西南證券的人力資源戰略——2002年的打算西南證券的人力資源戰略——2002年的打算西南證券的三步發展戰略 Source: 短期（2001－2002）中期（2003－2005）

長期（2005以后）規范化規范公司的管理機制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實現綜合實力進入全國前10名

國際化實現資本運營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司

股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結成聯盟，設立合資證券公司，實現綜合實力進入全國前5名

2西南證券的三步發展戰略短期（2001－2002）中期（200人力資源管理的轉變歷程傳統的人事檔案管理(數據存儲）事務人力資源戰略管理以目標管理為導向的業績管理為其他部門服務交易處理知識管理知識遞送知識與戰略分析19901980196020003人力資源管理的轉變歷程傳統的人事檔案管理(數據存儲）事務人力目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程4目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管調查發現西南證券在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比存在部分差距激勵槓桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協調槓桿業績理念強度使命/抱負組織結構可供選擇的

控制協調與激勵「槓桿」卓越（3）良好（2）普通（1）目標業績反饋西南證券「業績理念」指紋業績獎懲管理五個基本要素+大中小五個基本要素都不夠強，尤其是目標設定、業績反饋系統及獎懲管理方面輿世界級公司仍有一定差距2個管理杠桿方面–主要以財務管控作為協調杠桿，但各個杠桿都低于普通水平與世界級公司的差距5調查發現西南證券在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比差距具體表現在以下方面長處欠缺的地方公司上下對使命有一定的認知經理人員對需自負盈虧的角色認知相當明確目標設定的方法不夠有效缺乏完善的業績反饋機制“優存劣汰”的獎懲管理不足未能有效區隔并突出高績效員工的獎勵和升遷組織內部上下溝通的有效途徑不足傾向控制財務業績指標缺乏人才保留/培養的計劃和措施財務指標的控制尚不夠細致缺乏明確的關鍵業績指標以反映真實情況變化并探討問題根源需加強員工的事業發展機會規劃與溝通需強化企業家精神并提供升遷管道給優異員工缺乏一套簡單、明了，強調個人職責而又激勵努力工作的薪酬獎勵機制五個基本要素控制協調杠桿激勵杠桿關鍵啟示盡速明確業績目標訂定機制和關鍵業績指標制度加強組織上下溝通的有效管道強化業績考核和獎懲手段加強人才培養管理檢驗財務指標的適切性細化營運管控手段和指標建立有效的薪酬獎勵和員工事業發展機制建立基本的公司價值體系和信念以薪酬獎勵為主要激勵杠桿6差距具體表現在以下方面長處欠缺的地方公司上下對使命有一定的認因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機制是我們2002年的工作重心選擇充分發揮個人的才干和積極性明確的個人目標，將業績評估和獎勵落實到個人公平的業績管理，透明的考核機制為員工個人發展提供空間公司文化鼓勵團隊精神，業績考核包括對團隊精神的考核個人薪酬與公司整體業績掛鉤加強公司內各層次員工間的交流鼓勵員工積極參與到KPI管理活動中優點明確的個人業績目標有助于建立良性的內部人才流動機制充分發揮人的職能、才干和積極性保證公司經營目標層層分解得以實現通過員工的參與和充分交流，來達到員工與公司兩方面的平衡缺點和局限性可能會忽略對員工潛能的評估和激勵可能會降低總體的綜合效果，可能會阻礙相互合作和對公司文化的支持7因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機制是我們200西南證券員工隊伍較年輕，有發展潛力1313571001820121326211321463919225437353433343643422526135036273029272121282316221118101815252819221614總人數（人）79272385630531161330187690380213523048720104825歲以下25-30歲30-35歲35歲以上資料來源：興業證券問卷調查，2001.7西南證券平安證券申銀萬國中信證券北京證券國通證券天同證券大鵬證券華夏證券聯合證券長江證券閩發證券興業證券8西南證券員工隊伍較年輕，有發展潛力1313571001820西南證券員工隊伍的學歷結構有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5聯合證券大專及以下本科碩士博士資料來源：興業證券問卷調查，2001.7中信證券興業證券長江證券平安證券大鵬證券西南證券國通證券華夏證券北京證券閩發證券天同證券申銀萬國9西南證券員工隊伍的學歷結構有待提高10.827.735.03人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時也為特殊人才的獲得提供了可能國內中低級人才供大于求2001年1至7月，全國人才市場求職人數與職位數之比為3.41:1。找工作的人是工作的3倍多按學歷比較，碩士研究生以上學歷人員（含碩士研究生）求職人數與職位數之比為1：1．03，本科學歷人員求職人數與職位數之比為1：0．51，大專以下學歷人員（含大專）求職人數與職位數之比為1：0．43。大專學歷的應聘者占42.3%，大本學歷占37.9%，高中以下學歷和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“９·１１”災難后的世界經濟疲軟，全球證券業大裁員以削減經營成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達500個職位。高盛已開始裁員，受影響的人包括去年才招聘的人手。華爾街第三大證券承銷商瑞士信貸第一波士頓(CSFB)表示，將裁減2000個職位，占該公司總人手的7%。美國證券業巨頭美林公司正計劃在其重要的經紀業務部門削減2，000個職位。這將是美林自1998年以來最大規模的裁員計劃，包括經紀部門37，000名員工中的5.4%和公司全部68，600名員工中的3%。工行副行長李禮輝日前在接受《英國金融時報》采訪時表示，工行明年計劃減員3萬。香港三間金融機構包括華比富通銀行、大福證券及凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人。“９·１１”事件后，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個人才市場充滿悲觀情緒。香港中高檔人才市場搶位激烈（據粵港信息日報）市場對經理級以上的人才需求很低，出價則大降三至四成，雖然要求極高，但市場求職者仍多，平均逾３０人爭一個類似職位。聘請要求更嚴格，面試次數多達七八次，還要到海外進行，還未必能獲聘用。從事銀行、證券及資產管理人才業務的獵頭公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事總經理陳信成認為，明年香港取消最低傭金后，預期將有一半交易員失去飯碗。

