羅賓斯管理學知識點總結管理與組織導論定義：計劃，組織，領導，控制，管理角色，人際關系角色，信息傳遞角色，決策制定角色，技術技能，人際技能，概念技能，組織，效率，效果人際關系角色：掛名首腦，領導者，聯絡者信息傳遞角色：監聽者，傳播者，發言人決策制定角色：企業家，混亂駕馭者，資源分配者，談判者管理職能：計劃，組織，領導，控制技術技能一對于低層管理是最重要的人際技能一對于所有高層次的管理都是非常重要的概念技能一對高層管理是最重要的基層管理者：區域經理，部門經理，工長中層管理者：地區經理，項目主管，工廠廠長，事業經理高層管理者：執行副總裁，總裁，管理董事，首席運營官，首席執行官，董事會主席組織的特征：明確的目的，人員，精細的結構傳統組織：關注職位，根據職位定義工作，個人導向，永久性職位，命令導向，有管理者做決策，規則導向，相對均質的員工隊伍，等級關系新型組織：關注技能，根據任務定義工作，團隊導向，臨時性職位，參與導向，雇員參與決策制定，顧客導向，多樣化員工隊伍，橫向和網絡化關系在許多組織中，工作和組織性質的變化已經使得管理者和非管理者的界限模糊不清管理良好的組織通常傾向于發展忠誠的，成長的和壯大的顧客基礎管理者做什么：職能，角色，技能（11）20世紀早期，亨利法約爾一五種管理職能：計劃，組織，指揮，協調，控制（12）20世紀50年代中期，教科書首次使用：計劃，組織，人員配備，指導，控制（13）管理技能的基礎一理解管理過程管理的今天和昨天（1）定義：行政管理理論，管理原則，官僚行政組織，定量方法，權變理論，知識管理，質量管理，動作分類體系，組織行為，電子商務（2）泰羅（科學管理之父）一《科學管理原理》，用科學方法定義工作的“最好方法〃（3）吉爾布雷思夫婦一減少多余動作，動作分類體系17條）（4）亨利法約爾一當代泰羅，管理的功能和原則14條），關注管理者的活動，職能理論（5）克里斯韋伯一德國的社會學家，官僚行政組織被認為是最理想的組織（6）韋伯一a官僚行政理論b權威結構和關系理論（7）定量方法（其基礎是二戰時軍事數學和統計）的運用：編制運算一安排進度一實施質量控制一運用特殊軟件進行方法執行（8）早期提倡者（人是組織最重要的資產）：羅伯特歐文（改善工作條件），雨果芒斯特伯格（工業心理學領域），切斯特巴納德（首創組織是開放系統），瑪麗福萊特（組織道德原則）（9）霍桑研究為當代理論奠定基石一考察照明水平對工人生產率的影響一組織中個人行為作用（10）權變理論（情境理論）強調不存在簡單和普遍適用的管理原則（11）權變變量：組織規模，任務技術的例行程度，環境的不確定性，個體差異（12）創業精神的主題：對機會的追求，創新，增長（13）今天的組織是開放系統（14）開放系統：a輸入：原材料，人力資源，資本，技術，信息。b轉換：雇員工作活動，管理活動，技術和運營方法。c輸出：產品和服務，財務結果，信息，人事結果（15）戴明和朱蘭一全面質量管理（16）內部網一是一種溝通系統，只針對組織內部成員（17）A1電子企業增強型組織：在傳統組織中建立電子企業單元，維持傳統結構V2電子企業使能型組織：在傳統組織中應用電子企業工具，不銷售任何東怦完全的電子企業組織：組織的全部工作流程圍繞電子企業模型運轉，全部存在都基于互聯網（18）顧客：雇員，供應商，購買組織的商品和服務的所有個人，群體和機構（19）質量管理的目標：建立組織對持續改進工作過程的承諾組織文化與環境：約束力量（1）定義：組織文化，強文化，社會化，外部環境，具體環境，一般環境，環境的不確定性，環境的復雜性，利益相關群體（2）管理萬能論：a在管理理論中占主導地位b組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動c不僅僅局限于商業組織d管理者對組織的成敗負有直接責任（3）管理象征論：a一個組織的成效受管理當局無法控制的因素影響，如經濟，顧客，政府政策，競爭者行動，行業環境，專利技術監管，前任