知識管理（KM）

——組織創新和持續發展動力張玲玲博士副教授zhangll@中國科學院研究生院管理學院知識管理（KM）

——組織創新和持續發展動力張玲玲博士副1主要內容知識轉移與共享理論知識管理的激勵制度知識管理的文化與組織主要內容知識轉移與共享理論2好利來案例（討論）1.如何理解知識轉移與共享的作用和目的?2.知識轉移與共享的障礙有哪些?列出來3.知識轉移共享的方式有哪些?3.如何設計激勵機制?好利來案例（討論）3組織知識的共享和轉移知識共享：指組織的員工或內外部團隊在組織內部或跨組織之間，彼此通過各種渠道（如討論、會議網絡和知識庫）進行交換和討論知識，其目的在于通過知識的交流擴大知識的利用價值并產生知識的效應。知識轉移指給不同的人提供不同的知識，并通過知識的外化、共享、互補及效應產生出對組織更有價值的知識，即將人力資本經過社會化后轉化成結構資本。組織知識的共享和轉移知識共享：4組織知識的共享和轉移知識共享的原因知識的本質越共享越能發揮價值產生倍增效應績效呈指數增長個人隱性知識外化為組織知識組織的績效不會造成重復開發的浪費不共享會重蹈覆轍外部環境的需要跨國產業全球化的形成網絡型組織、專業分工團隊的形成組織知識的共享和轉移知識共享的原因5組織知識的共享和轉移組織知識共享的效益加速時間的杠桿效應提升品質的杠桿效應顧客滿意的杠桿效應形象一致性的維護組織知識的共享和轉移組織知識共享的效益6組織知識的共享和轉移知識共享的主要問題和困難知識的權利觀點知識就是權利薪籌制度工作安全感資源員工的認知與能力觀點員工的態度觀點自我中心自我驕傲自我保護不信任組織知識的共享和轉移知識共享的主要問題和困難7組織知識的共享和轉移組織的文化觀點封閉儲藏型組織鼓勵員工儲藏知識，防止其他員工比自己出色崇尚創新型組織崇尚個人英雄、崇尚創新、恥于模仿孤立無法溝通型組織缺乏共同語言、缺乏共同文化規范買書型組織不清楚隱性知識的價值，只注重外在知識管理設備隨意附加型組織認為只要隨意附加一些工具（如聊天室）就能實現共享組織知識的共享和轉移組織的文化觀點8組織知識轉移與共享的障礙源單元接受單元轉移知識轉移渠道知識轉移的情境開始階段執行階段調整階段整合階段圖2－7知識轉移的情境模型組織知識轉移與共享的障礙源單元接受單元轉移知識轉移渠道知識轉9相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移的障礙知識接受者知識傳遞者知識本身知識的形態、模糊性、復雜性、轉移的數量以及知識的專業性知識傳遞者擁有知識的質量，知識轉移的意愿和意向，對知識保護意識的強弱、對知識受體的信任以及轉移知識的能力。吸收知識的意識、意愿、對吸收知識價值的判斷能力、對知識接收的預期收益的判斷能力、知識接收者的知識吸收能力等傳遞媒介相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移的障礙知識接受10相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移與共享的情境+激勵＋工具方法知識單元知識知識傳遞者知識的質量知識保護意識信任轉移能力……知識接收者知識吸收意識/吸收能力預期收益/知識價值判斷……知識特性復雜性、模糊性、形態等傳遞者知識包接受者知識包知識單元發動實施加速整合知識差距轉移與共享成功知識單元相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移與共享的情境+11相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

IIVIIIIIMMPEM+PE好壞弱強激勵機制情境因素（場所、氛圍、方法、質量工具）MM:激勵機制PE:情境因素業務流程導向的知識轉移與共享矩陣最好的情況：情境創造和激勵機制充分。有激勵機制，沒有好的情境最差的情況：無知識傳遞的平臺，無激勵機制有好的情境，欠缺激勵機制相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

IIVIIIIIMMM12組織知識的共享和轉移組織知識共享的主要渠道和方法正式的機制正式的網絡師徒傳承制知識庫的建立知識展覽會與知識論壇非正式機制非正式網絡知識網絡非正式場所組織知識的共享和轉移組織知識共享的主要渠道和方法13組織知識的共享和轉移知識共享主要復制與傳遞模式中央集權制組織為了給員工傳遞和共享重要知識，以一種制式內容，通過組織主導的正式渠道傳遞和共享給員工自主型的知識網絡員工彼此對某一知識主題感興趣，由員工自行主導，并組成一個以知識共享為目的的交流網絡，方便員工彼此共享知識水平式的交流和功能分工興趣高輔助式結構最有利于學習組織知識的共享和轉移知識共享主要復制與傳遞模式14主要特色知識傳遞方式中央集權制知識復制自主型知識網絡主導者中央、自上而下、垂直傳遞員工、水平交流、平等分享知識內容固定、標準化不固定、自由傳遞渠道正式教育、培訓、規定參加非正式、閑聊、不期而遇、自由參加獲取方式供給方推動，利用最合適的渠道傳遞重要知識需求拉動，有需要才啟動交流并解決問題優點知識經過整理容易存儲和獲取可以直接針對問題快速得到解決方案缺點知識沒有標準化，較難整理、存儲和獲取主要特色中央集權制知識復制自主型知識網絡主導者中央、自上而15根據知識來源的集中、獨占和分散各處的不同，將知識的轉移與共享模式分為專家模式和分布模式（Dixon，2000)。

專家模式專家模式假設知識只掌握在少數優秀的專家手中，因此，知識最有效的傳遞是由專家以品質最好的知識傳授給學員，即老師教導學生的方式，如圖2－8所示。專家模式的主要特點有四點：其一，垂直單向，即由上而下的單一方向，主要是老師對學生的傳授方式；其二，知識以專家的權威性、職位和正當性為標準；其三，專家模式是最傳統的知識傳遞方式，包括教育、培訓、聘請顧問及上層理念的傳遞都是；其四，接受團隊容易被動、消極、缺乏活力和創意，容易產生排斥心態。專家接受團隊A知識接受團隊B接受團隊C接受團隊D圖2－8知識轉移的專家模式知識共享的專家模式和分布模式根據知識來源的集中、獨占和分散各處的不同，將知識的轉移與共享16分布模式分布模式假設每個人各有潛力與專長，而優秀知識的產生是群體現象，隨著互動激蕩而不斷演變出來，而不是原先固定獨立存在于某個特定團隊內。因此，如果組織需要好的創意和知識，最好的方式是每個人都應負起創造知識的責任，并通過自由交流促成，如圖2－9。分布模式的主要特點也有四點：其一，是水平式、多向回饋與人人平等的共享；其二，知識不以專家職位來認定，而是以實際經驗和經過驗證的品質和口碑作標準；其三，這種模式常常通過項目和群組討論的方式實現，目前由于信息技術的進步，利用網絡而形成虛擬的實踐團隊或虛擬的協同合作團隊，使得該模式逐漸普遍。其四，成員間彼此平等且出于自愿，并可以自由選取知識傳遞的方式，自主性高、較為主動、充滿活力并有創意（林東清，2005）。

