公司治理與企業價值管理

——財務戰略管理理論探討公司治理與企業價值管理

——財務戰略管理理論探1一、導言1、市場經濟基本目標：

有效地配置資源，創造更多的財富。

基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是社會資源。

結論：誰也沒有權力濫用資源及財富。一、導言1、市場經濟基本目標：22、財富是什么？

光有錢（貝），不能富；光有才，也不能富。

只有把錢與才合在一起，才能富。這二者合一，產生了企業。

背景12、財富是什么？33、企業是什么？

卡內基“論財富”：把企業辦成“長壽公司”

——市場經濟持續發展之基礎3、企業是什么？44、企業怎樣才能“長生不老”

必須兼備新陳代謝功能！

這種新陳代謝功能表現為：

老股東

新股東

原董事

新董事

原經理

新經理

老產品

新產品

原技術

新技術結果穩定的供應鏈日益壯大的客戶群企業價值持續增長4、企業怎樣才能“長生不老”5二、企業長生不老的奧秘：公司治理結構（一）公司治理結構所要解決的主要問題（三個方面）

1、企業約束問題

（1）社會約束企業：承擔社會責任；

（2）投資者約束企業：承擔資本的安全與增值責任；

（3）董事會約束總經理：對董事會負責；

（4）總經理約束執行經理：負授權責任；（5）執行經理約束業務人員：承擔業務責任。

核心：實現利益一體化。背景2二、企業長生不老的奧秘：公司治理結構（一）公司治理結構所要解62、企業績效問題

（1）勝任問題：稱職（能力、素質）

（2）負責問題：積極、敬業（激勵制度）

核心：辦一個合適的企業。

問題：什么是合適的企業？董事經理2、企業績效問題董事7合適的企業：

①合適的規模：不是越大越好！（大象）

②合適的技術：不是越強越好！（老虎）

③合適的股權與財務結構；

④合適的董事、經理；

⑤合適的組織結構（體制、崗位職責、授權體系）;

⑥合適的流程；

⑦合適的標準；

⑧合適的監督。產生合適的結果合適的企業：產83、企業行為導向問題

（1）1997年9月，美國改善公共政策公司首席執行官聯合會的商業圓桌會議發表的“公司治理結構聲明”指出：

完善的公司治理結構的本質比它的形式更加重要，一系列規則的采納和任何特殊的政策實踐原則都不能替代公司的治理結構，也不能確保會實現完善的公司治理結構。公司治理結構的目標，是為股東、董事會成員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。3、企業行為導向問題9

（2）1998年9月5日，國際經濟合作與發展組織（OECD）公司治理國際性基準研究特設委員會（1998年4月成立）發布了兩個具有里程碑意義的文件：

①OECD公司治理結構原則；②公司治理結構：提高競爭力和聯合全球資本市場。（2）1998年9月5日，國際經濟合作與發展組織（OECD10

報告認為：

公司治理結構是提高經濟效率的一個關鍵因素，它包括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關者之間的一系列關系。公司治理結構通過公司所追求的發展目標、實現這些目標的手段和監督公司的績效，為公司的運作提供了一套機制。完善的公司治理結構為董事會和管理階層提供了合適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠發揮有效地監督、激勵公司更加有效利用資源的作用。報告認為：11報告提出了公司治理結構應遵循的5大原則：

1）治理結構應當維護股東的權利；2）治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的所有股東受到平等的待遇；3）公司治理結構的框架應當確認利害相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利害相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；4）治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；5）治理機構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。報告提出了公司治理結構應遵循的5大原則：12（二）公司治理的5項制度基礎