管理者的決策3管理者象征著控制和影響c管理者的作用是對隨機性，混淆性和模糊性中的內在含義作出判斷或者進行創新和修改d管理者對組織的成敗影響很有限（4）管理者既不是軟弱無能也不是全能的，內部和外部的約束力量限制管理者的選擇（5）組織文化的維度：關注細節，成果導向，員工導向，團隊導向，進取性，穩定性，創新與風險承受力（6）組織文化：a文化是一種感知b文化有共同方面c文化是一個描述性術語（7）強文化與組織高績效相關聯（8）維持組織文化：a組織慣例b員工甄選c高層管理者的行為d員工通過社會化學習組織文化（9）最初的組織文化來源于創業者的經營理念（10）員工如何學習組織文化：故事（講述重要人物和重大事件），儀式（重復性的活動），有形信條，語言（團結文化中成員的紐帶）（11）文化對管理者的影響：a文化約束很少是清晰的b價值觀和管理行為的聯系是相當直觀的c管理決策受文化影響（12）在組織文化表現為不信任員工的組織中，管理者傾向于獨裁的領導方式（13）文化影響組織中的道德氛圍及其成員的道德行為（14）創建道德文化：角色榜樣，道德期望，道德培訓，道德獎懲，保護性機制（15）高風險容忍度和中低水平的進取心最易形成高道德標準的組織文化（16）組織文化的基礎：參與，溝通，創造和多樣化（17）創新文化的特點：挑戰與參與，自由，信任和開發，計劃時間，幽默，沖突解決，討論，冒險（18）回顧型組織文化的特征：a員工本身的類型b低正規化c授權的廣泛使用d良好的傾聽技能e角色清晰f員工承擔額外的工作（19）提供服務的員工是組織與顧客的紐帶（20）精神境界組織的特點：a意義明確的目的b關注個體發展c信任與開放d給員工授權e容忍員工表達自己（21）組織精神境界運動的批評意見：合法性和經濟（22）外部環境：a具體環境：顧客，供應商，競爭者，壓力集團（影響組織的特殊利益集團）b—般環境：經濟條件，政治/法律條件，社會文化條件，人口條件，技術條件，全球條件（23）顧客代表著不確定性（24）電子商務的理論和方法的應用正在改變組織與供應商的交易方式（25）所有組織都有一個或多個競爭者（26）管理者必須使其慣例適應所在社會的變化預期（27）環境的不確定程度的維度：組織環境的變化程度和復雜程度（28）組織環境的構成要素經常變動一動態環境，如果變化很小一穩態環境（沒有新的競爭者，競爭者沒有新技術，公眾壓力集團影響較小）（29）環境的復雜性程度依據一個組織需要掌握有關自身環境的知識來衡量（30）環境的不確定性威脅組織的成敗（31）環境的不確定型矩陣（32）管理利益相關群體的好處：a環境變化可預測性的改善b更成功的創新c利益相關群體信任度的提高d更強的組織柔性e減少變化帶來的沖擊（33）當外部利益相關群體比較關鍵，環境不確定性又高時，管理者應該和利益相關者群體建立伙伴關系（34）利益相關群體包括內部集團和外部集團全球環境中的管理（1）定義：民族中心論，多國中心論，全球中心論，跨國公司，多國公司，全球公司，跨國（無邊界）組織，初始全球化組織，全球外購，許可證經營，特許經營，戰略同盟，合資企業，外國子公司（2）民族中心論：a優點：結構簡單，控制嚴密b缺點：管理無效，缺乏靈活性，社會和政治力量強烈反對（3）多國中心論：a優點：了解外國市場和工作環境，東道國政府更多支持，鼓舞當地管理者的士氣b缺點：重復性工作，效率低，難以維護全球目標（4）全球中心論：a優點：熟悉全球事務，當地目標和全球目標平衡，選用最優秀的人才和最佳的工作方式。不受國籍限制b缺點：難以實現，管理者具備當地知識和全球知識（5）引導全球貿易：區域性貿易聯盟和世界貿易組織達成的協議（6）歐盟（EU）:成立標志1992年《馬斯特里赫特條約》，12國（7）北美自由貿易協定（NAFTA）:加拿大，美國，墨西哥。