團隊A團隊D團隊B團隊C圖2－9知識轉移的分布式模式圖2－9知識轉移的分布式模式17主要內容知識轉移與共享理論知識管理的激勵制度知識管理的文化與組織主要內容知識轉移與共享理論18很多KM項目最終失敗我為什么要貢獻出來？關我什么事？藏私是知識管理中最難以解決的問題很多KM項目最終失敗我為什么要貢獻出來？關我什么事？藏私19囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒A囚徒B坦白抵賴坦白抵賴-8大于-100大于-1（坦白，坦白）是納什均衡軍備競賽中小學生減負……如何設計激勵機制囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒A囚徒20通俗地講：

納什均衡的含義是：給定別人戰略情況下，沒有任何單個參與人有積極性選擇其他戰略，從而沒有人有積極性打破這種均衡。如何設計激勵機制通俗地講：如何設計激勵機制21囚徒困境一只河蚌正張開殼曬太陽，不料，飛來了一只鳥，張嘴去啄他的肉，河蚌連忙合起兩張殼，緊緊鉗住鳥的嘴巴，鳥說：“今天不下雨，明天不下雨，就會有死蚌肉。”河蚌說：“今天不放你，名天不放你，就會有死鳥。”誰也不肯松口，有一個漁夫看見了，便過來把他們一起捉走了。囚徒困境一只河蚌正張開殼曬太陽，不料，22知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）圖知識共享困境111111大于106大于5知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）111111大于123知識共享的囚徒困境囚徒困境的性質：個人理性和集體理性的矛盾；個人的“最優策略”使整個“系統”處于不利的狀態。思考：為什么會造成囚徒困境是否由于“通訊”問題造成了囚徒困境？“要害”是否在于“利己主義”即“個人理性”？是否囚徒困境的結果就一定不利？知識共享的囚徒困境囚徒困境的性質：24知識共享的囚徒困境亞當斯密在1776年發表的經典之作《原富》中認為：我們的晚餐不是來自屠夫、釀酒的商人或面包師傅的仁慈之心，而是因為他們對自己的利益特別關注。。。每個人都會盡其所能，運用自己的資本爭取最大的利益，一般而言，他不會有意圖為公眾服務，也不自知對社會有什么貢獻，他關心的僅僅是自己的安全、自己的利益，但如此一來，他就好象被一只無形的手引領，在不知不覺中對社會改進盡力而為……。知識共享的囚徒困境25知識共享的囚徒困境人類自私的天性，使他們陷入“囚徒困境”，難以自拔。

解決囚徒困境問題的“出路”“解決個人理性和集體理性之間沖突的辦法不是否認個人理性，而是設計一種機制，在滿足個人理性的前提下達到集體理性”；“一種制度安排，要發生效力，必須是一種納什均衡。否則，這種制度安排便不能成立”。囚徒困境的效果在不同情況下對社會而言可能是“負面”的，也可能是“正面”的。知識共享的囚徒困境人類自私的天性，使他們陷入“囚徒困境”，難26知識共享的囚徒困境知識共享的囚徒困境27知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）圖知識共享困境11111111激勵制度？20，20知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）11111111激28如何設計激勵機制知識管理考核激勵制度設計釣魚的故事兩個釣魚高手一起到池塘垂釣，都大有收獲，突然間又來了十多個人來魚池釣魚，這些人都是新手，釣不到魚，兩個高手中的一個就對其中的一個新手說：“這樣吧，我來教你釣魚，如果你學會了我傳授的訣竅，釣到許多魚，每10尾就分我一尾，不滿十尾就不必分給我了。”雙方一拍即合，新手經過高手的調教，很快魚兒就上鉤了，于是其他新手也來向高手求教，也承諾每十尾分給他一尾，高手同意了。他把時間用來指導新手，一天下來獲得一大筐魚，另外一個高手垂釣一天，收獲卻很少。如何設計激勵機制知識管理考核激勵制度設計29知識薪酬社會認可知識股權自我價值知識晉升物質非物質控制流程進入下一步項目流程乳品項目知識共享平臺知識質量知識數量知識績效考核項目團隊獎金團隊榮譽知識晉升物質非物質控制流程進入下一步項目流程項目成員知識質量知識數量知識績效考核項目組織如何設計激勵機制知識考核制度知識薪酬社會認可控制流程30如何設計激勵機制知識管理考核制度任務型考核：有些任務型工作（如編制流程、模板、案例、開發方法論等）與知識管理緊密相關，可將其列入部門考核指標中，并分解到個人，對最終完成的成果進行考核。可以沿用現有的業績考核制度，不作為知識貢獻度考核的組成部分。知識貢獻度的定量考核：在工作任務之外，將員工日常行為所體現的知識貢獻度進行定量考核，并同時考核部門對知識貢獻及總體參與情況，以激勵加分為主，可占員工個人考核的一定權重（如5%），利用IT手段支撐個人的知識貢獻的積分規則。知識貢獻度的定性考核：將知識貢獻度的行為能力指標納入領導力行為表現，或作為個人的知識貢獻度的行為能力考核，納入個人行為表現。在員工個人績效考核上，如何設計激勵機制。如何設計激勵機制知識管理考核制度31如何設計激勵機制知識貢獻因素累計次數權重本項得分下載瀏覽點評推薦上傳登陸搜索訂閱知識貢獻積分計算示例如何設計激勵機制知識貢獻因素累計次數權重本項得分下載瀏覽點評32知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。1、知識薪酬支付制度

知識薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識成果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工。聯想的案例如何設計激勵機制-日常激勵知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知33如何設計激勵機制-日常激勵２、知識股權期權制度知識股權期權制度是指將收益比較準確，并且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權期權來激勵企業員工。３、知識晉升制度知識晉升制度是指對于那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，并且對經濟利益的刺激不太敏感的員工采用晉級、晉職的方法來激勵，以使他們取得更大成果。好利來的案例４、知識署名制度知識署名制度是指對于那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，以使他們取得更大成果。比如可以員工的名字命名“黃某某工藝”、“張某某營銷經驗”等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。施樂公司的案例如何設計激勵機制-日常激勵２、知識股權期權制度34如何設計激勵機制-日常激勵4知識貢獻光榮榜將最新總結的經驗貢獻及知識貢獻者通過板報、郵件、廣告畫、廣播等進行宣傳、推廣。對有貢獻的員工可以采取光榮榜、狀元榜的形式進行表彰。5建立知識貢獻積分制度。形成虛擬貨幣的形式，積累到一定級別就可以兌現一些書籍、文具或小禮品，積極推動專業知識社區，設立最佳專業知識社區、專業知識社區貨幣機制等。舉例：三星SDS采取電子貨幣的形式對員工進行獎勵6與競爭結合的間歇性激勵制度知識管理演講比賽和競賽。摩托羅拉通過推行知識型文化，在企業內部營造有利于員工生成、交流和驗證知識的寬松環境。如何設計激勵機制-日常激勵4知識貢獻光榮榜35如何設計激勵機制-日常激勵7、知識培訓制度在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一。并且，這些員工深造后更容易出知識成果，從而形成一個知識成果的良性循環。8、知識老化型員工淘汰制度對于不能實現企業知識管理目標的員工應建立起淘汰機制，這樣，就能從反面推進企業知識管理目標的實現。比如可以采用年終出考卷的方法，考卷的內容為本行業的新知識和本企業或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數５％之內予以黃牌警告，第二年落在倒數５％之內予以紅牌警告，第三年若還落在倒數５％之內則予以辭退，這樣，既給后進者以機會，又給每個人以壓力。如何設計激勵機制-日常激勵7、知識培訓制度36如何設計激勵機制-專項獎勵對在知識管理過程中做出重大貢獻的員工進行的獎勵：年度知識大獎，對于知識貢獻最佳者可以提供諸如泰國三日游、發獎金、與高層管理人員共餐、發健身卡等方法進行獎勵。設立知識貢獻專項獎勵，包括個人、團隊的專項激勵，比如最佳學習團隊、知識標兵和知識管理專項獎等。以季度為周期進行評選，專項獎金來自于年度預算所申請到的獎金。如何設計激勵機制-專項獎勵對在知識管理過程中做出重大貢獻的員37如何設計激勵機制其他方法：招聘原因共享知識的員工營造信任的氛圍-標語建立公眾承認的文化-榮譽墻為共享而重組創建社區發展知識管理領導如何設計激勵機制其他方法：38世界著名公司知識管理激勵機制3M公司：3M公司以產品創新而著稱。它們允許工程師們花費15％的時間做他們自己選擇的創新工作。聯邦捷運公司：聯邦捷運公司因其新穎的知識報酬項目而著名，該項目已成功地運行了好幾年了。他們還通過其包裹處理系統和因特網公開地共享知識。通用電器公司：通用電器公司在Bayamon的工廠中，普爾圖（PuertoRico）讓工人們在不同的工作間輪流工作，每輪流一次就提高工資，并以此作為知識累積的方法。工人們在學習新技術時將獲得額外的獎金。Ernst&Young公司：將每位顧問的報酬的一部分與“知識共享”活動掛鉤。ABB公司：以應用知識的結果來評價經理。Lotus公司：在對顧客支持的工人作評價時，知識共享占25％的權重。Veriphone公司：將廣泛的交換技術和共享文化融入“虛擬工廠”環境中。

