第一章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論第一章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論1物流案例分析框架五個步驟現(xiàn)狀分析找出問題生成備選方案并進(jìn)行評價選定解決方案并說明理由實(shí)施P2ECJTU物流案例分析框架五個步驟ECJTU2DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境4

指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式.供應(yīng)鏈（supplychain）供應(yīng)鏈（supplychain）5供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement)

是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對供應(yīng)鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，對成本流進(jìn)行分解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤，也可以是潛在利益。供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系三種框架之上，同時對供應(yīng)鏈的物流、信息流、成本流進(jìn)行系統(tǒng)的分析，以便提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作績效。供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement)6供應(yīng)鏈管理圖供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流供應(yīng)鏈管理圖供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流7供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)源需求源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物料流信息流資金流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供需供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物料8供應(yīng)鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)ECJTU9供應(yīng)鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)ECJTU10

供應(yīng)鏈模式之三：以3PL（集成物流供應(yīng)商）為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈ECJTU供應(yīng)鏈模式之三：以3PL（集成物流供應(yīng)商11包含的主要內(nèi)容貨物的實(shí)際流動畫出物資流動示意圖支撐貨物移動的信息流及信息系統(tǒng)控制物流的組織和管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及機(jī)制使用的分析工具：DavidTaylor物資流動模型SCOR模型(一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（物流結(jié)構(gòu)）包含的主要內(nèi)容(一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（物流結(jié)構(gòu)）12DavidTaylor物資流動模型DavidTaylor物資流動模型131.DavidTaylor物資實(shí)際流動分析1.節(jié)點(diǎn)（結(jié)點(diǎn)）SCM節(jié)點(diǎn)物流結(jié)點(diǎn)

按物流功能

按企業(yè)形態(tài)表現(xiàn)為制造、存儲、批發(fā)、零售等功能表現(xiàn)為供應(yīng)商、制造商、配送中心、分銷商、零售商等企業(yè)形態(tài)2.鏈節(jié)點(diǎn)間的物料移動方式運(yùn)輸模式ECJTU1.DavidTaylor物資實(shí)際流動分析1.節(jié)點(diǎn)（結(jié)點(diǎn)）14物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下3類（1）制造商：即生產(chǎn)供最終用戶使用的產(chǎn)品的企業(yè)。主要制造商在多數(shù)供應(yīng)鏈中是中樞結(jié)點(diǎn)。（2）供應(yīng)商：在主要制造商上游的是零配件供應(yīng)商，以及原材料供應(yīng)商，或是OEM商。（3）分銷配送企業(yè)：制造商下游的流通企業(yè)。ECJTU物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下3類（1）制造商：即生產(chǎn)供152.信息管理1.訂單處理信息訂單的生成、獲取、傳遞及相應(yīng)信息流如發(fā)貨單、發(fā)票也會影響SC運(yùn)作。2.需求預(yù)測信息誰做銷售、生產(chǎn)、物流？預(yù)測技術(shù)。3.管理信息（運(yùn)營信息）生產(chǎn)率、利用率、成本、可靠性、反應(yīng)性等.4.MIS物流管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)倉儲WMS運(yùn)輸TMSECJTU2.信息管理1.訂單處理信息訂單的生成、獲取、傳遞及相應(yīng)16信息對供應(yīng)鏈管理的重要性…供應(yīng)鏈中沒有效率，是由不精確以及沒有時效性的信息所造成。如果廠商對于顧客的要求以及產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)的量有完整的信息，那就有可能執(zhí)行具有高效率的及時戰(zhàn)略(justintimestrategy)。在供應(yīng)鏈中，信息會因?yàn)樵谄髽I(yè)中的傳遞而產(chǎn)生扭曲，產(chǎn)生Bullwhipeffect牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)是指沿著供應(yīng)鏈由零售商到批發(fā)商，再到制造商，最終到達(dá)原材料供應(yīng)商，其定貨量的波動幅度逐級放大的一種現(xiàn)象。ECJTU信息對供應(yīng)鏈管理的重要性…供應(yīng)鏈中沒有效率，是由不精確以及沒17如果將四個分圖合在一起，就可得到下圖Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998時間顧客需求零售商訂單訂貨量生產(chǎn)計(jì)劃分銷商訂單ECJTU如果將四個分圖合在一起，就可得到下圖Source:Tom18牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1.需求預(yù)測修正。2.價格波動。3.訂貨批量。4.環(huán)境變異。5.短缺博弈。6.庫存失衡。7.缺少協(xié)作。8.提前期lead-time。ECJTU牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1.需求預(yù)測修正。ECJTU193.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制對管理結(jié)構(gòu)的分析可從單獨(dú)的公司或是整個供應(yīng)鏈兩方面進(jìn)行。1.界定企業(yè)內(nèi)部與物流管理相關(guān)的部門，檢驗(yàn)部門間是否有相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。2.分析供應(yīng)鏈各成員間的制約關(guān)系，找出最強(qiáng)者。

