西南證券的人力資源戰(zhàn)略——2002年的打算西南證券的人力資源戰(zhàn)略——2002年的打算西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略 Source: 短期（2001－2002）中期（2003－2005）

長(zhǎng)期（2005以后）規(guī)范化規(guī)范公司的管理機(jī)制和工作流程，確立全國(guó)性、綜合類(lèi)證券公司的地位，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前10名

國(guó)際化實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化，成為全國(guó)一流、國(guó)際上有影響的證券公司

股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結(jié)成聯(lián)盟，設(shè)立合資證券公司，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前5名

2西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略短期（2001－2002）中期（200人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理為其他部門(mén)服務(wù)交易處理知識(shí)管理知識(shí)遞送知識(shí)與戰(zhàn)略分析19901980196020003人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)人力目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程4目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距激勵(lì)槓桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)槓桿業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「槓桿」卓越（3）良好（2）普通（1）目標(biāo)業(yè)績(jī)反饋西南證券「業(yè)績(jī)理念」指紋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理五個(gè)基本要素+大中小五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)及獎(jiǎng)懲管理方面輿世界級(jí)公司仍有一定差距2個(gè)管理杠桿方面–主要以財(cái)務(wù)管控作為協(xié)調(diào)杠桿，但各個(gè)杠桿都低于普通水平與世界級(jí)公司的差距5調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比差距具體表現(xiàn)在以下方面長(zhǎng)處欠缺的地方公司上下對(duì)使命有一定的認(rèn)知經(jīng)理人員對(duì)需自負(fù)盈虧的角色認(rèn)知相當(dāng)明確目標(biāo)設(shè)定的方法不夠有效缺乏完善的業(yè)績(jī)反饋機(jī)制“優(yōu)存劣汰”的獎(jiǎng)懲管理不足未能有效區(qū)隔并突出高績(jī)效員工的獎(jiǎng)勵(lì)和升遷組織內(nèi)部上下溝通的有效途徑不足傾向控制財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)缺乏人才保留/培養(yǎng)的計(jì)劃和措施財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制尚不夠細(xì)致缺乏明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以反映真實(shí)情況變化并探討問(wèn)題根源需加強(qiáng)員工的事業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)規(guī)劃與溝通需強(qiáng)化企業(yè)家精神并提供升遷管道給優(yōu)異員工缺乏一套簡(jiǎn)單、明了，強(qiáng)調(diào)個(gè)人職責(zé)而又激勵(lì)努力工作的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制五個(gè)基本要素控制協(xié)調(diào)杠桿激勵(lì)杠桿關(guān)鍵啟示盡速明確業(yè)績(jī)目標(biāo)訂定機(jī)制和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制度加強(qiáng)組織上下溝通的有效管道強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲手段加強(qiáng)人才培養(yǎng)管理檢驗(yàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的適切性細(xì)化營(yíng)運(yùn)管控手段和指標(biāo)建立有效的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和員工事業(yè)發(fā)展機(jī)制建立基本的公司價(jià)值體系和信念以薪酬獎(jiǎng)勵(lì)為主要激勵(lì)杠桿6差距具體表現(xiàn)在以下方面長(zhǎng)處欠缺的地方公司上下對(duì)使命有一定的認(rèn)因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機(jī)制是我們2002年的工作重心選擇充分發(fā)揮個(gè)人的才干和積極性明確的個(gè)人目標(biāo)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)到個(gè)人公平的業(yè)績(jī)管理，透明的考核機(jī)制為員工個(gè)人發(fā)展提供空間公司文化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神，業(yè)績(jī)考核包括對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的考核個(gè)人薪酬與公司整體業(yè)績(jī)掛鉤加強(qiáng)公司內(nèi)各層次員工間的交流鼓勵(lì)員工積極參與到KPI管理活動(dòng)中優(yōu)點(diǎn)明確的個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)有助于建立良性的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制充分發(fā)揮人的職能、才干和積極性保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解得以實(shí)現(xiàn)通過(guò)員工的參與和充分交流，來(lái)達(dá)到員工與公司兩方面的平衡缺點(diǎn)和局限性可能會(huì)忽略對(duì)員工潛能的評(píng)估和激勵(lì)可能會(huì)降低總體的綜合效果，可能會(huì)阻礙相互合作和對(duì)公司文化的支持7因此，完善KPI管理體系，建立靈活的人才配置機(jī)制是我們200西南證券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?313571001820121326211321463919225437353433343643422526135036273029272121282316221118101815252819221614總?cè)藬?shù)（人）79272385630531161330187690380213523048720104825歲以下25-30歲30-35歲35歲以上資料來(lái)源：興業(yè)證券問(wèn)卷調(diào)查，2001.7西南證券平安證券申銀萬(wàn)國(guó)中信證券北京證券國(guó)通證券天同證券大鵬證券華夏證券聯(lián)合證券長(zhǎng)江證券閩發(fā)證券興業(yè)證券8西南證券員工隊(duì)伍較年輕，有發(fā)展?jié)摿?313571001820西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高10.827.735.035.637.939.042.043.749.054.358.060.368.739.348.044.846.346.338.046.934.740.030.926.032.024.146.621.617.216.914.921.010.720.610.013.715.07.06.73.32.73.01.20.92.00.50.91.01.11.00.70.5聯(lián)合證券大專(zhuān)及以下本科碩士博士資料來(lái)源：興業(yè)證券問(wèn)卷調(diào)查，2001.7中信證券興業(yè)證券長(zhǎng)江證券平安證券大鵬證券西南證券國(guó)通證券華夏證券北京證券閩發(fā)證券天同證券申銀萬(wàn)國(guó)9西南證券員工隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)有待提高10.827.735.03人才市場(chǎng)的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)也為特殊人才的獲得提供了可能?chē)?guó)內(nèi)中低級(jí)人才供大于求2001年1至7月，全國(guó)人才市場(chǎng)求職人數(shù)與職位數(shù)之比為3.41:1。找工作的人是工作的3倍多按學(xué)歷比較，碩士研究生以上學(xué)歷人員（含碩士研究生）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：1．03，本科學(xué)歷人員求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：0．51，大專(zhuān)以下學(xué)歷人員（含大專(zhuān)）求職人數(shù)與職位數(shù)之比為1：0．43。大專(zhuān)學(xué)歷的應(yīng)聘者占42.3%，大本學(xué)歷占37.9%，高中以下學(xué)歷和研究生各占4.4%，博士生占0.2%。由于“９·１１”災(zāi)難后的世界經(jīng)濟(jì)疲軟，全球證券業(yè)大裁員以削減經(jīng)營(yíng)成本。雇用了12000名員工的貝爾斯登可能裁減多達(dá)500個(gè)職位。高盛已開(kāi)始裁員，受影響的人包括去年才招聘的人手。華爾街第三大證券承銷(xiāo)商瑞士信貸第一波士頓(CSFB)表示，將裁減2000個(gè)職位，占該公司總?cè)耸值?%。美國(guó)證券業(yè)巨頭美林公司正計(jì)劃在其重要的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門(mén)削減2，000個(gè)職位。這將是美林自1998年以來(lái)最大規(guī)模的裁員計(jì)劃，包括經(jīng)紀(jì)部門(mén)37，000名員工中的5.4%和公司全部68，600名員工中的3%。工行副行長(zhǎng)李禮輝日前在接受《英國(guó)金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)表示，工行明年計(jì)劃減員3萬(wàn)。香港三間金融機(jī)構(gòu)包括華比富通銀行、大福證券及凱基證券，共裁員一百七十多人。其中華比富通銀行裁減一百人，大福證券裁員五十多人。“９·１１”事件后，投資銀行界甚至全部停止招聘工作，不論工作職位高低，整個(gè)人才市場(chǎng)充滿(mǎn)悲觀情緒。香港中高檔人才市場(chǎng)搶位激烈（據(jù)粵港信息日?qǐng)?bào)）市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理級(jí)以上的人才需求很低，出價(jià)則大降三至四成，雖然要求極高，但市場(chǎng)求職者仍多，平均逾３０人爭(zhēng)一個(gè)類(lèi)似職位。聘請(qǐng)要求更嚴(yán)格，面試次數(shù)多達(dá)七八次，還要到海外進(jìn)行，還未必能獲聘用。從事銀行、證券及資產(chǎn)管理人才業(yè)務(wù)的獵頭公司ＳｅａｒｃｈＰａｒｔｎｅｒｓＬｔｄ．董事總經(jīng)理陳信成認(rèn)為，明年香港取消最低傭金后，預(yù)期將有一半交易員失去飯碗。