1、契約制度

（1）經濟契約：企業必須對社會經濟資源負責。

（2）倫理契約：誠信原則。“現代市民”，樹“時代精神”。

（3）環境契約：生態、環保意識。實現企業可持續發展。

2、委托代理制度

（1）委托代理主體的界定。（2）委托代理鏈的設計。

（3）社會監管機制的建立。

3、股東治理制度

（1）用手還是用腳投票。（2）質詢制度。

（3）大股東操縱問題。（二）公司治理的5項制度基礎13

4、經營者治理制度

（1）管理制度：組織框架。（2）崗位分設與授權：權責關系。

（3）流程、關節點與標準：業務流轉。（4）信息流與監督檢查：溝通與約束。

5、資本治理制度

（1）財務結構的制度設計：股權與債權。（2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權等。

（3）財務激勵制度：股東、管理層、職工激勵。4、經營者治理制度14

在中國，公司治理結構首先面臨著一個“觀念障礙”。

背景3

①

②中國企業，現在出現問題，關鍵不在于制度，而在于執行。③制度為什么不執行？值得深思。中國人：相信人，不相信制度西方：只相信制度不信人在中國，公司治理結構首先面臨著一個“觀念障礙”。中國人：相15

即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決好實際問題。

安然，虛報盈利6億美元；施樂，虛報收入14億美元；世通，少列支出38億美元；

默克，虛報收入124億美元。

股東財富被蒸發。被標榜為世界楷模的美國公司制度也不堪檢驗。即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決16反思：

1、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美國）？

2、經理不精理不好（中國），經理太精理也不好（美國）？

3、缺乏有效的企業激勵制度不好（中國），具有明確的企業激勵機制也不一定好（美國）？關鍵：誰對公司負責的問題沒有解決。

在市場經濟條件下，股東、經理、董事、職工、供應商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。

長壽公司的生命之源在哪里？反思：1、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美17結論：

公司只有被建成一個超越具體股東、經理、董事、職工及供應商、客戶利益的組織，才有可能成為“長壽公司”。這是公司治理結構所要解決的一個現實問題，也是既有的公司治理結構理論無法解決的問題。

出路何在？在企業建立追求長期價值的管理機制，實行財務戰略管理。結論：公司只有被建成一個18三、價值管理理論

(一)價值增長概論1、定義

價值增長：一方面關注企業利潤情況，一方面通過增長將競爭者甩在后面。價值創造型企業帶來的是長期股東價值的可持續最大化。三、價值管理理論

(一)價值增長概論1、定義192、企業增長模式

(1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。

(2)單純增長型：追求更多。

(3)增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。

(4)價值創造型：實現更多和更好的結合2、企業增長模式(1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。203、增長矩陣第三象限單純增長型企業第一象限價值創造型企業第四象限滯后型企業第二象限追求利潤型企業？+高于行業平均水平行業平均水平低于行業平均水平高于行業平均水平行業平均水平低于行業平均水平收

入

增

長價值（資本市值）增長3、增長矩陣第三象限第一象限第四象限第二象限？+高于行業行業21(二)、企業價值增長的驅動力分析1.企業價值增長平臺：環境（外部形勢）與內部條件的平衡價值增長平臺外部形勢內部增長工具增長決心交流與溝通可行的業務模式員工激勵增長愿景戰略規劃領導模式價值意識客戶交流投資者關系業務伙伴整合結構/流程文化氛圍資源/能力基礎網絡力量(二)、企業價值增長的驅動力分析1.企22第三象限單純增長型企業第一象限

價值創造型企業滯后型企業第四象限追求利潤型企業第二象限如何推進價值創造？如何集中更多精力，發展核心業務和競爭力？如何調整結構,重新確定戰略和運營方向？突破/重組價值增長/價值導向收入增長/銷售推動如何保持價值增長的活力？如何為下一步做準備？如何擺脫利潤陷阱？如何利用已實現的利潤？2.企業價值增長發展模式：面臨的挑戰及對策第三象限第一象限追求利潤型企業如何推進價值創造？23