*資料來源: 人事部發布的全國人才市場供求信息、北京晨報的問卷調查、粵港信息日報10人才市場的供大于求使得裁員的阻力大，同時也為特殊人才的獲得提因此，人才獲取應以自己培養為重心，給員工發展機會，這是體現“以人為本”思想的客觀選擇選擇管理人員實行內部提升加大公司的培訓預算，幫助員工提升工作技能規劃員工職業生涯，培養員工的獻身精神用發展和提升的機會激勵和保留人才只招聘特殊人才、高級管理人員嚴格外招標準和流程優點用發展和提升的機會激勵和保留人才而非簡單的報酬公司保持對於業績、質量和文化的一致標準內部人才發展常比從外部吸引有經驗的人才薪酬更低能降低公司的用人風險仍能解決公司對特殊人才的需求缺點和局限性不能及時滿足證券市場對人才技能的要求不能及時為公司輸入新鮮血液，改善人才結構在減輕裁員壓力的同時，可能導致員工的危機感下降11因此，人才獲取應以自己培養為重心，給員工發展機會，這是體現“全面導入KPI業績管理系統是實現“以人為本”的的保證業績分析，修訂目標業績反饋，改進績效業績評審，薪酬掛鉤制訂各部門目標制訂公司戰略目標業績目標崗位業績評審1.工作流程分析2.組織結構診斷3.組織結構調整與崗位設計4.制定崗位的關鍵業績指標5.編寫《崗位說明書》每次循環，都會使公司站在更高的起點，朝著更高的目標邁進！12全面導入KPI業績管理系統是實現“以人為本”的的保證業績分析目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程13目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管KPI工作階段性成果與總結組織架構調整與崗位設置崗位說明書的編寫KPI指標系統的制定KPI系統信息化的初步構建主要工作階段性成果存在問題確立崗位設置的原則和依據提供工作分析方法和手段理順部門組織架構明確部門工作目標和工作內容規范部門崗位設置規范崗位說明書編寫明確崗位工作職責明確崗位工作規范編制KPI制定手冊制定崗位KPI指標體系（KPI指標、權重、描述）完成KPI信息化實現的初步規劃完成KPI信息庫的建設完成KPI數據的收集部門目標與公司目標缺乏統一工作分析的深入度不夠崗位設置的合理性和規范性有待完善崗位說明書的填寫有些不規范KPI指標能否客觀反映該崗位的價值實現，還有等證實指標的描述缺乏目標支持14KPI工作階段性成果與總結組織架構調整與崗位設置主要工今年12月KPI宣導的具體安排宣導目的：——強化KPI業績管理理念——規范KPI操作方法——確保KPI業績管理系統在公司成功推行宣導對象：適用于公司所有員工宣導時間：2001年12月1日~12月30日宣導方式：分級宣導——執行小組宣導對接人——對接人宣導本部門內員工——執行小組和經紀業務部分組宣導營業部15今年12月KPI宣導的具體安排宣導目的：1512月KPI宣導的具體時間安排1612月KPI宣導的具體時間安排16KPI宣導的主要內容介紹公司以KPI為基礎的人力資源管理的發展規劃KPI工作階段性成果及推動的時間安排KPI考核操作手冊KPI管理的信息化實現手段17KPI宣導的主要內容介紹公司以KPI為基礎的人力資源管理的發關鍵業績評審的流程1、評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，評審人應熟悉被評審人的《崗位說明書》、該崗位KPI及考核方法，被評審人提前完成自我總結（1年或半年）。2、評審人可以通過信息平臺獲取所有關于相關數據，可以通過問卷調查等方式從被評審人的客戶、同事、上級、下屬獲取被評審人KPI評分值及相關信息。4、評審人對被評審人初步評論后，必須和被評審人面談，一方面需要雙方在《關鍵業績評審匯總表》上共同簽字表示認同，另一方面雙方共同就被評審人的職業生涯進行規劃。3、評審人根據收集的各評分人對KPI評分結果計算被評審人最終得分，并提出初步評論。2、評審人多方收集評分人對各指標的評分3、評審人根據KPI評分值及相關信息綜合評審被評審人業績4、評審人與被審人面談達成一致5、修正《崗位明書》、業績評審流程等1、評審人與被評審人做好業績評審準備前提條件5、通過業績評審發現問題，針對被評審人、評審人、評審流程、KPI等準備采取相應措施。。前提條件：已完成了《崗位說明書》并提取了KPI，設置好KPI的相關參數，固化了每個KPI取得的方案，已完成了對評審人的培訓，被評審人也熟悉了KPI考核體系。18關鍵業績評審的流程1、評審人應于評審前一至兩周通知被評審人，每位員工只有一個評審人，原則上部門負責人作為部門內全體人員評審人考慮到有些部門人員較多，部門負責人難以掌握部門內每位員工的工作情況，可以由部門負責人授權部門內副總、總經理助理或二級部門經理作為部分員工的評審人，由被授權人最終在《業績評審匯總表》上簽字。部門總經理部門副總總助二級部門經理普通員工部門總經理部門副總總助二級部門經理普通員工普通員工作為部門內全體人員的評審人授權副總或二級部門經理作為普通員工評審人評審評審評審評審評審19每位員工只有一個評審人，原則上部門負責人作為部門內全體人員評關鍵業績評審的流程（1）評審準備前提1、提前一至兩周通知被評審人進行被評審準備2、熟悉被評審人的《崗位說明書》和KPI含義及標準3、熟悉KPI的信息來源以及各KPI評分人、信息收集方式等4、設計評審時間安排評審人被評審人1、熟悉自已《崗位說明書》和KPI含義及標準2、熟悉KPI的信息來源以及各KPI的評分人等3、完成自我評審/總結4、注意結合《崗位說明書》及KPI標準，并以具體數據等信息進行自我評審/總結，提出發展性目標和自身職業規劃關鍵業績評審準備20關鍵業績評審的流程（1）評審準備前提1、提前一至兩周通知被評關鍵業績評審的流程（2）評審信息收集前提信息評審人信息信息以收集到的信息作為對被評審人關鍵業績評審的基礎21關鍵業績評審的流程（2）評審信息收集前提信息評審人信息信息以部門負責人關鍵績業評審的信息來源被評審人下屬（團隊精神和職業操守）其他所有部門負責人（調查問卷）評審人公司分管領導（所有指標）公司分管領導有權對部門負責人全部指標評分；部門內其他員工有權對其團隊精神和職業操守指標評分；部門負責人的《調查問卷》由其他所有部門負責人(包括營業部負責人)評分。被評審人最終《關鍵業績評審匯總表》22部門負責人關鍵績業評審的信息來源被評審人下屬其他所有部門負責部門負責人的《調查問卷》應向所有部門發放評審人/公司分管領導各部門負責人每個部門負責人的《調查問卷》應向所有其他部門負責人(包括營業部負責人)發放，各部門負責人應認真為問卷評分。如果認為不了解或不完全了解被評審人的情況，無法客觀評分，那么可以放棄為被評審人的《調查問卷》評分或只為問卷中一部分指標評分，無論評分與否，都應在收到問卷后的規定時間內返回問卷，否則視同放棄權力。23部門負責人的《調查問卷》應向所有部門發放評審人/公司分管領導部門其他員工關鍵業績評審的信息來源部門內下屬（團隊精神和職業操守）部門內所有平級同事（團隊精神和職業操守）被評審人上級有權對被評審人所有指標評分；部門內所有其他員工可以對被評審人團隊精神與職業操守指標評分評審人被評審人最終《關鍵業績評審匯總表》被評審人包括部門副總、總助及其他員工被評審人上級/評審人（所有指標）24部門其他員工關鍵業績評審的信息來源部門內下屬（團隊精神和職營業部負責人關鍵業績評審和信息來源營業部其他人員

（團隊精神和職業操守）公司分管領導（所有指標）評審人公司分管領導分管營業部的公司領導有權對其全部指標評分；營業部其他員工有權對其團隊精神和職業操守兩項指標評分;公司所有職能部門負責人對“規章制度執行”指標評分。被評審人最終《關鍵業績評審匯總表》公司職能部門負責人（規章制度執行）25營業部負責人關鍵業績評審和信息來源營業部其他人員公司分管領導營業部財務/電腦部經理關鍵業績評審的信息來源營業部其他員工