一般來說，雙贏供應(yīng)鏈管理模式在現(xiàn)實(shí)中是罕見的，更常見的是供應(yīng)鏈參與體之間的博弈，以及強(qiáng)勢供應(yīng)鏈參與體的意志。ECJTU3.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制對管理結(jié)構(gòu)的分析可從單獨(dú)的公司或是整20CPFRModelCPFRModel21運(yùn)用SCOR模型進(jìn)行SCM分析SCOR是供應(yīng)鏈分析、設(shè)計(jì)和最優(yōu)化方面國際公認(rèn)的有效方法運(yùn)用SCOR模型進(jìn)行SCM分析SCOR是供應(yīng)鏈分析、設(shè)計(jì)和22供應(yīng)鏈管理最佳方案ECJTU供應(yīng)鏈管理最佳方案ECJTU23SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一個參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型——SCOR。SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。ECJTUSCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOpera24SCOR模型主要由四個部分組成1.供應(yīng)鏈管理流程的一般定義2.對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)3.供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”(bestpractices)的描述4.選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。ECJTUSCOR模型主要由四個部分組成1.供應(yīng)鏈管理流程的一般定義E25SCOR流程：SMDPSource：用以取得貨品及服務(wù)已達(dá)到某特定產(chǎn)品及服務(wù)的過程。Make：為了達(dá)到計(jì)劃以及需求而使產(chǎn)品達(dá)到完成狀態(tài)的過程。Deliver：提供產(chǎn)品及服務(wù)以達(dá)需求的過程，包含訂貨管理、運(yùn)送及分配管理。Plan：平衡供給與需求的過程，發(fā)展達(dá)到搜集貨源、生產(chǎn)、配送的動作。ECJTUSCOR流程：SMDPECJTU26Supply-ChainOperationsReference-ModelECJTUSupply-ChainOperationsRefere27SCOR分析ECJTUSCOR分析ECJTU28保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績效評價指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1外購庫存產(chǎn)品S2外購MTO產(chǎn)品S1外購ETO產(chǎn)品M1存貨型生產(chǎn)M2訂貨型生產(chǎn)M3按訂單設(shè)計(jì)D1庫存產(chǎn)品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨D3ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應(yīng)商顧客計(jì)劃外購制造交貨P5退貨計(jì)劃退貨

R1退回產(chǎn)品ECJTU保證體系SCOR流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購計(jì)劃29緩沖存貨點(diǎn)(decouplingpoints/DP點(diǎn))可位于SCM不同位置ECJTU緩沖存貨點(diǎn)(decouplingpoints/DP點(diǎn))可位30緩沖存貨點(diǎn)

decouplingpoints/DP點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)1：存貨生產(chǎn)并運(yùn)送到倉庫或配送中心。緩沖存貨點(diǎn)2：存貨生產(chǎn)。成品集中存放于工廠內(nèi)。緩沖存貨點(diǎn)3：按訂單組裝。存貨以在制品或半成品的形態(tài)保存著，不保存產(chǎn)成品。緩沖存貨點(diǎn)4：按訂單生產(chǎn)。只保存原材料和零部件存貨。緩沖存貨點(diǎn)5：按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后，才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要征得客戶同意后再訂購元件和材料。存貨型生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。ECJTU緩沖存貨點(diǎn)decouplingpoints/DP點(diǎn)緩沖31存貨緩沖點(diǎn)的含義供應(yīng)鏈物流可以基本分為由“訂單驅(qū)動”的實(shí)體配送物流和由“預(yù)測驅(qū)動”的材料管理物流兩部分。在“訂單驅(qū)動”的活動與“預(yù)測驅(qū)動”的活動之間存在一個“存貨緩沖點(diǎn)”（DecouplingPoint）。