銷售擴張

變得更強

成本降低變得更精干

價值是否增長的前提3.企業價值增長的兩大基本途徑1、關于遵循或打破常規2、技術提升還是突破性創新銷售擴張24

4.外部環境：企業價值增長前提要點：根據最好的情況做準備有時比根據最差的情況做準備更重要。滯后型和追求利潤型企業往往不會這樣。觀念：價值創造型企業會非常關注環境，但長期來看，對公司增長影響不大。企業整體業績中僅有13%由環境決定，87%純粹來自自身的努力，這才是關鍵。結論：企業價值增長潛力未被開發的主要原因來自內部。業績取決于企業自己做了什么，而不取決于周圍發生了什么。4.外部環境：企業價值增長前提要點：根據最好的情況做準255.增長決心驅動力企業類型一般企業價值增長企業1、增長愿景近期；簡單的目標長期；一系列定量化指標2、戰略規劃發展核心能力注重核心資源的利用與拓展，形成核心競爭力3、領導機構對企業忠誠、有抱負和凝聚力+增長激情4、價值意識比過去更快、更好比同行更快、更好5.增長決心驅動力企業類型一般企業價值增長企業1、增長愿景近266.交流與溝通驅動力：整合環境與企業愿景目標的良策企業類型一般企業價值增長企業1、客戶交流市場份額最重要客戶需要最重要2、投資者關系迎合投資者需要慎重投資，追求長期價值3、業務伙伴整合核心業務不外包核心業務外包，整合供應商，實現生產經營更經濟4、員工激勵穩定工作，豐厚報酬+個人能力的提高6.交流與溝通驅動力：整合環境與企業愿景目標的良策企業類277.業務模式驅動力：促進還是破壞創造價值增長型

戰略實施企業類型一般企業價值增長企業1、組織構架：流程和信息技術從眾主動開發、投資2、企業文化氛圍獎勵好的結果獎勵好的未來（發展）3、資源與能力基礎量力而行在困難也要發展（研發和擴展）4、網絡力量關注現實的關系培養潛在的關系7.業務模式驅動力：促進還是破壞創造價值增長型

28(三)、價值增長型企業發展模式研究1.利潤型向價值型企業轉化(1)、利潤型企業的致命不足：利潤陷阱

定義：短期利潤成為企業目標，形成“利潤陷阱”。

行為特征：①注重提高效率、削減成本創造高利潤，不關注銷售收入；②反對研發，不愿為企業長期發展作犧牲；③企業產品擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差；④企業文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。

觀念：穩定壓倒一切。(三)、價值增長型企業發展模式研究1.利潤型向價值型29(2)、轉化的具體思路追求增長增長愿景·建立以價值為中心的、明確的、量化的愿景目標企業文化·創造決定性的增長型文化氛圍與創業型思維方式·清除控制型思想組織設計·建立支持價值增長的組織結構外部發展·有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張客戶信息·徹底改造、加深與客戶的關系(2)、轉化的具體思路追求增長增長愿景企業文化組織302.收入型向價值型企業轉化(1)、收入型企業的致命不足：收入幻覺

定義：增加市場份額絕對是有利的，形成“收入幻覺”。

行為特征：①因有好的產品和技術，不注意對客戶的投入；②有強有力的領導結構，決策隨意性大，缺乏清晰的戰略思路；③企業文化深受公司領導人影響，企業成功往往取決于領導人的素質。觀念：市場是絕對重要的。2.收入型向價值型企業轉化(1)、收入型企業的致命不足：31(2)、轉化的具體思路追求價值股東影響·建立投資者親密關系和認同感戰略規劃·整理投資組合：清除“無利潤”區·（重新）限定和/或加強核心業務組織結構設計·調整價值的衡量和激勵機制·開發潛力提高效率(2)、轉化的具體思路追求價值股東影響戰略規劃組織結構設計323.增長滯后型向價值型企業轉化(1)、增長之后企業的致命不足：不上不下

定義：在中期收入增長和價值創造上均落后于同行，即為“增長滯后型”企業。行為特征：①收入有增長，但慢于行業平均水平；②利潤有增長，但利潤水平低于行業平均水平；③員工有穩定的收入，但收入水平不高。觀念：不求有功，但求無過。3.增長滯后型向價值型企業轉化(1)、增長之后企33(2)、轉化的具體思路從增長滯后中尋求突破增長的愿景·建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景戰略規劃·設定清晰的、重新以核心業務為發展方向的戰略目標；避免戰略的頻繁變化·根據增長和利潤來優化業務組合資源情況·根據發展的需要，重新調整資源配置、流程及系統·重新設計價值鏈領導模式·建立積極進取、致力于增長的領導團隊·利用新人的進取心來推動企業增長(2)、轉化的具體思路從增長滯后中尋求突破增長的愿景344.價值增長型向價值持續增長型企業轉化螺旋上升企業文化·不斷調整企業文化線路研究·持續開發、創新業務資源組合·不斷更新價值鏈定義組織結構設計·保持組織結構的靈活性客戶信息·發展與重要客戶的聯系以及時回應潛在的需求4.價值增長型向價值持續增長型企業轉化螺35(四)、企業價值增長管理技巧