*資料來(lái)源: 人事部發(fā)布的全國(guó)人才市場(chǎng)供求信息、北京晨報(bào)的問(wèn)卷調(diào)查、粵港信息日?qǐng)?bào)10人才市場(chǎng)的供大于求使得裁員的阻力大，同時(shí)也為特殊人才的獲得提因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機(jī)會(huì)，這是體現(xiàn)“以人為本”思想的客觀選擇選擇管理人員實(shí)行內(nèi)部提升加大公司的培訓(xùn)預(yù)算，幫助員工提升工作技能規(guī)劃員工職業(yè)生涯，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才只招聘特殊人才、高級(jí)管理人員嚴(yán)格外招標(biāo)準(zhǔn)和流程優(yōu)點(diǎn)用發(fā)展和提升的機(jī)會(huì)激勵(lì)和保留人才而非簡(jiǎn)單的報(bào)酬公司保持對(duì)於業(yè)績(jī)、質(zhì)量和文化的一致標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部人才發(fā)展常比從外部吸引有經(jīng)驗(yàn)的人才薪酬更低能降低公司的用人風(fēng)險(xiǎn)仍能解決公司對(duì)特殊人才的需求缺點(diǎn)和局限性不能及時(shí)滿(mǎn)足證券市場(chǎng)對(duì)人才技能的要求不能及時(shí)為公司輸入新鮮血液，改善人才結(jié)構(gòu)在減輕裁員壓力的同時(shí)，可能導(dǎo)致員工的危機(jī)感下降11因此，人才獲取應(yīng)以自己培養(yǎng)為重心，給員工發(fā)展機(jī)會(huì)，這是體現(xiàn)“全面導(dǎo)入KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)“以人為本”的的保證業(yè)績(jī)分析，修訂目標(biāo)業(yè)績(jī)反饋，改進(jìn)績(jī)效業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審，薪酬掛鉤制訂各部門(mén)目標(biāo)制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審1.工作流程分析2.組織結(jié)構(gòu)診斷3.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)計(jì)4.制定崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)5.編寫(xiě)《崗位說(shuō)明書(shū)》每次循環(huán)，都會(huì)使公司站在更高的起點(diǎn)，朝著更高的目標(biāo)邁進(jìn)！12全面導(dǎo)入KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)“以人為本”的的保證業(yè)績(jī)分析目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程13目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管KPI工作階段性成果與總結(jié)組織架構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)置崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)KPI指標(biāo)系統(tǒng)的制定KPI系統(tǒng)信息化的初步構(gòu)建主要工作階段性成果存在問(wèn)題確立崗位設(shè)置的原則和依據(jù)提供工作分析方法和手段理順部門(mén)組織架構(gòu)明確部門(mén)工作目標(biāo)和工作內(nèi)容規(guī)范部門(mén)崗位設(shè)置規(guī)范崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)明確崗位工作職責(zé)明確崗位工作規(guī)范編制KPI制定手冊(cè)制定崗位KPI指標(biāo)體系（KPI指標(biāo)、權(quán)重、描述）完成KPI信息化實(shí)現(xiàn)的初步規(guī)劃完成KPI信息庫(kù)的建設(shè)完成KPI數(shù)據(jù)的收集部門(mén)目標(biāo)與公司目標(biāo)缺乏統(tǒng)一工作分析的深入度不夠崗位設(shè)置的合理性和規(guī)范性有待完善崗位說(shuō)明書(shū)的填寫(xiě)有些不規(guī)范KPI指標(biāo)能否客觀反映該崗位的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，還有等證實(shí)指標(biāo)的描述缺乏目標(biāo)支持14KPI工作階段性成果與總結(jié)組織架構(gòu)調(diào)整與崗位設(shè)置主要工今年12月KPI宣導(dǎo)的具體安排宣導(dǎo)目的：——強(qiáng)化KPI業(yè)績(jī)管理理念——規(guī)范KPI操作方法——確保KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)在公司成功推行宣導(dǎo)對(duì)象：適用于公司所有員工宣導(dǎo)時(shí)間：2001年12月1日~12月30日宣導(dǎo)方式：分級(jí)宣導(dǎo)——執(zhí)行小組宣導(dǎo)對(duì)接人——對(duì)接人宣導(dǎo)本部門(mén)內(nèi)員工——執(zhí)行小組和經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部分組宣導(dǎo)營(yíng)業(yè)部15今年12月KPI宣導(dǎo)的具體安排宣導(dǎo)目的：1512月KPI宣導(dǎo)的具體時(shí)間安排1612月KPI宣導(dǎo)的具體時(shí)間安排16KPI宣導(dǎo)的主要內(nèi)容介紹公司以KPI為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)展規(guī)劃KPI工作階段性成果及推動(dòng)的時(shí)間安排KPI考核操作手冊(cè)KPI管理的信息化實(shí)現(xiàn)手段17KPI宣導(dǎo)的主要內(nèi)容介紹公司以KPI為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，評(píng)審人應(yīng)熟悉被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書(shū)》、該崗位KPI及考核方法，被評(píng)審人提前完成自我總結(jié)（1年或半年）。2、評(píng)審人可以通過(guò)信息平臺(tái)獲取所有關(guān)于相關(guān)數(shù)據(jù)，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方式從被評(píng)審人的客戶(hù)、同事、上級(jí)、下屬獲取被評(píng)審人KPI評(píng)分值及相關(guān)信息。4、評(píng)審人對(duì)被評(píng)審人初步評(píng)論后，必須和被評(píng)審人面談，一方面需要雙方在《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上共同簽字表示認(rèn)同，另一方面雙方共同就被評(píng)審人的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。3、評(píng)審人根據(jù)收集的各評(píng)分人對(duì)KPI評(píng)分結(jié)果計(jì)算被評(píng)審人最終得分，并提出初步評(píng)論。2、評(píng)審人多方收集評(píng)分人對(duì)各指標(biāo)的評(píng)分3、評(píng)審人根據(jù)KPI評(píng)分值及相關(guān)信息綜合評(píng)審被評(píng)審人業(yè)績(jī)4、評(píng)審人與被審人面談達(dá)成一致5、修正《崗位明書(shū)》、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審流程等1、評(píng)審人與被評(píng)審人做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備前提條件5、通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，針對(duì)被評(píng)審人、評(píng)審人、評(píng)審流程、KPI等準(zhǔn)備采取相應(yīng)措施。。前提條件：已完成了《崗位說(shuō)明書(shū)》并提取了KPI，設(shè)置好KPI的相關(guān)參數(shù)，固化了每個(gè)KPI取得的方案，已完成了對(duì)評(píng)審人的培訓(xùn)，被評(píng)審人也熟悉了KPI考核體系。18關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程1、評(píng)審人應(yīng)于評(píng)審前一至兩周通知被評(píng)審人，每位員工只有一個(gè)評(píng)審人，原則上部門(mén)負(fù)責(zé)人作為部門(mén)內(nèi)全體人員評(píng)審人考慮到有些部門(mén)人員較多，部門(mén)負(fù)責(zé)人難以掌握部門(mén)內(nèi)每位員工的工作情況，可以由部門(mén)負(fù)責(zé)人授權(quán)部門(mén)內(nèi)副總、總經(jīng)理助理或二級(jí)部門(mén)經(jīng)理作為部分員工的評(píng)審人，由被授權(quán)人最終在《業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》上簽字。部門(mén)總經(jīng)理部門(mén)副總總助二級(jí)部門(mén)經(jīng)理普通員工部門(mén)總經(jīng)理部門(mén)副總總助二級(jí)部門(mén)經(jīng)理普通員工普通員工作為部門(mén)內(nèi)全體人員的評(píng)審人授權(quán)副總或二級(jí)部門(mén)經(jīng)理作為普通員工評(píng)審人評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審19每位員工只有一個(gè)評(píng)審人，原則上部門(mén)負(fù)責(zé)人作為部門(mén)內(nèi)全體人員評(píng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（1）評(píng)審準(zhǔn)備前提1、提前一至兩周通知被評(píng)審人進(jìn)行被評(píng)審準(zhǔn)備2、熟悉被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書(shū)》和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)3、熟悉KPI的信息來(lái)源以及各KPI評(píng)分人、信息收集方式等4、設(shè)計(jì)評(píng)審時(shí)間安排評(píng)審人被評(píng)審人1、熟悉自已《崗位說(shuō)明書(shū)》和KPI含義及標(biāo)準(zhǔn)2、熟悉KPI的信息來(lái)源以及各KPI的評(píng)分人等3、完成自我評(píng)審/總結(jié)4、注意結(jié)合《崗位說(shuō)明書(shū)》及KPI標(biāo)準(zhǔn)，并以具體數(shù)據(jù)等信息進(jìn)行自我評(píng)審/總結(jié)，提出發(fā)展性目標(biāo)和自身職業(yè)規(guī)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審準(zhǔn)備20關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（1）評(píng)審準(zhǔn)備前提1、提前一至兩周通知被評(píng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（2）評(píng)審信息收集前提信息評(píng)審人信息信息以收集到的信息作為對(duì)被評(píng)審人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的基礎(chǔ)21關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（2）評(píng)審信息收集前提信息評(píng)審人信息信息以部門(mén)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)業(yè)評(píng)審的信息來(lái)源被評(píng)審人下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）其他所有部門(mén)負(fù)責(zé)人（調(diào)查問(wèn)卷）評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）公司分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人全部指標(biāo)評(píng)分；部門(mén)內(nèi)其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分；部門(mén)負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》由其他所有部門(mén)負(fù)責(zé)人(包括營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人)評(píng)分。被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》22部門(mén)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵績(jī)業(yè)評(píng)審的信息來(lái)源被評(píng)審人下屬其他所有部門(mén)負(fù)責(zé)部門(mén)負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》應(yīng)向所有部門(mén)發(fā)放評(píng)審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo)各部門(mén)負(fù)責(zé)人每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》應(yīng)向所有其他部門(mén)負(fù)責(zé)人(包括營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人)發(fā)放，各部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)認(rèn)真為問(wèn)卷評(píng)分。如果認(rèn)為不了解或不完全了解被評(píng)審人的情況，無(wú)法客觀評(píng)分，那么可以放棄為被評(píng)審人的《調(diào)查問(wèn)卷》評(píng)分或只為問(wèn)卷中一部分指標(biāo)評(píng)分，無(wú)論評(píng)分與否，都應(yīng)在收到問(wèn)卷后的規(guī)定時(shí)間內(nèi)返回問(wèn)卷，否則視同放棄權(quán)力。23部門(mén)負(fù)責(zé)人的《調(diào)查問(wèn)卷》應(yīng)向所有部門(mén)發(fā)放評(píng)審人/公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)其他員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來(lái)源部門(mén)內(nèi)下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）部門(mén)內(nèi)所有平級(jí)同事（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）被評(píng)審人上級(jí)有權(quán)對(duì)被評(píng)審人所有指標(biāo)評(píng)分；部門(mén)內(nèi)所有其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分評(píng)審人被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》被評(píng)審人包括部門(mén)副總、總助及其他員工被評(píng)審人上級(jí)/評(píng)審人（所有指標(biāo)）24部門(mén)其他員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來(lái)源部門(mén)內(nèi)下屬（團(tuán)隊(duì)精神和職營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審和信息來(lái)源營(yíng)業(yè)部其他人員

（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）公司分管領(lǐng)導(dǎo)（所有指標(biāo)）評(píng)審人公司分管領(lǐng)導(dǎo)分管營(yíng)業(yè)部的公司領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)對(duì)其全部指標(biāo)評(píng)分；營(yíng)業(yè)部其他員工有權(quán)對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分;公司所有職能部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)“規(guī)章制度執(zhí)行”指標(biāo)評(píng)分。被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》公司職能部門(mén)負(fù)責(zé)人（規(guī)章制度執(zhí)行）25營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審和信息來(lái)源營(yíng)業(yè)部其他人員公司分管領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來(lái)源營(yíng)業(yè)部其他員工

（團(tuán)隊(duì)精神和職業(yè)操守）營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理（部分指標(biāo)）計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心（部分指標(biāo)）計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心和營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)分別對(duì)被評(píng)審人部分指標(biāo)評(píng)分；營(yíng)業(yè)部其他員工可以對(duì)被評(píng)審人團(tuán)隊(duì)精神與職業(yè)操守指標(biāo)評(píng)分評(píng)審人（計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心）被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》計(jì)劃財(cái)務(wù)部/電腦中心作為營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理的評(píng)審人！26營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的信息來(lái)源營(yíng)業(yè)部其他員工營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評(píng)審信息來(lái)源財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理（所有指標(biāo)）營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理有權(quán)對(duì)營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員所有指標(biāo)評(píng)分，并且作為他們的評(píng)審人。營(yíng)業(yè)部其他人員可以對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守兩項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分。評(píng)審人財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)理被評(píng)審人最終《關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表》營(yíng)業(yè)部其他人員（團(tuán)隊(duì)精神、職業(yè)操守）27營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)/電腦工作人員關(guān)鍵業(yè)務(wù)評(píng)審信息來(lái)源財(cái)務(wù)部/電腦部經(jīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審

