重慶工商大學商務策劃學院

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黃輝制作go重慶工商大學商務策劃學院Copyright?201第四章供應鏈理論一、供應鏈二、供應鏈管理三、供應鏈管理本質四、供應鏈的設計五、供應鏈戰略管理go第四章供應鏈理論一、供應鏈go2一、供應鏈go一、供應鏈go3gogo4一、供應鏈（二）供應鏈的結構模型根據上述供應鏈的定義，我們可以將其簡單歸納為如圖4?1的模型。

go圖4?1供應鏈的網鏈結構模型一、供應鏈（二）供應鏈的結構模型go圖4?1供應鏈的網鏈結構5一、供應鏈從圖中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業(可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業)，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(生產、分銷、零售等)，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。go一、供應鏈從圖中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其6gogo7一、供應鏈圖4-2是以制造企業為主導的供應鏈模式。go圖4?2供應鏈模式之一以制造企業為主導的供應鏈

一、供應鏈圖4-2是以制造企業為主導的供應鏈模式。go圖4?8gogo9一、供應鏈go圖4?5供應鏈模式之二以第三方物流企業為主導的供應鏈

一、供應鏈go圖4?5供應鏈模式之二以第三方物流企業為主10gogo11gogo12一、供應鏈go圖4?5平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈平衡的供應鏈可以實現各主要職能(采購，低采購成本、生產／規模效益、分銷，低運輸成本、市場／產品多樣化和財務，資金運轉快)之間的均衡。一、供應鏈go圖4?5平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈13gogo14gogo15gogo16一、供應鏈go--------------------------財務管理、成本控制------------------------------

---------------------------------信息集成--------------------------------------

---------------------------------決策管理--------------------------------------

圖4?6企業內部供應鏈一、供應鏈go-----------------------17gogo18一、供應鏈go圖4?7廣義供應鏈一、供應鏈go圖4?7廣義供應鏈19gogo20一、供應鏈go圖4?8傳統多層式的供應鏈圖4?9基于Internet的全球網絡供應鏈一、供應鏈go圖4?8傳統多層式的供應鏈圖4?9基于I21二、供應鏈管理go二、供應鏈管理go22二、供應鏈管理go二、供應鏈管理go23gogo24gogo25二、供應鏈管理go（2）承擔喪失市場時機的風險對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現項目建成之日，也就是項目下馬之時的現象。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產系統基本建設上的時間太長，等生產系統建成投產時，市場行情可能早已發生了變化，錯過了進入市場的最佳時機而使企業遭致損失。因此，項目建設周期越長，企業承擔的風險越高。二、供應鏈管理go（2）承擔喪失市場時機的風險26二、供應鏈管理go（3）迫使企業從事不擅長的業務活動“縱向一體化”企業把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業必不可少的業務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業務也無法發揮出核心作用，不僅使企業失去了競爭特色，而且增加了企業產品成本。二、供應鏈管理go（3）迫使企業從事不擅長的業務活動27二、供應鏈管理go（4）在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手采用“縱向一體化”管理模式企業的另一個問題是，它必須在不同業務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如，有的制造商不僅生產產品，而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來，該企業不僅要與制造業的對手競爭，而且還要與運輸業的對手競爭。在企業資源、精力、經驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。事實上，即使是IBM這樣的大公司，也不可能擁有所有業務活動所必需的才能。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發展，而是與其他企業建立廣泛的合作關系。例如，IBM與蘋果公司合作開發軟件，協助MCT聯營公司進行計算機基本技術研究工作，與西門子公司合作設計動態隨機存儲器等等。二、供應鏈管理go（4）在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手28gogo29gogo30二、供應鏈管理go[1]成組技術（GroupTechnology）[2]柔性制造系統（FlexibleManufacturingSystem，FMS）[3]減少零件變化（VarietyReductionProgram，VRP）[4]計算機集成制造系統（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）（2）基于擴展企業的管理模式1991年美國國會委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份“21世紀制造企業戰略”的報告。提出“敏捷制造”（AgileManufacturing，AM）的概念。報告認為：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業生存和發展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業（VirtualEnterprise，VE）或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。二、供應鏈管理go[1]成組技術（GroupTechno31二、供應鏈管理go敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的"共贏"（Win-win）關系。敏捷制造強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業概念。虛擬企業是一種新的指導思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應鏈管理模式從這個方面滿足了實現敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。二、供應鏈管理go敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，32gogo33二、供應鏈管理go（二）供應鏈管理的概念對于供應鏈管理，有許多不同的定義和稱呼，如有效用戶反應(EfficientConsumerResponse，ECR)、快速反應(QuickResponse，QR)、虛擬物流(VirtualLogistics，VL)或連續補充(ContinuousReplenishment)，等等。這些稱呼因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。中華人民共和國國家標準（GB/T18354-2001）物流術語中將供應鏈管理supplychainmanagement(SCM)定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。二、供應鏈管理go（二）供應鏈管理的概念34二、供應鏈管理go（三）供應鏈管理涉及的內容供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應(Supply)、生產計劃(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。由圖4?10可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet／Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)。二、供應鏈管理go（三）供應鏈管理涉及的內容35gogo36二、供應鏈管理go在以上四個領域的基礎上。我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：&

戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理&

供應鏈產品需求預測和計劃．&

供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)&

企業內部與企業之間物料供應與需求管理&

基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制&

基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理&

企業間資金流管理(匯率、成本等問題)&

基于Internet／Intranet的供應鏈交互信息管理等二、供應鏈管理go在以上四個領域的基礎上。我們可以將供應鏈管37二、供應鏈管理go供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。如，最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。二、供應鏈管理go供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執38gogo39gogo40二、供應鏈管理go3、集中與分散結合式―價值鏈網絡階段今天的因特網創造了一個對供應鏈具有深遠影響的強有力手段―協同工作。一方面，隨著計劃流程所需的大部分輸入信息已經可以從底層迅速傳遞到整個企業，以及更多的數據直接來自最終用戶，一體化的集中供應鏈計劃將變得更加有效。如相關人員可以根據業務狀況的最新進展來檢查和調整有關信息，銷售代表能夠掌握最新的客戶信息，迅速更新需求預測，并逐漸做到支持客戶直接更新等。另一方面，供應鏈執行決策將變得日益分散化。隨著供應鏈從供應推動模式（面向庫存）發展到需求拉動模式（面向需求），成功地運作供應鏈需要4大關鍵因素：實時的可視性（橫跨整個供應鏈）、靈活性（供應和來源的選擇）、響應性（針對客戶需求多變和訂交貨周期縮短）以及快速的新產品上市（根據市場潮流和新型設計）。參見表4-2。二、供應鏈管理go3、集中與分散結合式―價值鏈網絡階段41gogo42三、供應鏈管理的本質go三、供應鏈管理的本質go43三、供應鏈管理的本質go2、供應鏈管理是全過程的戰略管理。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶組成的網絡結構，鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。因此，從總體上考慮，如果只依賴于部分環節的信息，則由于信息的局限或失真，可能導致決策失誤、計劃失控、管理失效。進一步講，由于供應鏈上供應、制造、分銷等職能目標之間的沖突是經濟生活中不爭的事實，這樣，只有最高管理層才能充分認識到供應鏈管理的重要性與整體性；只有運用戰略管理思想，才能有效實現供應鏈的管理目標。三、供應鏈管理的本質go2、供應鏈管理是全過程的戰略管理。44gogo45三、供應鏈管理的本質go4、供應鏈管理以最終客戶為中心。不管供應鏈的鏈節企業有多少類型，也無論供應鏈是長還是短（層次多少），供應鏈都是由客戶需求驅動的---t是最終客戶創造的需求，才使得供應鏈得以存在；而且，只有客戶取得成功，供應鏈才能延續與發展。因此，供應鏈管理必須以最終客戶服務（CustomerService）、客戶滿意（Customersatisfaction）與客戶成功（CustomerSuccess）這"3CS''作為管理的出發點，并貫穿供應鏈管理的全過程，并將改善客戶服務質量、實現客戶滿意、促進客戶成功作為創造競爭優勢的根本手段。三、供應鏈管理的本質go4、供應鏈管理以最終客戶為中心。46gogo47三、供應鏈管理的本質go（三）供應鏈管理的競爭優勢1、有效消除重復、浪費與不確定性，減少庫存總量，創造競爭的成本優勢。過多的庫存經常是由于需求或供應在時間、數量或質量上的不確定性造成的。許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在。而且，這種不確定性不僅存在于物流過程中，同時也存在于信息流過程中。供應鏈管理通過對組織內部業務流程的重構，各成員企業建立戰略合作伙伴關系，實現信息共享、物流暢通、提高客戶反應速度，從而有效地、連續不斷地消除不確定性，并使獲得的共同利益呈指數增長。供應鏈通過整體合作與協調，在加快物流速度的同時，也有效減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。此外，供應鏈的建立消除了非供應鏈合作關系中上下游企業之間的成本轉嫁，從整體意義上減少了庫存總量，大幅度消減了總庫存成本。三、供應鏈管理的本質go（三）供應鏈管理的競爭優勢48gogo49三、供應鏈管理的本質go3、合作競爭，充分發揮鏈上企業的核心能力，創造競爭的整體優勢。當今的國際市場競爭是全方位的競爭，企業要想在這樣激烈的競爭中謀生存、求發展，就必須采取相互合作競爭策略。當然，這種合作的目的是為了創造更強大的競爭優勢，通過合作競爭實現“共贏”。供應鏈管理通過建立成員企業之間戰略合作伙伴關系，可以充分運用對方的專業優勢與核心能力，并使不同成員的核心能力優勢相互融合，產生出更強的整體核心能力與競爭優勢。（閱讀資料4-1）三、供應鏈管理的本質go3、合作競爭，充分發揮鏈上企業的核心50四、供應鏈的設計go四、供應鏈的設計go51gogo52四、供應鏈的設計go（二）供應鏈設計的原則1、上下相結合的原則2、簡潔性原則3、互補性原則4、協調性原則5、動態性原則6、創新性原則7、戰略性原則四、供應鏈的設計go（二）供應鏈設計的原則53四、供應鏈的設計go（三）