如果“存貨緩沖點(diǎn)”從供應(yīng)鏈的下游向供應(yīng)鏈的上游移動，則可以降低存貨成本，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，從而提高整個供應(yīng)鏈的績效。ECJTU存貨緩沖點(diǎn)的含義供應(yīng)鏈物流可以基本分為由“訂單驅(qū)動”的32存貨型生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。S1存貨型生產(chǎn)貨源搜尋S2訂單生產(chǎn)貨源搜尋S3定制生產(chǎn)貨源搜尋M1存貨型生產(chǎn)M2訂單生產(chǎn)M3定制生產(chǎn)D1存貨型生產(chǎn)產(chǎn)品配送D2訂單生產(chǎn)產(chǎn)品配送D3定制產(chǎn)品配送ECJTUECJTU33供應(yīng)鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供應(yīng)鏈倉儲制造倉儲其它供應(yīng)商倉儲倉儲歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商ECJTU供應(yīng)鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供應(yīng)鏈倉儲制造倉儲其34SCOR可用來作為評價/理解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)原材料供應(yīng)商消費(fèi)者ALPHA公司ALPHA公司的地區(qū)分銷商Taxes原材料供應(yīng)商其它主要原材料供應(yīng)商ECJTUSCOR可用來作為評價/理解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)原材料供應(yīng)商消費(fèi)者35繪制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營實(shí)體。確定S,M,D發(fā)生位置。由“實(shí)線”箭頭標(biāo)明供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)的物資流。應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈運(yùn)營流程(S/M/D)來標(biāo)明每一供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的活動。描述每一供應(yīng)鏈線條。用虛線表達(dá)計(jì)劃過程，以顯示執(zhí)行過程的聯(lián)系。標(biāo)注P1。P1是通過匯總P2(貨源搜尋計(jì)劃）、P3(制造計(jì)劃）、以及P4（配送計(jì)劃）而得到。ECJTU繪制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營實(shí)體。ECJTU36SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。ECJTUSCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周37SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。ECJTUSCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)38步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境39績效考核的層次總體評價客戶服務(wù)物流成本基準(zhǔn)比較客戶服務(wù)績效物流成本操作技術(shù)和系統(tǒng)庫存水平日常考核倉儲生產(chǎn)率測量采購績效測量客戶服務(wù)考核......用得最多供應(yīng)鏈相對績效單項(xiàng)物流功能績效供應(yīng)鏈總體績效服務(wù)和成本特別重要P10ECJTU績效考核的層次總體評價客戶服務(wù)基準(zhǔn)比較客戶服務(wù)績效日常考核倉40SCOR模型建議的測量整體供應(yīng)鏈效果的框架配送可靠性/質(zhì)量資產(chǎn)管理效率反應(yīng)性/靈活性成本供應(yīng)鏈管理測量ECJTUSCOR模型建議的測量整體供應(yīng)鏈效果的框架配送可靠性/質(zhì)量資41供應(yīng)鏈考核指標(biāo)分解ECJTU供應(yīng)鏈考核指標(biāo)分解ECJTU42KPI指標(biāo)例物料控制員很多其他方面的問題最終表現(xiàn)到物流供應(yīng)鏈指標(biāo)上面來，特別難處理ECJTUKPI指標(biāo)例物料控制員很多其他方面的問題最終表現(xiàn)到物流供43步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境44商業(yè)環(huán)境分析商業(yè)環(huán)境分析是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析的最后一個領(lǐng)域。分為內(nèi)部和外部內(nèi)部：企業(yè)營銷政策企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)注利潤還是市場份額前兩者直接影響物流運(yùn)作，如物流成本預(yù)算、LRP、物流服務(wù)水平ECJTU商業(yè)環(huán)境分析商業(yè)環(huán)境分析是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析的最后一個領(lǐng)域。EC45內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。找出企業(yè)的核心競爭力所在。分析工具：SWOT分析。ECJTU內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。ECJTU46價值鏈ValueChaindiagrambyPorter1985企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施Infrastructures人力資源管理Humanresourcemanagement技術(shù)開發(fā)Technologydevelopment采購Procurement供應(yīng)物流生產(chǎn)經(jīng)營銷售物流服務(wù)InboundOperationsMarketingServiceLogisticsandsales利潤基本活動Primaryactivities輔助活動SupportactivitiesMarginECJTU價值鏈ValueChaindiagrambyPor47價值鏈價值鏈由差額和價值活動構(gòu)成差額是企業(yè)創(chuàng)造的總價值與進(jìn)行價值活動的總成本間的差值價值活動：包括基本活動和輔助活動圖競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的價值，可能是價值活動本身、價值鏈內(nèi)部聯(lián)系和價值鏈的縱向聯(lián)系企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的辦法可以是重構(gòu)企業(yè)價值鏈、重構(gòu)上下游價值鏈、聯(lián)盟、專一化、尋求戰(zhàn)備協(xié)同等總之想方設(shè)法提高價值、降低成本缺點(diǎn)：面面俱到，涉及環(huán)節(jié)因素太多，沒有輕重緩急ECJTU價值鏈價值鏈由差額和價值活動構(gòu)成ECJTU48外部商業(yè)環(huán)境分析Porter’s波特的五力模型Intra-IndustryRivalryStrategicBusinessUnitBargainingPowerofBuyers買主的談價能力BargainingPowerofSuppliers供應(yīng)商的談價能力SubstituteProductsandServices替代產(chǎn)品和服務(wù)PotentialNewEntrantsSource:MichaelE.Porter“ForcesGoverningCompetitioninIndustryHarvardBusinessReview,Mar.-Apr.1979ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析Porter’s波特的五力模型Intra-49外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型進(jìn)入行業(yè)的障礙替代產(chǎn)品的威脅買主的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力現(xiàn)在競爭者的競爭能力五力模型用來確定某一行業(yè)的競爭程度，理論假設(shè)是行業(yè)的獲利能力不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的，而是由行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)決定的。五種力量會導(dǎo)致五種結(jié)果新競爭者進(jìn)入通過低價格將價值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者或通過提高競爭成本導(dǎo)致價值損失強(qiáng)大的購買者將為自己爭得價值替代品為產(chǎn)品的價格確定最高價格極限強(qiáng)大的供應(yīng)商將為自己爭得價值競爭對手的作用與新進(jìn)入者相同，將價值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者，或通過提高競爭成本導(dǎo)致價值損失ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型ECJTU50外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型進(jìn)入行業(yè)的障礙替代產(chǎn)品的威脅買主的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力現(xiàn)在競爭者的競爭能力五力模型用來確定某一行業(yè)的競爭程度，五種力量會導(dǎo)致五種結(jié)果競爭越激烈，物流與供應(yīng)鏈越重要供應(yīng)商和客戶的力量也影響到企業(yè)DP點(diǎn)的位置直接外部因素：交通運(yùn)輸行情、政策法規(guī)等原料市場價格、交易、信用直接影響物流成本、運(yùn)輸方式選擇等ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型ECJTU51DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整52步驟二：問題識別與整理物流問題通常在一開始只是反映在某個獨(dú)立的公司，甚至是這個公司的某個部門中。然而產(chǎn)生問題的根本原因是在這個部門之外，甚至這個公司之外，因而解決問題的答案也可能在部門甚至公司之外。以物流的觀點(diǎn)解決，必須注意研究以下3個層次上的問題。（1）第一層次：產(chǎn)生問題的部門，如倉庫。（2）第二層次：企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的職能部門，如采購、制造和營銷。（3）第三層次：更廣泛的、供應(yīng)鏈上除本企業(yè)外的其他方面，如供應(yīng)商、銷售渠道、最終用戶等。步驟二：問題識別與整理物流問題通常在一開始只是反映在某個531.績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU1.績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU542.相對績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU2.相對績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU55DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整56步驟三：解決方案的產(chǎn)生可從以下3個層面上考慮：（1）職能部門層面－－如采購、庫存、運(yùn)輸?shù)取＃?）企業(yè)層面－－在公司內(nèi)實(shí)行跨部門的改革，如在營銷、生產(chǎn)和配送部門之間。（3）供應(yīng)鏈層面－－在同一供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的相互配合上進(jìn)行改革，如改善與供應(yīng)商的關(guān)系或要求配送中心采用新的流程等。步驟三：解決方案的產(chǎn)生可從以下3個層面上考慮：57常用分析方法一：80/20分析法又稱:“ParetoPrinciple”,“ParetoLaw”,“PrincipleofLeaseEffort”,“PrincipleofImbalance”。帕累托