1、前提部門(mén)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論KPI評(píng)分值來(lái)源公司分管領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)內(nèi)其他員工其他部門(mén)負(fù)責(zé)人含營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人

×80%方式對(duì)全部指標(biāo)評(píng)分對(duì)職業(yè)操守和團(tuán)隊(duì)精神指標(biāo)評(píng)分調(diào)查問(wèn)卷打分最終得分單項(xiàng)KPI總分=Σ

評(píng)分人數(shù)

問(wèn)卷得分=Σ

評(píng)分人數(shù)=Q各指標(biāo)分值算術(shù)平均相加評(píng)審人

×20%公司分管領(lǐng)導(dǎo)電腦自動(dòng)完成+28關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（3）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審

1、前提部門(mén)負(fù)責(zé)人關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（4）評(píng)審面談前提評(píng)審人1、應(yīng)給被評(píng)審人明確的舉例。直接地告訴他做到了什么和什么沒(méi)有做到，以避免誤解辨護(hù)的態(tài)度；2、如要被評(píng)審人改進(jìn)績(jī)效，應(yīng)先讓他們知道有什么做錯(cuò)了或沒(méi)有做；3、通過(guò)交流同共同對(duì)被評(píng)審人的《崗位說(shuō)明書(shū)》、KPI進(jìn)行修訂，并討論評(píng)審流程的合理和可操作性，對(duì)被評(píng)審人進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃；4、修正初步的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)論5、在評(píng)審最終結(jié)論中明確寫(xiě)出被評(píng)審的強(qiáng)弱項(xiàng)；被評(píng)審人1、應(yīng)根據(jù)評(píng)審人所指出的問(wèn)題，用具體事例說(shuō)明客觀原因；2、強(qiáng)調(diào)評(píng)審人忽略的部分3、提出自已的《崗位說(shuō)明書(shū)》及KPI需要修正之處以及原因4、提出自己的培訓(xùn)需求和理想中的職業(yè)規(guī)劃；1、不清楚的陳述2、評(píng)語(yǔ)籠統(tǒng)3、評(píng)論個(gè)人特性4、評(píng)論性格5、評(píng)論價(jià)值觀念6、不明確的批評(píng)7、指責(zé)8、對(duì)于態(tài)度的評(píng)論9、有歧義的陳述評(píng)審人應(yīng)避免的事項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表職業(yè)規(guī)劃：評(píng)審最終結(jié)論：強(qiáng)項(xiàng)：弱項(xiàng)：理評(píng)審人簽名：被評(píng)審人簽名：評(píng)審人與被評(píng)審必須對(duì)評(píng)審結(jié)論簽名認(rèn)同！29關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（4）評(píng)審面談前提評(píng)審人被評(píng)審人1、不清楚關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（5）采取措施前提針對(duì)被評(píng)審人培訓(xùn)計(jì)劃輪崗、晉升計(jì)劃續(xù)聘、解聘計(jì)劃激勵(lì)計(jì)劃修正職業(yè)規(guī)劃等等針對(duì)KPI存在缺陷調(diào)整《崗位說(shuō)明書(shū)》調(diào)整KPI項(xiàng)目或KPI標(biāo)準(zhǔn)值等等針對(duì)評(píng)審人計(jì)劃加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審技能培訓(xùn)針對(duì)評(píng)審流程存在缺陷調(diào)整評(píng)審流程評(píng)審結(jié)果激勵(lì)機(jī)制！淘汰機(jī)制！30關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審的流程（5）采取措施前提針對(duì)被評(píng)審人針對(duì)KPI存關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審明細(xì)表序號(hào)指標(biāo)權(quán)重%KPI分值得分評(píng)分人差中良優(yōu)1234團(tuán)隊(duì)精神職業(yè)操守KPI總分調(diào)查問(wèn)卷（只有部門(mén)負(fù)責(zé)人有此項(xiàng)）關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審最終得分31關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審明細(xì)表權(quán)重KPI分值得分差中良優(yōu)1234團(tuán)隊(duì)精神關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表評(píng)審人姓名被評(píng)審人姓名評(píng)審人崗位被評(píng)審人崗位評(píng)審時(shí)間被評(píng)審人最終得分綜合評(píng)語(yǔ)：被評(píng)審人的強(qiáng)項(xiàng)：被評(píng)審人的弱項(xiàng)：建議被評(píng)審人接受培訓(xùn)項(xiàng)目類(lèi)型：為被評(píng)審人設(shè)計(jì)職業(yè)規(guī)劃：評(píng)審人簽名：被評(píng)審人簽名：日期：日期：*雙方簽名表示共同對(duì)本表中所涉及評(píng)語(yǔ)認(rèn)同。如被評(píng)審人不認(rèn)同本表中涉及評(píng)語(yǔ)，不能與評(píng)審人達(dá)成一致意見(jiàn)，被評(píng)審人可以簽名并注明“保留意見(jiàn)”字樣。32關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審匯總表評(píng)審人姓名被評(píng)審人姓名評(píng)審人崗位被評(píng)審人崗關(guān)于KPI考核流程的幾個(gè)問(wèn)題需要統(tǒng)一的幾個(gè)問(wèn)題：營(yíng)業(yè)部及投行所有崗位的崗位說(shuō)明書(shū)的編制作和KPI業(yè)績(jī)管理體系納入KPI小組的統(tǒng)一模式之中營(yíng)業(yè)部及投行所有員工的考核流程和實(shí)現(xiàn)方式由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部統(tǒng)一實(shí)施營(yíng)業(yè)部及投行所有員工的考核結(jié)果納入公司統(tǒng)一的人力資源管理信息平臺(tái)。需要領(lǐng)導(dǎo)決策的幾個(gè)問(wèn)題：營(yíng)業(yè)部及投行的細(xì)化的考核流程由由經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部、投行綜合管理部分別負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，人力資源部提供技術(shù)支持。人力資源部只對(duì)《崗位說(shuō)明書(shū)》、考核結(jié)果進(jìn)行管理營(yíng)業(yè)部電腦和財(cái)務(wù)人員的考核流程統(tǒng)一到公司職能部門(mén)的考核流程中33關(guān)于KPI考核流程的幾個(gè)問(wèn)題需要統(tǒng)一的幾個(gè)問(wèn)題：33目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程34目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理在2002年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績(jī)管理中心的轉(zhuǎn)變目標(biāo)將業(yè)績(jī)管理的理念引入到人力資源管理活動(dòng)中，再造人力資源管理流程制定支持公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃所需人力資源規(guī)劃，確保關(guān)鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才，建立靈活的人才配置機(jī)制主要內(nèi)容1. 明確實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所需的組織結(jié)構(gòu)及關(guān)鍵崗位2. 招聘、填補(bǔ)、充實(shí)關(guān)鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓(xùn)計(jì)劃4. 考核并區(qū)分“主要經(jīng)理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績(jī)潛力5. 對(duì)各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人的管理能力進(jìn)行考核、評(píng)估6.實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、升遷或淘汰措施個(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)人員配置組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)人員招聘KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)35在2002年實(shí)現(xiàn)人力資源部由事務(wù)型向業(yè)績(jī)管理中心的轉(zhuǎn)變目標(biāo)主目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動(dòng)人員配置（易樂(lè)園）人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程36目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理經(jīng)過(guò)兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸公司成立之初有725名員工，2000年公司凈增加人員195人，2001年凈增加人員128人，經(jīng)過(guò)這兩年的高速擴(kuò)張，目前公司正式員工總數(shù)1048人。公司的投行人員由最初的37名增加到今年9月的125名，經(jīng)過(guò)末尾淘汰目前為108人公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由22個(gè)增加到26個(gè)，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員由583名增加到今年9月的714名。加上308名臨時(shí)工，共計(jì)1022人。公司職能部門(mén)管理人員增加到現(xiàn)在209名0501001502002503002000年2001年9月公司人員流動(dòng)情況新增辭退和離司離崗休養(yǎng)晉升降(免)職37經(jīng)過(guò)兩年的高速擴(kuò)張，人力資源管理成為公司發(fā)展的瓶頸公司成立之西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整各業(yè)務(wù)類(lèi)別人員構(gòu)成其它職能部門(mén)14.6投行人員12.3研發(fā)3.72經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)68.13自營(yíng)1.24100%=1048人*數(shù)據(jù)來(lái)源：西南證券2001年8月各管理層次人員構(gòu)成*數(shù)據(jù)來(lái)源：西南證券2001年8月高管人員12人中層干部64人二級(jí)部門(mén)經(jīng)理134人一般員工838人高級(jí)與中級(jí)與初級(jí)管理人員與一般員工的比例關(guān)系為1:5:10:60，各管理層級(jí)人員比例關(guān)系大致合理。管理人員數(shù)量比重過(guò)大，占總?cè)藬?shù)的13%，一般企業(yè)的管理人員占10%的比例。業(yè)務(wù)創(chuàng)利類(lèi)人員中，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)類(lèi)人員的比重過(guò)大，占業(yè)務(wù)創(chuàng)利人員的80%。38西南證券人員構(gòu)成仍需調(diào)整各業(yè)務(wù)類(lèi)別人員構(gòu)成其它職能部門(mén)14.在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃截至2000年底，華夏證券公司總資產(chǎn)319.9億元，131家證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國(guó)40多個(gè)大中城市，公司現(xiàn)有員工3116人，單個(gè)營(yíng)業(yè)部平均人數(shù)24人。而我公司26家營(yíng)業(yè)部，員工總數(shù)1048人。單個(gè)營(yíng)業(yè)部平均人數(shù)28人，遠(yuǎn)超出券商平均數(shù)22.3人。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)人員縮減20%才能達(dá)到市場(chǎng)平均水平。目前，公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部正在制訂營(yíng)業(yè)部的人員編制計(jì)劃。其它業(yè)務(wù)部門(mén)，以及公司職能部門(mén)的編制計(jì)劃也應(yīng)加緊制訂，這是公司人員配置的基礎(chǔ)。十三家券商總?cè)藬?shù)排列18182020202223232425252528天同證券國(guó)通證券閩發(fā)證券中信證券申銀萬(wàn)國(guó)長(zhǎng)江證券興業(yè)證券平安證券大鵬證券聯(lián)合證券華夏證券北京證券西南證券24262829293030313232354560華夏證券西南證券聯(lián)合證券大鵬證券閩發(fā)證券平安證券申銀萬(wàn)國(guó)天同證券北京證券興業(yè)證券長(zhǎng)江證券中信證券國(guó)通證券十三家券商營(yíng)業(yè)部平均人數(shù)排列十三家券商營(yíng)業(yè)部最高人數(shù)排列305720723792802856903104813301352187630483116聯(lián)合證券平安證券閩發(fā)證券興業(yè)證券北京證券長(zhǎng)江證券國(guó)通證券西南證券大鵬證券中信證券天同證券申銀萬(wàn)國(guó)華夏證券平均：22.3人*數(shù)據(jù)來(lái)源：興業(yè)證券的同業(yè)調(diào)查39在明年一季度，完成公司的定員定編計(jì)劃截至2000年底，華夏證在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及市場(chǎng)環(huán)境的變化，科學(xué)地預(yù)測(cè)、分析公司在未來(lái)環(huán)境中的人力資源供給和需求狀況，計(jì)劃公司的人力資源管理活動(dòng)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容崗位職務(wù)規(guī)劃崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問(wèn)題人員補(bǔ)充規(guī)劃根據(jù)公司對(duì)特殊人才的需要制訂招聘計(jì)劃滿(mǎn)足公司因人才的流動(dòng)，在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人力分配規(guī)劃等人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)配置所需的人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員40在明年一季度，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要制訂人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口確定人員需求組織實(shí)施招聘確定新進(jìn)人員培訓(xùn)新員工設(shè)定公司總體人才觀確定人員需求在深度工作分析的基礎(chǔ)上，提出合理的人員需求基于經(jīng)驗(yàn)和其它信息為需用求部門(mén)提供支持審定人員需求的數(shù)量及崗位要求審定方案合理性多渠道、多方式組織招聘活動(dòng)確保合適的管理人員參與篩選流程確保“推銷(xiāo)”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人需求部門(mén)的專(zhuān)業(yè)面試、復(fù)試按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測(cè)試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見(jiàn)與新進(jìn)人員面談、交流與新進(jìn)人員面談、交流需求部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)的再培訓(xùn)培訓(xùn)新員工總裁人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)需求部門(mén)人力資源部改進(jìn)工作步驟參與人力資源部組織的招聘活動(dòng)流程角色定位41嚴(yán)格招聘流程、嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)口確定人員需求組織實(shí)施招聘確定新進(jìn)人形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，精明強(qiáng)干的領(lǐng)導(dǎo)班子一批具有全局觀念、較強(qiáng)專(zhuān)業(yè)管理能力和綜合分析能力,又善于創(chuàng)造性執(zhí)行命令和調(diào)動(dòng)下屬積極性的中層管理干部和技術(shù)人員有業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng),敬業(yè),服從指揮,對(duì)局部工作開(kāi)發(fā)具有獨(dú)創(chuàng)見(jiàn)解的具體工作人員人員配置是一項(xiàng)長(zhǎng)期、復(fù)雜、有計(jì)劃的系統(tǒng)工程公司不同發(fā)展階段的變化，時(shí)間推移的影響原來(lái)勝任工作的人會(huì)變得很難勝任人員配置的職能知人善任，會(huì)用人，使適當(dāng)?shù)娜烁蛇m當(dāng)?shù)墓ぷ髋囵B(yǎng)人經(jīng)營(yíng)決策層執(zhí)行層操作層在2002年建立靈活的人員配置機(jī)制是當(dāng)務(wù)之急42形成一批具有戰(zhàn)略規(guī)劃能力，正確適度授權(quán)，推動(dòng)組織學(xué)習(xí)與發(fā)展，改革目標(biāo)建立公平、公開(kāi)、公正的干部培養(yǎng)、提升、淘汰系統(tǒng)。在升、降職時(shí)以考核結(jié)果為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制。關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn)現(xiàn)在狀況1.提升體系不健全干部提升缺乏嚴(yán)格考核干部提升流程不明確沒(méi)有干部試用期及考核2.淘汰機(jī)制有待完善大部份干部只升不降淘汰缺乏考核依據(jù)，不能充分發(fā)揮其積極功能3.未建立系統(tǒng)的干部培養(yǎng)體系干部缺乏輪換對(duì)干部缺乏有系統(tǒng)、有計(jì)劃的培養(yǎng)沒(méi)有建立崗位后備制度重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)在總裁辦公會(huì)決定干部升降職和輪換時(shí)，引入干部述職的考核方式，以及掛職使用的方式，降低干部用人風(fēng)險(xiǎn)。以業(yè)績(jī)考核結(jié)果和能力水平為基礎(chǔ)，建立淘汰機(jī)制。高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與制訂人才輪換計(jì)劃，使輪換有計(jì)劃性并幫助干部發(fā)展建立崗位后備制度增加干部力量，同時(shí)進(jìn)一步向干部提供發(fā)展機(jī)會(huì)為了提高西南證券干部隊(duì)伍素質(zhì)，人員配置應(yīng)提升最優(yōu)秀的人才，給予他們發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰表現(xiàn)差的干部、員工。43改革目標(biāo)關(guān)于公司人員配置的考慮要點(diǎn)現(xiàn)在狀況重新設(shè)計(jì)特點(diǎn)為了提使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才提供空位對(duì)不同職位提供最優(yōu)秀人選將優(yōu)秀人才輪換到公司不同的部門(mén)在市場(chǎng)上建立最好的培養(yǎng)/發(fā)展人才的聲譽(yù)重要職位上的優(yōu)秀干部招聘最優(yōu)秀新員工在每個(gè)部門(mén)，每個(gè)級(jí)別上都有最優(yōu)秀的人才將最有潛力

