E.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整框架建議PEK-4303-04965-02-I在組織結(jié)構(gòu)模塊中，羅蘭?貝格就五礦總公司整體組織框架、總部各管理部門的主要職能設(shè)置以及公司激勵機制原則提出建議組織結(jié)構(gòu)模塊的主要目標適應(yīng)總公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為五礦總公司設(shè)計整體的組織框架管理模式的選擇核心功能的界定和劃分(責權(quán)利分明)主要部門設(shè)置和功能定義適應(yīng)戰(zhàn)略實施要求所應(yīng)做的調(diào)整給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的過渡方案實施時應(yīng)設(shè)立的部門/小組實施過程安排為總部設(shè)定激勵機制原則PEK-4303-04965-02-IE.1.五礦總公司組織結(jié)構(gòu)總體架構(gòu)和主要部門的職能設(shè)置PEK-4303-04965-02-I五礦集團目前擁有一個非常繁雜的組織結(jié)構(gòu)五礦集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖描述總裁/副總裁總

裁

辦

公

室人事部企劃部財務(wù)部黨委辦公室工會紀檢監(jiān)察部審計部海外部法律事務(wù)部資產(chǎn)管理部信息中心培訓(xùn)中心基建部離退休干部部二級子公司京外二級公司海外二級公司五礦是一個由龐大獨立公司組成的大型集團各二級子公司之間基本獨立運作，協(xié)同很少集團總部的職能部門過于繁雜，加以整合可以精簡機構(gòu)，提高效率股份公司二級子公司共計8個子公司3個投資項目17個6個24個PEK-4303-04965-02-I管理人員的比例太高員工結(jié)構(gòu)比較~1000人~1000人~1342人~14000人員工總數(shù)總部員工與員工總數(shù)的比例捷成洋行五礦集團三菱商社PEK-4303-04965-02-I高級管理層的職能劃分混亂，無法明確集團的戰(zhàn)略重心苗耕書總裁人事部、財務(wù)部周中樞副總黨務(wù)五金制品科貿(mào)公司貝鋼公司分管出口工作張學(xué)武副總總裁辦企劃部資產(chǎn)管理中心審計部五礦發(fā)展大鵬證券廈門鎢業(yè)分管進口工作黃天文副總房地產(chǎn)后勤貴稀公司信息中心物業(yè)公司基建部廣展公司實業(yè)公司俞曉總經(jīng)濟師京外企業(yè)(貿(mào)易分支機構(gòu))發(fā)展戰(zhàn)略接收企業(yè)林錫忠副總財務(wù)部海外部國際有色投資部金盛外貿(mào)租賃財務(wù)公司第一太平洋銀行高福來副總進口工作股份公司常務(wù)副總職能交叉PEK-4303-04965-02-I五礦現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已成為其進一步發(fā)展的主要障礙之一松散型控制/指令性計劃仍然有比較濃烈的計劃經(jīng)濟的痕跡：機構(gòu)龐大、層級眾多、指令性計劃、干部能上不能下、冗員情況嚴重整個集團是由眾多的二級公司拼湊而成，沒有經(jīng)過必要的功能整合和業(yè)務(wù)整合，存在嚴重的內(nèi)部競爭，缺乏合力整個集團從上至下是松散型的控制，且沒有行之有效的控制和監(jiān)督手段信息的上下流動受到層層的過濾和扭曲，不僅戰(zhàn)略決策無法得到應(yīng)有的實施，而且決策所賴以的信息基礎(chǔ)也將越來越不牢固信息流動速度緩慢，難以對市場作出迅速的反應(yīng)五礦現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的三個層次評價戰(zhàn)略層(總公司)職能層(二級公司領(lǐng)導(dǎo)層)操作層(業(yè)務(wù)部門)扭曲的信息反饋PEK-4303-04965-02-I調(diào)研過程中的一些事實進一步證明了五礦組織結(jié)構(gòu)存在嚴重的“大企業(yè)病”，且已接近“失控”調(diào)查顯示：85%的內(nèi)部