（團隊精神和職業操守）營業部總經理（部分指標）計劃財務部/電腦中心（部分指標）計劃財務部/電腦中心和營業部負責人有權分別對被評審人部分指標評分；營業部其他員工可以對被評審人團隊精神與職業操守指標評分評審人（計劃財務部/電腦中心）被評審人最終《關鍵業績評審匯總表》計劃財務部/電腦中心作為營業部財務/電腦部經理的評審人！26營業部財務/電腦部經理關鍵業績評審的信息來源營業部其他員工營業部財務/電腦工作人員關鍵業務評審信息來源財務部/電腦部經理（所有指標）營業部財務部/電腦部經理有權對營業部財務/電腦工作人員所有指標評分，并且作為他們的評審人。營業部其他人員可以對其團隊精神、職業操守兩項指標評分。評審人財務部/電腦部經理被評審人最終《關鍵業績評審匯總表》營業部其他人員（團隊精神、職業操守）27營業部財務/電腦工作人員關鍵業務評審信息來源財務部/電腦部經關鍵業績評審的流程（3）業績評審

1、前提部門負責人關鍵業績評審關鍵業績評審匯總表初步的關鍵業績評論KPI評分值來源公司分管領導部門內其他員工其他部門負責人含營業部負責人

×80%方式對全部指標評分對職業操守和團隊精神指標評分調查問卷打分最終得分單項KPI總分=Σ

評分人數

問卷得分=Σ

評分人數=Q各指標分值算術平均相加評審人

×20%公司分管領導電腦自動完成+28關鍵業績評審的流程（3）業績評審

1、前提部門負責人關鍵業關鍵業績評審的流程（4）評審面談前提評審人1、應給被評審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒有做到，以避免誤解辨護的態度；2、如要被評審人改進績效，應先讓他們知道有什么做錯了或沒有做；3、通過交流同共同對被評審人的《崗位說明書》、KPI進行修訂，并討論評審流程的合理和可操作性，對被評審人進行職業規劃；4、修正初步的關鍵業績評論5、在評審最終結論中明確寫出被評審的強弱項；被評審人1、應根據評審人所指出的問題，用具體事例說明客觀原因；2、強調評審人忽略的部分3、提出自已的《崗位說明書》及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓需求和理想中的職業規劃；1、不清楚的陳述2、評語籠統3、評論個人特性4、評論性格5、評論價值觀念6、不明確的批評7、指責8、對于態度的評論9、有歧義的陳述評審人應避免的事項關鍵業績評審匯總表職業規劃：評審最終結論：強項：弱項：理評審人簽名：被評審人簽名：評審人與被評審必須對評審結論簽名認同！29關鍵業績評審的流程（4）評審面談前提評審人被評審人1、不清楚關鍵業績評審的流程（5）采取措施前提針對被評審人培訓計劃輪崗、晉升計劃續聘、解聘計劃激勵計劃修正職業規劃等等針對KPI存在缺陷調整《崗位說明書》調整KPI項目或KPI標準值等等針對評審人計劃加強關鍵業績評審技能培訓針對評審流程存在缺陷調整評審流程評審結果激勵機制！淘汰機制！30關鍵業績評審的流程（5）采取措施前提針對被評審人針對KPI存關鍵業績評審明細表序號指標權重%KPI分值得分評分人差中良優1234團隊精神職業操守KPI總分調查問卷（只有部門負責人有此項）關鍵業績評審最終得分31關鍵業績評審明細表權重KPI分值得分差中良優1234團隊精神關鍵業績評審匯總表評審人姓名被評審人姓名評審人崗位被評審人崗位評審時間被評審人最終得分綜合評語：被評審人的強項：被評審人的弱項：建議被評審人接受培訓項目類型：為被評審人設計職業規劃：評審人簽名：被評審人簽名：日期：日期：*雙方簽名表示共同對本表中所涉及評語認同。如被評審人不認同本表中涉及評語，不能與評審人達成一致意見，被評審人可以簽名并注明“保留意見”字樣。32關鍵業績評審匯總表評審人姓名被評審人姓名評審人崗位被評審人崗關于KPI考核流程的幾個問題需要統一的幾個問題：營業部及投行所有崗位的崗位說明書的編制作和KPI業績管理體系納入KPI小組的統一模式之中營業部及投行所有員工的考核流程和實現方式由經紀業務部、投行綜合管理部統一實施營業部及投行所有員工的考核結果納入公司統一的人力資源管理信息平臺。需要領導決策的幾個問題：營業部及投行的細化的考核流程由由經紀業務部、投行綜合管理部分別負責設計，人力資源部提供技術支持。人力資源部只對《崗位說明書》、考核結果進行管理營業部電腦和財務人員的考核流程統一到公司職能部門的考核流程中33關于KPI考核流程的幾個問題需要統一的幾個問題：33目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程34目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理在2002年實現人力資源部由事務型向業績管理中心的轉變目標將業績管理的理念引入到人力資源管理活動中，再造人力資源管理流程制定支持公司經營發展計劃所需人力資源規劃，確保關鍵崗位有合適的人選，發掘并培養優秀的后備人才，建立靈活的人才配置機制主要內容1. 明確實施經營計劃所需的組織結構及關鍵崗位2. 招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經理+優秀后備人才”的檔案及培訓計劃4. 考核并區分“主要經理+優秀后備人才”的業績潛力5. 對各級部門負責人的管理能力進行考核、評估6.實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施個人發展業績評估與獎勵人員配置組織結構及崗位設計人員招聘KPI業績管理系統35在2002年實現人力資源部由事務型向業績管理中心的轉變目標主目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動人員配置（易樂園）人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程36目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理經過兩年的高速擴張，人力資源管理成為公司發展的瓶頸公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人，2001年凈增加人員128人，經過這兩年的高速擴張，目前公司正式員工總數1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經過末尾淘汰目前為108人公司營業網點由22個增加到26個，經紀業務人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時工，共計1022人。公司職能部門管理人員增加到現在209名0501001502002503002000年2001年9月公司人員流動情況新增辭退和離司離崗休養晉升降(免)職37經過兩年的高速擴張，人力資源管理成為公司發展的瓶頸公司成立之西南證券人員構成仍需調整各業務類別人員構成其它職能部門14.6投行人員12.3研發3.72經紀業務68.13自營1.24100%=1048人*數據來源：西南證券2001年8月各管理層次人員構成*數據來源：西南證券2001年8月高管人員12人中層干部64人二級部門經理134人一般員工838人高級與中級與初級管理人員與一般員工的比例關系為1:5:10:60，各管理層級人員比例關系大致合理。管理人員數量比重過大，占總人數的13%，一般企業的管理人員占10%的比例。業務創利類人員中，經紀業務類人員的比重過大，占業務創利人員的80%。38西南證券人員構成仍需調整各業務類別人員構成其它職能部門14.在明年一季度，完成公司的定員定編計劃截至2000年底，華夏證券公司總資產319.9億元，131家證券營業網點，覆蓋全國40多個大中城市，公司現有員工3116人，單個營業部平均人數24人。而我公司26家營業部，員工總數1048人。單個營業部平均人數28人，遠超出券商平均數22.3人。經紀業務人員縮減20%才能達到市場平均水平。目前，公司經紀業務部正在制訂營業部的人員編制計劃。其它業務部門，以及公司職能部門的編制計劃也應加緊制訂，這是公司人員配置的基礎。十三家券商總人數排列18182020202223232425252528天同證券國通證券閩發證券中信證券申銀萬國長江證券興業證券平安證券大鵬證券聯合證券華夏證券北京證券西南證券24262829293030313232354560華夏證券西南證券聯合證券大鵬證券閩發證券平安證券申銀萬國天同證券北京證券興業證券長江證券中信證券國通證券十三家券商營業部平均人數排列十三家券商營業部最高人數排列305720723792802856903104813301352187630483116聯合證券平安證券閩發證券興業證券北京證券長江證券國通證券西南證券大鵬證券中信證券天同證券申銀萬國華夏證券平均：22.3人*數據來源：興業證券的同業調查39在明年一季度，完成公司的定員定編計劃截至2000年底，華夏證在明年一季度，根據公司業務發展需要制訂人力資源規劃人力資源規劃是指根據公司的發展戰略、經營目標以及市場環境的變化，科學地預測、分析公司在未來環境中的人力資源供給和需求狀況，計劃公司的人力資源管理活動。人力資源規劃的內容崗位職務規劃崗位職務規劃主要解決公司定員定編問題人員補充規劃根據公司對特殊人才的需要制訂招聘計劃滿足公司因人才的流動，在中長期內使崗位職務空缺能從質量上和數量上得到合理的補充。人力分配規劃等人力分配規劃是依據公司各級組織機構、崗位職務的專業分工來配置所需的人員培訓計劃培訓規劃是依據公司發展的需要，為公司培養當前和未來所需要的各級合格人員40在明年一季度，根據公司業務發展需要制訂人力資源規劃人力資源規嚴格招聘流程、嚴把進人關口確定人員需求組織實施招聘確定新進人員培訓新員工設定公司總體人才觀確定人員需求在深度工作分析的基礎上，提出合理的人員需求基于經驗和其它信息為需用求部門提供支持審定人員需求的數量及崗位要求審定方案合理性多渠道、多方式組織招聘活動確保合適的管理人員參與篩選流程確保“推銷”工作進行得足夠充分面試候選人需求部門的專業面試、復試按照要求進行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結果交換意見與新進人員面談、交流與新進人員面談、交流需求部門專業知識、業務技能培訓的再培訓培訓新員工總裁人力資源分管領導需求部門人力資源部改進工作步驟參與人力資源部組織的招聘活動流程角色定位41嚴格招聘流程、嚴把進人關口確定人員需求組織實施招聘確定新進人形成一批具有戰略規劃能力，正確適度授權，推動組織學習與發展，精明強干的領導班子一批具有全局觀念、較強專業管理能力和綜合分析能力,又善于創造性執行命令和調動下屬積極性的中層管理干部和技術人員有業務專長,敬業,服從指揮,對局部工作開發具有獨創見解的具體工作人員人員配置是一項長期、復雜、有計劃的系統工程公司不同發展階段的變化，時間推移的影響原來勝任工作的人會變得很難勝任人員配置的職能知人善任，會用人，使適當的人干適當的工作培養人經營決策層執行層操作層在2002年建立靈活的人員配置機制是當務之急42形成一批具有戰略規劃能力，正確適度授權，推動組織學習與發展，改革目標建立公平、公開、公正的干部培養、提升、淘汰系統。在升、降職時以考核結果為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制。關于公司人員配置的考慮要點現在狀況1.提升體系不健全干部提升缺乏嚴格考核干部提升流程不明確沒有干部試用期及考核2.淘汰機制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據，不能充分發揮其積極功能3.未建立系統的干部培養體系干部缺乏輪換對干部缺乏有系統、有計劃的培養沒有建立崗位后備制度重新設計特點在總裁辦公會決定干部升降職和輪換時，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風險。以業績考核結果和能力水平為基礎，建立淘汰機制。高層領導直接參與制訂人才輪換計劃，使輪換有計劃性并幫助干部發展建立崗位后備制度增加干部力量，同時進一步向干部提供發展機會為了提高西南證券干部隊伍素質，人員配置應提升最優秀的人才，給予他們發展機會，同時淘汰表現差的干部、員工。43改革目標關于公司人員配置的考慮要點現在狀況重新設計特點為了提使最優秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工/干部為優秀人才提供空位對不同職位提供最優秀人選將優秀人才輪換到公司不同的部門在市場上建立最好的培養/發展人才的聲譽重要職位上的優秀干部招聘最優秀新員工在每個部門，每個級別上都有最優秀的人才將最有潛力