的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去淘汰輪換

提升

建立一支具有高級(jí)綜合管理/技能的干部隊(duì)伍淘汰、工作輪換和優(yōu)秀人才提拔是人員配置的三種重要和相互影響的機(jī)制44使最優(yōu)秀人才到最適合的職位上淘汰不合格的員工/干部為優(yōu)秀人才中層干部提升流程人力資源部和用人部門(mén)對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是否提升干部由用人部門(mén)擬定《崗位說(shuō)明書(shū)》在在職員工中推薦有潛力的人選人力資源部整理候選人KPI考核資料由人力資源部命題，并組織綜合素質(zhì)考試人力資源部對(duì)初選者根據(jù)職位和能力要求進(jìn)行360°考核總裁辦公會(huì)對(duì)所有人選進(jìn)行討論并決定最后二名初選者當(dāng)選干部在新職位上掛職試用3-6個(gè)月。工資待遇與以前相同、不變?nèi)肆Y源部、用人部門(mén)對(duì)試用期作評(píng)估決定是否正式提升下達(dá)干部任命文件對(duì)總裁辦公會(huì)討論意見(jiàn)反饋回本人和推薦人或其接上級(jí)正式聘用試用審批確定候選人晉升需求候選干部向總裁辦公會(huì)作述職報(bào)告總裁辦公會(huì)根據(jù)考核情況決定最后人選總裁作最后審批建議45中層干部提升流程人力資源部和用人部門(mén)對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論決定是推薦人推薦意見(jiàn)KPI業(yè)績(jī)考核記錄由人力資源部命題，并組織綜合考試；人力資源部制定考核合格標(biāo)準(zhǔn)考試通過(guò)后，報(bào)分管理領(lǐng)導(dǎo)審批人力資源部記錄干部情況對(duì)審批通過(guò)干部發(fā)文二級(jí)部門(mén)經(jīng)理晉升流程人力資源部備案綜合素質(zhì)考試推薦擬提干部46推薦人推薦意見(jiàn)由人力資源部命題，人力資源部記錄干部情況二級(jí)部淘汰流程觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)公司確定的比例（比如：10%），找出排名最低的員工/干部分析具體情況無(wú)需進(jìn)一步行動(dòng)轉(zhuǎn)入觀察期根據(jù)績(jī)效，工作態(tài)度和能力進(jìn)行分析有高潛力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì)因?yàn)椴块T(mén)優(yōu)秀，全體員工合格調(diào)換部門(mén)能力及潛力不適合現(xiàn)部門(mén)降級(jí)/職能力不夠立即離開(kāi)能力低下、績(jī)效差、品德不好或留下會(huì)對(duì)公司有負(fù)面影響衡量淘汰執(zhí)行情況人力資源部/業(yè)務(wù)單元嚴(yán)格控制比例，比如3%將明顯不需淘汰個(gè)案減去按總類(lèi)%控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格員工/干部淘汰應(yīng)從發(fā)現(xiàn)不合格員工開(kāi)始，用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，最后用公平的方式對(duì)他們進(jìn)行處理。47淘汰流程觀察后再考核建立明確目標(biāo)用硬性排名方法，根據(jù)公考慮工作要求和個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行有效的干部輪換干部輪換情況評(píng)估決定輪換

干部候選干部干部要求原因分析分析績(jī)效表現(xiàn)分析績(jī)效不佳的原因強(qiáng)處、弱處、機(jī)會(huì)、不利需要改進(jìn)工作、經(jīng)營(yíng)策略、其它具體工作崗位要求按重要性排列能力經(jīng)歷其他在同一崗位任職超過(guò)三年*者從干部檔案中篩選績(jī)效表現(xiàn)能力工作經(jīng)歷個(gè)人發(fā)展目標(biāo)人力資源部將考慮干部名單和崗位需要作詳細(xì)分析提議候選人KPI考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)未達(dá)到目標(biāo)和績(jī)效不理想的部門(mén)在同一崗位任職超過(guò)三年*者總裁辦公會(huì)或人力資源部會(huì)同相關(guān)部門(mén)就干部輪換進(jìn)行討論決定人力資源部跟蹤輪換效果*為避免干部在同一職位過(guò)久而喪失動(dòng)力，除非有特殊原因者，在同一職位超過(guò)三年的干部應(yīng)予輪換*48考慮工作要求和個(gè)人發(fā)展需要進(jìn)行有效的干部輪換干部輪換情況評(píng)估目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展（金笛）薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程49目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理人員發(fā)展的概念是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求并在明確員工發(fā)展方向的前提下，在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)有效途徑改善和提高員工的素質(zhì)和技能狀況的實(shí)踐。個(gè)人發(fā)展檔案?jìng)€(gè)人的能力評(píng)估個(gè)人發(fā)展目標(biāo)公司發(fā)展需要KPI績(jī)效結(jié)果上級(jí)和下級(jí)經(jīng)常溝通輪崗計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃公司崗位后備計(jì)劃員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃建立指導(dǎo)人制度*在員工個(gè)人的努力和公司的支持和幫助下，西南證券員工的成長(zhǎng)之路可有多種選擇。*建立指導(dǎo)人制度還處于探索之中50人員發(fā)展的概念是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求并在明確員工發(fā)展方通過(guò)KPI管理活動(dòng)的推進(jìn)，逐步引入指導(dǎo)人制度，以幫助員工更快成長(zhǎng)建議指導(dǎo)人概念對(duì)員工在思想品德、工作作風(fēng)、經(jīng)營(yíng)與管理技能等方面負(fù)有指導(dǎo)、輔導(dǎo)與幫助責(zé)任的其高一級(jí)管理人員。指導(dǎo)人內(nèi)容幫助領(lǐng)會(huì)西南證券企業(yè)文化理解公司經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略與策略提升綜合素質(zhì)提高經(jīng)營(yíng)管理技能提高專(zhuān)業(yè)技能幫助改善工作績(jī)效51通過(guò)KPI管理活動(dòng)的推進(jìn)，逐步引入指導(dǎo)人制度，以幫助員工更快西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時(shí)后備制度可以進(jìn)一步提供員工/干部發(fā)展機(jī)會(huì)關(guān)鍵職位崗位后備崗位后備分析關(guān)鍵職位要求《崗位說(shuō)明書(shū)》營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M 候補(bǔ)人員N 候補(bǔ)人員O分析關(guān)鍵職位應(yīng)考慮對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要性人才市場(chǎng)供需情況失去現(xiàn)職位上干部/員工的可能性包括一些技術(shù)性強(qiáng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)/運(yùn)作重要的普通員工職位應(yīng)加強(qiáng)對(duì)《崗位說(shuō)明書(shū)》的建立和維護(hù)，使其能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵職位的詳盡要求。各部門(mén)/分支機(jī)構(gòu)與人力資源部一起，根據(jù)職位要求和干部/專(zhuān)業(yè)人才考核結(jié)果，進(jìn)行分析，挑選崗位后備。同時(shí)對(duì)他們提出發(fā)展方向。這項(xiàng)工作應(yīng)與人員輪換、個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M 候補(bǔ)人員N 候補(bǔ)人員O營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理候補(bǔ)人員M ★候補(bǔ)人員N ☆候補(bǔ)人員O△★已達(dá)要求☆待提高△需培養(yǎng)