員工認為公司目前存在嚴重

的內(nèi)部控制和監(jiān)督問題“人治而非法治”“目前的激勵機制不能

調(diào)動員工的積極性，

干多干少區(qū)別不大”“人在位子上的時間

一切都好，人一調(diào)離，就發(fā)現(xiàn)

很大的窟窿，且越捅越大”“一個報告上報了半年，

甚至一年以后才會有反應(yīng)，

市場機會都喪失了”“行政人員與業(yè)務(wù)人員的比例

是1:1”支持“近年來人才流失嚴重，

去年走了39人，其中大部分

是骨干”五礦內(nèi)部員工的反映PEK-4303-04965-02-I這種狀況如果沒有改變，將帶來嚴重的后果戰(zhàn)略層職能層存在的問題后果缺乏強有力的戰(zhàn)略決策能力(表現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)混亂、對下屬公司經(jīng)營狀況掌握不全或不準確)缺乏有效的管理和控制手段錯誤的決策導(dǎo)致整個集團走上不良的發(fā)展軌道整個集團陷入“失控”狀態(tài)層級眾多、冗員情況嚴重(太多的總經(jīng)理或副總經(jīng)理)機構(gòu)重復(fù)設(shè)置沒有良好的業(yè)務(wù)駕馭手段增加戰(zhàn)略層的管理復(fù)雜度管理費用上升，失去競爭力業(yè)務(wù)“失控”以業(yè)務(wù)員為中心的運作模式導(dǎo)致許多“黑箱”操作運作流程混亂，沒有形成一致的、科學(xué)的操作業(yè)務(wù)員很容易借助公司的資產(chǎn)為自己牟利--國有資產(chǎn)流失效率低下、資源浪費、競爭力喪失操作層組織層次PEK-4303-04965-02-I羅蘭?貝格公司建議從以下四個方面架構(gòu)五礦總公司的組織結(jié)構(gòu)簡化集團管理組織結(jié)構(gòu)，形成集團戰(zhàn)略型管理模式，二級控股的結(jié)構(gòu)合并相關(guān)業(yè)務(wù)單元，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(事業(yè)部)充分利用京外、海外網(wǎng)絡(luò)，在貿(mào)易事業(yè)部內(nèi)部建立矩陣式組織結(jié)構(gòu)加強投資項目管理，設(shè)立集團投資管理部1234PEK-4303-04965-02-I羅蘭?貝格認認為形形成五五大戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元對對于五五礦來來說是是比較較恰當當?shù)倪x選擇五礦總總公司司決策策委員員會戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及及相關(guān)關(guān)產(chǎn)品品的貿(mào)貿(mào)易及及服務(wù)務(wù)鋼鐵原材料料招標貿(mào)易服服務(wù)其它香格里里拉廈鎢1)等五礦發(fā)發(fā)展國際有有色電子商商務(wù)門門戶網(wǎng)網(wǎng)站投標業(yè)業(yè)務(wù)國際有有色和和投標標五金網(wǎng)網(wǎng)站saveway鋼鐵交交易平平臺五礦騰騰龍軟件開開發(fā)教育網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)...五礦電電子商商務(wù)如保險險新戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展部控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)財務(wù)公司資金融融通和和運用用總公司職能層財務(wù)部部審計部部企業(yè)規(guī)規(guī)劃管管理部部IT服務(wù)部部人力資資源部部法律部部政工部部資產(chǎn)托托管運運作不良資資產(chǎn)處處置財務(wù)性性投資資非核心心產(chǎn)品品貿(mào)易易專業(yè)業(yè)/承承包公公司(如：：五金金、非非鋼鐵鐵生產(chǎn)產(chǎn)用原原材料料)五礦投投資控股子公司 參股子公司 