家族企業管理問題及對策畢業論文家族企業管理問題及對策目錄TOC\o"1-3”\h\u6922摘要：215737關鍵詞：家族企業；管理過程；問題；對策228138一、家族企業簡介229513（一）家族企業定義概述217729（二）家族企業發展概述 330348（三）家族企業分類概述 317606二、家族企業在整個世界中的地位和作用327834（一）家族企業是國民經濟的重要組成部分321026（二）家族企業是和諧社會構建的基本要素42699（三）家族企業是國家稅收的重要來源426146三、家族企業在管理過程中出現的問題分析418650（一）所有權和經營權不分的局限4TOC\o"1-5"\h\z29797（二）人力資源管理模式局限性 56686（三）家族成員內部管理制度缺失51431（四）家長式管理模式容易造成決策失誤 627697（五）繼承人更換相對較緩616510四、家族企業管理對策分析 625016（一）走現代化專業化管理路線 716474（二）完善人力資源管理制度718287（三）重新調整法人治理結構719313（四）塑造具有自身特色的企業文化，調動員工積極性811549結論：821172參考文獻8家族企業管理問題及對策摘要：在西部發達國家以及東亞地區的發展中國家，家族企業在國民經濟中都發揮重要作用。對我國來說，國家的經濟發展是不平衡的，工作壓力很大，對于目前的形勢發展，一個由家族企業牽頭的民營經濟，對于解決就業壓力，提高國家福利水平，具有非常重要的現實意義，所以，家族企業的研究是一個非常有意義的話題。本文在對家庭企業的定義、發展現狀以及分類進行簡單介紹的基礎上，總結家庭企業在管理過程中出現的相關問題，并給出相應的改善策略。關鍵詞：家族企業；管理過程；問題；對策家族企業將越來越多，其活動會日益成為我國的一個重要經濟現象。不僅私營企業普遍存在家族制管理，而且其他類型的企業，如鄉鎮企業、集體企業、合伙企業、股份合作制企業、民營承包企業等也大量存在家族制或泛家族制管理。長期忽視對家族企業的研究，是我國經濟學和管理學界的一大缺陷。只是在近幾年，學界才開始重視家族企業問題，并引發一些爭論。家族企業簡介家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。（一）家族企業定義概述美國著名企業史學家錢德勒（A.Chandle）對家族企業的定義是：企業創始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面。該定義把所有權和決策權作為最重要的因素，從定性的角度對家族企業進行界定。美國哈佛大學研究家族企業的學者Donnelly認為一家家族企業，同一家庭至少兩代人參與公司管理，并且由于其兩代人的關系，公司政策和家庭利益目標的相互影響強調了家庭關系。不僅這個定義，家族企業的所有定義都強調了家庭和控制的特點，以及社會經濟的特點，即家族企業與家庭自身發展的相互影響關系。美國學者森林?蓋倉庫魯認為，無論是否有家族企業，公司是否被命名為家庭企業，是根據有多少人屬于家庭，而不是家族企業的最佳領導，看看你是否有股權，你通常擁有自己擁有的份額。強調歸屬于該家庭公司的所有權。其特點是是否具有企業的管理權和家族企業的實質。家族公司主要關注管理權，家屬和家屬直接或間接聯系家屬時，該公司是家族企業。我國的潘必勝認為，數量緊密地擁有全部或部分家族聯盟的所有權，直接或間接地把握企業的經營權，這家公司是一個家族企業。這個定義，通過家庭成員實現所有權控制企業管理決策權。如上所述，國內外學者在家庭企業的定義上有幾個差異，基本核心是獨一無二的：家族企業是控制所有家庭的公司。家族企業所有制控制為家庭成員，企業管理為核心的企業，決策影響力有重要影響，其次是實現傳統。一種企業組織形式的這種利潤所有權，家族企業接管了主要控股家族的資本和股份公司，家族企業的龍頭企業。家族企業發展概述作為家族企業，世界上最普遍的企業組織形式是世界經濟中的重要位置。發展中國家的發展，全球惡劣國家的家族企業正在發展艱難與發展。