的優秀人才提升到重要職位上去淘汰輪換

提升

建立一支具有高級綜合管理/技能的干部隊伍淘汰、工作輪換和優秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機制44使最優秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工/干部為優秀人才中層干部提升流程人力資源部和用人部門對現有空缺進行討論決定是否提升干部由用人部門擬定《崗位說明書》在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質考試人力資源部對初選者根據職位和能力要求進行360°考核總裁辦公會對所有人選進行討論并決定最后二名初選者當選干部在新職位上掛職試用3-6個月。工資待遇與以前相同、不變人力資源部、用人部門對試用期作評估決定是否正式提升下達干部任命文件對總裁辦公會討論意見反饋回本人和推薦人或其接上級正式聘用試用審批確定候選人晉升需求候選干部向總裁辦公會作述職報告總裁辦公會根據考核情況決定最后人選總裁作最后審批建議45中層干部提升流程人力資源部和用人部門對現有空缺進行討論決定是推薦人推薦意見KPI業績考核記錄由人力資源部命題，并組織綜合考試；人力資源部制定考核合格標準考試通過后，報分管理領導審批人力資源部記錄干部情況對審批通過干部發文二級部門經理晉升流程人力資源部備案綜合素質考試推薦擬提干部46推薦人推薦意見由人力資源部命題，人力資源部記錄干部情況二級部淘汰流程觀察后再考核建立明確目標用硬性排名方法，根據公司確定的比例（比如：10%），找出排名最低的員工/干部分析具體情況無需進一步行動轉入觀察期根據績效，工作態度和能力進行分析有高潛力或原因不清，再給一次機會因為部門優秀，全體員工合格調換部門能力及潛力不適合現部門降級/職能力不夠立即離開能力低下、績效差、品德不好或留下會對公司有負面影響衡量淘汰執行情況人力資源部/業務單元嚴格控制比例，比如3%將明顯不需淘汰個案減去按總類%控制分析人數發現不合格員工/干部淘汰應從發現不合格員工開始，用科學的方法進行分析，最后用公平的方式對他們進行處理。47淘汰流程觀察后再考核建立明確目標用硬性排名方法，根據公考慮工作要求和個人發展需要進行有效的干部輪換干部輪換情況評估決定輪換