TheSecretofAchievingMorewithLess商場獲利與生活如意的杠桿原理企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，往往80%的收入來自20%的客戶，而且80%的費(fèi)用是用于20%的產(chǎn)品。一小部份的原因,投入,或努力,通常可以產(chǎn)生大部份的結(jié)果,產(chǎn)出,或酬勞，你所完成的工作里,80%的成果,來自于你所花的20%的時間ECJTU常用分析方法一：80/20分析法又稱:“ParetoPr58Pareto’sLaw(80/20法則)前20%的客戶貢獻(xiàn)80%的利潤？前20%客戶的前20%

前4%客戶前4%客戶的前20%

前1%客戶80%16%3%1%如何找到這群客戶？他們的需求是什么？如何滿足需求，創(chuàng)造更大的利潤？ECJTUPareto’sLaw(80/20法則)前20%的客戶59

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家Pareto揭示的社會現(xiàn)象“20-80”規(guī)律，告訴人們在進(jìn)行庫存控制時，應(yīng)該抓住關(guān)鍵的少數(shù)，集中精力控制少數(shù)重要的、關(guān)鍵的物資。

ABC分類法把庫存物資按照其占用資金的多少，即價值的多少，分為三類：A類物資，B類物資，C類物資ABC庫存分類常用分析方法二—ABC分類管理法ECJTUABC庫存分類常用分析方法二—ABC分類管理法ECJTU60列出所有產(chǎn)品及其全年使用量(預(yù)測值)，將年使用量乘以單價求得其價值，按價值的高低標(biāo)明各種物資的大小序號；按序號大小將物資重新排序,并計(jì)算累積年使用金額和累積百分比；進(jìn)行整理,即可得到ABC分類匯總表。物資ABC分類法的實(shí)施ECJTU列出所有產(chǎn)品及其全年使用量(預(yù)測值)，將年使用量乘以單價求得61ABC分類類別A金額%80品種數(shù)%15B1530C555庫存品種數(shù)%每年用量金額%05010040206080100ECJTUABC分類類別A金額%80品種數(shù)%15B1530C555庫62常用分析方法三：供應(yīng)象限圖ECJTU常用分析方法三：供應(yīng)象限圖ECJTU63瓶頸物資兩種解決辦法，不斷開發(fā)新的供應(yīng)商或者修改自己的需求。常規(guī)物資低風(fēng)險(xiǎn)/簡單，低價值/低價值/利潤貢獻(xiàn)關(guān)鍵物資和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化。常規(guī)物資通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。瓶頸物資高風(fēng)險(xiǎn)/復(fù)雜，低價值關(guān)鍵物資高風(fēng)險(xiǎn)/復(fù)雜，高價值/高利潤貢獻(xiàn)杠桿物資低風(fēng)險(xiǎn)/高利潤貢獻(xiàn)/高價值杠桿物資需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO。不同類物資及其供應(yīng)和采購策略瓶頸物資常規(guī)物資關(guān)鍵物資常規(guī)物資瓶頸物資關(guān)鍵物資杠桿物資杠桿64DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整65步驟四：解決方案的評價與選擇經(jīng)濟(jì)可行預(yù)算、ROI等財(cái)務(wù)分析方案合理員工支持、切合實(shí)際、可操作步驟四：解決方案的評價與選擇經(jīng)濟(jì)可行66DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整67步驟五：方案實(shí)施（1）資源方面由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行實(shí)施？如何將建議方案的好處“推銷”給公司內(nèi)部及供應(yīng)鏈相關(guān)的個人、小組、部門和單位？（2）時間方面甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)有何種時間要求？實(shí)施的順序如何？（3）管理方面方案的成本和效益如何衡量？如何監(jiān)管？步驟五：方案實(shí)施（1）資源方面68案例報(bào)告基本格式1.前言2.現(xiàn)狀描述/正文3.要點(diǎn)分析4.結(jié)論5.建議考試時一個大案例至少要50分鐘，占總時間1/3。案例字?jǐn)?shù)在1200左右，報(bào)告分析的文字在600左右案例報(bào)告基本格式1.前言69ThankYou!ThankYou!70第一章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論第一章物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論71物流案例分析框架五個步驟現(xiàn)狀分析找出問題生成備選方案并進(jìn)行評價選定解決方案并說明理由實(shí)施P2ECJTU物流案例分析框架五個步驟ECJTU72DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整73步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境74