1.增長矩陣分析價值創造型企業收入安居地帶

利潤安居地帶增長滯后型企業(四)、企業價值增長管理技巧1.增長矩陣分析36

2.價值創造型增長的衡量指標(1)、銷售收入年均增長——用于衡量增長數量(2)、調整后資本市值的年均增長——用于衡量增長質量

2.價值創造型增長的衡量指標(1)、銷售收入年均增長—373.企業實現價值增長的一般程序(四步)

(1)、確定價值增長的位置業務部門ⅠⅡ業務部門ⅦⅥⅣⅢⅤEBIT增長收入增長各業務部門的增長組合圖：各業務部門的財務數據和定性數據獨立開來不同部門的成功依靠于：?部門/行業?規模?地域對業務部門的增長戰略進行初步假設3.企業實現價值增長的一般程序(四步)

(1)、確定38說明：①建立數據庫，以滿足增長位置分析的需要；②內部各業務排隊，可把資本市值（AMC）換成息稅前利潤（EBIT);③創建企業間與企業內的評價標準；④依據價值增長驅動因素全面分析企業及企業內各業務的增長狀況；⑤對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關鍵是運用“增長措施效果分析圖”。

分析已有措施評估備選措施說明：分析已有措施39增長措施效果分析圖差距分析：客戶的增長目標和這些步驟所產生的定量影響進行比較經過估計的附加收入當前目標實際表現時間當前措施和目標措施之間的差距時間橫軸全行業的發展增長目標當前各種措施實現的增長<6個月價格戰……百萬美元措施Ⅰ措施Ⅱ<12個月地域拓展……百萬美元?措施Ⅲ<24個月市場合并

……百萬美元?措施Ⅳ?措施Ⅴ<36個月電子商務

……百萬美元?措施Ⅵ?措施Ⅶ增長差距X百萬美元X百萬美元X百萬美元X百萬美元增長措施效果分析圖差距分析：客戶的增長目標和這些步驟所產生的40(2)、實施增長診斷——診斷圖測試企業

低

1

2

3

4

5

高本行業最佳全體行業最佳企業外部形勢內部增長工具?宏觀影響?技術差距的加大?……?增長決心-增長愿望-戰略規劃-領導模式-價值意識?交流與溝通-客戶交流

-投資者關系

-業務伙伴整合

-員工激勵?可行的業務模式

-結構/流程-文化氛圍-資源/能力基礎-網絡力量

企業：總平均績分2.8

收入增長：7.7%價值增長：12.3%

最佳企業：總平均績分3.7收入增長：19.7%價值增長：26.2%戰略增長差距10%-14%增長驅動因素?????????????????????????????????????????????(2)、實施增長診斷——診斷圖測試低1241實施增長診斷——基本增長措施

追求利潤股東影響?密切與投資者的關系，獲取相關決策者/團體認可戰略規化?清理工作：掃除價值障礙?（重新）界定和/或加強核心業務組織結構設計?按照價值要求制定相應的評估和激勵機制?改進效率增長滯后型戰略規劃?重新定位于核心業務：避免戰略多變?根據增長和利潤率要求清理業務資源情況?根據改造上的要求，重新調整資源分配、流程和系統控制領導模式?建立以增長為目標、積極向上的領導層?利用新人帶來的激勵效應促進增長