39世界著名公司知識管理激勵機制3M公司：3M公司以產品創新而著39世界著名公司知識管理激勵機制西門子：通過一個質量保證計劃和獎勵計劃來激勵員工共享有價值的知識。在西門子通信網絡集團員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票”，當“持股量”積累到一定程度，員工就可以獲得特別獎勵。就象航空公司給乘客飛行的里程積分，員工在貢獻知識時自動從系統獲得積分，或利用知識后給貢獻者打分時獲得積分，當股票積累的一定程度時，員工可以獲得公司的特別獎勵，如到紐約旅行的機會。世界著名公司知識管理激勵機制西門子：通過一個質量保證計劃和獎40世界著名公司知識管理激勵機制聯想鼓勵員工貢獻知識。將知識管理作為員工考核的一個指標。聯想的知識管理系統中包含了評估工具，每一條信息或者知識被使用時，使用者都要留下一個評價的分數。到一定階段聯想會將這些分數統計出一個報表。這樣，根據每個月或者每周最新、最有價值的知識排名，那些知識貢獻大的員工會得到相應的物質獎勵。世界著名公司知識管理激勵機制聯想41大唐電信科技股份有限公司大唐電信科技產業集團，成立于1999年，以電信科學技術研究院為母公司，下設兩個上市公司、十個獨資、合資、控股公司、八個研究所、一個工程設計院，分別位于北京、西安、上海和成都等地，共有員工近萬人。

大唐電信是一個專門從事信息通信系統裝備開發、生產和銷售的大型高科技企業集團，歷來承擔著在信息通信技術領域創新和發展的重任。大唐集團擁有國內領先的科研開發和技術創新實力，積極推行對外聯合與合作，大力發展高科技產業，在通信各關鍵技術領域，相繼推出了一系列具有國際、國內先進水平的產品在第三代移動通信領域，大唐集團代表中國提出的TD-SCDMA技術方案被國際電聯和3GPP接納為國際標準，結束了中國在世界通信標準領域里旁觀者的歷史。42大唐電信科技股份有限公司大唐電信科技產業集團，成立于199942知識轉移與共享中的激勵(研究)知識轉移與共享的囚徒困境員工與員工、員工與組織的知識轉移與共享基于知識位勢的分析激勵機制的設計知識轉移與共享中的激勵(研究)知識轉移與共享的囚徒困境43知識轉移與共享的博弈模型員工與員工間的知識共享

：參與人A和B分別所擁有的不可轉移價值。：參與人A和B分別所擁有的可轉移價值。：進行知識共享時參與人A和B分別所獲得的協同價值。協同價值是由于員工間核心競爭力的差異，雙方同時進行知識共享時專有知識的融合而新獲取的那部分知識的價值，且各員工間相互依賴性越強，產生的協同價值越大[7]。：進行知識共享時參與人A和B分別所獲得的倍增價值。倍增價值是知識接受方利用提供方的知識提高自身競爭優勢的能力，與接受方是否對外進行知識轉移和共享無關[10]。：由于知識的轉移與共享給知識的提供方帶來的負效應。：參與人A和B各自的知識吸收能力系數。知識轉移與共享的博弈模型員工與員工間的知識共享：參與人A和44表3員工間知識共享博弈結果

均衡結果（不共享，不共享）（不共享，不共享）（不共享，不共享）

（不共享，不共享），（共享，共享）表3員工間知識共享博弈結果

均衡結果（不共享，不共享）（45重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略無限次重復博弈囚徒困境博弈重復無窮次，結果如何？證明得出，如果參與人有足夠的耐心，（抵賴，抵賴）是一個子博弈精練納什均衡結果）。冷酷戰略（1）開始選擇抵賴；（2）選擇抵賴一直到有一方選擇了坦白，然后永遠選擇坦白。0，02，-1-1，21，1員工A員工B不共享共享不共享共享

無限次重復博弈使其走出了囚徒困境，背后的原因是：

如果博弈重復無窮次而且每個人有足夠的耐心，任何短期機會主義行為的所得都是微不足道的，參與人有積極性為自己建立一個樂于合作的聲譽，同時也有積極性懲罰對方的機會主義的行為。重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略無限次重復博弈0，02，-1-146重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略未來影響現在一個男孩被視為傻瓜，因為每當別人拿一枚1角硬幣和5分硬幣讓他選的時候，他總是選5分的，有一個人覺得奇怪，就問他：“為什么你不拿1角錢的？”，男孩小聲回答：“假若我拿了1角錢的硬幣，下次他們就不會拿錢讓我選了。”重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略未來影響現在47重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略在冷酷戰略下:參與人沒有改正的機會,因而是冷酷的;但是冷酷的結果是激勵雙方都沒有背叛對方的積極性,因而是善意的.這個策略的問題是:對于那些偶爾背叛但準備一旦受到懲罰就撤回的規則來說，太快放棄合作.永久報復看起來似乎很聰明,因為它為避免背叛提供了最大的激勵,但是它為了自己的利益顯得太嚴厲了.重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略在冷酷戰略下:48囚徒的救贖-一報還一報一報還一報如果重復博弈多次，就有報復的機會，這種懲罰的規則是：人家對你怎么做，你就對他怎么做：如果他上次背叛了你，你這次背叛他；如果上次他與你合作，你這次就選擇與他合作。一報還一報能夠贏得競賽不是靠打擊對方，而是靠從對方引出使雙方都有好處的行為。囚徒的救贖-一報還一報一報還一報49囚徒的救贖-一報還一報艾克謝羅德認為，一報還一報體現了這個策略符合四個優點：清晰、善意、報復性和寬恕性。這一法則不會引發作弊，所以是善意的；它不會讓作弊者逍遙法外，所以是報復的；它不會長時間懷恨在心，只要作弊者改正，就愿意恢復合作，所以是寬恕的。一報還一報從自己的不可欺負性得到好處，還放棄了占他人便宜的可能性囚徒的救贖-一報還一報艾克謝羅德認為，一報還一報體現了這個策50囚徒的救贖-一報還一報增大未來的影響維持員工的長期留存于企業有助于知識共享的達成。囚徒的救贖-一報還一報增大未來的影響513.知識轉移與共享的博弈模型員工與組織間的知識轉移