指由原材料的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、顧客等成員，通過與上游、下游成員的連接組成的鏈狀結(jié)構(gòu)或網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式.供應(yīng)鏈（supplychain）供應(yīng)鏈（supplychain）75供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement)

是用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對供應(yīng)鏈中的物流、信息流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，對成本流進(jìn)行分解與控制，并使供應(yīng)鏈中成員獲得相應(yīng)利益的一種管理理念。這里的利益可以是利潤，也可以是潛在利益。供應(yīng)鏈管理是在企業(yè)供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理和供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系三種框架之上，同時對供應(yīng)鏈的物流、信息流、成本流進(jìn)行系統(tǒng)的分析，以便提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作績效。供應(yīng)鏈管理（supplychainmanagement)76供應(yīng)鏈管理圖供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流供應(yīng)鏈管理圖供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商客戶信息流現(xiàn)金流產(chǎn)品流77供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供應(yīng)源需求源供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物料流信息流資金流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)供需供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商核心企業(yè)用戶用戶的用戶物料78供應(yīng)鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導(dǎo)ECJTU79供應(yīng)鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)ECJTU供應(yīng)鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導(dǎo)ECJTU80

供應(yīng)鏈模式之三：以3PL（集成物流供應(yīng)商）為主導(dǎo)的物流服務(wù)供應(yīng)鏈ECJTU供應(yīng)鏈模式之三：以3PL（集成物流供應(yīng)商81包含的主要內(nèi)容貨物的實(shí)際流動畫出物資流動示意圖支撐貨物移動的信息流及信息系統(tǒng)控制物流的組織和管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)及機(jī)制使用的分析工具：DavidTaylor物資流動模型SCOR模型(一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（物流結(jié)構(gòu)）包含的主要內(nèi)容(一)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析（物流結(jié)構(gòu)）82DavidTaylor物資流動模型DavidTaylor物資流動模型831.DavidTaylor物資實(shí)際流動分析1.節(jié)點(diǎn)（結(jié)點(diǎn)）SCM節(jié)點(diǎn)物流結(jié)點(diǎn)

按物流功能

按企業(yè)形態(tài)表現(xiàn)為制造、存儲、批發(fā)、零售等功能表現(xiàn)為供應(yīng)商、制造商、配送中心、分銷商、零售商等企業(yè)形態(tài)2.鏈節(jié)點(diǎn)間的物料移動方式運(yùn)輸模式ECJTU1.DavidTaylor物資實(shí)際流動分析1.節(jié)點(diǎn)（結(jié)點(diǎn)）84物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下3類（1）制造商：即生產(chǎn)供最終用戶使用的產(chǎn)品的企業(yè)。主要制造商在多數(shù)供應(yīng)鏈中是中樞結(jié)點(diǎn)。（2）供應(yīng)商：在主要制造商上游的是零配件供應(yīng)商，以及原材料供應(yīng)商，或是OEM商。（3）分銷配送企業(yè)：制造商下游的流通企業(yè)。ECJTU物流節(jié)點(diǎn)上的主要企業(yè)類型可歸為以下3類（1）制造商：即生產(chǎn)供852.信息管理1.訂單處理信息訂單的生成、獲取、傳遞及相應(yīng)信息流如發(fā)貨單、發(fā)票也會影響SC運(yùn)作。2.需求預(yù)測信息誰做銷售、生產(chǎn)、物流？預(yù)測技術(shù)。3.管理信息（運(yùn)營信息）生產(chǎn)率、利用率、成本、可靠性、反應(yīng)性等.4.MIS物流管理相關(guān)的軟件系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)倉儲WMS運(yùn)輸TMSECJTU2.信息管理1.訂單處理信息訂單的生成、獲取、傳遞及相應(yīng)86信息對供應(yīng)鏈管理的重要性…供應(yīng)鏈中沒有效率，是由不精確以及沒有時效性的信息所造成。如果廠商對于顧客的要求以及產(chǎn)品應(yīng)該生產(chǎn)的量有完整的信息，那就有可能執(zhí)行具有高效率的及時戰(zhàn)略(justintimestrategy)。在供應(yīng)鏈中，信息會因?yàn)樵谄髽I(yè)中的傳遞而產(chǎn)生扭曲，產(chǎn)生Bullwhipeffect牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)是指沿著供應(yīng)鏈由零售商到批發(fā)商，再到制造商，最終到達(dá)原材料供應(yīng)商，其定貨量的波動幅度逐級放大的一種現(xiàn)象。ECJTU信息對供應(yīng)鏈管理的重要性…供應(yīng)鏈中沒有效率，是由不精確以及沒87如果將四個分圖合在一起，就可得到下圖Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998時間顧客需求零售商訂單訂貨量生產(chǎn)計(jì)劃分銷商訂單ECJTU如果將四個分圖合在一起，就可得到下圖Source:Tom88牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1.需求預(yù)測修正。2.價格波動。3.訂貨批量。4.環(huán)境變異。5.短缺博弈。6.庫存失衡。7.缺少協(xié)作。8.提前期lead-time。ECJTU牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因1.需求預(yù)測修正。ECJTU893.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制對管理結(jié)構(gòu)的分析可從單獨(dú)的公司或是整個供應(yīng)鏈兩方面進(jìn)行。1.界定企業(yè)內(nèi)部與物流管理相關(guān)的部門，檢驗(yàn)部門間是否有相應(yīng)的協(xié)調(diào)機(jī)制。2.分析供應(yīng)鏈各成員間的制約關(guān)系，找出最強(qiáng)者。