干部候選干部干部要求原因分析分析績效表現分析績效不佳的原因強處、弱處、機會、不利需要改進工作、經營策略、其它具體工作崗位要求按重要性排列能力經歷其他在同一崗位任職超過三年*者從干部檔案中篩選績效表現能力工作經歷個人發展目標人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細分析提議候選人KPI考核結果發現未達到目標和績效不理想的部門在同一崗位任職超過三年*者總裁辦公會或人力資源部會同相關部門就干部輪換進行討論決定人力資源部跟蹤輪換效果*為避免干部在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊原因者，在同一職位超過三年的干部應予輪換*48考慮工作要求和個人發展需要進行有效的干部輪換干部輪換情況評估目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動人員配置人員發展（金笛）薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程49目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理人員發展的概念是根據企業戰略計劃的要求并在明確員工發展方向的前提下，在企業內部通過有效途徑改善和提高員工的素質和技能狀況的實踐。個人發展檔案個人的能力評估個人發展目標公司發展需要KPI績效結果上級和下級經常溝通輪崗計劃培訓計劃公司崗位后備計劃員工個人發展計劃建立指導人制度*在員工個人的努力和公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長之路可有多種選擇。*建立指導人制度還處于探索之中50人員發展的概念是根據企業戰略計劃的要求并在明確員工發展方通過KPI管理活動的推進，逐步引入指導人制度，以幫助員工更快成長建議指導人概念對員工在思想品德、工作作風、經營與管理技能等方面負有指導、輔導與幫助責任的其高一級管理人員。指導人內容幫助領會西南證券企業文化理解公司經營管理戰略與策略提升綜合素質提高經營管理技能提高專業技能幫助改善工作績效51通過KPI管理活動的推進，逐步引入指導人制度，以幫助員工更快西南證券應建立崗位后備制度，同時后備制度可以進一步提供員工/干部發展機會關鍵職位崗位后備崗位后備分析關鍵職位要求《崗位說明書》營業部總經理候補人員M 候補人員N 候補人員O分析關鍵職位應考慮對公司經營和發展的重要性人才市場供需情況失去現職位上干部/員工的可能性包括一些技術性強，對公司經營/運作重要的普通員工職位應加強對《崗位說明書》的建立和維護，使其能體現對關鍵職位的詳盡要求。各部門/分支機構與人力資源部一起，根據職位要求和干部/專業人才考核結果，進行分析，挑選崗位后備。同時對他們提出發展方向。這項工作應與人員輪換、個人發展相結合。營業部總經理候補人員M 候補人員N 候補人員O營業部總經理候補人員M ★候補人員N ☆候補人員O△★已達要求☆待提高△需培養

人力資源部負責每年對崗位后備制度執行情況進行分析，確保制度完善。52西南證券應建立崗位后備制度，同時后備制度可以進一步提供員工/個人發展計劃優秀后備人才評價報告

總結： 優點

缺點

績效評價：

能力評價：

工作態度評價：指導人代表其管轄范圍的干部指導人由直接分管領導或業務群/業務單元一把手擔任這個系統能讓總裁辦公會成員更好地了解每個后備人才表現人力資源部對個人發展計劃作追蹤，并將執行情況向管理委員會匯報優秀后備人才個人發展執行情況后備人才人力資源部指導人總裁辦公會個人發展計劃具體方案，改進項目完成時間完成質量需要參加培訓項目完成時間完成質量

總裁辦公會作評估報告，明確指出優、缺點和能力/工作態度強弱點根據總裁辦公會指定方向，指導人和后備人才本人制定具體個人發展計劃和改進方案舉例說明53個人發展計劃優秀后備人才評價報告

指導人代表其管轄范圍的干提供發展機會，幫助后備干部盡快成長安排干部轉換，提供不同部門工作機會，培養“總經理經驗”觀察在不同部門工作表現培養機會提供兩倍于同級的培訓時間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓如有可能，他們可以參加更為高級的培訓培訓安排職位至少高于重點培養人才兩級的干部作為指導人指導人每年至少與重點培養人才進行二次個人發展計劃的討論指導/輔導拉開與同級別同事薪金/獎金差距根據公司薪酬改革情況，可以給予長期激勵，比如公司為其提供購房幫助。薪金/獎金總裁辦公會直接領導，人力資源部統籌安排54提供發展機會，幫助后備干部盡快成長安排干部轉換，提供不同部門2001年公司培訓狀況目前公司培訓現狀尚未建立起較完整的培訓體系沒有形成較完整的培訓模式沒有專職培訓人員培訓的隨意性較強培訓結構性不明鮮培訓系統性不夠培訓前瞻性不足各部門培訓資源沒有實現共享客觀原因：我們還很年輕，公司剛剛成立兩年，需要在發展中完善！2001年人力資源部組織的培訓證券從業資格考試輔導培訓，邀請上海財經大學證券期貨學院的老師進行面授，并在公司內部網上開展了培訓參與組織了證券公司內部控制制度培訓組織公司本部員工觀看了管理大片《A管理模式》組織新員工入司培訓組織營業部負責人參加證券業協會舉辦的培訓班組織證券投資部和投資理財部進行工作方法培訓552001年公司培訓狀況目前公司培訓現狀客觀原因：我們還很年輕根據各部門工作計劃制訂2002年培訓計劃管理者培訓和員工培訓相結合專業培訓和學位培訓相結合業務培訓和管理培訓相結合2002年培訓模式內部培訓和外部培訓相結合境內培訓和境外培訓相結合短期培訓與中長期培訓相結合一、公司高、中層干部培訓計劃八、輔助性培訓計劃四、2002年新員工入司培訓計劃二、基層干部培訓計劃六、學位培訓計劃五、從業資格培訓計劃三、公司普通職工培訓計劃七、KPI考核體系后續培訓計劃56根據各部門工作計劃制訂2002年培訓計劃管理者培訓和員工培訓培訓流程按照培訓計劃，向擬培訓對象進訪談或問卷調查，或者通過將接受培訓的對象的周圍群體間接、側面了解培訓需求；在培訓需要的基礎上確定培訓內容；從公司的角度出發，根據培訓需求確定將要達到目的，也初步擬定培訓考核方案；調查培訓需求設計培訓方案實施培訓培訓考核及總結根據培訓需求，在公司的人力、財力和物力的允許范圍擬定方案；確定受訓對象、培訓時間、授課人、培訓場地、培訓教材、培訓方式、培訓器材等；分別從授課人、受訓人、材料、設備、場地、餐飲、交通、通信、管理、住宿等方面對培訓費用進行預算；培訓效果跟蹤人力發展部培訓人員全程參加培訓，記錄培訓情況，進行錄音錄像；要求其他部門做好配合工作；設計完成培訓考核表，分別對授課人及受訓人進行評分考核；由受課人和授訓人對培訓提供建議；將培訓過程中產生的錄像、錄音、文字等資料進行整理，錄像、錄音資料需刻錄成光盤保存，以便進行網上遠程教學；從培訓情況、存在問題、改進建議三個方面進行總結；通過培訓效果的跟蹤來判斷是否真正達到了培訓目的，測算培訓為公司帶來的實際經濟效益，從而評估培訓的價值，為今后開展其他培訓提供參照；57培訓流程按照培訓計劃，向擬培訓對象進訪談或問卷調查，或者通過培訓費用預決算直接成本外聘授課人授課費參加培訓人員餐飲費及住宿費參加培訓人員交通費培訓租用場地費用培訓資料費用其他費用小計間接成本公司內培訓人員工資及福利受訓員工工資及福利培訓組織管理人員工資及福利其他費用小計培訓費用總計培訓費用預決算表58培訓費用預決算直接成本培訓費用預決算表58培訓工作尚需要多方面配合為了實現公司戰略、提高公司全體員工素質、并達到培訓預期效果，還需要在相應組織、人員、制度、技術等方面進行配套完善，比如崗位接班人制度、輪崗制度、各部門自行組織培訓的資源共享制度、遠程教學技術、增強人力資源部培訓人員實力、設立專門培訓部門等。培訓工作支持支持支持實現培訓預期效果！59培訓工作尚需要多方面配合為了實現公司戰略、提高公司全體員工素目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬（劉斌）福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程60目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理市場趨勢薪酬結構之間的關系目的用于激勵最大限度地創造價值基本收入現金補貼績效獎金總額對完成本職工作的基本報酬保證員工的生活水平而實行的一種工資補充形式。是員工福利的一部份，是對員工生活中幾項主要支出的一種工資性補充，對于職位低的員工，其基本收入占總收入的比重較高，隨著職位的提升，比重相應降低福利根據所在地實際消費水平不同，直接體現。績效獎金反映員工的貢獻，強化員工對企業的責任感，職位最高，績效獎金所占比重較大。61市場趨勢薪酬結構之間的關系目的用于激勵最大限度地創造價值基本現行薪酬制度存在的問題（1）