：員工轉移和共享的知識量。：組織采取激勵情況下付給員工的激勵費用。：員工進行知識轉移的成本。這里的知識轉移成本指的是員工進行知識轉移時，知識接受者要獲取知識必須付出的時間和精力以及機會成本；知識擁有者提供知識必須付出的時間和精力，以及由于知識轉移與共享造成自己競爭優勢削弱所帶來的損失等。：知識轉移與共享給組織帶來的產出。由于組織中員工的知識轉移與共享是高度難以察覺的，所以組織無法根據員工轉移的知識量支付激勵費用，而只能選擇激勵或者不激勵。員工進行知識轉移的成本和知識轉移與共享給組織帶來的收益是員工共享的知識量的函數。于是，組織和員工間的博弈矩陣見表1所示：3.知識轉移與共享的博弈模型員工與組織間的知識轉移：員524.知識轉移與共享激勵機制研究知識轉移與共享的主體和知識位勢

圖1知識型員工的類型4.知識轉移與共享激勵機制研究知識轉移與共享的主體和知識位534.知識轉移與共享激勵機制研究基于知識位勢的組織知識轉移與共享知識流動圖

圖2組織知識轉移與共享知識流動圖4.知識轉移與共享激勵機制研究基于知識位勢的組織知識轉移與544.知識轉移與共享激勵機制研究基于知識位勢的知識轉移與共享激勵機制研究組織承諾要對知識高位勢員工進行知識共享激勵且這個承諾是可置信的，并令激勵費用，也就是組織付給知識高位勢員工的激勵費用是知識共享給組織帶來產出的函數。簡單化，考慮兩種極端的情況，若員工不轉移知識，則，若員工轉移知識，則，并認為隨著的增加而增加，隨著增加而增加，將這些值代入表1的組織和員工的博弈矩陣后得到改進后的博弈矩陣。4.知識轉移與共享激勵機制研究基于知識位勢的知識轉移與共享554.知識轉移與共享激勵機制研究基于知識位勢的知識轉移與共享激勵機制研究