供應鏈設計的過程供應鏈的設計分為八個作業過程1、分析市場競爭環境2、分析企業現狀3、提出供應鏈設計項目4、建立供應鏈設計目標5、分析供應鏈的組成6、分析和評價供應鏈設計的技術可能性7、設計和產生新的供應鏈8、檢驗供應鏈四、供應鏈的設計go（三）供應鏈設計的過程54五、供應鏈戰略管理go（一）供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移

供應鏈管理經過幾年的發展，現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸感到，要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用，應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。（二）供應鏈戰略管理

供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰略的制定問題、供應鏈戰略選擇問題、信息支持系統的建立問題等等。1、集中型控制戰略和分散型戰略五、供應鏈戰略管理go（一）供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移55gogo56gogo57gogo58五、供應鏈戰略管理go（2）拉動型供應鏈戰略拉動型供應鏈中，生產是由外部需求驅動的，因此生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的（圖4-13）。為此，供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳送給制造機構。這將導致：[1]通過更好地預測零售商的訂單而縮短提前期。[2]零售商庫存的減少，因為零售商的庫存水平隨著提前期的增減而增減。[3]由于提前期的縮短，系統變動性的減小，尤其制造商面對的變動性變小了。[4]由于變動性的減小，制造商的庫存降低了。五、供應鏈戰略管理go（2）拉動型供應鏈戰略59gogo60五、供應鏈戰略管理go3、供應鏈聯盟戰略供應鏈聯盟戰略是指共享收益和共擔風險的企業之間的一種典型的多方位的、目標導向的長期合作關系。供應鏈聯盟戰略會為合作雙方帶來長期戰略利益。（1）零售商—供應商聯盟戰略零售商—供應商聯盟戰略面臨的主要問題是：[1]使用先進技術。而這些技術往往是比較昂貴的。[2]必須在原先可能相對抗的供應商與零售商關系中建立起相互信任。[3]在戰略合作中，供應商往往比以前承擔更多責任，這可能迫使供應商增加員工、增加成本來滿足相關責任的要求。[4]零售商—供應商聯盟戰略可能會隨著管理責任的增加，供應商的費用往往逐漸上升。因此，有必要建立契約性關系，使供應商與零售商共享整體庫存成本下降的利益。五、供應鏈戰略管理go3、供應鏈聯盟戰略61五、供應鏈戰略管理go（2）第三方物流聯盟戰略第三方物流是真正的戰略聯盟，它集中體現了第三方物流的優勢，即集中核心競爭力、體現技術和管理的靈活性等。在與第三方物流供應商合作時應注意的問題：第三方以及為其提供服務的企業必須尊重雇主公司所提供的信息的保密性；必須對特定的績效衡量方式協商一致；關于附屬合同的特定標準；在合同達成前考慮爭議仲裁問題；協商合同中的免責條款；確保通過物流供應商的定期報告來實現績效目標等。