長期價值(螺旋上升)文化?持續地調整文化導向戰略規化?不斷地拓展業務范圍，開發業務資源情況?不斷地重新確定價值鏈組織結構設計?根據客戶潛在要求，發展領先的、重要的客戶流機制追求增長增長愿景?為實現利潤快速增長、確定清晰、定量的目標文化?創建立足于增長的文化以及企業家的態度?更新控制者的理念外部增長?有選擇地獲取市場份額、進行地域拓展組織結構設計?建立支持增長的結構增長驅動因素增長決心增長愿景戰略規劃文化氛圍成本意識交流與溝通客戶交流相對差增長愿景?實現利潤穩步增長，確定清晰、定量的目標客戶交流?更新/重新發現客戶聯系方式追求利潤戰略規化組織結構設計增長滯后型戰略規42(3)、設計增長路線①工作程序優化增長工作組及增長目標制定工作時間表（藍圖）增長細化分析戰術與步驟

（路標）(3)、設計增長路線①工作程序43②藍圖路標圖企業價值增長平臺外部形勢內部增長工具

戰略藍圖

?如何設定增長戰略

?明智的戰略選擇

?選擇正確的業務模式增長步驟的業績影響根據路標實施戰術和戰略上的步驟分解結構上的障礙職能性瓶頸的破碎利用優勢實力發揮優勢實力②藍圖路標圖企業價值增長平臺外部形勢內部增長工具44③增長步驟價值創造型企業們的均衡戰略戰術步驟分解結構上的障礙職能性瓶頸的破碎利用自身優勢實力發揮優勢實力?產品和服務

質量上的突破?銷售推進計劃

-新的客戶

-新的渠道?優良的采購措施?新興銷售概念-新的價值取向-實行電子商務?重新設定增長流程?修改評估和獎勵體系?全面改造?進入新地區中的市場?進入新的相關市場?改進價值取向?有目標地進行并購?確定新市場?在空白領域中創新?重新確定部分業務戰略平臺戰術平臺增長步驟示例沖破老框框確定新思路走出新步子贏得新局面③增長步驟價值創造型企業們的均衡戰略戰術步驟分解結構職能性瓶45(4)、調整增長路線：實現持續增長（THEEND）(4)、調整增長路線：實現持續增長（THEEND）46公司治理與企業價值管理

——財務戰略管理理論探討公司治理與企業價值管理

——財務戰略管理理論探47一、導言1、市場經濟基本目標：

有效地配置資源，創造更多的財富。

基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是社會資源。

結論：誰也沒有權力濫用資源及財富。一、導言1、市場經濟基本目標：482、財富是什么？

光有錢（貝），不能富；光有才，也不能富。

只有把錢與才合在一起，才能富。這二者合一，產生了企業。

背景12、財富是什么？493、企業是什么？

卡內基“論財富”：把企業辦成“長壽公司”

——市場經濟持續發展之基礎3、企業是什么？504、企業怎樣才能“長生不老”

必須兼備新陳代謝功能！

這種新陳代謝功能表現為：

老股東

新股東

原董事

新董事

原經理

新經理

老產品

新產品

原技術

新技術結果穩定的供應鏈日益壯大的客戶群企業價值持續增長4、企業怎樣才能“長生不老”51二、企業長生不老的奧秘：公司治理結構（一）公司治理結構所要解決的主要問題（三個方面）

1、企業約束問題

（1）社會約束企業：承擔社會責任；

（2）投資者約束企業：承擔資本的安全與增值責任；

（3）董事會約束總經理：對董事會負責；

（4）總經理約束執行經理：負授權責任；（5）執行經理約束業務人員：承擔業務責任。

核心：實現利益一體化。背景2二、企業長生不老的奧秘：公司治理結構（一）公司治理結構所要解522、企業績效問題

（1）勝任問題：稱職（能力、素質）

（2）負責問題：積極、敬業（激勵制度）

核心：辦一個合適的企業。

問題：什么是合適的企業？董事經理2、企業績效問題董事53合適的企業：

①合適的規模：不是越大越好！（大象）

②合適的技術：不是越強越好！（老虎）

③合適的股權與財務結構；

④合適的董事、經理；

⑤合適的組織結構（體制、崗位職責、授權體系）;