4.知識轉移與共享激勵機制研究基于知識位勢的知識轉移與共享56知識轉移與共享激勵機制研究對于高位勢員工：股權激勵高位勢員工承擔了一定的組織經營風險，使他們把自己的利益與組織的利益緊密地聯系在一起，無形中就引入重復博弈。在重復博弈中，共享知識是可能的。而且知識高位勢員工的報酬也隨著組織利潤的變化而變化，當組織獲得的收益提高時，他們的收益也相應提高，使得在評價知識高位勢員工知識共享時有了可觀察的外生變量。對于低位勢員工：適當的獎金激勵知識低位勢員工主動參與知識共享提升自身價值的同時，還能享受到經濟激勵所帶來的效用。知識轉移與共享激勵機制研究對于高位勢員工：股權激勵57結論組織知識轉移與共享的博弈分析針對不同知識位勢的員工設計不同的激勵制度使所有員工都能積極參與知識共享。通過鼓勵高知識位勢員工自愿轉移和共享自身的核心知識，帶動低知識位勢員工，使得低知識位勢員工從知識共享中也能獲得自身額外的效用，從而使知識轉移和共享給組織和員工帶來“雙贏”。知識共享激勵應該是一個循序漸進的過程，激勵過度會增大組織成本且容易產生不滿足感，激勵過小無法調動組織成員的積極性。結論組織知識轉移與共享的博弈分析針對不同知識位勢的員工設計不58主要內容知識轉移與共享理論知識管理的激勵制度知識管理的文化與組織主要內容知識轉移與共享理論59知識管理的文化與組織知識管理組織機構專門的知識管理機構:聯想:專職的知識管理部門（后改為流程管理部）沿海（地產）：專門的知識辦公室兼職的知識管理部門麗珠集團的知識管理職責由信息管理部門承擔首都機場知識管理職責由規劃部承擔知識管理的文化與組織知識管理組織機構60知識管理組織的三種模式集中式全集團只在總部設立如則知識管理的部門（專/兼職），統一管理全集團知識管理方面的事物，而各子公司/分公司則不再設立相應的機構，也基本不參與知識管理的日常工作，僅依照總部的指示進行相關的活動。優：集中管理，有利于降低成本、形成一致的文化，成果能盡快推廣缺：各子公司沒有參與工作，不利于推廣；不能很好進行有針對性的建設。適用于實行高度集中管理的企業，且各子公司管理能力不強，總部集中管理大多數事物。難度小知識管理組織的三種模式集中式61分散式全集團各個子公司/分公司及總部各自設立相關機構，各自推進知識管理建設，總部知識管理部門僅負責總部的知識管理工作，各公司/分公司的推行方式、管理制度，甚至軟件系統、文化理念都可以不一樣。優：針對性強，能快速推行變更；減輕集團總部壓力及直接干預的負效應；缺：不利于形成統一文化，各公司可能會重復進行相似建設內容。適用于相對比較松散的投資控股企業，或者集團內部各子公司經營的業務各不相同的多元化企業，總部執行充分的放權管理。難度大分散式62混合式在全集團范圍內設立知識管理的管理機構，該機構的成員包括了總部及各分公司的相關人員，共同負責知識管理的管理工作，是一個跨公司的虛擬團隊。適用于大多數的企業集團，與集團本身的管理權限相一致。優：集中了前兩種的優點，既考慮分公司的特點，又發揮總部的協調作用。集中前提下考慮了各分公司的參與，有利于調動各方面的積極性。難度一般案例分析：聯想集團知識管理組織模式P188-189混合式案例分析：63聯想集團知識管理組織模式見案例聯想集團知識管理組織模式見案例64設置知識管理組織角色首席知識官（CKO）（知識主管或智力資產主管）由CEO特許，一般屬于IT的一部分，但不總是如此，很多組織由CEO小公司由組織最高主管兼任CKO，CKO的重點是知識領導層的構建，在知識共享、激勵文化及知識領導的基本規則被組織承認之前，CKO是沒有權利的。目前美國和歐洲的許多企業中，已經任命CKO來領導企業的知識管理麥肯錫咨詢公司和通用電氣公司任命的CKO，在職務上要高于信息管理、人力資源管理的領導，直接向企業的總經理或首席執行官負責。設置知識管理組織角色首席知識官（CKO）（知識主管或智力資產65設置知識管理組織角色知識主管需要具備的素質專業素質：擁有知識管理多方面的經驗和技能，有較高的政策法律水平、豐富的閱歷和充實的實踐經驗，具有合理的知識結構，受過與知識管理有關的管理學、信息學、組織行為學、市場營銷學、技術經濟學等的專業教育和培訓。綜合技能：美國新澤西州Probe咨詢公司的股東BobGuns最近完成的一個關于CKO的調查報告，通過分析全國52名最出色的CKO的相關信息，發現典型的CKO與日本的經理人很相似，更趨向于在不同的領域摸爬滾打，積累深厚的行業經驗。預見性素質：必須以敏銳的觀察力分析、判斷有關企業經營發展的市場、技術、人力資源的現狀與發展趨勢，為決策者提供信息、咨詢與創造性建議，因此必須更著眼于未來，具有預見性。很強的個性品質和影響力：倫敦商學院信息管理教授MichealEarl和訪問學者IanScott餓心理測試和研究表明：CKO的文化背景雖然各異，但是他們的許多個性特征是類似的，必須是具有影響力的人，必須靠溝通技巧、主動性、領導能力、樂于承擔風險等許多優秀的品質去開展工作。設置知識管理組織角色知識主管需要具備的素質66設置知識管理組織角色CKO的崗位職責確定知識管理戰略：把組織的資源集中于組織最需要發展的知識方面，同時對內外獲取組織發展所需要的知識資源。制定知識管理策略：制定統一的政策約束組織的知識管理活動，保障組織的知識流有序地流動，微軟公司在這里進行了一系列實踐，例如，每開發一件產品，產品組的人員都要及時總結經驗教訓，并通過研討會、傳播共享、交流等形式把一些潛在的知識挖掘出來。這些工作是由知識經理組織完成的。營造一種知識共享、創新的組織文化：應發揮有效的倡導和宣傳知識的作用，使得組織文化和組織員工對致死后的態度都能發生明顯的變化。必須配合組織的高層團隊出臺一系列激勵機制，促進以知識導向的工作的開展。同時會感受到巨大的壓力。建立一套知識管理的信息基礎結構：包含綜合的技術基礎結構，如技術支持環境的建立、知識管理工具的選擇等；人力資源基礎結構，如人力資源發展機制、智力知識庫的建立和維護等；環境基礎結構，如連接于國際商業環境的知識網絡以及知識組織（團隊）等。位置：應安排在組織的高層以執行戰略任務，一般來說，可以設立在與副總裁相當的位置。設置知識管理組織角色CKO的崗位職責67設置知識管理組織角色知識經理知識經理的角色類似于部門經理或項目經理，輔助CKO逐步建立知識產品的框架、結構和內容，知識經理可專人擔任，也可由部門經理或項目經理兼任，配合CKO的工作。處于中間層次，大部分工作就是在特定的項目中管理特定形式的知識或提高與知識相關聯的特定活動技能。許多IT企業項目經理充當知識經理的角色。設置知識管理組織角色知識經理68知識經理的主要職責豐富組織知識產品的結構：配合CKO完成組織知識產品體系中每項知識產品的具體結構，豐富知識產品的內容，把握方向，控制質量。建立項目知識產品框架：通過參與開展項目的第一手資料，尋找、發現、建立新的使用的知識產品及其框架，完善組織的知識產品體系。開拓組織產品的市場：將組織知識產品應用到項目實施中。負責知識產品的更新換代：及時對產品進行更新維護。處理知識管理項目中的問題：如評估知識價值，與所需的知識資產的內外持有者進行談判、管理知識資產文件等。知識經理的主要職責69設置知識管理組織角色惠普公司一名知識經理認為知識經理應該具有“無私的精神”，他解釋說，知識是個敏感的主題，如果你是某一知識領域的管理人，那么人們就會很輕易地認為你是機構知識的主要來源和主宰者，這甚至導致級別不如你的人的怨恨，他們可能因此拒絕向你提供知識。設置知識管理組織角色惠普公司一名知識經理認為知識經理應該具有70設置知識管理組織角色知識管理員工又稱為知識工人、知識記者/編輯，他主要對信息資源進行處理，將未經過加工的咨詢轉化為知識，知識管理員工必須擁有大量擅長取材并能對知識結構進行整理的能力。國內很少有企業擁有相當數量的知識管理員工，在國外，一些成功進行了知識管理的企業已經配備了一定數量的知識管理員工，如擁有500名員工的Anderson就有200名知識管理員工，可口可樂公司本部也擁有相當數量的知識管理員工。其他一些人員，如工業工程設計者、工程師、秘書甚至售貨員也是重要的知識管理人員。設置知識管理組織角色知識管理員工71設置知識管理組織角色一些組織還設置了以下角色：知識分析師：收集、組織和分析知識知識工程師：把顯性知識轉化為指令、程序、系統和代碼的應用軟件工程師知識干事：負責幫助其他人更好地理解和開發管理知識的新技術和新實踐的潛力。設置知識管理組織角色一些組織還設置了以下角色：72設置知識管理組織角色知識管理員工的主要職責吸收知識：將吸收的外部知識整理成任何人都可以用的知識，通過吸收理解，知識管理員工以多種直觀的、通俗易懂的、規范化的形式把所獲取的知識整理后轉化為顯性知識。優秀的知識管理員工應該具備“較硬的”技能（結構性知識、技術能力和專業經驗）和“較軟的”的品性（文化、政治和個人知識）。例如，安達信公司設有“知識綜合人”一職，這些人有豐富的某一特定領域的工作經驗，可以確定哪些知識是有價值的并加以合成。儲存知識：建立存放知識的知識庫環境。如為網址寫HTML和Perl文件、構造和重新構造知識庫、安裝和維護如LotusNotes系統等。維護知識：對組織知識進行更新和編輯，使其內容更加引人注目，及時豐富組織知識內容。設置知識管理組織角色知識管理員工的主要職責73建立知識型組織文化組織文化是一個組織內成員共享的價值、信念和實務，它根源于組織的核心價值，并反映在組織許多可見之處，如使命、價值、哲學等。許多研究表明：組織文化是影響知識管理或知識共享成效的關鍵。建立知識型組織文化組織文化是一個組織內成員共享的價值、信念和74建立知識型組織文化信任與合作的文化組織必須要能支持、創造出相互信賴的環境，有開放的溝通及賦權給員工，建立起合作、互相學習的文化。關鍵在于互動學習的培養，組織應通過各種機制與途徑，鼓勵經驗的交流與合作，建立信任，重塑人際關系，建立知識的良性循環，并朝著知識交流和共享的方向螺旋上升。知識分享和交流的文化一個有知識分享文化的公司，成員們會將知識分享視為理所當然的事情，而非被迫執行。成功的知識管理首先需要了解員工，并通過組織文化的改造，建立知識分享文化，將知識分享融合到組織的業務流程中以釋放組織中個人的潛能。在理想的知識共享模型中，經理的價值不在于他們比員工知道得多，而在于他們能很快把他們所知道的東西與員工進行交流，并且能讓員工之間也進行這樣的交流，領導要建立起信任和相互尊重的環境，在這個環境里有利于貢獻出創造性力量。建立知識型組織文化信任與合作的文化75建立知識型組織文化鼓勵學習的文化學習是獲取知識、促進發展、推動創新的必由之路，也會促進成員間的信任和知識的交流與共享，組織文化會影響個人的學習，組織在推行知識管理時需要創造一個鼓勵學習的文化。知識不是靜態的，知識含量隨企業的發展而不斷積累，這些儲存起來的知識要發揮作用，就要使員工成為知識的使用者，提升他們的素質。學習型組織是企業進行知識積累、知識應用最有效的組織形態。創新與支持的文化由于大多數人將知識視為權利的來源，而且傳統上，獎勵大多提供給有貢獻的個人，造成員工將自己的創新火花視為自己的資源，不愿意與他人分享。組織必須提知識創造與分享的獎勵政策，支持員工從事創新性工作，提供資源，如技術工具、指導或專業技術等。另外，公司的主管也必須愿意接受新事物與新觀念，且愿意承擔員工創新的風險，接受員工的失誤，鼓勵員工多嘗試，不要有錯就責備，要具備容錯精神。建立知識型組織文化鼓勵學習的文化76知識管理（KM）