國內(nèi)/國外分支機構(gòu)總裁辦辦公室室1)羅蘭貝貝格建建議將將來廈廈鎢由由國際際有色色進行行管理理PEK-4303-04965-02-I各個戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元爭爭取成成為相相應(yīng)市市場的的領(lǐng)先先者定位于以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商發(fā)展成為領(lǐng)先的金屬品(鋼鐵、有色)和原材料的采購商和分銷商五礦發(fā)展成為有色金屬出口市場的領(lǐng)先者重要的有色金屬進口商大型的、有競爭力的國際性投標公司有色及投標對原有非貿(mào)易領(lǐng)域的投資項目進行處理，轉(zhuǎn)移相關(guān)人員通過資本運作盤活五礦的沉淀資產(chǎn)財務(wù)性投資及其管理投資管理如保險成為中國盈利能力最強的合資保險公司建立中國領(lǐng)先的保險經(jīng)紀網(wǎng)絡(luò)新戰(zhàn)略經(jīng)營單元使命建立中國領(lǐng)先的教育網(wǎng)絡(luò)，爭取成為這一市場的第一建立中國最大的鋼鐵流通電子交易平臺成為金屬品貿(mào)易領(lǐng)域中最佳的電子商務(wù)合作伙伴電子商務(wù)PEK-4303-04965-02-I各戰(zhàn)略略單元元的業(yè)業(yè)務(wù)有有兩種種可選選擇的的管理理模式式特點適用于于各子業(yè)業(yè)務(wù)單單元自自有財財務(wù)、、人事事等業(yè)業(yè)務(wù)管管理功功能戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總部只只負責責總體體協(xié)調(diào)調(diào)與業(yè)業(yè)務(wù)方方向指指導(dǎo)戰(zhàn)略單單元內(nèi)內(nèi)各子子單元元業(yè)務(wù)務(wù)差別別大各子單單元業(yè)業(yè)務(wù)量量大、、業(yè)務(wù)務(wù)管理理復(fù)雜雜如保險險戰(zhàn)略略單元元的保保險合合同與與經(jīng)紀紀公司司分別別管理理戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元總總部集集中有有關(guān)的的服務(wù)務(wù)性部部門戰(zhàn)略單單元內(nèi)內(nèi)各子子單元元業(yè)務(wù)務(wù)管理理模式式相近近集中管管理可可降低低管理理成本本，加加強協(xié)協(xié)調(diào)如五礦礦集團團發(fā)展展中的的各貿(mào)貿(mào)易及及相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元(SBU)秘書子單元元3子單元元2子單元元1戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元(SBU)中央服服務(wù)部部門子單元元3子單元元2子單元元1如：財財務(wù)、、人事事PEK-4303-04965-02-I每個層層次需需要進進行明明確的的責權(quán)權(quán)利界界定三個層層次的的責權(quán)權(quán)利劃劃分核心的的管理理功能能管理層層次集團總總部戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司司/分支機機構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略整個集集團的的戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、控控制和和協(xié)調(diào)調(diào)財務(wù)預(yù)預(yù)算和和控制制高層管管理人人員的的人力力資源源發(fā)展展、業(yè)業(yè)績考考核大型投投資項項目的的決策策戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的經(jīng)營營目標標審核核戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃、監(jiān)監(jiān)控實實施與與資源源協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的財務(wù)務(wù)預(yù)算算和控控制人力資資源發(fā)發(fā)展、、績效效評定定和激激勵機機制集團戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的實施施和控控制子公司司/分分支機機構(gòu)運運作的的管理理和控控制具體業(yè)業(yè)務(wù)的的年度度計劃劃、預(yù)預(yù)算及及實施施戰(zhàn)略略業(yè)務(wù)務(wù)單元元的規(guī)規(guī)劃業(yè)務(wù)運運作的的監(jiān)控控業(yè)務(wù)人人員的的業(yè)績績考核核和激激勵機機制設(shè)設(shè)計管理重點PEK-4303-04965-02-I戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元應(yīng)應(yīng)擁有有更多多