⑥合適的流程；

⑦合適的標準；

⑧合適的監督。產生合適的結果合適的企業：產543、企業行為導向問題

（1）1997年9月，美國改善公共政策公司首席執行官聯合會的商業圓桌會議發表的“公司治理結構聲明”指出：

完善的公司治理結構的本質比它的形式更加重要，一系列規則的采納和任何特殊的政策實踐原則都不能替代公司的治理結構，也不能確保會實現完善的公司治理結構。公司治理結構的目標，是為股東、董事會成員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。3、企業行為導向問題55

（2）1998年9月5日，國際經濟合作與發展組織（OECD）公司治理國際性基準研究特設委員會（1998年4月成立）發布了兩個具有里程碑意義的文件：

①OECD公司治理結構原則；②公司治理結構：提高競爭力和聯合全球資本市場。（2）1998年9月5日，國際經濟合作與發展組織（OECD56

報告認為：

公司治理結構是提高經濟效率的一個關鍵因素，它包括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關者之間的一系列關系。公司治理結構通過公司所追求的發展目標、實現這些目標的手段和監督公司的績效，為公司的運作提供了一套機制。完善的公司治理結構為董事會和管理階層提供了合適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠發揮有效地監督、激勵公司更加有效利用資源的作用。報告認為：57報告提出了公司治理結構應遵循的5大原則：

1）治理結構應當維護股東的權利；2）治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的所有股東受到平等的待遇；3）公司治理結構的框架應當確認利害相關者的合法權利，并且鼓勵公司和利害相關者為創造財富和工作機會以及為保持企業財務健全而積極地進行合作；4）治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和公司治理狀況的信息；5）治理機構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。報告提出了公司治理結構應遵循的5大原則：58（二）公司治理的5項制度基礎

1、契約制度

（1）經濟契約：企業必須對社會經濟資源負責。

（2）倫理契約：誠信原則。“現代市民”，樹“時代精神”。

（3）環境契約：生態、環保意識。實現企業可持續發展。

2、委托代理制度

（1）委托代理主體的界定。（2）委托代理鏈的設計。

（3）社會監管機制的建立。

3、股東治理制度

（1）用手還是用腳投票。（2）質詢制度。

（3）大股東操縱問題。（二）公司治理的5項制度基礎59

4、經營者治理制度

（1）管理制度：組織框架。（2）崗位分設與授權：權責關系。

（3）流程、關節點與標準：業務流轉。（4）信息流與監督檢查：溝通與約束。

5、資本治理制度

（1）財務結構的制度設計：股權與債權。（2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權等。

（3）財務激勵制度：股東、管理層、職工激勵。4、經營者治理制度60

在中國，公司治理結構首先面臨著一個“觀念障礙”。

背景3

①

②中國企業，現在出現問題，關鍵不在于制度，而在于執行。③制度為什么不執行？值得深思。中國人：相信人，不相信制度西方：只相信制度不信人在中國，公司治理結構首先面臨著一個“觀念障礙”。中國人：相61

即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決好實際問題。

安然，虛報盈利6億美元；施樂，虛報收入14億美元；世通，少列支出38億美元；

默克，虛報收入124億美元。

股東財富被蒸發。被標榜為世界楷模的美國公司制度也不堪檢驗。即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決62反思：

1、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美國）？

2、經理不精理不好（中國），經理太精理也不好（美國）？

3、缺乏有效的企業激勵制度不好（中國），具有明確的企業激勵機制也不一定好（美國）？關鍵：誰對公司負責的問題沒有解決。

在市場經濟條件下，股東、經理、董事、職工、供應商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。

長壽公司的生命之源在哪里？反思：1、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美63結論：

公司只有被建成一個超越具體股東、經理、董事、職工及供應商、客戶利益的組織，才有可能成為“長壽公司”。這是公司治理結構所要解決的一個現實問題，也是既有的公司治理結構理論無法解決的問題。