人力資源部負(fù)責(zé)每年對(duì)崗位后備制度執(zhí)行情況進(jìn)行分析，確保制度完善。52西南證券應(yīng)建立崗位后備制度，同時(shí)后備制度可以進(jìn)一步提供員工/個(gè)人發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告

總結(jié)： 優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

績(jī)效評(píng)價(jià)：

能力評(píng)價(jià)：

工作態(tài)度評(píng)價(jià)：指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干部指導(dǎo)人由直接分管領(lǐng)導(dǎo)或業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元一把手擔(dān)任這個(gè)系統(tǒng)能讓總裁辦公會(huì)成員更好地了解每個(gè)后備人才表現(xiàn)人力資源部對(duì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃作追蹤，并將執(zhí)行情況向管理委員會(huì)匯報(bào)優(yōu)秀后備人才個(gè)人發(fā)展執(zhí)行情況后備人才人力資源部指導(dǎo)人總裁辦公會(huì)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃具體方案，改進(jìn)項(xiàng)目完成時(shí)間完成質(zhì)量需要參加培訓(xùn)項(xiàng)目完成時(shí)間完成質(zhì)量

總裁辦公會(huì)作評(píng)估報(bào)告，明確指出優(yōu)、缺點(diǎn)和能力/工作態(tài)度強(qiáng)弱點(diǎn)根據(jù)總裁辦公會(huì)指定方向，指導(dǎo)人和后備人才本人制定具體個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和改進(jìn)方案舉例說(shuō)明53個(gè)人發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀后備人才評(píng)價(jià)報(bào)告

指導(dǎo)人代表其管轄范圍的干提供發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助后備干部盡快成長(zhǎng)安排干部轉(zhuǎn)換，提供不同部門(mén)工作機(jī)會(huì)，培養(yǎng)“總經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)”觀察在不同部門(mén)工作表現(xiàn)培養(yǎng)機(jī)會(huì)提供兩倍于同級(jí)的培訓(xùn)時(shí)間安排輔助他們參加一些由他們自己選擇的培訓(xùn)如有可能，他們可以參加更為高級(jí)的培訓(xùn)培訓(xùn)安排職位至少高于重點(diǎn)培養(yǎng)人才兩級(jí)的干部作為指導(dǎo)人指導(dǎo)人每年至少與重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行二次個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的討論指導(dǎo)/輔導(dǎo)拉開(kāi)與同級(jí)別同事薪金/獎(jiǎng)金差距根據(jù)公司薪酬改革情況，可以給予長(zhǎng)期激勵(lì)，比如公司為其提供購(gòu)房幫助。薪金/獎(jiǎng)金總裁辦公會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，人力資源部統(tǒng)籌安排54提供發(fā)展機(jī)會(huì)，幫助后備干部盡快成長(zhǎng)安排干部轉(zhuǎn)換，提供不同部門(mén)2001年公司培訓(xùn)狀況目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀尚未建立起較完整的培訓(xùn)體系沒(méi)有形成較完整的培訓(xùn)模式?jīng)]有專(zhuān)職培訓(xùn)人員培訓(xùn)的隨意性較強(qiáng)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)性不明鮮培訓(xùn)系統(tǒng)性不夠培訓(xùn)前瞻性不足各部門(mén)培訓(xùn)資源沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享客觀原因：我們還很年輕，公司剛剛成立兩年，需要在發(fā)展中完善！2001年人力資源部組織的培訓(xùn)證券從業(yè)資格考試輔導(dǎo)培訓(xùn)，邀請(qǐng)上海財(cái)經(jīng)大學(xué)證券期貨學(xué)院的老師進(jìn)行面授，并在公司內(nèi)部網(wǎng)上開(kāi)展了培訓(xùn)參與組織了證券公司內(nèi)部控制制度培訓(xùn)組織公司本部員工觀看了管理大片《A管理模式》組織新員工入司培訓(xùn)組織營(yíng)業(yè)部負(fù)責(zé)人參加證券業(yè)協(xié)會(huì)舉辦的培訓(xùn)班組織證券投資部和投資理財(cái)部進(jìn)行工作方法培訓(xùn)552001年公司培訓(xùn)狀況目前公司培訓(xùn)現(xiàn)狀客觀原因：我們還很年輕根據(jù)各部門(mén)工作計(jì)劃制訂2002年培訓(xùn)計(jì)劃管理者培訓(xùn)和員工培訓(xùn)相結(jié)合專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和學(xué)位培訓(xùn)相結(jié)合業(yè)務(wù)培訓(xùn)和管理培訓(xùn)相結(jié)合2002年培訓(xùn)模式內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合境內(nèi)培訓(xùn)和境外培訓(xùn)相結(jié)合短期培訓(xùn)與中長(zhǎng)期培訓(xùn)相結(jié)合一、公司高、中層干部培訓(xùn)計(jì)劃八、輔助性培訓(xùn)計(jì)劃四、2002年新員工入司培訓(xùn)計(jì)劃二、基層干部培訓(xùn)計(jì)劃六、學(xué)位培訓(xùn)計(jì)劃五、從業(yè)資格培訓(xùn)計(jì)劃三、公司普通職工培訓(xùn)計(jì)劃七、KPI考核體系后續(xù)培訓(xùn)計(jì)劃56根據(jù)各部門(mén)工作計(jì)劃制訂2002年培訓(xùn)計(jì)劃管理者培訓(xùn)和員工培訓(xùn)培訓(xùn)流程按照培訓(xùn)計(jì)劃，向擬培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)訪談或問(wèn)卷調(diào)查，或者通過(guò)將接受培訓(xùn)的對(duì)象的周?chē)后w間接、側(cè)面了解培訓(xùn)需求；在培訓(xùn)需要的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)內(nèi)容；從公司的角度出發(fā)，根據(jù)培訓(xùn)需求確定將要達(dá)到目的，也初步擬定培訓(xùn)考核方案；調(diào)查培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案實(shí)施培訓(xùn)培訓(xùn)考核及總結(jié)根據(jù)培訓(xùn)需求，在公司的人力、財(cái)力和物力的允許范圍擬定方案；確定受訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)時(shí)間、授課人、培訓(xùn)場(chǎng)地、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)器材等；分別從授課人、受訓(xùn)人、材料、設(shè)備、場(chǎng)地、餐飲、交通、通信、管理、住宿等方面對(duì)培訓(xùn)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算；培訓(xùn)效果跟蹤人力發(fā)展部培訓(xùn)人員全程參加培訓(xùn)，記錄培訓(xùn)情況，進(jìn)行錄音錄像；要求其他部門(mén)做好配合工作；設(shè)計(jì)完成培訓(xùn)考核表，分別對(duì)授課人及受訓(xùn)人進(jìn)行評(píng)分考核；由受課人和授訓(xùn)人對(duì)培訓(xùn)提供建議；將培訓(xùn)過(guò)程中產(chǎn)生的錄像、錄音、文字等資料進(jìn)行整理，錄像、錄音資料需刻錄成光盤(pán)保存，以便進(jìn)行網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)；從培訓(xùn)情況、存在問(wèn)題、改進(jìn)建議三個(gè)方面進(jìn)行總結(jié)；通過(guò)培訓(xùn)效果的跟蹤來(lái)判斷是否真正達(dá)到了培訓(xùn)目的，測(cè)算培訓(xùn)為公司帶來(lái)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益，從而評(píng)估培訓(xùn)的價(jià)值，為今后開(kāi)展其他培訓(xùn)提供參照；57培訓(xùn)流程按照培訓(xùn)計(jì)劃，向擬培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)訪談或問(wèn)卷調(diào)查，或者通過(guò)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算直接成本外聘授課人授課費(fèi)參加培訓(xùn)人員餐飲費(fèi)及住宿費(fèi)參加培訓(xùn)人員交通費(fèi)培訓(xùn)租用場(chǎng)地費(fèi)用培訓(xùn)資料費(fèi)用其他費(fèi)用小計(jì)間接成本公司內(nèi)培訓(xùn)人員工資及福利受訓(xùn)員工工資及福利培訓(xùn)組織管理人員工資及福利其他費(fèi)用小計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用總計(jì)培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算表58培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算直接成本培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)決算表58培訓(xùn)工作尚需要多方面配合為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、提高公司全體員工素質(zhì)、并達(dá)到培訓(xùn)預(yù)期效果，還需要在相應(yīng)組織、人員、制度、技術(shù)等方面進(jìn)行配套完善，比如崗位接班人制度、輪崗制度、各部門(mén)自行組織培訓(xùn)的資源共享制度、遠(yuǎn)程教學(xué)技術(shù)、增強(qiáng)人力資源部培訓(xùn)人員實(shí)力、設(shè)立專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)部門(mén)等。培訓(xùn)工作支持支持支持實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)預(yù)期效果！59培訓(xùn)工作尚需要多方面配合為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、提高公司全體員工素目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬（劉斌）福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程60目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理市場(chǎng)趨勢(shì)薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系目的用于激勵(lì)最大限度地創(chuàng)造價(jià)值基本收入現(xiàn)金補(bǔ)貼績(jī)效獎(jiǎng)金總額對(duì)完成本職工作的基本報(bào)酬保證員工的生活水平而實(shí)行的一種工資補(bǔ)充形式。是員工福利的一部份，是對(duì)員工生活中幾項(xiàng)主要支出的一種工資性補(bǔ)充，對(duì)于職位低的員工，其基本收入占總收入的比重較高，隨著職位的提升，比重相應(yīng)降低福利根據(jù)所在地實(shí)際消費(fèi)水平不同，直接體現(xiàn)。績(jī)效獎(jiǎng)金反映員工的貢獻(xiàn)，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，職位最高，績(jī)效獎(jiǎng)金所占比重較大。61市場(chǎng)趨勢(shì)薪酬結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系目的用于激勵(lì)最大限度地創(chuàng)造價(jià)值基本現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題（1）