一般來說，雙贏供應(yīng)鏈管理模式在現(xiàn)實(shí)中是罕見的，更常見的是供應(yīng)鏈參與體之間的博弈，以及強(qiáng)勢供應(yīng)鏈參與體的意志。ECJTU3.SCM協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)與機(jī)制對管理結(jié)構(gòu)的分析可從單獨(dú)的公司或是整90CPFRModelCPFRModel91運(yùn)用SCOR模型進(jìn)行SCM分析SCOR是供應(yīng)鏈分析、設(shè)計(jì)和最優(yōu)化方面國際公認(rèn)的有效方法運(yùn)用SCOR模型進(jìn)行SCM分析SCOR是供應(yīng)鏈分析、設(shè)計(jì)和92供應(yīng)鏈管理最佳方案ECJTU供應(yīng)鏈管理最佳方案ECJTU93SCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的創(chuàng)立為了幫助企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，以兩個咨詢公司——PRTM和AMR為主，加上其他美國的幾個領(lǐng)先的企業(yè)，組成了一個小組，并于1996年宣布成立了供應(yīng)鏈理事會（Supply-ChainCouncil）。SCC選擇了一個參考模型，經(jīng)過發(fā)展、試驗(yàn)、完善，于1997年發(fā)布出了供應(yīng)鏈參考模型——SCOR。SCC將供應(yīng)鏈參考模型（SCOR）看作描述和改進(jìn)運(yùn)作過程效率的工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。SCC成員支持SCOR作為供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)模式。ECJTUSCOR的產(chǎn)生SCOR：Supply-ChainOpera94SCOR模型主要由四個部分組成1.供應(yīng)鏈管理流程的一般定義2.對應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)3.供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”(bestpractices)的描述4.選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。ECJTUSCOR模型主要由四個部分組成1.供應(yīng)鏈管理流程的一般定義E95SCOR流程：SMDPSource：用以取得貨品及服務(wù)已達(dá)到某特定產(chǎn)品及服務(wù)的過程。Make：為了達(dá)到計(jì)劃以及需求而使產(chǎn)品達(dá)到完成狀態(tài)的過程。Deliver：提供產(chǎn)品及服務(wù)以達(dá)需求的過程，包含訂貨管理、運(yùn)送及分配管理。Plan：平衡供給與需求的過程，發(fā)展達(dá)到搜集貨源、生產(chǎn)、配送的動作。ECJTUSCOR流程：SMDPECJTU96Supply-ChainOperationsReference-ModelECJTUSupply-ChainOperationsRefere97SCOR分析ECJTUSCOR分析ECJTU98保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績效評價指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理SCOR流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1外購庫存產(chǎn)品S2外購MTO產(chǎn)品S1外購ETO產(chǎn)品M1存貨型生產(chǎn)M2訂貨型生產(chǎn)M3按訂單設(shè)計(jì)D1庫存產(chǎn)品交貨D2MTO產(chǎn)品交貨D3ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應(yīng)商顧客計(jì)劃外購制造交貨P5退貨計(jì)劃退貨

R1退回產(chǎn)品ECJTU保證體系SCOR流程P3制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2外購計(jì)劃99緩沖存貨點(diǎn)(decouplingpoints/DP點(diǎn))可位于SCM不同位置ECJTU緩沖存貨點(diǎn)(decouplingpoints/DP點(diǎn))可位100緩沖存貨點(diǎn)

decouplingpoints/DP點(diǎn)緩沖存貨點(diǎn)1：存貨生產(chǎn)并運(yùn)送到倉庫或配送中心。緩沖存貨點(diǎn)2：存貨生產(chǎn)。成品集中存放于工廠內(nèi)。緩沖存貨點(diǎn)3：按訂單組裝。存貨以在制品或半成品的形態(tài)保存著，不保存產(chǎn)成品。緩沖存貨點(diǎn)4：按訂單生產(chǎn)。只保存原材料和零部件存貨。緩沖存貨點(diǎn)5：按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后，才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要征得客戶同意后再訂購元件和材料。存貨型生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。ECJTU緩沖存貨點(diǎn)decouplingpoints/DP點(diǎn)緩沖101存貨緩沖點(diǎn)的含義供應(yīng)鏈物流可以基本分為由“訂單驅(qū)動”的實(shí)體配送物流和由“預(yù)測驅(qū)動”的材料管理物流兩部分。在“訂單驅(qū)動”的活動與“預(yù)測驅(qū)動”的活動之間存在一個“存貨緩沖點(diǎn)”（DecouplingPoint）。