的經(jīng)經(jīng)營決決策權(quán)權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元的的決決策權(quán)權(quán)經(jīng)營決決策對于戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元資資源的的分配配對于所所屬子子公司司的考考核對于組組織機機構(gòu)的的調(diào)整整對子公公司高高層管管理者者的人人事權(quán)權(quán)PEK-4303-04965-02-I系統(tǒng)有有效的的集團團管理理要求求在垂垂直的的管理理流程程中明明確責責任的的分配配例子：：戰(zhàn)略略控股股結(jié)構(gòu)構(gòu)溝通企企業(yè)的的戰(zhàn)略略遠景景為業(yè)務(wù)務(wù)單元元制定定遠景景和戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標制定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為經(jīng)營營單元元制定定目標標制定經(jīng)經(jīng)營計計劃自上而而下的的過程程批準和和合并并業(yè)務(wù)務(wù)計劃劃批準/否否決決經(jīng)營營計劃劃準備和和提交交合并并的業(yè)業(yè)務(wù)計計劃提交經(jīng)經(jīng)營計計劃自下而而上的的過程程分配資資源監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)單單元監(jiān)督和和支持持經(jīng)營營單元元執(zhí)行經(jīng)經(jīng)營計計劃自上而而下的的過程程各層次次的責責任集團(控控股公公司)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元經(jīng)營單單元支持PEK-4303-04965-02-I每個層層次的的決策策權(quán)和和經(jīng)營營重點點應(yīng)該該有所所不同同總部戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單元子公司司/分支機機構(gòu)集團發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定/決決策策參與經(jīng)營策策略指導(dǎo)制定/決決策策參與實施和和具體體決策策指導(dǎo)決策/執(zhí)執(zhí)行行各管理理層次次的決決策權(quán)權(quán)劃分分PEK-4303-04965-02-I五礦總總公司司決策策委員員會是是五礦礦總公公司最最高的的決策策機構(gòu)構(gòu)集團總總裁、、副總總裁各戰(zhàn)略略經(jīng)營營單元元總經(jīng)經(jīng)理/主主管管副總總裁組成審議批批準戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位的的發(fā)展展規(guī)劃劃及其其目標標達成成決定戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位的的管理理機構(gòu)構(gòu)和基基本管管理制制度對各SBU總經(jīng)理理及各各職能能部門門負責責人等等重要要人員員的任任免，，以及及業(yè)績績考核核和薪薪酬獎獎勵政政策的的制定定制定戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位財財務(wù)預(yù)預(yù)決算算方案案，利利潤分分配方方案和和虧損損彌補補方案案擬訂戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位資資本、、股權(quán)權(quán)變動動分立立、合合并、、解散散方案案審議通通過戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理的的引進進和核核心團團隊的的發(fā)展展計劃劃審計監(jiān)監(jiān)督戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單單位的的運行行狀況況職責PEK-4303-04965-02-I企業(yè)規(guī)規(guī)劃管管理部部作為為集團團核心心部門門負責責公司司經(jīng)營營規(guī)劃劃制定定及綜綜合業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)調(diào)、、管理理與考考評企業(yè)規(guī)規(guī)劃管管理部部在IT部支