美國學者Glam'sLin-GailWestGram表示：“即使最保守的估計，全球企業的所有家族企業都在65%至80%之間。全球500強企業中有40%一切從家里管理“。據統計，家庭企業價值目前占美國國內生產總值的50%,在美國提供了50%的就業機會，據家庭公司實驗室的調查顯示，根據家庭企業實驗室的調查，貢獻率78%。同時，這些家族企業中的一些已經不再是“快樂”，根據大部分上市公司的控股公司和私營公司和夫婦店。據該雜志統計，在世界500強最大的公司中，美國上市公司上市最多的是家族企業175家，其中42%的公司由家庭控制，近年來美國股票是上市公司雖然它往往分散，對于整個家庭，家庭控制的公司的股票很大［1］。家族企業分類概述古典型家族企業，即所有權和經營權完全不分離，企業由其家庭或家族掌握全部所有權與經營權。這樣的形態通常出現在某家族企業的創業期。絕大部分民營企業都是以這種企業形式開始初期經營的；其主要企業組織形式為個人獨資公司和絕對控股（持股比例50%以上）的有限責任公司，以及少部分合伙企業。控股型家族企業，即某家庭或家族通過直接或間接持有的相對控股權（第一大股東）、掌握一家或多家企業的實際控制權，家族核心人或居于最終控股公司的最高管理者職位，主要以聘用職業經理人對下屬企業進行經營。現在大型集團性企業與上市企業不少為這樣形態，典型的例子如魯冠球家族系企業、劉永好家族系企業［2］。需要說明的是，我們所執行的上市家族企業標準，一是著重于實際控制”的原則，對于類似民生銀行這樣的企業，不將其認定為屬于某家族所有；二是我們強調“家族性”，對于僅一人控股或無親屬關系的幾人（無論是否為一致行動人）共同控股某公司、且無控股股東的親屬持股或任職于該公司高管職位的情況，也不將該企業納入家族所有。家族企業在整個世界中的地位和作用以家族企業為主體的私營經濟雖然不像國有經濟那樣在經濟以及政治上占有舉足輕重的地位，但私營經濟卻是推動地區經濟活躍，以及影像整體經濟結構的重要因素。家族企業是維持私營經濟發揮整體作用的重要部分。（一）家族企業是國民經濟的重要組成部分在當代的經濟發展條件下，家族企業無論是在數量上還是在質量上都在國民經濟中占據了舉足輕重的地位，我國國民經濟以私營企業為主體，而家族企業又以私營企業為主要形式。在多次的私營企業抽樣調查的數據顯示可以看出，中國私營企業絕大多數屬于家族企業。同時，在近10年期間，私營企業隨著改革步伐的不斷加快，企業數量也不斷增加，較之改革初期，增長了約33倍之多，總數量早已突破了500萬家，為我國的國民經濟的總體發展作出了不可忽視的貢獻。（二）家族企業是和諧社會構建的基本要素和諧社會的構建必要要在解決民生的基礎上進行，只有合理的解決人民的生活問題，才能夠更好的構建和諧社會，完善社會發展。家族企業的發展進步為社會流動人口提供了不計其數的工作崗位。據調查，2006年全國個體增長9.5%，占全國就業人數的15.4%，2010年以家族企業為主體的私營企業就業人數多達1.8億人。家族企業創造的就業崗位不斷增加，這不僅在一定程度上緩解了就業壓力，，而且為社會穩定做出了貢獻。（三）家族企業是國家稅收的重要來源從稅收的總量來看，目前我國稅收的整體比重，民營經濟稅收的整體比重已經超過國有經濟所占的比重，在我國的財政收入的總數中占到了70%-80%的比重。2000年以來，以家族企業為主體的私營企業的總體稅收的增長速度遠遠大于全國稅收的速度。三、家族企業在管理過程中出現的問題分析2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據中國乳業年鑒的公開數據顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。2005年初秋，太子奶集團總經理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進行了一次長談，當陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！”“陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現代企業制度和體系化的經營模式，直到現在，決策體系、執行體系、監督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業，任人唯親的情況很嚴重。”一位在太子奶就任重要管理崗位的人向《中國企業家》透露,太子奶的員工大多是湖南人，關系復雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環節。“與外來的職業經理人相比，他更愿意相信那些親友。”一位熟悉李途純的人士指出。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。今天市場競爭激烈，轉向提升家族企業管理重心所需企業競爭力的核心戰略。由于其管理體系的核心在當代公司治理結構下，建立了企業所有權和管理相分離，公司內部控制制度為企業提供了實現現代企業戰略目標的重要管理手段，基于建立家族企業內部控制制度的專項管理制度，形成以風險響應和有效監督控制為目的形成控制系統的全方位系統的管理標準。就這樣，我們終于可以通過實現企業戰略目標來實現更好發展。家族企業獨特的優勢在激烈的競爭中慢慢增長，是最普遍的企業類型。據統計，只有家庭企業第三代的十分之一，家族企業規模擴張，存在著越來越多的接觸管理的問題，主要是在以下方面。（一）所有權和經營權不分的局限家族企業的核心就是家族所有家族控制，也就是所謂的所有權和經營權合二為一。由于中國的企業傾向于這種家族管理模式，所以說創業初期，有利于企業的快速發展，但是企業一旦初具規模之后，這種管理模式的弊端就會立刻顯露出來。因為隨著企業規模的擴大，企業的業務和運作會越來越多，越來越復雜，對于企業的高層決策要求越來越高。但由于目前職業經理人自身素質水平以及整體行業環境不佳怨多的家族企業的高層不愿意也不可以授權給家族核心層以外的職業經理人，這一因素無疑阻礙了企業的擴大和發展。當企業領導層出現缺位時限可能造成企業的經營狀況全面下滑。因此，在家族企業中容易滋生個人英雄主義,過分強調企業中家長的決策和能力。而且隨著企業規模的擴大，企業管理約束力也會降低，尤其是對旁系血親的管理和監督不夠，就會導致信息傳遞和反饋的遲緩，在工作上貪圖享樂，不思進取，甚至會引起企業發展的重要危機。因此，所有權和經營權的分離是現代化企業管理的必經之路。產權模糊極易引起產權糾紛，當企業較小時，可以通過家族血緣或親緣關系解決其發展中的大部分問題［3］。但是隨著企業規模的擴大，家族成員之間的權利、責任、義務就開始模糊，造成管理困難，激勵失效。一是家族成員自然人之間產權界定不清，家族企業很少對家族成員之間的產權進行界定，這就埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患。二是家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，家族企業往往掛靠國有或集體企業。（二）人力資源管理模式局限性人力資源配置的封閉性。中國很多家族企業的管理者在人事任免上過分強調血緣化。企業的高層管理人員一般都是本家族成員,其他人員很難進入公司的核心層；另一方面，員工的招聘方式大多是由主管人員推薦。在企業的家族成員中,重關系輕學歷、重情意輕才干,業績考評不公正等，均會影響企業員工的能力和潛質的發揮。這種任人唯親、內外有別的用人模式限制了用人的范圍，由于范圍的局限性，所以很容易造成人力資源質量遞減。人力資源使用管理的壓抑性。家族企業的所有者將員工分為自己人和外人,使得企業活動的結構化水平很低。員工的錄用、晉升、辭退等隨意性太大，缺乏有效的業績評估和激勵機制。家長式集權制管理壓制了員工的創新活力，不能有效調動能力強的外人的積極性。員工感到沒有適合自己的發展空間，難以形成高忠誠度的員工。