消除自由貿易壁壘（8）東南亞國家聯盟（ASEAN）：10國（9）非洲聯盟（AU）：2002年（10）東亞地區合作聯盟（SAARC）：2006年，7國，目標：實現產品和服務的自由流通（11）世貿組織：由關貿總協定發展而來，149國家和32觀察國，最重要的機制是多方貿易機制，國家間相互依存，是多國貿易體系，唯一制定國家間貿易規則的全球化組織（12）20世紀60年代中期后，全球化公司成為一種普遍現象（13）多國公司：反映多國中心論（14）全球公司：關注如何實現全球化效率，反映民族中心論（15）跨國（無邊界）組織：全球中心論，是組織在提高其全球競爭市場上的效率和效果的一種嘗試（16）初始全球化組織（新的全球企業）：調撥資源在多國開展業務，國際商務中發揮重要作用（17）如何走向全球化：a全球外購：目標是利用更低的成本獲得更大的競爭優勢b出口和進口（第一步）c許可證經營和特許經營（初級階段）：許可證經營是制造業組織，特許經營是服務業組織d戰略同盟e合資企業：是一種快速低成本的方式f外國子公司：在外國直接投資，按照多國公司（國內控制）和全球公司（集中控制）的方式管理，這種形式投入的資源最多，風險最大（18）法律一政治環境：a美國管理者習慣于穩定的法律和政治體系b低穩定性導致了高不確定性c并非只有不穩定或具有革命性才引起管理者的注意d—國法律或政治體系與美國的差異才是最重要的（19）沒有一種經濟是純市場或純計劃的（20）經濟問題包括：貨幣匯率，通貨膨脹，稅收政策（21）民族文化比組織文化更有影響力（22）霍夫斯泰德的評估文化：a個人主義和集體主義b權力差距c不確定性規避d生活的數量與質量e長期與短期導向性（23）GLOBE框架（1993年）：a決斷性b未來導向c性別差異d不確定性規避e權力差距f個人主義和集體主義g圈內集體主義h績效導向i人性導向（24）全球管理的挑戰來自全球化的開放性和文化差異社會責任與管理道德（1）定義：社會義務，社會響應，社會責任，社會屏障篩選，管理的綠色化，以價值觀為基礎的管理，道德，價值觀，自我強度，控制點，道德準則，社會企業家（2）古典觀點：a米爾頓弗里德曼支持b主張管理當局唯一的社會責任是實現利潤的最大化c認為組織資源用于社會利益的決策都是在增加經營成本（3）社會經濟學觀點：認為管理當局的社會責任還包括保護和促進社會福利（4）組織社會責任擴展的四階段模型：a階段一：古典觀點：管理者關注股東利益同時關注法律法規b階段二：管理者的社會責任擴展至另一利益相關群體一雇員，并且更加重視人力資源管理c階段三：管理者將社會責任擴展至具體環境中的其他利益相關群體一顧客和供應商d階段四：最高層次的社會經濟責任，管理者對社會整體都負有責任（5）社會義務遵循古典觀點（6）與社會義務相比較，社會責任和社會響應均超越了只是符合基本的經濟和法律標準的限度（7）社會責任一增加道德強制性約束（8）具有社會影響力的組織管理者是去識別主流社會準則并改變其社會參與的方式，從而對變化的社會狀況做出反應（9）多數研究表明社會參與和經濟績效之間是正相關的，社會責任和經濟績效的衡量存在困難，方法論上的因果關系不能忽視。另一項研究發現，參與與組織利益相關群體無關的社會活動與股東價值之間呈現出負相關關系（10）評估具有社會意識的共同證券基金：a基金通常利用社會屏障篩選b多數共同基金的業績超過市場的平均水平（11）幾乎沒有證據支持公司的社會責任行動會降低其長期經濟績效（12）組織如何走向綠色的步驟：a法律方式（淺綠）：組織表現出極少的環境敏感度一社會義務b市場方式一社會響應c利益相關群體關系一社會響應d活動家方式（深綠）：尊重和保護地球及其自然資源的途徑，表現為最高環境敏感度一社會責任（13）評價管理的綠色化：a全球報告倡議組織（GRI）bISO14001標準一具有社會責任感，滿足社會的普遍要求c全球可持續性百強企業（14）共享價值觀的作用：a指導管理者的決策和行動b塑造員工行為及溝通組織對其成員的期望c影響營銷效果d建立團隊精神（15）最重大的發現是大多數公司正在使他們的價值觀明晰化，高層管理者在加強組織價值觀的重要性方面起了重大作用，一個組織的價值觀必須體