五、供應鏈戰略管理go（2）第三方物流聯盟戰略62gogo63五、供應鏈戰略管理go4、電子商務下供應鏈戰略管理電子商務正在改變工業化時代企業客戶管理、采購、定價及衡量內部運作的模式。消費者開始要求能在任何時候、任何地點、以最低價格和最快速度獲得產品。為了滿足這一需求，企業不得不調整客戶服務驅動的物流運作流程，實施與業務合作伙伴（供應商、客戶等）協同商務的供應鏈管理。供應鏈管理模式是利用一連串有效的方法，配合現代信息技術手段來整合供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商，使得商品可以按市場需求的準確數量生產，并在準確的時間配送到準確的地點。三個“準確”，目的只有一個，就是在一個令人滿意的服務水準下，使得企業群整體系統的成本最小化。五、供應鏈戰略管理go4、電子商務下供應鏈戰略管理64五、供應鏈戰略管理go（1）廠商的物流系統[1]采購物流的高度化廠商的物流可分為采購物流，指的是原材料，零部件的采購與調撥。制造物流，涉及到生產運作管理。銷售物流，將生產出的產品銷售給批發商、零售商傳遞的物流。為了削減商品制造過程中大量零部件的庫存占用費用，提高企業的競爭能力，以極力排除在途庫存的Justintime生產體系的基本思想是“在必要的時間，對必要的零部件從事必要量的采購”。在具體方法上，廠商以時間為單位來劃分各時間段所需的零部件，相應零部件的訂貨單位也小型化，以此為基礎向部件生產商訂貨，并要求在指定的時間內送到裝配工廠。五、供應鏈戰略管理go（1）廠商的物流系統65gogo66五、供應鏈戰略管理go[3]流通信息網絡與零售支持的高度化廠商以現代物流為基礎，從產、銷、物一體化的試點出發。設計實施從產品設計（包裝尺寸）開始，物流系統有機運轉，追求總體效率化的信息系統和網絡。現代廠商的物流管理中，另一個明顯的發展趨勢是零售支持型的物流活動，對本企業在零售店中的訂貨方式、商品陳列方式、儲藏等活動予以支持和指導。五、供應鏈戰略管理go[3]流通信息網絡與零售支持的高度化67五、供應鏈戰略管理go（2）批發商的物流系統批發業的職能大致可以劃分為5種類型：備貨機能、物流機能、信息機能、金融機能、零售店經營支援機能。隨著信息化的發展，在電子商務環境下，現代批發也開始從原來作為廠商銷售代理人的地位轉向零售購買代理人的地位轉變。從總體上來看，現代批發業的物流系統的運作表現為：[1]備貨范圍廣泛化，配送行為快速化[2]建立高度現代化的物流系統[3]物流中心的機能化[4]向零售支持型發展五、供應鏈戰略管理go（2）批發商的物流系統68gogo69五、供應鏈戰略管理go（三）

建立供應鏈管理戰略系統的主要內容供應鏈管理的戰略系統涉及的范圍較大，重點可圍繞以下6個方面的要求來考慮。1、組織戰略。供應鏈管理是一種不同于一般管理的模式。雖然這里用“管理”一詞，但是其含義與過去的只在一個企業內部發生的管理行為不一樣。供應鏈管理是一種合作企業間的協調問題，供應鏈企業要認識到這一點，并在組織結構上進行重新設計，使之能夠適應供應鏈管理的運行要求。如果發生在一個大的集團公司內，公司總部起到計劃和協調的作用。五、供應鏈戰略管理go（三）建立供應鏈管理戰略系統的主要內70gogo71gogo72五、供應鏈戰略管理go5、績效度量問題。績效度量是實施任何一種戰略必不可少的內容之一。只有知道某一戰略的實施效果，才能使管理者最后做出有效決策。績效度量還被看作是保持戰略層和執行層邁向共同目標的粘合劑，因為系統運行績效是執行層努力的結果。6、供應庫（SupplyBase）戰略。通過供應鏈創造優勢的企業清楚地懂得每個供應商在資源組合（SourcingPortfolio）中的作用，因而把保持與供應商的關系看作是高度戰略化的工作。為了保證企業具有較多的選擇余地，與供應商建立廣泛的關系就成為一種戰略性的事物。五、供應鏈戰略管理go5、績效度量問題。73供應鏈；供應鏈管理；供應鏈聯盟；牛鞭效應；推動型供應鏈；拉動型供應鏈；go關鍵概念請談談形成供應鏈管理思想的社會經濟背景。供應鏈管理的基本理念是什么？你認為供應鏈管理的本質在哪里?請從零售商與供應商、第三方物流、經銷商一體化等方面闡述供應鏈戰略管理。供應鏈、價值鏈、產業鏈之間的聯系與區別？復習思考供應鏈；供應鏈管理；供應鏈聯盟；牛鞭效應；推動型供應鏈；拉動74go案例分析長虹的供應鏈之痛