人力資本短缺和人力資本浪費的現象并重；人力資本投資不足；人力資本的增值程度低；人員流動性高，核心人員流失嚴重；人員素質偏低，高層次技術、管理人才缺乏。家族成員對最高權力的壟斷，阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路。家族成員認定，企業是自家的，希望絕對擁有企業控制權，對外來人員常抱有本能的敵意。封閉的產權結構和任人惟親的人事安排，很少吸納外部成員加入公司治理架構中的決策層，使企業對優秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優秀人才，已有的外聘員工也難以發揮重要作用。長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能干的，這就更排斥了社會上優秀的人才的加盟［4］。（三）家族成員內部管理制度缺失在家族企業中，一人兼數職的現象比比皆是。容易造成家族成員跨崗管理、影響關聯管理者的管理權威、政令多出等問題，從而在企業內部引起極大的負面影響,也不利于企業凝聚力的形成。此外，家族式管理的局限性和隨意性還表現在企業的高層決策上彳艮多家族企業的高層決策過程很多憑借非理性進行判斷。但是隨著企業的發展，如何最大程度確保高層決策的民主性、科學性就顯得越發重要。由于我國家族企業成員內部的管理缺乏科學有效的機制。家族企業不是靠健全的機制和制度來管理人,而是靠簡單的信任和親情去約束人［5］。以情感和非理性代替科學規范的制度,其結果必然是管理的漏洞,必然是以經濟的損失和親情的失落為代價。傳統決策方式存在著決策機制不規范，缺乏強有力的決策權力約束機制和監督機制，致使決策權力與決策責任分離。牢固樹立依法行政、依法決策觀念，帶頭學法用法，依法用權，才能確保決策的民主化和科學性。建立健全決策的監督機制，形成自覺接受各方面監督的良好氛圍，并實行決策失誤責任追究制度，對因隨意決策而造成重大失誤的，酌情給予批評或嚴格依法追究，使決策行為與決策效果聯系起來，杜絕只決策不負責的現象，通過有效的監督促使領導干部慎用權力。家長式管理模式容易造成決策失誤家族企業在創業初期，許多企業家是靠的果斷勇敢，抓住了一兩次稍縱即逝的機會取得成功的。但是隨著企業的發展，市場競爭的激烈加劇，外部環境的不斷變化，家族企業業務步人多樣化，巨大的管理幅度與冗長的管理層級，對經營者的要求越來越高。企業核心位置上安置的都是家族成員，不少企業主和家族成員對市場和科學技術的發展趨勢了解不夠，僅憑經驗來管理缺乏必要的經營管理和財務管理方面的專業知識，“事無巨細”的決策，造成企業決策者事務纏身［6］。在這種情況下如果企業的重大決策，由一個說了算，那么企業的衰敗將是不可避免的。創新力不足妨礙了企業的可持續發展，家族企業的創業者在企業取得一定成就之后，往往容易產生自滿情緒，固步自封，缺乏創新，從而使企業發展處于停滯狀態。由于資金和人才的局限，家族企業大多從事產品和服務經營，經營觀念落后經營模式單一，管理方式落后很少，不注重品牌經營，致使融資困難，企業信用受限，資本經營企業缺乏創新，阻礙了家族企業的發展。繼承人更換相對較緩選擇企業繼承人，是企業生死存亡大問題。改革開放以后新生的家族企業，現已進入新老交替，選擇接班人的高潮。家族企業創始人在吃苦耐勞的條件下，經營并發展了企業，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的條件下成長，企業創始人往往忽略的對于接班人的嚴格要求，不注重接班人的培養，致使接班人的素質不高，接班過程中企業其他骨干“功高蓋主”，成為接班人的改革障礙［7］。家族企業劣勢可以概括為：能共苦不同甘，資歷重于才能，輩分重于能力，經驗重于知識，情感重于理性，面子重于事實，人情重于規章。四、家族企業管理對策分析中國家族企業存在由“家族企業”和“企業家族”所組成的“平行組織結構”的觀點。家族企業組織目標的一致性、強大凝聚力和良好的合作意愿與信息交流機會，使家族企業能夠成為組織效能極高的組織；但家族成員之間利益沖突、違規行為和內江將會導致家族企業比其他組織更加無效。