持持下及及各業(yè)業(yè)務(wù)部部門協(xié)協(xié)調(diào)下下，定定期分分析公公司經(jīng)經(jīng)營狀狀況編制總總公司司中長長期經(jīng)經(jīng)營計計劃根據(jù)各各業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展展戰(zhàn)略略將集集團年年度目目標分分解為為各戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)單單元的的目標標向各業(yè)業(yè)務(wù)單單元傳傳達經(jīng)經(jīng)營目目標提出經(jīng)經(jīng)營管管理的的建議議與實實施方方案，，制定定各項項業(yè)務(wù)務(wù)的管管理規(guī)規(guī)章制制度建立集集團統(tǒng)統(tǒng)計制制度，，指導(dǎo)導(dǎo)IT部門建建立內(nèi)內(nèi)部統(tǒng)統(tǒng)計報報表及及業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營營統(tǒng)計計體系系制定、、下達達對子子公司司的考考檢、、監(jiān)督督辦法法各戰(zhàn)略略單元元與職職能部部門的的協(xié)調(diào)調(diào)管理理各戰(zhàn)略略單元元經(jīng)營營狀況況監(jiān)控控根據(jù)年年度經(jīng)經(jīng)營指指標，，對各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元作年年度考考核與與評估估集團經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃管理體體系規(guī)規(guī)范綜合業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)調(diào)與與監(jiān)控控經(jīng)營業(yè)業(yè)績評評價與與考核核PEK-4303-04965-02-I財務(wù)部部的使使命是是向五五礦總總公司司決策策委員員會提提供及及時、、有效效、正正確的的財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)財務(wù)部部的主主要職職能一般財財務(wù)管管理職職能建立公公司會會計核核算體體系，，完善善財務(wù)務(wù)管理理制度度負責監(jiān)監(jiān)督、、檢查查SBU的帳務(wù)務(wù)處理理，掌掌握真真實會會計核核算資資料并并編制制合并并公司司財務(wù)務(wù)報表表資金籌措、管管理和監(jiān)察職職能對SBU的財務(wù)支持和和監(jiān)控支持SBU建立與總公司司一致的財務(wù)務(wù)制度對SBU財務(wù)人員的行行政管理，擁擁有人事安排排和任免的建建議權(quán)評估SBU財務(wù)風險的并并提出改進意意見對于總公司年年度預(yù)算執(zhí)行行情況的監(jiān)察察分析財務(wù)預(yù)算算的執(zhí)行情況況提出存在的問問題與解決方方案PEK-4303-04965-02-I人力資源管理理總公司人事管管理政策激勵機制建立立及調(diào)整原來人事部具具有的其它行行政管理職能能人力資源開發(fā)發(fā)高級管理人才才引進總部職能崗位位招聘人力資源培訓(xùn)訓(xùn)專業(yè)技能培訓(xùn)訓(xùn)制度的建立立和實施員工職業(yè)生涯涯發(fā)展的規(guī)劃劃與指導(dǎo)原培訓(xùn)中心所所具有的各項項其它職能(如：再就業(yè)業(yè)培訓(xùn))對戰(zhàn)略經(jīng)營單單元的人事指指導(dǎo)幫助SBU建立完善的人人力資源管理理制度人力資源部的的根本任務(wù)在在于為集團建建立、培養(yǎng)和和發(fā)展一支高高素質(zhì)的經(jīng)營營和管理隊伍伍人力資源部的的主要職責PEK-4303-04965-02-I信息部是企業(yè)業(yè)內(nèi)部信息溝溝通的重要部部門信息部的主要要職責企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)的建設(shè)內(nèi)部資源系統(tǒng)統(tǒng)ERP內(nèi)部電子數(shù)據(jù)據(jù)的傳遞電子單證電子表格電子郵件內(nèi)部信息溝通通內(nèi)部商情信息息溝通國家有關(guān)政策策信息的及時時傳遞在企劃部指導(dǎo)導(dǎo)下完成內(nèi)部部經(jīng)營統(tǒng)計報報表及時為集團戰(zhàn)戰(zhàn)略部門及各各業(yè)務(wù)單元提提供業(yè)務