——薪酬結構不合理現金福利基本工資月效益工資現薪酬結構達到計劃指標未達到計劃指標當公司效益不佳時，效益工資大幅下降基本工資與效益工資比例不合理，基本工資偏低，效益工資占薪酬總收入比重過大，當公司效益不佳時，員工收入偏低。62現行薪酬制度存在的問題（1）

——薪酬結構不現行薪酬制度存在的問題（2）現薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實現薪酬總額的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。薪酬的制訂標準，如行業標準還無相應的數據薪酬與公司的經營方針基本一致，但對公司經營狀況的敏感度不足還不能體現出業務、行政、技術類員工的工作特點工作業績在薪酬中的體現不明顯由于缺乏考核，員工晉升、提薪的基準不明確還不能很好地反映人才市場的地區差異福利補貼未真正實現對員工生活的工資性補充作用。在薪酬管理中，由于對薪酬制度的執行情況缺乏監督和審察機制，不能及時反映人力成本的真實情況，也不能有效地控制人員。63現行薪酬制度存在的問題（2）現薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實公司目前的薪酬成本較高要作為全國一流券商，我們至少應該有全國中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。為保證公司薪酬水平居于同行中上水平，我們必須采取減員增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一個靈活有效的人才配置機制的基礎之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的目標70%19%11%效益工資工資福利18%35%47%工資月效益工資綜合效益工資2000年公司薪酬構成2001年公司1-9月薪酬構成(未含投行）薪酬構成64公司目前的薪酬成本較高高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的就明年薪酬制度基本原則的建議簡潔的薪酬體系在公司內統一基本工資標準仍保持投資銀行業務單元的相對獨立，對職能部門仍保持現有工資系數體系。薪酬水平的定位：考慮公司的經營狀況，參照兩年的薪酬數據，在完成計劃指標時，達到2000年的工資水平；在未完成計劃指標時，維持2001年的工資水平研究確定營業部的月效益工資占稅前利潤的比重。調整薪酬結構在充分調查研究的基礎上，加大基本工資額度和比重，保障員工的基本收入加大基本工資計算基數，加大基本工資占薪酬總額的比重調整效益工資的額度，體現職務、責任、貢獻同效益的同比例增減關系。核算并控制公司薪酬總額對人員實行定編、定崗、定員，按同效益掛鉤的原則進行總額控制嚴格薪酬管理制度，通過對薪酬的管理達到對人員的管理。建立公司的“工資專項審計”制度，嚴肅紀律，保證公司人力資源管理政策的執行。同時加強對工資的核算工作，掌握公司真實的人力成本。月效益工資的考核發放建議公司職能部門、營業部除客戶經理小組外的其他部門、投行綜合職能部門月效益工資的發放發放不進行月度考核。月效益工資與公司月度經營業績掛鉤。客戶經理小組根據月度考核辦法發放月效益工資。65就明年薪酬制度基本原則的建議簡潔的薪酬體系65明年薪酬方案的建議變動收入：調低月效益工資計算基數計算月效益工資時增加崗位風險系數，體現職務、責任、貢獻同效益的同比例增減關系月效益工資與公司月度經營業績掛鉤。月效益工資=月效益工資計算基數×崗位風險系數×工資系數平方×計劃完成率×費用指數固定收入：（基本工資+現金福利）調高基本工資計算基數調高住房補貼標準，取消地區補貼，使住房補貼能起到解決員工住房的作用。66明年薪酬方案的建議變動收入：月效益工資=月效益工資計算基數×目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系（董曉林）2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程67目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理福利制度公司目前福利分為三部份各項津補貼。醫療補貼、交通補貼、住房補貼、工齡津貼、司齡津貼、地區補貼、獨子費、安全獎根據國家有關政策，公司為員工辦理社會統籌保險，包括社會基本養老保險、社會失業保險和住房公積保險三類.。根據區域的不同，保險種類有一些差異。2001年度公司總部及各分支機構按照公司標準，為2000年已在公司服務的員工辦理了商業醫療保險及人身意外傷害險。有關休假制度明年福利工作設想繼續做好社會統籌保險；沿用今年方式適當補充商業醫療保險，解決員工的基本門診和住院治療費問題。辦理人身意外傷害險，解除員工后顧之憂。根據《勞動法》要求，建立員工的帶薪年假制度，重要崗位員工，人力資源部協調，實行強制休假制度。在法律規定的范圍內，在符合公司薪酬政策，考慮公司負擔水平的前提下，開發個體化的彈性福利計劃。以滿足員工對福利的不同偏好，充分發揮福利的長期激勵作用。68福利制度公司目前福利分為三部份明年福利工作設想在法律規定的范勞動關系公司人事檔案管理分為三種管理模式公司總部人事檔案管理，人員范圍包括公司總部員工、營業部中層管理人員和財務、電腦經理，托管在重慶市人才交流中心。公司北京辦事處、證券研究發展中心人員、投行總部人事檔案管理，由北京辦事處負責，托管在北京市人才交流中心。各營業部、投行分部員工的人事檔案管理，由營業部、投行分部負責，托管在當地人才交流中心。存在的問題及解決方案：明年一季度內完成員工人事檔案資料整理補充工作。真實反映員工的工作經歷。加強員工人事檔案管理。建議如人事檔案不按時調入公司，延期轉正。規范勞動合同的終止或解除流程，規范臨時用工的勞動關系，消除法律隱患考慮明年勞動合同期為2002年1月1日至2003年2月28日。69勞動關系公司人事檔案管理分為三種管理模式存在的問題及解決方案目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設（吳恒）2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程70目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活我們要建設怎樣的人力資源信息系統 我們的人力資源信息系統應該為人力資源管理提供強有力的支持，增強西南證券的核心競爭力！建立一個支持作業層到戰略層的集成信息系統是我們的最終目標建立一個高效率的作業層和管理層信息系統是我們的當前目標71我們要建設怎樣的人力資源信息系統 我們的人力資源信息系統應該人力資源信息系統的基本構成設想戰略層系統管理層系統作業層系統主要特征戰略層系統幫助高級經理處理和解決人力資源戰略問題和長期趨勢的分析和規劃。管理層系統為人力資源體系的監督、管理、決策活動服務的。需要不斷從作業層系統提取內部數據。作業層系統掌握人力資源的基本活動，涉及到招聘、培訓、配置、考核、薪酬等的基本流程。招聘培訓配置考核薪酬信息系統的種類目前從流程方面要先從考核和薪酬的信息化處理做起，從整體架構上要先從作業層的事務處理系統（TPS）做起。服務對象公司高層領導中層管理干部基層員工72人力資源信息系統的基本構成設想戰略層系統管理層系統作業層系統人員配置系統績效管理系統薪酬與福利