出路何在？在企業建立追求長期價值的管理機制，實行財務戰略管理。結論：公司只有被建成一個64三、價值管理理論

(一)價值增長概論1、定義

價值增長：一方面關注企業利潤情況，一方面通過增長將競爭者甩在后面。價值創造型企業帶來的是長期股東價值的可持續最大化。三、價值管理理論

(一)價值增長概論1、定義652、企業增長模式

(1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。

(2)單純增長型：追求更多。

(3)增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。

(4)價值創造型：實現更多和更好的結合2、企業增長模式(1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。663、增長矩陣第三象限單純增長型企業第一象限價值創造型企業第四象限滯后型企業第二象限追求利潤型企業？+高于行業平均水平行業平均水平低于行業平均水平高于行業平均水平行業平均水平低于行業平均水平收

入

增

長價值（資本市值）增長3、增長矩陣第三象限第一象限第四象限第二象限？+高于行業行業67(二)、企業價值增長的驅動力分析1.企業價值增長平臺：環境（外部形勢）與內部條件的平衡價值增長平臺外部形勢內部增長工具增長決心交流與溝通可行的業務模式員工激勵增長愿景戰略規劃領導模式價值意識客戶交流投資者關系業務伙伴整合結構/流程文化氛圍資源/能力基礎網絡力量(二)、企業價值增長的驅動力分析1.企68第三象限單純增長型企業第一象限

價值創造型企業滯后型企業第四象限追求利潤型企業第二象限如何推進價值創造？如何集中更多精力，發展核心業務和競爭力？如何調整結構,重新確定戰略和運營方向？突破/重組價值增長/價值導向收入增長/銷售推動如何保持價值增長的活力？如何為下一步做準備？如何擺脫利潤陷阱？如何利用已實現的利潤？2.企業價值增長發展模式：面臨的挑戰及對策第三象限第一象限追求利潤型企業如何推進價值創造？69

銷售擴張

變得更強

成本降低變得更精干

價值是否增長的前提3.企業價值增長的兩大基本途徑1、關于遵循或打破常規2、技術提升還是突破性創新銷售擴張70

4.外部環境：企業價值增長前提要點：根據最好的情況做準備有時比根據最差的情況做準備更重要。滯后型和追求利潤型企業往往不會這樣。觀念：價值創造型企業會非常關注環境，但長期來看，對公司增長影響不大。企業整體業績中僅有13%由環境決定，87%純粹來自自身的努力，這才是關鍵。結論：企業價值增長潛力未被開發的主要原因來自內部。業績取決于企業自己做了什么，而不取決于周圍發生了什么。4.外部環境：企業價值增長前提要點：根據最好的情況做準715.增長決心驅動力企業類型一般企業價值增長企業1、增長愿景近期；簡單的目標長期；一系列定量化指標2、戰略規劃發展核心能力注重核心資源的利用與拓展，形成核心競爭力3、領導機構對企業忠誠、有抱負和凝聚力+增長激情4、價值意識比過去更快、更好比同行更快、更好5.增長決心驅動力企業類型一般企業價值增長企業1、增長愿景近726.交流與溝通驅動力：整合環境與企業愿景目標的良策企業類型一般企業價值增長企業1、客戶交流市場份額最重要客戶需要最重要2、投資者關系迎合投資者需要慎重投資，追求長期價值3、業務伙伴整合核心業務不外包核心業務外包，整合供應商，實現生產經營更經濟4、員工激勵穩定工作，豐厚報酬+個人能力的提高6.交流與溝通驅動力：整合環境與企業愿景目標的良策企業類737.業務模式驅動力：促進還是破壞創造價值增長型

戰略實施企業類型一般企業價值增長企業1、組織構架：流程和信息技術從眾主動開發、投資2、企業文化氛圍獎勵好的結果獎勵好的未來（發展）3、資源與能力基礎量力而行在困難也要發展（研發和擴展）4、網絡力量關注現實的關系培養潛在的關系7.業務模式驅動力：促進還是破壞創造價值增長型

74(三)、價值增長型企業發展模式研究1.利潤型向價值型企業轉化(1)、利潤型企業的致命不足：利潤陷阱

定義：短期利潤成為企業目標，形成“利潤陷阱”。

行為特征：①注重提高效率、削減成本創造高利潤，不關注銷售收入；②反對研發，不愿為企業長期發展作犧牲；③企業產品擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差；④企業文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。