——薪酬結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)金福利基本工資月效益工資現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)未達(dá)到計(jì)劃指標(biāo)當(dāng)公司效益不佳時(shí)，效益工資大幅下降基本工資與效益工資比例不合理，基本工資偏低，效益工資占薪酬總收入比重過(guò)大，當(dāng)公司效益不佳時(shí)，員工收入偏低。62現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題（1）

——薪酬結(jié)構(gòu)不現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題（2）現(xiàn)薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實(shí)現(xiàn)薪酬總額的控制。可能造成人力成本失控，不利于管理。薪酬的制訂標(biāo)準(zhǔn)，如行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還無(wú)相應(yīng)的數(shù)據(jù)薪酬與公司的經(jīng)營(yíng)方針基本一致，但對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況的敏感度不足還不能體現(xiàn)出業(yè)務(wù)、行政、技術(shù)類(lèi)員工的工作特點(diǎn)工作業(yè)績(jī)?cè)谛匠曛械捏w現(xiàn)不明顯由于缺乏考核，員工晉升、提薪的基準(zhǔn)不明確還不能很好地反映人才市場(chǎng)的地區(qū)差異福利補(bǔ)貼未真正實(shí)現(xiàn)對(duì)員工生活的工資性補(bǔ)充作用。在薪酬管理中，由于對(duì)薪酬制度的執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督和審察機(jī)制，不能及時(shí)反映人力成本的真實(shí)情況，也不能有效地控制人員。63現(xiàn)行薪酬制度存在的問(wèn)題（2）現(xiàn)薪酬制度僅與公司效益掛鉤，未實(shí)公司目前的薪酬成本較高要作為全國(guó)一流券商，我們至少應(yīng)該有全國(guó)中上水平的薪酬水平，才能吸引和保留一流的人才。為保證公司薪酬水平居于同行中上水平，我們必須采取減員增效的手段。高薪酬水平、低薪酬成本的薪酬制度是建立在一個(gè)靈活有效的人才配置機(jī)制的基礎(chǔ)之上的。高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的目標(biāo)70%19%11%效益工資工資福利18%35%47%工資月效益工資綜合效益工資2000年公司薪酬構(gòu)成2001年公司1-9月薪酬構(gòu)成(未含投行）薪酬構(gòu)成64公司目前的薪酬成本較高高薪酬水平、低薪酬成本是我們薪酬制度的就明年薪酬制度基本原則的建議簡(jiǎn)潔的薪酬體系在公司內(nèi)統(tǒng)一基本工資標(biāo)準(zhǔn)仍保持投資銀行業(yè)務(wù)單元的相對(duì)獨(dú)立，對(duì)職能部門(mén)仍保持現(xiàn)有工資系數(shù)體系。薪酬水平的定位：考慮公司的經(jīng)營(yíng)狀況，參照兩年的薪酬數(shù)據(jù)，在完成計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，達(dá)到2000年的工資水平；在未完成計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，維持2001年的工資水平研究確定營(yíng)業(yè)部的月效益工資占稅前利潤(rùn)的比重。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，加大基本工資額度和比重，保障員工的基本收入加大基本工資計(jì)算基數(shù)，加大基本工資占薪酬總額的比重調(diào)整效益工資的額度，體現(xiàn)職務(wù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)同效益的同比例增減關(guān)系。核算并控制公司薪酬總額對(duì)人員實(shí)行定編、定崗、定員，按同效益掛鉤的原則進(jìn)行總額控制嚴(yán)格薪酬管理制度，通過(guò)對(duì)薪酬的管理達(dá)到對(duì)人員的管理。建立公司的“工資專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)”制度，嚴(yán)肅紀(jì)律，保證公司人力資源管理政策的執(zhí)行。同時(shí)加強(qiáng)對(duì)工資的核算工作，掌握公司真實(shí)的人力成本。月效益工資的考核發(fā)放建議公司職能部門(mén)、營(yíng)業(yè)部除客戶(hù)經(jīng)理小組外的其他部門(mén)、投行綜合職能部門(mén)月效益工資的發(fā)放發(fā)放不進(jìn)行月度考核。月效益工資與公司月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。客戶(hù)經(jīng)理小組根據(jù)月度考核辦法發(fā)放月效益工資。65就明年薪酬制度基本原則的建議簡(jiǎn)潔的薪酬體系65明年薪酬方案的建議變動(dòng)收入：調(diào)低月效益工資計(jì)算基數(shù)計(jì)算月效益工資時(shí)增加崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，體現(xiàn)職務(wù)、責(zé)任、貢獻(xiàn)同效益的同比例增減關(guān)系月效益工資與公司月度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。月效益工資=月效益工資計(jì)算基數(shù)×崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)×工資系數(shù)平方×計(jì)劃完成率×費(fèi)用指數(shù)固定收入：（基本工資+現(xiàn)金福利）調(diào)高基本工資計(jì)算基數(shù)調(diào)高住房補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，取消地區(qū)補(bǔ)貼，使住房補(bǔ)貼能起到解決員工住房的作用。66明年薪酬方案的建議變動(dòng)收入：月效益工資=月效益工資計(jì)算基數(shù)×目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系（董曉林）2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程67目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年的人力資源管理福利制度公司目前福利分為三部份各項(xiàng)津補(bǔ)貼。醫(yī)療補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、工齡津貼、司齡津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、獨(dú)子費(fèi)、安全獎(jiǎng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策，公司為員工辦理社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)，包括社會(huì)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)和住房公積保險(xiǎn)三類(lèi).。根據(jù)區(qū)域的不同，保險(xiǎn)種類(lèi)有一些差異。2001年度公司總部及各分支機(jī)構(gòu)按照公司標(biāo)準(zhǔn)，為2000年已在公司服務(wù)的員工辦理了商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)及人身意外傷害險(xiǎn)。有關(guān)休假制度明年福利工作設(shè)想繼續(xù)做好社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)；沿用今年方式適當(dāng)補(bǔ)充商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)，解決員工的基本門(mén)診和住院治療費(fèi)問(wèn)題。辦理人身意外傷害險(xiǎn)，解除員工后顧之憂。根據(jù)《勞動(dòng)法》要求，建立員工的帶薪年假制度，重要崗位員工，人力資源部協(xié)調(diào)，實(shí)行強(qiáng)制休假制度。在法律規(guī)定的范圍內(nèi)，在符合公司薪酬政策，考慮公司負(fù)擔(dān)水平的前提下，開(kāi)發(fā)個(gè)體化的彈性福利計(jì)劃。以滿(mǎn)足員工對(duì)福利的不同偏好，充分發(fā)揮福利的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。68福利制度公司目前福利分為三部份明年福利工作設(shè)想在法律規(guī)定的范勞動(dòng)關(guān)系公司人事檔案管理分為三種管理模式公司總部人事檔案管理，人員范圍包括公司總部員工、營(yíng)業(yè)部中層管理人員和財(cái)務(wù)、電腦經(jīng)理，托管在重慶市人才交流中心。公司北京辦事處、證券研究發(fā)展中心人員、投行總部人事檔案管理，由北京辦事處負(fù)責(zé)，托管在北京市人才交流中心。各營(yíng)業(yè)部、投行分部員工的人事檔案管理，由營(yíng)業(yè)部、投行分部負(fù)責(zé)，托管在當(dāng)?shù)厝瞬沤涣髦行摹４嬖诘膯?wèn)題及解決方案：明年一季度內(nèi)完成員工人事檔案資料整理補(bǔ)充工作。真實(shí)反映員工的工作經(jīng)歷。加強(qiáng)員工人事檔案管理。建議如人事檔案不按時(shí)調(diào)入公司，延期轉(zhuǎn)正。規(guī)范勞動(dòng)合同的終止或解除流程，規(guī)范臨時(shí)用工的勞動(dòng)關(guān)系，消除法律隱患考慮明年勞動(dòng)合同期為2002年1月1日至2003年2月28日。69勞動(dòng)關(guān)系公司人事檔案管理分為三種管理模式存在的問(wèn)題及解決方案目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)（吳恒）2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程70目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活我們要建設(shè)怎樣的人力資源信息系統(tǒng) 我們的人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該為人力資源管理提供強(qiáng)有力的支持，增強(qiáng)西南證券的核心競(jìng)爭(zhēng)力！建立一個(gè)支持作業(yè)層到戰(zhàn)略層的集成信息系統(tǒng)是我們的最終目標(biāo)建立一個(gè)高效率的作業(yè)層和管理層信息系統(tǒng)是我們的當(dāng)前目標(biāo)71我們要建設(shè)怎樣的人力資源信息系統(tǒng) 我們的人力資源信息系統(tǒng)應(yīng)該人力資源信息系統(tǒng)的基本構(gòu)成設(shè)想戰(zhàn)略層系統(tǒng)管理層系統(tǒng)作業(yè)層系統(tǒng)主要特征戰(zhàn)略層系統(tǒng)幫助高級(jí)經(jīng)理處理和解決人力資源戰(zhàn)略問(wèn)題和長(zhǎng)期趨勢(shì)的分析和規(guī)劃。管理層系統(tǒng)為人力資源體系的監(jiān)督、管理、決策活動(dòng)服務(wù)的。需要不斷從作業(yè)層系統(tǒng)提取內(nèi)部數(shù)據(jù)。作業(yè)層系統(tǒng)掌握人力資源的基本活動(dòng)，涉及到招聘、培訓(xùn)、配置、考核、薪酬等的基本流程。招聘培訓(xùn)配置考核薪酬信息系統(tǒng)的種類(lèi)目前從流程方面要先從考核和薪酬的信息化處理做起，從整體架構(gòu)上要先從作業(yè)層的事務(wù)處理系統(tǒng)（TPS）做起。服務(wù)對(duì)象公司高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理干部基層員工72人力資源信息系統(tǒng)的基本構(gòu)成設(shè)想戰(zhàn)略層系統(tǒng)管理層系統(tǒng)作業(yè)層系統(tǒng)人員配置系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)薪酬與福利