(wù)分析析數(shù)據(jù)及市場場資料項目公關(guān)電子報關(guān)電子信用證PEK-4303-04965-02-I其它部門的職職能企業(yè)內(nèi)部審計計部監(jiān)督與確保各各戰(zhàn)略經(jīng)營單單元與各子公公司數(shù)據(jù)的正正確審計部對企業(yè)的各項項業(yè)務(wù)活動提提供法律建議議為業(yè)務(wù)及管理理人員提供相相關(guān)法律培訓(xùn)訓(xùn)法律部原黨辦、工會會、紀檢、離離退休干部職職能政工部集團綜合協(xié)調(diào)調(diào)服務(wù)機構(gòu)負責擬定集團團公文、外事事、檔案、保保密、法律、、宣傳等方面面的管理制度度并貫徹落實實負責集團公文文流轉(zhuǎn)與重要要事項催辦原總裁辦的其其它各項行政政職能總裁辦公室PEK-4303-04965-02-I五礦集團的貿(mào)貿(mào)易板塊由五五礦集團發(fā)展展與有色貿(mào)易易兩個戰(zhàn)略單單元為主體鋼鐵貿(mào)易現(xiàn)鋼鐵公司業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)五礦貿(mào)易業(yè)業(yè)務(wù)現(xiàn)東方公司鋼鋼鐵業(yè)務(wù)現(xiàn)內(nèi)貿(mào)部業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)石油器材公公司業(yè)務(wù)現(xiàn)國際實業(yè)部部分業(yè)務(wù)現(xiàn)貝鋼公司業(yè)業(yè)務(wù)原材料現(xiàn)股份公司焦焦炭部業(yè)務(wù)現(xiàn)礦產(chǎn)公司的的原材料業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)貴稀公司的的鋼鐵原材料料業(yè)務(wù)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品貿(mào)易現(xiàn)貨運公司業(yè)業(yè)務(wù)貿(mào)易服務(wù)香格里拉廈鎢部分投資項目目現(xiàn)有國際有色色的業(yè)務(wù)現(xiàn)有礦產(chǎn)公司司中的有色產(chǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)現(xiàn)東方公司的的有色產(chǎn)品業(yè)業(yè)務(wù)部分五金制品品公司業(yè)務(wù)部分國際實業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)貴稀公司有色色業(yè)務(wù)有色公司現(xiàn)國際工程材材料公司業(yè)務(wù)務(wù)承包公司業(yè)務(wù)務(wù)現(xiàn)其它公司的的投標業(yè)務(wù)投標公司五礦發(fā)展有色及投標業(yè)業(yè)務(wù)PEK-4303-04965-02-I通過資產(chǎn)置換換和追加投資資，可以順利利解決業(yè)務(wù)單單元在上市公公司和集團之之間的分配可能的方法和和措施集團公司和上上市公司之間間需要做的調(diào)調(diào)整和歸并三大貿(mào)易板塊(鋼鐵、有色和原材料)的業(yè)務(wù)歸并，并剝離原有所從事的非核心業(yè)務(wù)，形成三大公司原來集團直屬的鋼鐵和原材料業(yè)務(wù)歸并到上市公司的鋼鐵和原材料貿(mào)易公司，把上市公司中原有非鋼鐵或原材料的貿(mào)易業(yè)務(wù)剝離/置換出來原來上市公司中有的有色業(yè)務(wù)歸并到國際有色原有上市公司下屬從事的投標業(yè)務(wù)剝離/置換出來鋼鐵電子商務(wù)、五金搜物威和五礦騰龍統(tǒng)一起來成立五礦電子商務(wù)事業(yè)部(SBU)其它小產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)成立專業(yè)/承包公司，由五礦投資統(tǒng)一管理對于廈鎢，羅蘭貝格建議將來由國際有色負責管理資產(chǎn)置換上市公司和集團之間的業(yè)務(wù)可以通過相應(yīng)的核價或資產(chǎn)評估后進行置換利用上市公司配股的機會把集團直屬的業(yè)務(wù)放入上市公司追加投資通過集團向有關(guān)的業(yè)務(wù)追加投資并形成控股，如：五礦騰龍，把這些業(yè)務(wù)的管理權(quán)移出上市公司，但上市公司仍然擁有一部分的股份PEK-4303-04965-02-I在五礦騰龍及及目前各貿(mào)易易公司在電子子商務(wù)方面作作的各種嘗試試的基礎(chǔ)上，，五礦應(yīng)