現在員工的決策和行動中，管理者有責任建立和支持公司共享的道德觀（16）影響管理道德的因素：a管理者的行為b道德發展水平c個人特征d結構變量e組織文化f問題強度（17）管理者的行為是管理者道德發展階段與個人特征，組織結構設計，組織文化和道德問題強度這些變量之間復雜的相互作用的結果（18）道德發展階段：a前習俗水平：是非選擇建立在物質懲罰，報酬或互相幫助等個人后果的基礎上b習俗水平：道德價值存在于維護傳統的秩序以及不辜負他人的期望之中c原則水平：個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則（19）道德發展階段結論：a人們以前后銜接的方式通過六個階段b不存在道德水平持續發展的保障，一個人的道德發展可能會停止在任何一個階段上:大部分成年人處于階段4上，他們局限于遵守社會準則和法律（20）兩種個性變量影響個人行為（依據個人的是非觀念）控制點和自我強度（21）自我強度得分高的人更能克制不道德行為的沖動，遵循自己的信條（22）自我強度高的管理者比自我強度低的管理者將在其道德判斷和道德行為之間的表現出更強的一致性（23）內控的員工將比外控的員工在道德判斷和道德行為之間表現出更強的一致性（24）組織的結構設計有助于形成管理者的道德行為（25）結構變量：結構設計，目標的使用，績效評估系統，報酬分配程序（26）追求成功可能會成為不道德行為的理由（27）與評價系統密切相關的是報酬分配方式越是依賴于具體的目標成果，管理者實現那些目標并在道德標準上妥協的壓力就越大（28）上級的行為對個人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強有力的影響（29）組織文化的內容和力量也會影響道德行為（30）最有可能形成高道德標準的組織文化，是一種高風險承受力，高度控制并對沖突高度寬容的文化（31）問題強度的六個特征：a危害的嚴重性b對不道德的輿論c危害的可能性d后果的直接性e與受害者的接近程度f影響的集中性（32）國與國之間的社會和文化差異是決定道德與非道德行為的重要環節因素（33）國際環境中的道德：a《國外腐敗行為法案》b《全球契約》c經濟合作與發展組織（OECO）（34）改善道德行為：a雇員甄選b道德準則和決策準則c高層管理者的領導d工作目標和績效評估e道德培訓f獨立的社會審計g正式的保護機制（35）道德準則：a做可靠的組織公民b不做任何損害組織的不合法或不恰當的事c為顧客著想（36）甄選過程被視為了解個人道德發展水平，個人價值觀，自我強度，控制中心的一個機會（37）高層管理者通過他們的獎懲行為來建立文化基調（38）獨立社會審計一按照組織的道德準則評價決策和管理行為一提高了發現非道德行為的可能性（39）道德領導：a共享價值觀b強調重要的共享價值觀c通過獎勵制度使員工遵守價值觀決策制定：管理者工作的本質（1）定義：承諾升級，直覺決策，程序化決策，程序，規則，結構不良問題，非程序化決策（2）決策制定的步驟：a識別決策問題b確定決策標準c為決策標準分配權重d開發備擇方案e分析備擇方案f選擇備擇方案g實施備擇方案h評估備擇方案（3）決策制定的過程始于一個存在的問題一開始于現狀與希望狀態之間的差異（4）問題的識別特征：意識的問題，迫于壓力采取行動，擁有行動所需的資源（5）絕大多數決策都包含了管理者的個人判斷（6）決策制定是管理的同義語（7）管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值最大化的（8）一個完美理性的決策者是完全客觀的和符合邏輯的，問題是清晰明確的，管理者的目標也是清楚具體的（9）理性的管理決策假定決策是符合組織的最佳利益的（10）由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策（11）結構良好問題和程序化決策：a結構良好問題是熟悉的，一幕了然的b