如果“存貨緩沖點(diǎn)”從供應(yīng)鏈的下游向供應(yīng)鏈的上游移動，則可以降低存貨成本，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，從而提高整個供應(yīng)鏈的績效。ECJTU存貨緩沖點(diǎn)的含義供應(yīng)鏈物流可以基本分為由“訂單驅(qū)動”的102存貨型生產(chǎn)（DP1/DP2)、訂單生產(chǎn)(DP3/DP4)、定制生產(chǎn)(DP5)。S1存貨型生產(chǎn)貨源搜尋S2訂單生產(chǎn)貨源搜尋S3定制生產(chǎn)貨源搜尋M1存貨型生產(chǎn)M2訂單生產(chǎn)M3定制生產(chǎn)D1存貨型生產(chǎn)產(chǎn)品配送D2訂單生產(chǎn)產(chǎn)品配送D3定制產(chǎn)品配送ECJTUECJTU103供應(yīng)鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供應(yīng)鏈倉儲制造倉儲其它供應(yīng)商倉儲倉儲歐洲供應(yīng)商拉丁美洲供應(yīng)商ECJTU供應(yīng)鏈的物理布局：從地理位置產(chǎn)品流形成的供應(yīng)鏈倉儲制造倉儲其104SCOR可用來作為評價/理解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)原材料供應(yīng)商消費(fèi)者ALPHA公司ALPHA公司的地區(qū)分銷商Taxes原材料供應(yīng)商其它主要原材料供應(yīng)商ECJTUSCOR可用來作為評價/理解供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)原材料供應(yīng)商消費(fèi)者105繪制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營實(shí)體。確定S,M,D發(fā)生位置。由“實(shí)線”箭頭標(biāo)明供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)的物資流。應(yīng)用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈運(yùn)營流程(S/M/D)來標(biāo)明每一供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的活動。描述每一供應(yīng)鏈線條。用虛線表達(dá)計(jì)劃過程，以顯示執(zhí)行過程的聯(lián)系。標(biāo)注P1。P1是通過匯總P2(貨源搜尋計(jì)劃）、P3(制造計(jì)劃）、以及P4（配送計(jì)劃）而得到。ECJTU繪制供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的步驟選擇要建立模型的經(jīng)營實(shí)體。ECJTU106SCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周期、成本、服務(wù)/質(zhì)量和資金的性能屬性；與這些性能屬性相關(guān)的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是，SCOR不是軟件指南，而是業(yè)務(wù)流程指南，但它也可作為供應(yīng)鏈管理軟件開發(fā)商的參考。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。ECJTUSCOR模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義；循環(huán)周107SCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)開始重視、研究和應(yīng)用SCOR。大多數(shù)公司都是從SCOR模型的第二層開始構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈，此時常常會暴露出現(xiàn)有流程的低效或無效，因此須要花時間對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行重組。典型的做法是減少供應(yīng)商、工廠和配送中心的數(shù)量，有時公司也可以取消供應(yīng)鏈中的一些環(huán)節(jié)。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。ECJTUSCOR模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經(jīng)108步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境109績效考核的層次總體評價客戶服務(wù)物流成本基準(zhǔn)比較客戶服務(wù)績效物流成本操作技術(shù)和系統(tǒng)庫存水平日常考核倉儲生產(chǎn)率測量采購績效測量客戶服務(wù)考核......用得最多供應(yīng)鏈相對績效單項(xiàng)物流功能績效供應(yīng)鏈總體績效服務(wù)和成本特別重要P10ECJTU績效考核的層次總體評價客戶服務(wù)基準(zhǔn)比較客戶服務(wù)績效日常考核倉110SCOR模型建議的測量整體供應(yīng)鏈效果的框架配送可靠性/質(zhì)量資產(chǎn)管理效率反應(yīng)性/靈活性成本供應(yīng)鏈管理測量ECJTUSCOR模型建議的測量整體供應(yīng)鏈效果的框架配送可靠性/質(zhì)量資111供應(yīng)鏈考核指標(biāo)分解ECJTU供應(yīng)鏈考核指標(biāo)分解ECJTU112KPI指標(biāo)例物料控制員很多其他方面的問題最終表現(xiàn)到物流供應(yīng)鏈指標(biāo)上面來，特別難處理ECJTUKPI指標(biāo)例物料控制員很多其他方面的問題最終表現(xiàn)到物流供113步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境分析3步驟一：現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析1供應(yīng)鏈績效分析2組織商業(yè)環(huán)境114商業(yè)環(huán)境分析商業(yè)環(huán)境分析是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析的最后一個領(lǐng)域。分為內(nèi)部和外部內(nèi)部：企業(yè)營銷政策企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是關(guān)注利潤還是市場份額前兩者直接影響物流運(yùn)作，如物流成本預(yù)算、LRP、物流服務(wù)水平ECJTU商業(yè)環(huán)境分析商業(yè)環(huán)境分析是供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析的最后一個領(lǐng)域。