家族企業的管理是一個需要高度重視的問題。（一）走現代化專業化管理路線管理現代化就是說現代企業治理機制下要形成有效的內部控制，必須從完善企業治理出發，首先要完善企業內部控制環境,防止少數人操縱企業內部管理系統。同時要增強董事會的獨立性和信息的及時性，提高外部獨立董事的比例，最大限度地維護股東的所有者權益。在完善公司治理的同時，管理當局應當建立健全內部控制，以提高經營效率，防止舞弊行為。管理專業化就是要改變過去所有者與經營者合二為一的管理模式，實現所有權與經營權的分離，由專業人員來管理企業,逐步實現從投資者管理模式向職業經理人管理模式轉變。只有不斷提高家族成員管理者的素質,引進職業經理人是家族企業謀求發展的必然選擇。在管理制度方面，家族式企業需真正建立起公平、公開、公正，合情、合理、合法的客觀、公平的管理制度，用制度管理企業代替人管理企業。最后，在執法力度方面，企業領導人必須要克服“礙于情面，怕得罪人’的意識，在企業內開展‘企業榮則大家榮，企業衰則大家衰’的榮譽觀教育，倡導“親戚有錯與庶民同罪"，甚至‘親戚有錯罪高庶民”。用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序［8］。總之，思想有多遠，決定走多遠。家族式企業的管理并不是高不可攀，家族式企業的發展并不是窮途末路，關鍵是要看最高領導人自身的思維、能力和創新轉型的魄力和決心，能夠成功轉型就是一個成功的大企業;恪守陳舊或陷于“親情觀”無法自拔，就只能永遠是危在旦夕的家庭作坊。（二）完善人力資源管理制度在經營機制方面，家族式企業需轉變思想，建立現代企業管理體制，努力將企業的所有權和經營權分開，老板可以設立董事會,自己做主席,由董事會聘用用能力的職業經理人，慢慢淡化家族企業的痕跡。這是家族式企業革新管理的前提和關鍵所在。其次，在用人機智方面，家族式企業需真正變“用人唯親”為“唯才是舉”，在企業內部營造出“賽馬不相馬”、“能者上，庸者下，平者讓”的良好用人氛圍，真正讓有思想，有能力，有干勁的職業經理人進入到企業各個管理崗位，鼓勵他們大膽發揮和創新。內部重新考核如果有能力，可以繼續留用，否則該干什么干什么去。市場經濟的競爭歸根到底是人才的競爭。在人才方面，首先要樹立“以人為本”的現代管理思想,強化人才意識，注重對人的尊重、培養和激勵，想方設法提高員工的工作滿意度，并利用企業自身的環境優勢，為其在事業上提供一個良好的發展平臺,企業的主管部門應多組織企業負責人參加企業管理培訓班、企業高層論壇或企業與專家論壇、國外國內參觀考察等，開闊他們的視野,提高他們的認識水平，從而實現人才發展和企業發展的雙贏。（三）重新調整法人治理結構公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任。這種體制和機構被稱之為公司法人治理結構，也可以稱之為公司內部管理體制。這種結構使公司法人能有效地活動起來，因而很重要，是公司制度的核心。法人治理結構是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。必須按現代企業制度的規范建設董事會:一要強化董事會在公司治理結構中的主導地位，突出其核心作用；二要實行獨立董事制度,通過對董事會這一內部機構的適當外部化，引入外部的獨立董事，以期對內部人形成一定的監督制約,最大限度地維護所有股東的權益；三要明確董事會內部分工，設立專門委員會。通過規范法人治理結構可以從企業組織結構方面為內部控制制度的執行提供保證。塑造具有自身特色的企業文化，調動員工積極性塑造企業文化的辦法有很多，但根本的還在于企業管理者尤其是高層管理者，有沒有決心和勇氣先把自己塑造為企業文化的典范，能不能首先自己先認同并傳播公司的文化，這是決定企業文化成敗的關鍵。企業文化不只是一個高層自己的規劃和想法，需要被每個人承認，首先征求大家的意見，許多人的企業文化是“總統”的文化，高層次