程序化決策是一種重復性決策，運用常規方法就能處理所面臨的問題（12）隨著管理者所處的組織層次上升，他們面臨的問題通常具有更多的結構不良的特征（13）幾乎沒有管理者決策是完全程序化或完全非程序化的（14）不確定性：a決策方案的選擇受到決策者所獲得的優先信息和決策者心理定位的影響b最大最大選擇一最大化最大可能的收益c最大最小選擇一最大化最小可能的收益d最小最大選擇一最小化最大的遺憾（15）決策過程的維度：a思維方式b模糊承受力（16）當今商界的主題是制定決策，而這些決策彳主彳主又具有風險性，信息也通常不充分，而且還有時間的壓力（17）決策制定的指導：a理解文化差異b掌握推出時機c使用有效的決策制定過程（18）組織心理學家卡爾韋克提出創建高度可靠性組織，并指出其特點：a不會被勝利沖昏頭腦b聽從一線專家的意見c可以應對突發事件并提出解決方案d善于利用復雜性e不僅進行預測，還能夠預測其能力的極限計劃的基礎（1）定義：計劃工作，陳述目標，真實目標，戰略計劃，運營計劃，長期計劃，短期計劃，具體計劃，方向性計劃，一次性計劃，持續性計劃，手段一目的鏈，目標管理，承諾概念，正式計劃部門（2）計劃工作可以是正式的，也可以是非正式的（3）計劃的目的：a指明方向b減少不確定性c減少活動的重疊和浪費d設定可用于控制的目標和標準（4）正式的計劃工作通常帶來較高的績效，較高的資產回報率，以及其他積極的財務結果（5）計劃工作的質量以及實現計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻更大（6）計劃與績效的關系還受到計劃的時間結構的影響（7）計劃通常被稱為管理的主要職能（8）計劃工作包含了兩個重要因素：目標和計劃（9）計劃的類型：a按照計劃時間的寬度一戰略的相對于運營的b時間框架一短期的相對于長期的c具體的一方向性相對于具體的d使用頻率一一次性的相對于持續性的（10）戰略計劃趨向于覆蓋較長的期間以及較寬的領域，還包含目標的構建（11）運營計劃是要定義實現目標的途徑（12）短期計劃和長期計劃以年為單位的時間差別已經大大縮短了（13）具體計劃的缺點是它所要求的清晰性和可預見性在有些條件下并不具備（14）方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動（15）傳統的目標設立的過程的中心議題是，首先設立組織的最高層目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標（16）每一個層次的管理者是根據他們自己對組織目標的理解甚至是偏見來規定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性（17）獎勵是基于現實目標方面的進展（18）目標管理方法不僅是將目標僅僅作為一種控制方法，而是要確保雇員做他們應該做的事，同時把它們作為激勵雇員的方法（19）目標管理：確定目標，參與決策，明確期限，績效反饋（20）目標管理要求相對穩定的外部環境（21）設計良好目標的特征：a以結果來表述b可度量和定量化c清楚的時間框架d具有挑戰性但卻是可以達到的e書面的f與組織成員溝通過（22）目標只有可度量，才可以很容易確定它是否可以達到（23）目標設立的步驟：a計劃工作的權變因素b評估可獲得的資源c在制定目標的同時考慮相關的因素d寫下你的目標并與相關人員溝通e評估結果一判斷目標是否達到（24）影響計劃工作的權變因素：組織的層次，環境的不確定性，未來投入的持續時間（25）計劃工作的方法：a傳統的計劃方法b由各級組織成員共同制定計劃（26）對計劃工作的批評：a計劃可能會造成剛性b動態的環境是難以計劃的c正式計劃不能代替直覺和創造性d計劃工作可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上e正式的計劃會強化成功，但也因此導致失敗f僅有計劃是不夠的