EC115內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。找出企業(yè)的核心競爭力所在。分析工具：SWOT分析。ECJTU內(nèi)部商業(yè)環(huán)境分析分析企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)略。ECJTU116價值鏈ValueChaindiagrambyPorter1985企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施Infrastructures人力資源管理Humanresourcemanagement技術(shù)開發(fā)Technologydevelopment采購Procurement供應(yīng)物流生產(chǎn)經(jīng)營銷售物流服務(wù)InboundOperationsMarketingServiceLogisticsandsales利潤基本活動Primaryactivities輔助活動SupportactivitiesMarginECJTU價值鏈ValueChaindiagrambyPor117價值鏈價值鏈由差額和價值活動構(gòu)成差額是企業(yè)創(chuàng)造的總價值與進(jìn)行價值活動的總成本間的差值價值活動：包括基本活動和輔助活動圖競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的價值，可能是價值活動本身、價值鏈內(nèi)部聯(lián)系和價值鏈的縱向聯(lián)系企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的辦法可以是重構(gòu)企業(yè)價值鏈、重構(gòu)上下游價值鏈、聯(lián)盟、專一化、尋求戰(zhàn)備協(xié)同等總之想方設(shè)法提高價值、降低成本缺點(diǎn)：面面俱到，涉及環(huán)節(jié)因素太多，沒有輕重緩急ECJTU價值鏈價值鏈由差額和價值活動構(gòu)成ECJTU118外部商業(yè)環(huán)境分析Porter’s波特的五力模型Intra-IndustryRivalryStrategicBusinessUnitBargainingPowerofBuyers買主的談價能力BargainingPowerofSuppliers供應(yīng)商的談價能力SubstituteProductsandServices替代產(chǎn)品和服務(wù)PotentialNewEntrantsSource:MichaelE.Porter“ForcesGoverningCompetitioninIndustryHarvardBusinessReview,Mar.-Apr.1979ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析Porter’s波特的五力模型Intra-119外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型進(jìn)入行業(yè)的障礙替代產(chǎn)品的威脅買主的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力現(xiàn)在競爭者的競爭能力五力模型用來確定某一行業(yè)的競爭程度，理論假設(shè)是行業(yè)的獲利能力不是由產(chǎn)品屬性或產(chǎn)品的技術(shù)含量決定的，而是由行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)決定的。五種力量會導(dǎo)致五種結(jié)果新競爭者進(jìn)入通過低價格將價值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者或通過提高競爭成本導(dǎo)致價值損失強(qiáng)大的購買者將為自己爭得價值替代品為產(chǎn)品的價格確定最高價格極限強(qiáng)大的供應(yīng)商將為自己爭得價值競爭對手的作用與新進(jìn)入者相同，將價值轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者，或通過提高競爭成本導(dǎo)致價值損失ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型ECJTU120外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型進(jìn)入行業(yè)的障礙替代產(chǎn)品的威脅買主的討價還價能力供應(yīng)商的討價還價能力現(xiàn)在競爭者的競爭能力五力模型用來確定某一行業(yè)的競爭程度，五種力量會導(dǎo)致五種結(jié)果競爭越激烈，物流與供應(yīng)鏈越重要供應(yīng)商和客戶的力量也影響到企業(yè)DP點(diǎn)的位置直接外部因素：交通運(yùn)輸行情、政策法規(guī)等原料市場價格、交易、信用直接影響物流成本、運(yùn)輸方式選擇等ECJTU外部商業(yè)環(huán)境分析波特的五力模型ECJTU121DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整122步驟二：問題識別與整理物流問題通常在一開始只是反映在某個獨(dú)立的公司，甚至是這個公司的某個部門中。然而產(chǎn)生問題的根本原因是在這個部門之外，甚至這個公司之外，因而解決問題的答案也可能在部門甚至公司之外。以物流的觀點(diǎn)解決，必須注意研究以下3個層次上的問題。（1）第一層次：產(chǎn)生問題的部門，如倉庫。（2）第二層次：企業(yè)內(nèi)部與物流相關(guān)的職能部門，如采購、制造和營銷。（3）第三層次：更廣泛的、供應(yīng)鏈上除本企業(yè)外的其他方面，如供應(yīng)商、銷售渠道、最終用戶等。步驟二：問題識別與整理物流問題通常在一開始只是反映在某個1231.績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU1.績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU1242.相對績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU2.相對績效評估矩陣重要，后面有案例ECJTU125DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整理產(chǎn)生備選方案備選方案的評價與選擇方案的實(shí)施DavidTaylor案例分析五步曲現(xiàn)狀分析問題識別與整126步驟三：解決方案的產(chǎn)生可從以下3個層面上考慮：（1）職能部門層面－－如采購、庫存、運(yùn)輸