管理系統培訓與職業開發系統人員招募甄選系統人力資源管理

調查分析系統人力資源規劃

系統人力資源預測。為適應公司發展要求，對未來的員工流動率、增長率、晉升模式等進行預測。人力資源分析對現有人力資源進行靜態的剖面分析。對現有人力資源進行動態的分析。根據這些靜態與動態的分析，作出公司人力資源規劃人力資源管理信息系統應聘人員的招募與跟蹤過濾求職信息，記錄應聘過程，擴大求職者人才庫提高人員招募的效率，縮短填補職位空缺的時間，降低成本分析并評價公司的招募工作培訓管理。對培訓課程、培訓成本、培訓效果，培訓對象等信息進行管理。職業開發。確定員工受訓課程，幫助制訂員工的職業發展規劃，向員工建議可能的發展機會。運用信息化管理進行考核、分析，總結員工的優缺點，指出員工存在的差距確保公司在某些員工出現退休、晉升、流動或終止勞動合同的情況下迅速填補職位空缺。崗位后備管理。及時記錄和反映后備人才對關鍵崗位的適合程度。對員工的晉升、輪換、淘汰進行管理。薪酬管理根據績效考核結果確定薪酬收集、記錄、分析薪酬信息，評判公司薪酬體系的競爭力福利管理進行決策。確定公司人力資源成本的合理水平，平衡內部職位的薪酬水平利用公司網絡資源進行：培訓需求調查員工滿意度調查組織管理水平評估在線人力資源分析73人員配置系統績效管理系統薪酬與福利

管理系統培訓與職業開發系人力資源信息庫的核心就是崗位和人員崗位（崗位編碼）人員（身份證號碼）工作內容關鍵業績指標崗位描述崗位規范業績考核評分接受培訓記錄薪酬福利記錄工作學習經歷工作分析組織結構診斷業績考評培訓薪酬福利招聘、晉升涉及的流程：一人一崗74人力資源信息庫的核心就是崗位和人員崗位人員工作內容關鍵業績指在共享信息庫支撐下的人力資源管理流程崗位（崗位編碼）人員（身份證號碼）崗位需求人員信息招聘崗位要求員工業績業績考核、薪酬職業生涯培訓人崗匹配崗位工作內容崗位業績指標員工工作學習經歷員工業績記錄員工培訓記錄員工薪酬福利記錄崗位規范75在共享信息庫支撐下的人力資源管理流程崗位人員崗位需求人員信息KPI制定過程中的信息采集在KPI編制過程中我們以統一的Excel表格收集了公司17個職能部門共140個崗位的可能的關鍵業績指標表、關鍵業績指標表、關鍵業績指標描述表，并通過程序錄入到了Access數據庫中。在對可能的KPI指標進行篩選的過程中，由于采取了部門內員工對各崗位的可能KPI指標打分并按大數法則篩選KPI指標的方法。這一步驟涉及公司17個職能部門共140個崗位近2000條可能KPI指標190人次，我們編制了相應的打分統計程序,順利地完成了任務。在篩選出的KPI指標確定權重的過程中，我們采取了矩陣法。為了提高效率我們設計了打分后自動算出權重的Excel表格,順利地完成了任務。目前已完善了公司職能部門的組織結構數據庫、崗位說明書數據庫，和囊括了26個營業部的薪酬、三金數據庫。其中三金數據庫中記錄了從2000年1月至2001年9月的數據。76KPI制定過程中的信息采集在KPI編制過程中我們以統一的Ex優化人力資源管理流程必須得到信息技術的緊密配合應聘人員登記表員工登記表應聘員工登記表錄用歸檔錄用未錄用紙質文檔員工基本資料庫求職者人才庫ACCESS數據庫過去的招聘流程現在的招聘流程在3個月的時間里，招聘工作從流程到需要的信息都有很大變化公司人力資源管理流程的信息化需求目前正處在初期的急速發展狀態下。過去的人力資源管理流程是在原有的手工方式下進行的，而現在要利用信息技術提高流程的效率就必須對原有的流程進行漸進式的優化、簡化，這樣才能充分發揮公司IT資源的價值。這個不斷優化流程的過程本身就不能脫離信息技術的支撐！77優化人力資源管理流程必須得到信息技術的緊密配合應聘人員登記表人力資源管理的信息化建設的四個步驟業務流程重新設計局部應用部門內部集成公司層面的集成時間2002.1低轉變業務的程度高目前，我們打算以推進KPI業績管理為契機，再造人力資源管理流程，補充完善基礎數據庫，從局部應用開始，以期完成人力資源管理的相關內部集成，為今后實現人力資源管理信息與公司其他組織信息的對接打基礎。2002.112003.6前期開發階段后期開發階段充分利用BPR技術優化流程；在此基礎上完成系統需求分析。開發重點前期提供了充分的系統需求分析的基礎上，完成系統的完整實現在MS-OFFICE的組件中完成工作流和數據庫相結合的系統開發。充分發揮電腦中心IT人員的創造力。實現方法充分利用先進的信息開發工具，建設一個規范的、集成化的信息系統。以外包的方式尋求外部專家的支持。特點不追求系統設計的健壯性，突出需求分析這一階段重點；能否對流程進行合理可行的優化是本階段的成敗關鍵。不再在流程分析上浪費時間，直接進入編程設計；能否對項目進度實施相應控制是本階段的成敗關鍵。78人力資源管理的信息化建設的四個步驟業務流程重新設計局部應用2002年上半年人力資源信息化建設以解決問題提高效率為首要目標員工入司離司、崗位變動、個人基本資料變動的信息流程員工三金的記錄、校對及處理流程員工薪酬的計算、校對及處理流程員工合同管理招聘流程培訓流程及項目管理的信息化崗位說明書的調整流程工作內容：里程碑：員工、崗位數據庫架構基本成型；能從系統中打印出相關的數據表格供分析。作業層信息系統基本成型；相關流程運轉的效率有所提高第二季度：流程信息化階段第一季度：整合、充實數據庫基礎階段建設方式：以WEB頁方式實現數據的安全、智能傳送792002年上半年人力資源信息化建設以解決問題提高效率為首要目目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程80目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活建議公司總裁應定期領導進行各部門業績的審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法會議目的：對前一季度公司及各業務單元的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發現解決經營中潛在問題，確保經營/預算計劃的實現，或必要時修訂經營/預算計劃，以適應外部市場的變化參加人員：CEO，分管領導，各部門負責人時間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考核：四月下旬，兩天會議議程：議題計劃財務部介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業務單元逐一匯報上季度的業績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議CEO與其他參加人員逐一對各業務單元的業績進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決CFO總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標CEO總結，宣布閉會初步時間(小時)0.51.5X43-510.5會議規則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，而更旨在共同解決問題各業務單元對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表81建議公司總裁應定期領導進行各部門業績的審核會，以揭示經營中潛(針對提議的解決方法)這些舉措與原計劃中的戰略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應的效果？財務估算如何？為什么這個舉措需要xx個人和$$的資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？外部環境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應對？主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應變化？內部的影響因素(主要驅動因素)？人力資源是否充足，配置是否得當？資金運用是否得當？別的部門/公司對你的支持是否夠？在審核會中，CEO牽頭對業績進行質詢目標完成的狀況？成本達成的原因？可能的解決方案？總體該季度目標完成得如何？對全年目標完成的預期如何？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要下屬單元(尤其是關鍵業務)的目標計劃完成得如何？各主要產品/服務的主要競爭對手的業績情況如何？(對新項目)是否按計劃進行？完成的困難是什么？82(針對提議的解決方法)外部環境的變化？在審核會中，CEO牽頭年度人力資源管理專題會議是一項重要措施會議目的：考核評價公司的80名主要經理人員及100名重點培養人才，確定他們在公司內的發展計劃及獎懲。討論、決策公司重大人事政策及制度(如激勵機制)參加人員：總裁辦公會成員，審計總監(應邀列席)，以及以上人員之外的重點培養人才評審人時間：年度考核會：三月上旬，二天年中例會：九月上旬，1.5小時會議議程：議題人力資源分管領導介紹本公司主要人才戰略及人力資源計劃實施情況總裁宣布會議規則及考核方法總裁主持對80名主要經理人員進行考評，考評對象的分管領導逐一匯報初評結論人力資源部干部對80名主要經理按考評結果排名，由會議討論通過，并決定相應獎懲措施總裁主持對100名重點培養人員進行考評，考評對象指導員逐一匯報初評結論人力資源部干部對100名重點培養人才按考評結果進行排名，由會議通過并決定相應獎懲措施根據考評結果，討論、調整重要崗位人員安排總裁總結，宣布閉會會議規則：對人才的考核、評價以事實及業績數據為依據，不帶個人偏見及本位主義集體討論，總裁終決時間(小時)10.551.5511.50.5需提前準備的材料：材料各分管領導及評審人完成對所負責考評對象的初步評價(包括要求考評對象的自評，與其周圍人員的訪談)人力資源部門干部對考評對象的初步排名人事資源部準備重要崗位空缺、充實需求提前量2周3天3天會后后續活動：各分管領導、評審人為每位考評對象寫年終考評，人力資源部將考核結果存檔結果及反饋表，并根據考評結果與考核對象討論個人職業計劃的安排及培訓要求83年度人力資源管理專題會議是一項重要措施會議目的：參加人員：時確立人才配置機制

