果績效管理1、績效管理基本程序四、結果績效管理績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準1.1績效計劃階段績效考評涉及五類人員：績效考評的類型：選擇考評參與人員取決于不同緯度評價的優(yōu)缺點360度反饋評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反饋評價應當是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應用于素質測評，不能替代業(yè)績評價。上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領導、管理和監(jiān)督責任，對下屬是否達到預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主。不同緯度評價的優(yōu)缺點考核效標通常分為三類：1）特征性效標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2）行為性效標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結果性效標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。考核效標通常分為三類：與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質主導型：考評的內容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：特征性效標更多的應用于素質測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質素質的冰山模型特征性效標更多的應用于素質測評中知識、技能社會角色自我意識動業(yè)績考核與素質考核的區(qū)別“素質考核”與“業(yè)績考核”要先分后合；“業(yè)績”本身是客觀的東西，只適合“考核”，不適合“考評”；“業(yè)績”與“素質”評價的周期不同；“業(yè)績”考核與“素質”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。業(yè)績考核與素質考核的區(qū)別績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和