——組織創新和持續發展動力張玲玲博士副教授zhangll@中國科學院研究生院管理學院知識管理（KM）

——組織創新和持續發展動力張玲玲博士副77主要內容知識轉移與共享理論知識管理的激勵制度知識管理的文化與組織主要內容知識轉移與共享理論78好利來案例（討論）1.如何理解知識轉移與共享的作用和目的?2.知識轉移與共享的障礙有哪些?列出來3.知識轉移共享的方式有哪些?3.如何設計激勵機制?好利來案例（討論）79組織知識的共享和轉移知識共享：指組織的員工或內外部團隊在組織內部或跨組織之間，彼此通過各種渠道（如討論、會議網絡和知識庫）進行交換和討論知識，其目的在于通過知識的交流擴大知識的利用價值并產生知識的效應。知識轉移指給不同的人提供不同的知識，并通過知識的外化、共享、互補及效應產生出對組織更有價值的知識，即將人力資本經過社會化后轉化成結構資本。組織知識的共享和轉移知識共享：80組織知識的共享和轉移知識共享的原因知識的本質越共享越能發揮價值產生倍增效應績效呈指數增長個人隱性知識外化為組織知識組織的績效不會造成重復開發的浪費不共享會重蹈覆轍外部環境的需要跨國產業全球化的形成網絡型組織、專業分工團隊的形成組織知識的共享和轉移知識共享的原因81組織知識的共享和轉移組織知識共享的效益加速時間的杠桿效應提升品質的杠桿效應顧客滿意的杠桿效應形象一致性的維護組織知識的共享和轉移組織知識共享的效益82組織知識的共享和轉移知識共享的主要問題和困難知識的權利觀點知識就是權利薪籌制度工作安全感資源員工的認知與能力觀點員工的態度觀點自我中心自我驕傲自我保護不信任組織知識的共享和轉移知識共享的主要問題和困難83組織知識的共享和轉移組織的文化觀點封閉儲藏型組織鼓勵員工儲藏知識，防止其他員工比自己出色崇尚創新型組織崇尚個人英雄、崇尚創新、恥于模仿孤立無法溝通型組織缺乏共同語言、缺乏共同文化規范買書型組織不清楚隱性知識的價值，只注重外在知識管理設備隨意附加型組織認為只要隨意附加一些工具（如聊天室）就能實現共享組織知識的共享和轉移組織的文化觀點84組織知識轉移與共享的障礙源單元接受單元轉移知識轉移渠道知識轉移的情境開始階段執行階段調整階段整合階段圖2－7知識轉移的情境模型組織知識轉移與共享的障礙源單元接受單元轉移知識轉移渠道知識轉85相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移的障礙知識接受者知識傳遞者知識本身知識的形態、模糊性、復雜性、轉移的數量以及知識的專業性知識傳遞者擁有知識的質量，知識轉移的意愿和意向，對知識保護意識的強弱、對知識受體的信任以及轉移知識的能力。吸收知識的意識、意愿、對吸收知識價值的判斷能力、對知識接收的預期收益的判斷能力、知識接收者的知識吸收能力等傳遞媒介相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移的障礙知識接受86相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移與共享的情境+激勵＋工具方法知識單元知識知識傳遞者知識的質量知識保護意識信任轉移能力……知識接收者知識吸收意識/吸收能力預期收益/知識價值判斷……知識特性復雜性、模糊性、形態等傳遞者知識包接受者知識包知識單元發動實施加速整合知識差距轉移與共享成功知識單元相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

知識轉移與共享的情境+87相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

IIVIIIIIMMPEM+PE好壞弱強激勵機制情境因素（場所、氛圍、方法、質量工具）MM:激勵機制PE:情境因素業務流程導向的知識轉移與共享矩陣最好的情況：情境創造和激勵機制充分。有激勵機制，沒有好的情境最差的情況：無知識傳遞的平臺，無激勵機制有好的情境，欠缺激勵機制相關研究與應用-舉例：知識轉移與共享

IIVIIIIIMMM88組織知識的共享和轉移組織知識共享的主要渠道和方法正式的機制正式的網絡師徒傳承制知識庫的建立知識展覽會與知識論壇非正式機制非正式網絡知識網絡非正式場所組織知識的共享和轉移組織知識共享的主要渠道和方法89組織知識的共享和轉移知識共享主要復制與傳遞模式中央集權制組織為了給員工傳遞和共享重要知識，以一種制式內容，通過組織主導的正式渠道傳遞和共享給員工自主型的知識網絡員工彼此對某一知識主題感興趣，由員工自行主導，并組成一個以知識共享為目的的交流網絡，方便員工彼此共享知識水平式的交流和功能分工興趣高輔助式結構最有利于學習組織知識的共享和轉移知識共享主要復制與傳遞模式90主要特色知識傳遞方式中央集權制知識復制自主型知識網絡主導者中央、自上而下、垂直傳遞員工、水平交流、平等分享知識內容固定、標準化不固定、自由傳遞渠道正式教育、培訓、規定參加非正式、閑聊、不期而遇、自由參加獲取方式供給方推動，利用最合適的渠道傳遞重要知識需求拉動，有需要才啟動交流并解決問題優點知識經過整理容易存儲和獲取可以直接針對問題快速得到解決方案缺點知識沒有標準化，較難整理、存儲和獲取主要特色中央集權制知識復制自主型知識網絡主導者中央、自上而91根據知識來源的集中、獨占和分散各處的不同，將知識的轉移與共享模式分為專家模式和分布模式（Dixon，2000)。

專家模式專家模式假設知識只掌握在少數優秀的專家手中，因此，知識最有效的傳遞是由專家以品質最好的知識傳授給學員，即老師教導學生的方式，如圖2－8所示。專家模式的主要特點有四點：其一，垂直單向，即由上而下的單一方向，主要是老師對學生的傳授方式；其二，知識以專家的權威性、職位和正當性為標準；其三，專家模式是最傳統的知識傳遞方式，包括教育、培訓、聘請顧問及上層理念的傳遞都是；其四，接受團隊容易被動、消極、缺乏活力和創意，容易產生排斥心態。專家接受團隊A知識接受團隊B接受團隊C接受團隊D圖2－8知識轉移的專家模式知識共享的專家模式和分布模式根據知識來源的集中、獨占和分散各處的不同，將知識的轉移與共享92分布模式分布模式假設每個人各有潛力與專長，而優秀知識的產生是群體現象，隨著互動激蕩而不斷演變出來，而不是原先固定獨立存在于某個特定團隊內。因此，如果組織需要好的創意和知識，最好的方式是每個人都應負起創造知識的責任，并通過自由交流促成，如圖2－9。分布模式的主要特點也有四點：其一，是水平式、多向回饋與人人平等的共享；其二，知識不以專家職位來認定，而是以實際經驗和經過驗證的品質和口碑作標準；其三，這種模式常常通過項目和群組討論的方式實現，目前由于信息技術的進步，利用網絡而形成虛擬的實踐團隊或虛擬的協同合作團隊，使得該模式逐漸普遍。其四，成員間彼此平等且出于自愿，并可以自由選取知識傳遞的方式，自主性高、較為主動、充滿活力并有創意（林東清，2005）。