觀念：穩定壓倒一切。(三)、價值增長型企業發展模式研究1.利潤型向價值型75(2)、轉化的具體思路追求增長增長愿景·建立以價值為中心的、明確的、量化的愿景目標企業文化·創造決定性的增長型文化氛圍與創業型思維方式·清除控制型思想組織設計·建立支持價值增長的組織結構外部發展·有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張客戶信息·徹底改造、加深與客戶的關系(2)、轉化的具體思路追求增長增長愿景企業文化組織762.收入型向價值型企業轉化(1)、收入型企業的致命不足：收入幻覺

定義：增加市場份額絕對是有利的，形成“收入幻覺”。

行為特征：①因有好的產品和技術，不注意對客戶的投入；②有強有力的領導結構，決策隨意性大，缺乏清晰的戰略思路；③企業文化深受公司領導人影響，企業成功往往取決于領導人的素質。觀念：市場是絕對重要的。2.收入型向價值型企業轉化(1)、收入型企業的致命不足：77(2)、轉化的具體思路追求價值股東影響·建立投資者親密關系和認同感戰略規劃·整理投資組合：清除“無利潤”區·（重新）限定和/或加強核心業務組織結構設計·調整價值的衡量和激勵機制·開發潛力提高效率(2)、轉化的具體思路追求價值股東影響戰略規劃組織結構設計783.增長滯后型向價值型企業轉化(1)、增長之后企業的致命不足：不上不下

定義：在中期收入增長和價值創造上均落后于同行，即為“增長滯后型”企業。行為特征：①收入有增長，但慢于行業平均水平；②利潤有增長，但利潤水平低于行業平均水平；③員工有穩定的收入，但收入水平不高。觀念：不求有功，但求無過。3.增長滯后型向價值型企業轉化(1)、增長之后企79(2)、轉化的具體思路從增長滯后中尋求突破增長的愿景·建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景戰略規劃·設定清晰的、重新以核心業務為發展方向的戰略目標；避免戰略的頻繁變化·根據增長和利潤來優化業務組合資源情況·根據發展的需要，重新調整資源配置、流程及系統·重新設計價值鏈領導模式·建立積極進取、致力于增長的領導團隊·利用新人的進取心來推動企業增長(2)、轉化的具體思路從增長滯后中尋求突破增長的愿景804.價值增長型向價值持續增長型企業轉化螺旋上升企業文化·不斷調整企業文化線路研究·持續開發、創新業務資源組合·不斷更新價值鏈定義組織結構設計·保持組織結構的靈活性客戶信息·發展與重要客戶的聯系以及時回應潛在的需求4.價值增長型向價值持續增長型企業轉化螺81(四)、企業價值增長管理技巧

1.增長矩陣分析價值創造型企業收入安居地帶

利潤安居地帶增長滯后型企業(四)、企業價值增長管理技巧1.增長矩陣分析82

2.價值創造型增長的衡量指標(1)、銷售收入年均增長——用于衡量增長數量(2)、調整后資本市值的年均增長——用于衡量增長質量

2.價值創造型增長的衡量指標(1)、銷售收入年均增長—833.企業實現價值增長的一般程序(四步)

(1)、確定價值增長的位置業務部門ⅠⅡ業務部門ⅦⅥⅣⅢⅤEBIT增長收入增長各業務部門的增長組合圖：各業務部門的財務數據和定性數據獨立開來不同部門的成功依靠于：?部門/行業?規模?地域對業務部門的增長戰略進行初步假設3.企業實現價值增長的一般程序(四步)

(1)、確定84說明：①建立數據庫，以滿足增長位置分析的需要；②內部各業務排隊，可把資本市值（AMC）換成息稅前利潤（EBIT);③創建企業間與企業內的評價標準；④依據價值增長驅動因素全面分析企業及企業內各業務的增長狀況；⑤對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關鍵是運用“增長措施效果分析圖”。

分析已有措施評估備選措施說明：分析已有措施8