關注KPI業績分析

KPI考核系統全面規范時間第二季度第三季度第四季度KPI系統運行第一季度完成KPI系統第一輪運行總結KPI系統運行中存在的問題進一步規范組織架構修訂崗位說明書修訂KPI體系修正考核流程改進KPI信息系統完成公司定員定編計劃補充基本資料庫整理人事管理檔案啟動第二輪KPI系統運行全面規范KPI考核流程對考核結果建立相關的業績分析制度和流程完成營業部客戶關系小組的考核由行為指標向業績指標的轉變根據第二輪考核結果建立崗位后備庫完成網絡化的薪酬管理流程完成網絡化的員工基本資料管理流程步驟內容里程碑確保KPI系統平穩運行建立完整統一的人力資源管理數據庫定員定編計劃確保KPI系統規范、高效率運行組織一次對KPI業績管理系統檢討會KPI系統總結報告規范完整的業績管理制度崗位后備庫啟動第三輪KPI系統運行在KPI流程規范、體系完善、信息平臺支撐的基礎上，逐步轉向關注員工績效修正業績分析的相關制度和流程維護崗位后備庫，建立崗位后備制度制訂針對崗位后備干部的培訓計劃人力資源管理的基本流程實現信息化進一步強化KPI業績分析理念，規范KPI業績分析的手段和流程完成公司內部人才配置機制制訂公司層面的輪崗計劃根據考核結果進行硬性排名，實施末尾淘汰從公司崗位后備庫中晉升干部規劃2003年人力資源管理活動，及人員補充、調整計劃調整公司及各崗位業績管理指標通過人力資源管理信息化建設，使人力資源部的事務性工作所占時間降為20%，60%為員工和管理人員服務，20%的時間為公司發展戰略服務KPI業績管理理念進入成熟期并成功推行對2002年的人力資源管理活動進行總結實現了信息化的人力資源部的基本管理流程人力資源部2002年以KPI推廣為基礎的工作計劃84確立人才配置機制關注KPI業績分析無論人才戰略或流程有多好，經理人員的作用和行為足以影響到人力資源管理的成敗公司總裁制定標準并進行有效介入部門負責人負責人員和業績的管理人力資源部向業務經理提供支持和建議85無論人才戰略或流程有多好，經理人員的作用和行為足以影響到人力公司領導指示、意見——人力資源部工作報告從公司人力資源管理現狀出發，對存在的問題作了全面深入的分析，明確了今后人力資源管理的發展方向，并制定了較為具體的實施措施。人力資源管理的改革是公司改革的重點，公司各部門都要遵循“以人為本”的精神，在人力資源部的統一指導和幫助下，強化KPI的推進工作，穩步實施薪酬體系的改革，進一步理順和整改目前存在的各種問題（如臨時工問題等）。公司將不斷完善人才發現、人才配置和人才激勵機制，為不同崗位、不同業務序列的員工“量身”設計職業生涯，使西南證券的每一位員工都能清楚自己在公司的定位和發展前途，并能夠在公司系統化的培訓和自身努力下得到真正的進步，同時使公司真正實現由傳統人事管理模式向以業績管理為主導的現代企業人力資源管理模式的轉變。86公司領導指示、意見——人力資源部86西南證券的人力資源戰略——2002年的打算西南證券的人力資源戰略——2002年的打算西南證券的三步發展戰略 Source: 短期（2001－2002）中期（2003－2005）

長期（2005以后）規范化規范公司的管理機制和工作流程，確立全國性、綜合類證券公司的地位，實現綜合實力進入全國前10名

國際化實現資本運營的國際化，成為全國一流、國際上有影響的證券公司

股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結成聯盟，設立合資證券公司，實現綜合實力進入全國前5名

88西南證券的三步發展戰略短期（2001－2002）中期（200人力資源管理的轉變歷程傳統的人事檔案管理(數據存儲）事務人力資源戰略管理以目標管理為導向的業績管理為其他部門服務交易處理知識管理知識遞送知識與戰略分析199019801960200089人力資源管理的轉變歷程傳統的人事檔案管理(數據存儲）事務人力目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動人員配置人員發展薪酬福利及勞動關系2002年人力資源管理的信息化建設2002年的工作計劃KPI推進工作及考核流程90目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管調查發現西南證券在5個基本要素和2個管理杠桿上與卓越水準相比存在部分差距激勵槓桿獎勵機會價值觀與信念人力資源計劃/流程財務管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程控制協調槓桿業績理念強度使命/抱負組織結構可供選擇的

控制協調與激勵「槓桿」卓越（3）良好（2）普通（1）目標業績反饋西南證券「業績理念」指紋業績獎懲管理五個基本要素+大中小五個基本要素都不夠強，尤其是目標設定、業績反饋系統