go案例分析長虹的供應鏈之痛75閱讀參考4-1英業達導入供應鏈系統，跨國交易40小時完成閱讀參考4-1英業達導入供應鏈系統，跨國交易40小時完成76重慶工商大學商務策劃學院

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黃輝制作go重慶工商大學商務策劃學院Copyright?2077第四章供應鏈理論一、供應鏈二、供應鏈管理三、供應鏈管理本質四、供應鏈的設計五、供應鏈戰略管理go第四章供應鏈理論一、供應鏈go78一、供應鏈go一、供應鏈go79gogo80一、供應鏈（二）供應鏈的結構模型根據上述供應鏈的定義，我們可以將其簡單歸納為如圖4?1的模型。

go圖4?1供應鏈的網鏈結構模型一、供應鏈（二）供應鏈的結構模型go圖4?1供應鏈的網鏈結構81一、供應鏈從圖中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其中一般有一個核心企業(可以是產品制造企業，也可以是大型零售企業)，節點企業在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(生產、分銷、零售等)，以資金流、物流或服務流為媒介實現整個供應鏈的不斷增值。go一、供應鏈從圖中可以看出，供應鏈由所有加盟的節點企業組成，其82gogo83一、供應鏈圖4-2是以制造企業為主導的供應鏈模式。go圖4?2供應鏈模式之一以制造企業為主導的供應鏈

一、供應鏈圖4-2是以制造企業為主導的供應鏈模式。go圖4?84gogo85一、供應鏈go圖4?5供應鏈模式之二以第三方物流企業為主導的供應鏈

一、供應鏈go圖4?5供應鏈模式之二以第三方物流企業為主86gogo87gogo88一、供應鏈go圖4?5平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈平衡的供應鏈可以實現各主要職能(采購，低采購成本、生產／規模效益、分銷，低運輸成本、市場／產品多樣化和財務，資金運轉快)之間的均衡。一、供應鏈go圖4?5平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈89gogo90gogo91gogo92一、供應鏈go--------------------------財務管理、成本控制------------------------------