團隊A團隊D團隊B團隊C圖2－9知識轉移的分布式模式圖2－9知識轉移的分布式模式93主要內容知識轉移與共享理論知識管理的激勵制度知識管理的文化與組織主要內容知識轉移與共享理論94很多KM項目最終失敗我為什么要貢獻出來？關我什么事？藏私是知識管理中最難以解決的問題很多KM項目最終失敗我為什么要貢獻出來？關我什么事？藏私95囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒A囚徒B坦白抵賴坦白抵賴-8大于-100大于-1（坦白，坦白）是納什均衡軍備競賽中小學生減負……如何設計激勵機制囚徒困境-8，-80，-10-10，0-1，-1囚徒A囚徒96通俗地講：

納什均衡的含義是：給定別人戰略情況下，沒有任何單個參與人有積極性選擇其他戰略，從而沒有人有積極性打破這種均衡。如何設計激勵機制通俗地講：如何設計激勵機制97囚徒困境一只河蚌正張開殼曬太陽，不料，飛來了一只鳥，張嘴去啄他的肉，河蚌連忙合起兩張殼，緊緊鉗住鳥的嘴巴，鳥說：“今天不下雨，明天不下雨，就會有死蚌肉。”河蚌說：“今天不放你，名天不放你，就會有死鳥。”誰也不肯松口，有一個漁夫看見了，便過來把他們一起捉走了。囚徒困境一只河蚌正張開殼曬太陽，不料，98知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）圖知識共享困境111111大于106大于5知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）111111大于199知識共享的囚徒困境囚徒困境的性質：個人理性和集體理性的矛盾；個人的“最優策略”使整個“系統”處于不利的狀態。思考：為什么會造成囚徒困境是否由于“通訊”問題造成了囚徒困境？“要害”是否在于“利己主義”即“個人理性”？是否囚徒困境的結果就一定不利？知識共享的囚徒困境囚徒困境的性質：100知識共享的囚徒困境亞當斯密在1776年發表的經典之作《原富》中認為：我們的晚餐不是來自屠夫、釀酒的商人或面包師傅的仁慈之心，而是因為他們對自己的利益特別關注。。。每個人都會盡其所能，運用自己的資本爭取最大的利益，一般而言，他不會有意圖為公眾服務，也不自知對社會有什么貢獻，他關心的僅僅是自己的安全、自己的利益，但如此一來，他就好象被一只無形的手引領，在不知不覺中對社會改進盡力而為……。知識共享的囚徒困境101知識共享的囚徒困境人類自私的天性，使他們陷入“囚徒困境”，難以自拔。

解決囚徒困境問題的“出路”“解決個人理性和集體理性之間沖突的辦法不是否認個人理性，而是設計一種機制，在滿足個人理性的前提下達到集體理性”；“一種制度安排，要發生效力，必須是一種納什均衡。否則，這種制度安排便不能成立”。囚徒困境的效果在不同情況下對社會而言可能是“負面”的，也可能是“正面”的。知識共享的囚徒困境人類自私的天性，使他們陷入“囚徒困境”，難102知識共享的囚徒困境知識共享的囚徒困境103知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）圖知識共享困境11111111激勵制度？20，20知識共享中的囚徒困境（來源：臺灣陳永隆）11111111激104如何設計激勵機制知識管理考核激勵制度設計釣魚的故事兩個釣魚高手一起到池塘垂釣，都大有收獲，突然間又來了十多個人來魚池釣魚，這些人都是新手，釣不到魚，兩個高手中的一個就對其中的一個新手說：“這樣吧，我來教你釣魚，如果你學會了我傳授的訣竅，釣到許多魚，每10尾就分我一尾，不滿十尾就不必分給我了。”雙方一拍即合，新手經過高手的調教，很快魚兒就上鉤了，于是其他新手也來向高手求教，也承諾每十尾分給他一尾，高手同意了。他把時間用來指導新手，一天下來獲得一大筐魚，另外一個高手垂釣一天，收獲卻很少。如何設計激勵機制知識管理考核激勵制度設計105知識薪酬社會認可知識股權自我價值知識晉升物質非物質控制流程進入下一步項目流程乳品項目知識共享平臺知識質量知識數量知識績效考核項目團隊獎金團隊榮譽知識晉升物質非物質控制流程進入下一步項目流程項目成員知識質量知識數量知識績效考核項目組織如何設計激勵機制知識考核制度知識薪酬社會認可控制流程106如何設計激勵機制知識管理考核制度任務型考核：有些任務型工作（如編制流程、模板、案例、開發方法論等）與知識管理緊密相關，可將其列入部門考核指標中，并分解到個人，對最終完成的成果進行考核。可以沿用現有的業績考核制度，不作為知識貢獻度考核的組成部分。知識貢獻度的定量考核：在工作任務之外，將員工日常行為所體現的知識貢獻度進行定量考核，并同時考核部門對知識貢獻及總體參與情況，以激勵加分為主，可占員工個人考核的一定權重（如5%），利用IT手段支撐個人的知識貢獻的積分規則。知識貢獻度的定性考核：將知識貢獻度的行為能力指標納入領導力行為表現，或作為個人的知識貢獻度的行為能力考核，納入個人行為表現。在員工個人績效考核上，如何設計激勵機制。如何設計激勵機制知識管理考核制度107如何設計激勵機制知識貢獻因素累計次數權重本項得分下載瀏覽點評推薦上傳登陸搜索訂閱知識貢獻積分計算示例如何設計激勵機制知識貢獻因素累計次數權重本項得分下載瀏覽點評108知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知識成果并評價其價值，知識獎懲機制則將員工的績效具體化為員工愿意接受的收益，對不能實現企業知識管理目標的員工進行處罰。1、知識薪酬支付制度