（27）動態環境下的有效計劃工作：a外部環境不斷變化b管理者開發的計劃應既具體又靈活c有效的計劃意味著弱化組織內的等級層次戰略管理（1）定義：戰略管理，組織戰略，商業模式，核心競爭力，SWOT分析，公司層戰略，增長戰略，相關多元化，非相關多元化，穩定性戰略，更新戰略，緊縮戰略，扭轉戰略，BCG矩陣，業務層戰略，戰略業務單元，競爭優勢作用，職能層戰略，戰略靈活性，市場先入者（2）組織績效的差異是由于他們戰略上的差異以及競爭能力方面的差異造成的（3）商業模式：a顧客是否會重視公司提供的產品和服務b公司能否從中獲利（4）戰略管理重要的原因：a影響組織績效的好壞b組織面臨不斷變化的環境c組織由形形色色的單位組成，它們之間需要協調d管理者在眾多決策時都涉及戰略管理e今天的戰略管理已經進入到非營利組織機構中（5）戰略管理的步驟：a確定組織當前的使命，目標和戰略b外部分析c內部分析d構造戰略e實施戰略f評估結果（6）外部環境作為一種重要的外部約束對管理者行動的影響（7）因為組織的環境在很大程度上定義了管理者的選擇范圍（8）成功的戰略將是與環境吻合的戰略（9）組織文化是內部分析中常被忽視的一個關鍵的部分（10）文化與戰略相適應的公司，其績效彳主彳主高于那些文化與戰略缺乏適應性的公司（11）SWOT分析：a利用組織優勢和外部機會b減少或消除組織的外來威脅c彌補組織的主要劣勢（12）戰略的類型：公司層戰略，業務層戰略，職能層戰略（13）公司層戰略：增長戰略，穩定性戰略，更新戰略（14）增長戰略：a集中化b縱向一體化一輸入c橫向一體化一輸出（15）穩定性戰略既不會前進也不會后退（16）穩定性戰略適用于一種情形是行業遭遇低增長或零增長的時候，如糖果和巧克力行業（17）小企業的所有者和管理者彳主彳主都是有目的地采用穩定性戰略（18）管理者應當制定戰略，消除導致公司績效下降的組織劣勢（19）質量也可以成為組織創造持久競爭優勢的一種方式（20）質量管理聚焦于質量的不斷改進和顧客（21）作為質量管理的一種基本要素，不斷改進是可以發展出持久的競爭優勢的（22）成功取決于選擇正確的戰略，即所選的戰略與企業的競爭優勢和產業的特性相匹配（23）五種競爭力量的規則：a新加入者的威脅b替代威脅c購買者的議價能力d供應商的議價能力e現有競爭者之間的激烈競爭（24）競爭戰略：成本領先戰略，差異化戰略，聚焦戰略（25）聚焦戰略的目標是開發狹窄的細分市場（26）所有組織的管理者都面臨著愈加激烈的全球競爭和投資者，顧客的高績效期望（27）管理者能夠制定有助于可持續性競爭優勢發展的電子商務戰略（28）顧客服務戰略可以給顧客提供他們所需的產品和服務，與他們有效地溝通，為員工提供顧客服務的培訓（29）創新戰略不僅僅聚焦于固有的突破性產品，還包括把現有技術應用到新的用途上（30）創新戰略：創新重點，創新時機（31）創新努力的重點：基礎科學研究，產品開發，流程改進計劃工作的工具和技術（1）定義：環境掃描，定量預測，定性預測，標桿比較，預算，盈虧平衡分，項目，項目管理，腳本（2）大范圍的環境掃描很可能揭示出影像組織當前正在實施的活動的趨勢或問題（3）使用了環境掃描技術的公司其績效也更高（4）環境掃描領域增長最快的部分之一是競爭對手情報（5）管理者用來掃描國內環境的信息來源，對于全球掃描來說作用有限，后者要求管理者的視野和信息來源全球化（6）環境掃描奠定了預測的基礎（7）預測是對結果的預計（8）CPAR是專門用來進行合作計劃，預測和補貨的（9）預測的目標是向管理者提供信息，以輔助決策的制定（10）管理者的決策不總是精確的（11）提高預測有效性的方法：a當環境基本上保持穩定時，預測技術是最精確Klb盡量運用簡單的預測方法c使更多的人參與到預測過程中來d將預測結果和不變的趨勢相比較e運用動態預測方法f不要依靠單一的預測方法甘不要假定你能夠準確地識別趨勢的轉折點h預測是一種管理技能，可以通過實踐不斷改進（12）環境越多變，管理者的預測