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圖4?6企業內部供應鏈一、供應鏈go-----------------------93gogo94一、供應鏈go圖4?7廣義供應鏈一、供應鏈go圖4?7廣義供應鏈95gogo96一、供應鏈go圖4?8傳統多層式的供應鏈圖4?9基于Internet的全球網絡供應鏈一、供應鏈go圖4?8傳統多層式的供應鏈圖4?9基于I97二、供應鏈管理go二、供應鏈管理go98二、供應鏈管理go二、供應鏈管理go99gogo100gogo101二、供應鏈管理go（2）承擔喪失市場時機的風險對于某些新建項目來說，由于有一定的建設周期，往往出現項目建成之日，也就是項目下馬之時的現象。市場機會早已在你的項目建設過程中逝去。這樣的事例在我國很多。從選擇投資方向看，決策者當時的決策可能是正確的，但就是因為花在生產系統基本建設上的時間太長，等生產系統建成投產時，市場行情可能早已發生了變化，錯過了進入市場的最佳時機而使企業遭致損失。因此，項目建設周期越長，企業承擔的風險越高。二、供應鏈管理go（2）承擔喪失市場時機的風險102二、供應鏈管理go（3）迫使企業從事不擅長的業務活動“縱向一體化”企業把產品設計、計劃、財務、會計、生產、人事、管理信息、設備維修等工作看作本企業必不可少的業務工作，許多管理人員往往花費過多的時間、精力和資源去從事輔助性的管理工作。結果是，輔助性的管理工作沒有抓起來，關鍵性業務也無法發揮出核心作用，不僅使企業失去了競爭特色，而且增加了企業產品成本。二、供應鏈管理go（3）迫使企業從事不擅長的業務活動103二、供應鏈管理go（4）在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手采用“縱向一體化”管理模式企業的另一個問題是，它必須在不同業務領域直接與不同的競爭對手進行競爭。例如，有的制造商不僅生產產品，而且還擁有自己的運輸公司。這樣一來，該企業不僅要與制造業的對手競爭，而且還要與運輸業的對手競爭。在企業資源、精力、經驗都十分有限的情況下，四面出擊的結果是可想而知的。事實上，即使是IBM這樣的大公司，也不可能擁有所有業務活動所必需的才能。因此，從80年代末期起，IBM就不再進行縱向發展，而是與其他企業建立廣泛的合作關系。例如，IBM與蘋果公司合作開發軟件，協助MCT聯營公司進行計算機基本技術研究工作，與西門子公司合作設計動態隨機存儲器等等。二、供應鏈管理go（4）在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手104gogo105gogo106二、供應鏈管理go[1]成組技術（GroupTechnology）[2]柔性制造系統（FlexibleManufacturingSystem，FMS）[3]減少零件變化（VarietyReductionProgram，VRP）[4]計算機集成制造系統（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）（2）基于擴展企業的管理模式1991年美國國會委托里海大學的艾科卡研究所編寫了一份“21世紀制造企業戰略”的報告。提出“敏捷制造”（AgileManufacturing，AM）的概念。報告認為：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度趕不上市場變化的速度。為了解決這個影響企業生存和發展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業（VirtualEnterprise，VE）或動態聯盟為基礎的敏捷制造模式。二、供應鏈管理go[1]成組技術（GroupTechno107二、供應鏈管理go敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構，注重發揮人的創造性，變企業之間你死我活的競爭關系為既有競爭、又有合作的"共贏"（Win-win）關系。敏捷制造強調基于互聯網的信息開放、共享和集成。進入90年代不久，美國就提出了基于敏捷制造的虛擬企業概念。虛擬企業是一種新的指導思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應鏈管理模式從這個方面滿足了實現敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。二、供應鏈管理go敏捷制造面對的是全球化激烈競爭的買方市場，108gogo109二、供應鏈管理go（二）供應鏈管理的概念對于供應鏈管理，有許多不同的定義和稱呼，如有效用戶反應(EfficientConsumerResponse，ECR)、快速反應(QuickResponse，QR)、虛擬物流(VirtualLogistics，VL)或連續補充(ContinuousReplenishment)，等等。這些稱呼因考慮的層次、角度不同而不同，但都通過計劃和控制實現企業內部和外部之間的合作，實質上它們一定程度上都集成了供應鏈和增值鏈兩個方面的內容。中華人民共和國國家標準（GB/T18354-2001）物流術語中將供應鏈管理supplychainmanagement(SCM)定義為：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。二、供應鏈管理go（二）供應鏈管理的概念110二、供應鏈管理go（三）供應鏈管理涉及的內容供應鏈管理主要涉及到四個主要領域：供應(Supply)、生產計劃(SchedulePlan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。由圖4?10可見，供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以Internet／Intranet為依托，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施的。供應鏈管理主要包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料(零部件和成品等)和信息。供應鏈管理的目標在于提高用戶服務水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)。二、供應鏈管理go（三）供應鏈管理涉及的內容111gogo112二、供應鏈管理go在以上四個領域的基礎上。我們可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、采購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。由此可見，供應鏈管理關心的并不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：&

戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理&

供應鏈產品需求預測和計劃．&

供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)&

企業內部與企業之間物料供應與需求管理&

基于供應鏈管理的產品設計與制造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制&

基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理&

企業間資金流管理(匯率、成本等問題)&

基于Internet／Intranet的供應鏈交互信息管理等二、供應鏈管理go在以上四個領域的基礎上。我們可以將供應鏈管113二、供應鏈管理go供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。如，最早人們把供應鏈管理的重點放在管理庫存上，作為平衡有限的生產能力和適應用戶需求變化的緩沖手段，它通過各種協調手段，尋求把產品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。因此其主要的工作任務是管理庫存和運輸。現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業作為一個不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。二、供應鏈管理go供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執114gogo115gogo116二、供應鏈管理go3、集中與分散結合式―價值鏈網絡階段今天的因特網創造了一個對供應鏈具有深遠影響的強有力手段―協同工作。一方面，隨著計劃流程所需的大部分輸入信息已經可以從底層迅速傳遞到整個企業，以及更多的數據直接來自最終用戶，一體化的集中供應鏈計劃將變得更加有效。如相關人員可以根據業務狀況的最新進展來檢查和調整有關信息，銷售代表能夠掌握最新的客戶信息，迅速更新需求預測，并逐漸做到支持客戶直接更新等。另一方面，供應鏈執行決策將變得日益分散化。隨著供應鏈從供應推動模式（面向庫存）發展到需求拉動模式（面向需求），成功地運作供應鏈需要4大關鍵因素：實時的可視性（橫跨整個供應鏈）、靈活性（供應和來源的選擇）、響應性（針對客戶需求多變和訂交貨周期縮短）以及快速的新產品上市（根據市場潮流和新型設計）。參見表4-2。二、供應鏈管理go3、集中與分散結合式―價值鏈網絡階段117gogo118三、供應鏈管理的本質go三、供應鏈管理的本質go119三、供應鏈管理的本質go2、供應鏈管理是全過程的戰略管理。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商、客戶組成的網絡結構，鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。因此，從總體上考慮，如果只依賴于部分環節的信息，則由于信息的局限或失真，可能導致決策失誤、計劃失控、管理失效。進一步講，由于供應鏈上供應、制造、分銷等職能目標之間的沖突是經濟生活中不爭的事實，這樣，只有最高管理層才能充分認識到供應鏈管理的重要性與整體性；只有運用戰略管理思想，才能有效實現供應鏈的管理目標。三、供應鏈管理的本質go2、供應鏈管理是全過程的戰略管理。120gogo121三、供應鏈管理的本質go4、供應鏈管理以最終客戶為中心。不管供應鏈的鏈節企業有多少類型，也無論供應鏈是長還是短（層次多少），供應鏈都是由客戶需求驅動的---t是最終客戶創造的需求，才使得供應鏈得以存在；而且，只有客戶取得成功，供應鏈才能延續與發展。因此，供應鏈管理必須以最終客戶服務（CustomerService）、客戶滿意（Customersatisfaction）與客戶成功（CustomerSuccess）這"3CS''作為管理的出發點，并貫穿供應鏈管理的全過程，并將改善客戶服務質量、實現客戶滿意、促進客戶成功作為創造競爭優勢的根本手段。三、供應鏈管理的本質go4、供應鏈管理以最終客戶為中心。122gogo123三、供應鏈管理的本質go（三）供應鏈管理的競爭優勢1、有效消除重復、浪費與不確定性，減少庫存總量，創造競爭的成本優勢。過多的庫存經常是由于需求或供應在時間、數量或質量上的不確定性造成的。許多組織長期接受這種不確定性，并用人力、物力或其他資源來允許不確定性存在。而且，這種不確定性不僅存在于物流過程中，同時也存在于信息流過程中。供應鏈管理通過對組織內部業務流程的重構，各成員企業建立戰略合作伙伴關系，實現信息共享、物流暢通、提高客戶反應速度，從而有效地、連續不斷地消除不確定性，并使獲得的共同利益呈指數增長。供應鏈通過整體合作與協調，在加快物流速度的同時，也有效減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本的消耗。此外，供應鏈的建立消除了非供應鏈合作關系中上下游企業之間的成本轉嫁，從整體意義上減少了庫存總量，大幅度消減了總庫存成本。三、供應鏈管理的本質go（三）供應鏈管理的競爭優勢124gogo125三、供應鏈管理的本質go3、合作競爭，充分發揮鏈上企業的核心能力，創造競爭的整體優勢。當今的國際市場競爭是全方位的競爭，企業要想在這樣激烈的競爭中謀生存、求發展，就必須采取相互合作競爭策略。當然，這種合作的目的是為了創造更強大的競爭優勢，通過合作競爭實現“共贏”。供應鏈管理通過建立成員企業之間戰略合作伙伴關系，可以充分運用對方的專業優勢與核心能力，并使不同成員的核心能力優勢相互融合，產生出更強的整體核心能力與競爭優勢。（閱讀資料4-1）三、供應鏈管理的本質go3、合作競爭，充分發揮鏈上企業的核心126四、供應鏈的設計go四、供應鏈的設計go127gogo128四、供應鏈的設計go（二）供應鏈設計的原則1、上下相結合的原則2、簡潔性原則3、互補性原則4、協調性原則5、動態性原則6、創新性原則7、戰略性原則四、供應鏈的設計go（二）供應鏈設計的原則129四、供應鏈的設計go（三）