管理系統(tǒng)培訓(xùn)與職業(yè)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)人員招募甄選系統(tǒng)人力資源管理

調(diào)查分析系統(tǒng)人力資源規(guī)劃

系統(tǒng)人力資源預(yù)測(cè)。為適應(yīng)公司發(fā)展要求，對(duì)未來(lái)的員工流動(dòng)率、增長(zhǎng)率、晉升模式等進(jìn)行預(yù)測(cè)。人力資源分析對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行靜態(tài)的剖面分析。對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析。根據(jù)這些靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的分析，作出公司人力資源規(guī)劃人力資源管理信息系統(tǒng)應(yīng)聘人員的招募與跟蹤過(guò)濾求職信息，記錄應(yīng)聘過(guò)程，擴(kuò)大求職者人才庫(kù)提高人員招募的效率，縮短填補(bǔ)職位空缺的時(shí)間，降低成本分析并評(píng)價(jià)公司的招募工作培訓(xùn)管理。對(duì)培訓(xùn)課程、培訓(xùn)成本、培訓(xùn)效果，培訓(xùn)對(duì)象等信息進(jìn)行管理。職業(yè)開(kāi)發(fā)。確定員工受訓(xùn)課程，幫助制訂員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向員工建議可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。運(yùn)用信息化管理進(jìn)行考核、分析，總結(jié)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，指出員工存在的差距確保公司在某些員工出現(xiàn)退休、晉升、流動(dòng)或終止勞動(dòng)合同的情況下迅速填補(bǔ)職位空缺。崗位后備管理。及時(shí)記錄和反映后備人才對(duì)關(guān)鍵崗位的適合程度。對(duì)員工的晉升、輪換、淘汰進(jìn)行管理。薪酬管理根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果確定薪酬收集、記錄、分析薪酬信息，評(píng)判公司薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)力福利管理進(jìn)行決策。確定公司人力資源成本的合理水平，平衡內(nèi)部職位的薪酬水平利用公司網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行：培訓(xùn)需求調(diào)查員工滿(mǎn)意度調(diào)查組織管理水平評(píng)估在線人力資源分析73人員配置系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)薪酬與福利

管理系統(tǒng)培訓(xùn)與職業(yè)開(kāi)發(fā)系人力資源信息庫(kù)的核心就是崗位和人員崗位（崗位編碼）人員（身份證號(hào)碼）工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)崗位描述崗位規(guī)范業(yè)績(jī)考核評(píng)分接受培訓(xùn)記錄薪酬福利記錄工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷工作分析組織結(jié)構(gòu)診斷業(yè)績(jī)考評(píng)培訓(xùn)薪酬福利招聘、晉升涉及的流程：一人一崗74人力資源信息庫(kù)的核心就是崗位和人員崗位人員工作內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績(jī)指在共享信息庫(kù)支撐下的人力資源管理流程崗位（崗位編碼）人員（身份證號(hào)碼）崗位需求人員信息招聘崗位要求員工業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)考核、薪酬職業(yè)生涯培訓(xùn)人崗匹配崗位工作內(nèi)容崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)員工工作學(xué)習(xí)經(jīng)歷員工業(yè)績(jī)記錄員工培訓(xùn)記錄員工薪酬福利記錄崗位規(guī)范75在共享信息庫(kù)支撐下的人力資源管理流程崗位人員崗位需求人員信息KPI制定過(guò)程中的信息采集在KPI編制過(guò)程中我們以統(tǒng)一的Excel表格收集了公司17個(gè)職能部門(mén)共140個(gè)崗位的可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)描述表，并通過(guò)程序錄入到了Access數(shù)據(jù)庫(kù)中。在對(duì)可能的KPI指標(biāo)進(jìn)行篩選的過(guò)程中，由于采取了部門(mén)內(nèi)員工對(duì)各崗位的可能KPI指標(biāo)打分并按大數(shù)法則篩選KPI指標(biāo)的方法。這一步驟涉及公司17個(gè)職能部門(mén)共140個(gè)崗位近2000條可能KPI指標(biāo)190人次，我們編制了相應(yīng)的打分統(tǒng)計(jì)程序,順利地完成了任務(wù)。在篩選出的KPI指標(biāo)確定權(quán)重的過(guò)程中，我們采取了矩陣法。為了提高效率我們?cè)O(shè)計(jì)了打分后自動(dòng)算出權(quán)重的Excel表格,順利地完成了任務(wù)。目前已完善了公司職能部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)、崗位說(shuō)明書(shū)數(shù)據(jù)庫(kù)，和囊括了26個(gè)營(yíng)業(yè)部的薪酬、三金數(shù)據(jù)庫(kù)。其中三金數(shù)據(jù)庫(kù)中記錄了從2000年1月至2001年9月的數(shù)據(jù)。76KPI制定過(guò)程中的信息采集在KPI編制過(guò)程中我們以統(tǒng)一的Ex優(yōu)化人力資源管理流程必須得到信息技術(shù)的緊密配合應(yīng)聘人員登記表員工登記表應(yīng)聘員工登記表錄用歸檔錄用未錄用紙質(zhì)文檔員工基本資料庫(kù)求職者人才庫(kù)ACCESS數(shù)據(jù)庫(kù)過(guò)去的招聘流程現(xiàn)在的招聘流程在3個(gè)月的時(shí)間里，招聘工作從流程到需要的信息都有很大變化公司人力資源管理流程的信息化需求目前正處在初期的急速發(fā)展?fàn)顟B(tài)下。過(guò)去的人力資源管理流程是在原有的手工方式下進(jìn)行的，而現(xiàn)在要利用信息技術(shù)提高流程的效率就必須對(duì)原有的流程進(jìn)行漸進(jìn)式的優(yōu)化、簡(jiǎn)化，這樣才能充分發(fā)揮公司IT資源的價(jià)值。這個(gè)不斷優(yōu)化流程的過(guò)程本身就不能脫離信息技術(shù)的支撐！77優(yōu)化人力資源管理流程必須得到信息技術(shù)的緊密配合應(yīng)聘人員登記表人力資源管理的信息化建設(shè)的四個(gè)步驟業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)局部應(yīng)用部門(mén)內(nèi)部集成公司層面的集成時(shí)間2002.1低轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度高目前，我們打算以推進(jìn)KPI業(yè)績(jī)管理為契機(jī)，再造人力資源管理流程，補(bǔ)充完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)，從局部應(yīng)用開(kāi)始，以期完成人力資源管理的相關(guān)內(nèi)部集成，為今后實(shí)現(xiàn)人力資源管理信息與公司其他組織信息的對(duì)接打基礎(chǔ)。2002.112003.6前期開(kāi)發(fā)階段后期開(kāi)發(fā)階段充分利用BPR技術(shù)優(yōu)化流程；在此基礎(chǔ)上完成系統(tǒng)需求分析。開(kāi)發(fā)重點(diǎn)前期提供了充分的系統(tǒng)需求分析的基礎(chǔ)上，完成系統(tǒng)的完整實(shí)現(xiàn)在MS-OFFICE的組件中完成工作流和數(shù)據(jù)庫(kù)相結(jié)合的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。充分發(fā)揮電腦中心IT人員的創(chuàng)造力。實(shí)現(xiàn)方法充分利用先進(jìn)的信息開(kāi)發(fā)工具，建設(shè)一個(gè)規(guī)范的、集成化的信息系統(tǒng)。以外包的方式尋求外部專(zhuān)家的支持。特點(diǎn)不追求系統(tǒng)設(shè)計(jì)的健壯性，突出需求分析這一階段重點(diǎn)；能否對(duì)流程進(jìn)行合理可行的優(yōu)化是本階段的成敗關(guān)鍵。不再在流程分析上浪費(fèi)時(shí)間，直接進(jìn)入編程設(shè)計(jì)；能否對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度實(shí)施相應(yīng)控制是本階段的成敗關(guān)鍵。78人力資源管理的信息化建設(shè)的四個(gè)步驟業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)局部應(yīng)用2002年上半年人力資源信息化建設(shè)以解決問(wèn)題提高效率為首要目標(biāo)員工入司離司、崗位變動(dòng)、個(gè)人基本資料變動(dòng)的信息流程員工三金的記錄、校對(duì)及處理流程員工薪酬的計(jì)算、校對(duì)及處理流程員工合同管理招聘流程培訓(xùn)流程及項(xiàng)目管理的信息化崗位說(shuō)明書(shū)的調(diào)整流程工作內(nèi)容：里程碑：?jiǎn)T工、崗位數(shù)據(jù)庫(kù)架構(gòu)基本成型；能從系統(tǒng)中打印出相關(guān)的數(shù)據(jù)表格供分析。作業(yè)層信息系統(tǒng)基本成型；相關(guān)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率有所提高第二季度：流程信息化階段第一季度：整合、充實(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)階段建設(shè)方式：以WEB頁(yè)方式實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的安全、智能傳送792002年上半年人力資源信息化建設(shè)以解決問(wèn)題提高效率為首要目目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程80目錄2002年人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活建議公司總裁應(yīng)定期領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行各部門(mén)業(yè)績(jī)的審核會(huì)，以揭示經(jīng)營(yíng)中潛在的問(wèn)題，找出解決問(wèn)題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公司及各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營(yíng)中潛在問(wèn)題，確保經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化參加人員：CEO，分管領(lǐng)導(dǎo)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)間：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小時(shí)年度考核：四月下旬，兩天會(huì)議議程：議題計(jì)劃財(cái)務(wù)部介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來(lái)源每個(gè)業(yè)務(wù)單元逐一匯報(bào)上季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整建議CEO與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，以揭示深層次問(wèn)題，并責(zé)成解決CFO總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問(wèn)題，明確改進(jìn)目標(biāo)CEO總結(jié)，宣布閉會(huì)初步時(shí)間(小時(shí))0.51.5X43-510.5會(huì)議規(guī)則：考核會(huì)不僅是為了揭示問(wèn)題，解釋說(shuō)明理由，而更旨在共同解決問(wèn)題各業(yè)務(wù)單元對(duì)差距的認(rèn)識(shí)及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表81建議公司總裁應(yīng)定期領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行各部門(mén)業(yè)績(jī)的審核會(huì)，以揭示經(jīng)營(yíng)中潛(針對(duì)提議的解決方法)這些舉措與原計(jì)劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財(cái)務(wù)估算如何？為什么這個(gè)舉措需要xx個(gè)人和$$的資金？如果沒(méi)有這些舉措，你還能做些什么？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無(wú)變化？對(duì)我們的意義是什么？主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有無(wú)新舉措？我們有無(wú)正確應(yīng)對(duì)？主要的市場(chǎng)需求有了變化嗎？我們有沒(méi)有相應(yīng)變化？?jī)?nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動(dòng)因素)？人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運(yùn)用是否得當(dāng)？別的部門(mén)/公司對(duì)你的支持是否夠？在審核會(huì)中，CEO牽頭對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)目標(biāo)完成的狀況？成本達(dá)成的原因？可能的解決方案？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對(duì)全年目標(biāo)完成的預(yù)期如何？上季確定的行動(dòng)計(jì)劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要下屬單元(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù))的目標(biāo)計(jì)劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)情況如何？(對(duì)新項(xiàng)目)是否按計(jì)劃進(jìn)行？完成的困難是什么？82(針對(duì)提議的解決方法)外部環(huán)境的變化？在審核會(huì)中，CEO牽頭年度人力資源管理專(zhuān)題會(huì)議是一項(xiàng)重要措施會(huì)議目的：考核評(píng)價(jià)公司的80名主要經(jīng)理人員及100名重點(diǎn)培養(yǎng)人才，確定他們?cè)诠緝?nèi)的發(fā)展計(jì)劃及獎(jiǎng)懲。討論、決策公司重大人事政策及制度(如激勵(lì)機(jī)制)參加人員：總裁辦公會(huì)成員，審計(jì)總監(jiān)(應(yīng)邀列席)，以及以上人員之外的重點(diǎn)培養(yǎng)人才評(píng)審人時(shí)間：年度考核會(huì)：三月上旬，二天年中例會(huì)：九月上旬，1.5小時(shí)會(huì)議議程：議題人力資源分管領(lǐng)導(dǎo)介紹本公司主要人才戰(zhàn)略及人力資源計(jì)劃實(shí)施情況總裁宣布會(huì)議規(guī)則及考核方法總裁主持對(duì)80名主要經(jīng)理人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)對(duì)象的分管領(lǐng)導(dǎo)逐一匯報(bào)初評(píng)結(jié)論人力資源部干部對(duì)80名主要經(jīng)理按考評(píng)結(jié)果排名，由會(huì)議討論通過(guò)，并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施總裁主持對(duì)100名重點(diǎn)培養(yǎng)人員進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)對(duì)象指導(dǎo)員逐一匯報(bào)初評(píng)結(jié)論人力資源部干部對(duì)100名重點(diǎn)培養(yǎng)人才按考評(píng)結(jié)果進(jìn)行排名，由會(huì)議通過(guò)并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲措施根據(jù)考評(píng)結(jié)果，討論、調(diào)整重要崗位人員安排總裁總結(jié)，宣布閉會(huì)會(huì)議規(guī)則：對(duì)人才的考核、評(píng)價(jià)以事實(shí)及業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)為依據(jù)，不帶個(gè)人偏見(jiàn)及本位主義集體討論，總裁終決時(shí)間(小時(shí))10.551.5511.50.5需提前準(zhǔn)備的材料：材料各分管領(lǐng)導(dǎo)及評(píng)審人完成對(duì)所負(fù)責(zé)考評(píng)對(duì)象的初步評(píng)價(jià)(包括要求考評(píng)對(duì)象的自評(píng)，與其周?chē)藛T的訪談)人力資源部門(mén)干部對(duì)考評(píng)對(duì)象的初步排名人事資源部準(zhǔn)備重要崗位空缺、充實(shí)需求提前量2周3天3天會(huì)后后續(xù)活動(dòng)：各分管領(lǐng)導(dǎo)、評(píng)審人為每位考評(píng)對(duì)象寫(xiě)年終考評(píng)，人力資源部將考核結(jié)果存檔結(jié)果及反饋表，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果與考核對(duì)象討論個(gè)人職業(yè)計(jì)劃的安排及培訓(xùn)要求83年度人力資源管理專(zhuān)題會(huì)議是一項(xiàng)重要措施會(huì)議目的：參加人員：時(shí)確立人才配置機(jī)制