越可能無效（13）標桿比較的最基本思想是，管理者可以通過分析然后復制各個領域領先者的方法來改進績效（14）資源：財務資源，物質資源，人力資源，無形資產（15）預算是一種重要的管理活動，因為它強制性地在整個組織范圍推行財務的紀律和結構（16）廿特圖：20世紀初，亨利甘特一泰羅的助手，使得管理者能夠很容易地高清什么活動已經在進行，以及評估哪些活動提前完成了，可能推遲或者按進度計劃在進行，管理者可以從圖上看到計劃與實踐的差異（17）負荷圖：一種改進的廿特圖，列出全部部門或特定的資源，使管理者可以計劃和控制能力的利用，負荷圖是對各工作區的能力進行排程（18）PERT網絡分析：是一種流程型的圖形，它描述了項目活動的順序和時間，有時還加入相應的成本數據（19）PERT相關術語：a事件一它是一個節點，代表了主要活動的完就活動一代表了從一個事件到另一個事件的進展，它需要花費時間和耗費資源松弛時間d關鍵路線一關鍵路線上活動的松弛時間為零（20）如果活動的數量較少且相互獨立，廿特圖和負荷圖就是很有用的（21）項目因規模和范圍而不同（22）項目管理者的一個重要任務，就是如何使項目成員把精力集中在他所管理的特定項目上（23）不同的假設導致不同的結果，腳本計劃的目的不是試圖預測未來，而是要通過在不用的特定條件下演示可能的潛在狀況來降低不確定性（24）預測隨機事件是很困難的組織結構與設計（1）定義：組織，組織結構，工作專門化，部門化，職能部門化，產品部門化，地區部門化，顧客部門化，過程部門化，跨職能團隊，指揮鏈，職權，職責，統一指揮，管理跨度，集權化，員工授權，正規化，機械式組織，有機式組織，簡單結構，職能型結構，事業部型結構，團隊結構，項目型結構，無邊界組織，虛擬組織，網絡組織，學習型組織（2）組織設計要素：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權與分權，正規化（3）工作專門化的實質是將整個項目細分為若干步驟（4）各個員工都僅專門從事某一部分的活動而不是全部活動（5）20世紀上半葉，管理者將工作專門化視為提高生產率的一個不盡源泉（6）部門化的兩個流行趨勢是顧客部門化和跨職能團隊的日益使用（7）跨職能團隊的任務是思考并提出改進工作的一些方法（8）指揮鏈三個相關概念：職權，職責，統一指揮（9）早期管理理論家推崇指揮鏈，職權，職責，統一指揮思想（10）由于信息技術等因素，指揮鏈，職權等概念在今天就顯得沒那么重要了（11）傳統的觀點是：管理者不能也不應直接監督五六個以上的下屬（12）假定其他條件不變，管理跨度越大，組織就越有效率（13）決定合適跨度的因素：下屬工作任務的相似性，任務的復雜性，下屬工作地點的相似性，使用標準程序的程度，組織管理信息系統的先進程度，組織文化的凝聚力，管理者偏好的管理風格（14）近幾年的趨勢是朝著加寬管理者跨度的方向演進（15）為了確保績效不因跨度加大而受到影響，這些組織都正在員工培訓方面投入巨資（16）組織不可能徹底集權的，也不會徹底分權的（17）由于組織必須具備更高的靈活性和反應能力，因此下放決策成為了一個明顯的趨勢（18）即便在同一個組織內，正規化程度也可能不同（19）機械式組織的特征：高度的專門化，廣泛的部門化，窄管理跨度，高度正規化，有限的信息溝通，基層員工很少參與決策（20）組織結構應該促進組織目標的實現（21）結構應當服從戰略（22）公司戰略的變化導致了組織結構的變化（23）戰略分析框架的三個維度：創新，成本最低，模仿（24）組織規模明顯的影響結構（25）大型組織有更高的專門化，部門化和集權化（26）任何組織都需要采取某種技術，將投入轉換為產出（27）按照生產批量企業區分為三種類型：a單件生產b大批量生產c連續生產一技術最復雜的一類，反映連續流程的生產（28）組織根據他們的技術調整其結構（29）技術越是常規化的，結構就越顯示出標準化的機械式特征，組織越是常規化的，結構就越顯示出標準化的機械