供應鏈設計的過程供應鏈的設計分為八個作業過程1、分析市場競爭環境2、分析企業現狀3、提出供應鏈設計項目4、建立供應鏈設計目標5、分析供應鏈的組成6、分析和評價供應鏈設計的技術可能性7、設計和產生新的供應鏈8、檢驗供應鏈四、供應鏈的設計go（三）供應鏈設計的過程130五、供應鏈戰略管理go（一）供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移

供應鏈管理經過幾年的發展，現已在發達國家的企業中得到了較為成功的應用，而且隨著人們對供應鏈管理認識的不斷深入，供應鏈管理本身也得到了發展。人們逐漸感到，要想進一步發揮供應鏈管理的潛在作用，應該將供應鏈管理作為企業的戰略性問題來考慮，而不能僅僅將其看作一種操作方法。（二）供應鏈戰略管理

供應鏈管理戰略就是要從企業發展戰略的高度考慮供應鏈管理的事關全局的核心問題，例如實施戰略的制定問題、供應鏈戰略選擇問題、信息支持系統的建立問題等等。1、集中型控制戰略和分散型戰略五、供應鏈戰略管理go（一）供應鏈管理從操作層向戰略層的轉移131gogo132gogo133gogo134五、供應鏈戰略管理go（2）拉動型供應鏈戰略拉動型供應鏈中，生產是由外部需求驅動的，因此生產是根據實際顧客需求而不是預測需求進行協調的（圖4-13）。為此，供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳送給制造機構。這將導致：[1]通過更好地預測零售商的訂單而縮短提前期。[2]零售商庫存的減少，因為零售商的庫存水平隨著提前期的增減而增減。[3]由于提前期的縮短，系統變動性的減小，尤其制造商面對的變動性變小了。[4]由于變動性的減小，制造商的庫存降低了。五、供應鏈戰略管理go（2）拉動型供應鏈戰略135gogo136五、供應鏈戰略管理go3、供應鏈聯盟戰略供應鏈聯盟戰略是指共享收益和共擔風險的企業之間的一種典型的多方位的、目標導向的長期合作關系。供應鏈聯盟戰略會為合作雙方帶來長期戰略利益。（1）零售商—供應商聯盟戰略零售商—供應商聯盟戰略面臨的主要問題是：[1]使用先進技術。而這些技術往往是比較昂貴的。[2]必須在原先可能相對抗的供應商與零售商關系中建立起相互信任。[3]在戰略合作中，供應商往往比以前承擔更多責任，這可能迫使供應商增加員工、增加成本來滿足相關責任的要求。[4]零售商—供應商聯盟戰略可能會隨著管理責任的增加，供應商的費用往往逐漸上升。因此，有必要建立契約性關系，使供應商與零售商共享整體庫存成本下降的利益。五、供應鏈戰略管理go3、供應鏈聯盟戰略137五、供應鏈戰略管理go（2）第三方物流聯盟戰略第三方物流是真正的戰略聯盟，它集中體現了第三方物流的優勢，即集中核心競爭力、體現技術和管理的靈活性等。在與第三方物流供應商合作時應注意的問題：第三方以及為其提供服務的企業必須尊重雇主公司所提供的信息的保密性；必須對特定的績效衡量方式協商一致；關于附屬合同的特定標準；在合同達成前考慮爭議仲裁問題；協商合同中的免責條款；確保通過物流供應商的定期報告來實現績效目標等。

五、供應鏈戰略管理go（2）第三方物流聯盟戰略138gogo139五、供應鏈戰略管理go4、電子商務下供應鏈戰略管理電子商務正在改變工業化時代企業客戶管理、采購、定價及衡量內部