關(guān)注KPI業(yè)績(jī)分析

KPI考核系統(tǒng)全面規(guī)范時(shí)間第二季度第三季度第四季度KPI系統(tǒng)運(yùn)行第一季度完成KPI系統(tǒng)第一輪運(yùn)行總結(jié)KPI系統(tǒng)運(yùn)行中存在的問(wèn)題進(jìn)一步規(guī)范組織架構(gòu)修訂崗位說(shuō)明書(shū)修訂KPI體系修正考核流程改進(jìn)KPI信息系統(tǒng)完成公司定員定編計(jì)劃補(bǔ)充基本資料庫(kù)整理人事管理檔案啟動(dòng)第二輪KPI系統(tǒng)運(yùn)行全面規(guī)范KPI考核流程對(duì)考核結(jié)果建立相關(guān)的業(yè)績(jī)分析制度和流程完成營(yíng)業(yè)部客戶(hù)關(guān)系小組的考核由行為指標(biāo)向業(yè)績(jī)指標(biāo)的轉(zhuǎn)變根據(jù)第二輪考核結(jié)果建立崗位后備庫(kù)完成網(wǎng)絡(luò)化的薪酬管理流程完成網(wǎng)絡(luò)化的員工基本資料管理流程步驟內(nèi)容里程碑確保KPI系統(tǒng)平穩(wěn)運(yùn)行建立完整統(tǒng)一的人力資源管理數(shù)據(jù)庫(kù)定員定編計(jì)劃確保KPI系統(tǒng)規(guī)范、高效率運(yùn)行組織一次對(duì)KPI業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)檢討會(huì)KPI系統(tǒng)總結(jié)報(bào)告規(guī)范完整的業(yè)績(jī)管理制度崗位后備庫(kù)啟動(dòng)第三輪KPI系統(tǒng)運(yùn)行在KPI流程規(guī)范、體系完善、信息平臺(tái)支撐的基礎(chǔ)上，逐步轉(zhuǎn)向關(guān)注員工績(jī)效修正業(yè)績(jī)分析的相關(guān)制度和流程維護(hù)崗位后備庫(kù)，建立崗位后備制度制訂針對(duì)崗位后備干部的培訓(xùn)計(jì)劃人力資源管理的基本流程實(shí)現(xiàn)信息化進(jìn)一步強(qiáng)化KPI業(yè)績(jī)分析理念，規(guī)范KPI業(yè)績(jī)分析的手段和流程完成公司內(nèi)部人才配置機(jī)制制訂公司層面的輪崗計(jì)劃根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行硬性排名，實(shí)施末尾淘汰從公司崗位后備庫(kù)中晉升干部規(guī)劃2003年人力資源管理活動(dòng)，及人員補(bǔ)充、調(diào)整計(jì)劃調(diào)整公司及各崗位業(yè)績(jī)管理指標(biāo)通過(guò)人力資源管理信息化建設(shè)，使人力資源部的事務(wù)性工作所占時(shí)間降為20%，60%為員工和管理人員服務(wù)，20%的時(shí)間為公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)KPI業(yè)績(jī)管理理念進(jìn)入成熟期并成功推行對(duì)2002年的人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)實(shí)現(xiàn)了信息化的人力資源部的基本管理流程人力資源部2002年以KPI推廣為基礎(chǔ)的工作計(jì)劃84確立人才配置機(jī)制關(guān)注KPI業(yè)績(jī)分析無(wú)論人才戰(zhàn)略或流程有多好，經(jīng)理人員的作用和行為足以影響到人力資源管理的成敗公司總裁制定標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行有效介入部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人員和業(yè)績(jī)的管理人力資源部向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供支持和建議85無(wú)論人才戰(zhàn)略或流程有多好，經(jīng)理人員的作用和行為足以影響到人力公司領(lǐng)導(dǎo)指示、意見(jiàn)——人力資源部工作報(bào)告從公司人力資源管理現(xiàn)狀出發(fā)，對(duì)存在的問(wèn)題作了全面深入的分析，明確了今后人力資源管理的發(fā)展方向，并制定了較為具體的實(shí)施措施。人力資源管理的改革是公司改革的重點(diǎn)，公司各部門(mén)都要遵循“以人為本”的精神，在人力資源部的統(tǒng)一指導(dǎo)和幫助下，強(qiáng)化KPI的推進(jìn)工作，穩(wěn)步實(shí)施薪酬體系的改革，進(jìn)一步理順和整改目前存在的各種問(wèn)題（如臨時(shí)工問(wèn)題等）。公司將不斷完善人才發(fā)現(xiàn)、人才配置和人才激勵(lì)機(jī)制，為不同崗位、不同業(yè)務(wù)序列的員工“量身”設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，使西南證券的每一位員工都能清楚自己在公司的定位和發(fā)展前途，并能夠在公司系統(tǒng)化的培訓(xùn)和自身努力下得到真正的進(jìn)步，同時(shí)使公司真正實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理模式向以業(yè)績(jī)管理為主導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變。86公司領(lǐng)導(dǎo)指示、意見(jiàn)——人力資源部86西南證券的人力資源戰(zhàn)略——2002年的打算西南證券的人力資源戰(zhàn)略——2002年的打算西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略 Source: 短期（2001－2002）中期（2003－2005）

長(zhǎng)期（2005以后）規(guī)范化規(guī)范公司的管理機(jī)制和工作流程，確立全國(guó)性、綜合類(lèi)證券公司的地位，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前10名

國(guó)際化實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營(yíng)的國(guó)際化，成為全國(guó)一流、國(guó)際上有影響的證券公司

股份化完成公司股份制改造和上市工作，與境外券商結(jié)成聯(lián)盟，設(shè)立合資證券公司，實(shí)現(xiàn)綜合實(shí)力進(jìn)入全國(guó)前5名

88西南證券的三步發(fā)展戰(zhàn)略短期（2001－2002）中期（200人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)人力資源戰(zhàn)略管理以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理為其他部門(mén)服務(wù)交易處理知識(shí)管理知識(shí)遞送知識(shí)與戰(zhàn)略分析199019801960200089人力資源管理的轉(zhuǎn)變歷程傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲(chǔ)）事務(wù)人力目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管理活動(dòng)人員配置人員發(fā)展薪酬福利及勞動(dòng)關(guān)系2002年人力資源管理的信息化建設(shè)2002年的工作計(jì)劃KPI推進(jìn)工作及考核流程90目錄2002年公司人力資源管理的基本原則2002年人力資源管調(diào)查發(fā)現(xiàn)西南證券在5個(gè)基本要素和2個(gè)管理杠桿上與卓越水準(zhǔn)相比存在部分差距激勵(lì)槓桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念人力資源計(jì)劃/流程財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)槓桿業(yè)績(jī)理念強(qiáng)度使命/抱負(fù)組織結(jié)構(gòu)可供選擇的

控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)「槓桿」卓越（3）良好（2）普通（1）目標(biāo)業(yè)績(jī)反饋西南證券「業(yè)績(jī)理念」指紋業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲管理五個(gè)基本要素+大中小五個(gè)基本要素都不夠強(qiáng)，尤其是目標(biāo)設(shè)定、業(yè)績(jī)反饋系統(tǒng)