知識薪酬支付制度是指將能比較確定其收益的知識成果與員工的即期收益聯系起來，通過增發薪水與酬金來激勵企業員工。聯想的案例如何設計激勵機制-日常激勵知識明晰機制是明確員工的知識成果，知識績效機制是核實員工的知109如何設計激勵機制-日常激勵２、知識股權期權制度知識股權期權制度是指將收益比較準確，并且主要在遠期實現的知識成果與員工的遠期收益聯系起來，通過給予股權期權來激勵企業員工。３、知識晉升制度知識晉升制度是指對于那些既取得了較大知識成果，又具有較強管理能力，并且對經濟利益的刺激不太敏感的員工采用晉級、晉職的方法來激勵，以使他們取得更大成果。好利來的案例４、知識署名制度知識署名制度是指對于那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對名望非常重視的員工采用知識署名的方法來激勵，以使他們取得更大成果。比如可以員工的名字命名“黃某某工藝”、“張某某營銷經驗”等等。這樣既可以讓被命名的員工感到深受鼓舞，也可以通過具體的人名將這些成果形象化，使得這些成果更容易推廣和共享。施樂公司的案例如何設計激勵機制-日常激勵２、知識股權期權制度110如何設計激勵機制-日常激勵4知識貢獻光榮榜將最新總結的經驗貢獻及知識貢獻者通過板報、郵件、廣告畫、廣播等進行宣傳、推廣。對有貢獻的員工可以采取光榮榜、狀元榜的形式進行表彰。5建立知識貢獻積分制度。形成虛擬貨幣的形式，積累到一定級別就可以兌現一些書籍、文具或小禮品，積極推動專業知識社區，設立最佳專業知識社區、專業知識社區貨幣機制等。舉例：三星SDS采取電子貨幣的形式對員工進行獎勵6與競爭結合的間歇性激勵制度知識管理演講比賽和競賽。摩托羅拉通過推行知識型文化，在企業內部營造有利于員工生成、交流和驗證知識的寬松環境。如何設計激勵機制-日常激勵4知識貢獻光榮榜111如何設計激勵機制-日常激勵7、知識培訓制度在知識經濟時代，知識已經成為一種重要的資本。知識培訓制度就是對那些取得了較大知識成果，對經濟利益的刺激不太敏感，但對進一步深造非常重視的員工采用知識培訓的方法來激勵。其實，員工深造是外部知識內部化的方法之一。并且，這些員工深造后更容易出知識成果，從而形成一個知識成果的良性循環。8、知識老化型員工淘汰制度對于不能實現企業知識管理目標的員工應建立起淘汰機制，這樣，就能從反面推進企業知識管理目標的實現。比如可以采用年終出考卷的方法，考卷的內容為本行業的新知識和本企業或本部門的知識成果，如果第一年落在倒數５％之內予以黃牌警告，第二年落在倒數５％之內予以紅牌警告，第三年若還落在倒數５％之內則予以辭退，這樣，既給后進者以機會，又給每個人以壓力。如何設計激勵機制-日常激勵7、知識培訓制度112如何設計激勵機制-專項獎勵對在知識管理過程中做出重大貢獻的員工進行的獎勵：年度知識大獎，對于知識貢獻最佳者可以提供諸如泰國三日游、發獎金、與高層管理人員共餐、發健身卡等方法進行獎勵。設立知識貢獻專項獎勵，包括個人、團隊的專項激勵，比如最佳學習團隊、知識標兵和知識管理專項獎等。以季度為周期進行評選，專項獎金來自于年度預算所申請到的獎金。如何設計激勵機制-專項獎勵對在知識管理過程中做出重大貢獻的員113如何設計激勵機制其他方法：招聘原因共享知識的員工營造信任的氛圍-標語建立公眾承認的文化-榮譽墻為共享而重組創建社區發展知識管理領導如何設計激勵機制其他方法：114世界著名公司知識管理激勵機制3M公司：3M公司以產品創新而著稱。它們允許工程師們花費15％的時間做他們自己選擇的創新工作。聯邦捷運公司：聯邦捷運公司因其新穎的知識報酬項目而著名，該項目已成功地運行了好幾年了。他們還通過其包裹處理系統和因特網公開地共享知識。通用電器公司：通用電器公司在Bayamon的工廠中，普爾圖（PuertoRico）讓工人們在不同的工作間輪流工作，每輪流一次就提高工資，并以此作為知識累積的方法。工人們在學習新技術時將獲得額外的獎金。Ernst&Young公司：將每位顧問的報酬的一部分與“知識共享”活動掛鉤。ABB公司：以應用知識的結果來評價經理。Lotus公司：在對顧客支持的工人作評價時，知識共享占25％的權重。Veriphone公司：將廣泛的交換技術和共享文化融入“虛擬工廠”環境中。

115世界著名公司知識管理激勵機制3M公司：3M公司以產品創新而著115世界著名公司知識管理激勵機制西門子：通過一個質量保證計劃和獎勵計劃來激勵員工共享有價值的知識。在西門子通信網絡集團員工可以通過知識共享活動獲得“知識股票”，當“持股量”積累到一定程度，員工就可以獲得特別獎勵。就象航空公司給乘客飛行的里程積分，員工在貢獻知識時自動從系統獲得積分，或利用知識后給貢獻者打分時獲得積分，當股票積累的一定程度時，員工可以獲得公司的特別獎勵，如到紐約旅行的機會。世界著名公司知識管理激勵機制西門子：通過一個質量保證計劃和獎116世界著名公司知識管理激勵機制聯想鼓勵員工貢獻知識。將知識管理作為員工考核的一個指標。聯想的知識管理系統中包含了評估工具，每一條信息或者知識被使用時，使用者都要留下一個評價的分數。到一定階段聯想會將這些分數統計出一個報表。這樣，根據每個月或者每周最新、最有價值的知識排名，那些知識貢獻大的員工會得到相應的物質獎勵。世界著名公司知識管理激勵機制聯想117大唐電信科技股份有限公司大唐電信科技產業集團，成立于1999年，以電信科學技術研究院為母公司，下設兩個上市公司、十個獨資、合資、控股公司、八個研究所、一個工程設計院，分別位于北京、西安、上海和成都等地，共有員工近萬人。

大唐電信是一個專門從事信息通信系統裝備開發、生產和銷售的大型高科技企業集團，歷來承擔著在信息通信技術領域創新和發展的重任。大唐集團擁有國內領先的科研開發和技術創新實力，積極推行對外聯合與合作，大力發展高科技產業，在通信各關鍵技術領域，相繼推出了一系列具有國際、國內先進水平的產品在第三代移動通信領域，大唐集團代表中國提出的TD-SCDMA技術方案被國際電聯和3GPP接納為國際標準，結束了中國在世界通信標準領域里旁觀者的歷史。118大唐電信科技股份有限公司大唐電信科技產業集團，成立于1999118知識轉移與共享中的激勵(研究)知識轉移與共享的囚徒困境員工與員工、員工與組織的知識轉移與共享基于知識位勢的分析激勵機制的設計知識轉移與共享中的激勵(研究)知識轉移與共享的囚徒困境119知識轉移與共享的博弈模型員工與員工間的知識共享

：參與人A和B分別所擁有的不可轉移價值。：參與人A和B分別所擁有的可轉移價值。：進行知識共享時參與人A和B分別所獲得的協同價值。協同價值是由于員工間核心競爭力的差異，雙方同時進行知識共享時專有知識的融合而新獲取的那部分知識的價值，且各員工間相互依賴性越強，產生的協同價值越大[7]。：進行知識共享時參與人A和B分別所獲得的倍增價值。倍增價值是知識接受方利用提供方的知識提高自身競爭優勢的能力，與接受方是否對外進行知識轉移和共享無關[10]。：由于知識的轉移與共享給知識的提供方帶來的負效應。：參與人A和B各自的知識吸收能力系數。知識轉移與共享的博弈模型員工與員工間的知識共享：參與人A和120表3員工間知識共享博弈結果

均衡結果（不共享，不共享）（不共享，不共享）（不共享，不共享）

（不共享，不共享），（共享，共享）表3員工間知識共享博弈結果

均衡結果（不共享，不共享）（121重復博弈-囚徒困境-冷酷戰略無限次重復博弈囚徒困境博弈重復無窮次，結果如何？證明得出，如果參與人有足夠的耐心，（抵賴，抵賴）是一個子博弈精練納什均衡結果）。冷酷戰略（1）開始選擇抵賴；（2）選擇抵賴一直到有一方選擇了坦白，然后永遠選擇坦白。0，02，-1-1，21，1員工A員工B不共享共享不共享共享

無限次重復博弈使其走出了囚徒困境，背后的原因是：

如果博弈重復無窮次而且每個人有足夠的耐心，任何短期機會主義行為的所得都是微不足道的，參與人有積極性為自己建立一個樂于合作的聲譽，同時也有積極性懲罰對方的機會主義的行為。