式特征（30）環境不確定性程度越大，越需要有機式設計所提供的靈活性（31）簡單結構在所有者與經營者合一的小企業中得到最廣泛的應用（32）職能型結構是按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的（33）事業部型結構一每個單位或事業部擁有較大的自主權，事業部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰略和運營決策的權力（34）矩陣型組織中員工有兩個上司（35）項目型結構中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的，且有流動性和靈活性（36）邊界類型：內部邊界和外部邊界（37）橫向邊界由工作專門化和部門化形成（38）縱向邊界則是將員工劃分為不同的組織層級（39）全球組織結構和戰略是相似的，組織行為卻保留了文化的獨特管理溝通與信息技術定義：溝通，噪聲，非語言溝通，過濾，信息超載，行話，積極傾聽，正式溝通，非正式溝通，下行溝通，上行溝通，橫向溝通，斜向溝通，小道消息錯誤的傾向，即認為有效的溝通等同于意見一致溝通問題包括人際溝通和組織溝通。前者指存在于兩人或多人之間的溝通，后者指組織中溝通的各種方式，網絡和系統等溝通的功能：控制，激勵，情緒表達和信息溝通過程的七個因素：信息源，信息，編碼，通道，解碼，接受者，反饋被編碼的信息的質量的高低受到四方面條件的影響，即發送者的技能，態度，知識，以及社會一文化系統非語言溝通最為熟知的，就是體態語言和語調信息失真存在廣泛潛在性過濾的程度與組織的層級數目和文化兩因素有關組織文化通過獎勵系統，對這類過濾行為起到或鼓勵或抑制的作用極端的情緒更可能阻礙有效的溝通人們一般要接受七次新信息才能真正對信息有所理解提高積極傾聽的效果，可采取的一種辦法是發展對信息發送者的共情非正式溝通的兩方面作用：a促進員工滿足社會交彳主的需要b有利于改進組織的績效下行溝通通常用于通知，命令，協調和評估下屬管理者也需依靠上行溝通來獲得改進工作的意見組織中使用上行溝通方式的程度，與該組織的文化有關為節省時間和促進協調，組織通常需要橫向的溝通跨職能團隊就急需通過這種溝通方式形成互動（20）電子郵件的普及使用更促進了斜向溝通（21）在鏈式網絡中，溝通信息是按照正式的指揮鏈流動的，當然可以是上行的，也可以是下行的。（22）輪式網絡則是在明確認定的強有力的領導者與工作小組或團隊其他成員之間的溝通（23）在全通道式網絡中，溝通的信息會在工作團隊所有成員中自由地流動（24）網絡溝通依據的標準：速度，準確性，領導者的產生和成員的滿意度（25）小道消息既是信息的過濾器，也是一個信息反饋手段（26）信息技術，從根本上改變了組織成員溝通的方式（27）對當前管理溝通似乎有著最重要影響的信息技術領域的兩大新發展是：計算機網絡系統和無線通信技術（28）技術極大的影響了組織成員溝通，共享信息和開展工作的方式（29）成為一個有效的溝通者意味著與員工和顧客保持聯系，更重要的是與組織所有的利益相關群體保持聯系（30）新技術的兩個挑戰：a法律和安全的問題b人際溝通的缺乏（31）實踐社區的重點在于群體應當定期進行某種形式的實質性會面（32）服務型組織的管理應當確保與顧客交流的員工所使用的溝通方式是適當，有效地（33）任何服務傳遞過程中的三個要素：顧客，服務型組織和提供服務的個人（34）具有強大的服務文化的組織已經開始重視對顧客的關心（35）顧客和關聯雇員之間的人際關系也會影響到顧客的滿意度人力資源管理（1）定義：工會，人力資源規劃，職務分析，職務說明書，職務規范，招聘，甄選，效度，信度，上崗培訓，績效管理系統，浮動工資，職業，精簡機構，性騷擾（2）組織的人力資源會成為競爭優勢的重要源泉（3）一個組織的人力資源管理實踐對組織的績效也有著重要的影響（4）高績效工作實務一同時帶來個人績效和組織績效的提升（5）對人力資源管理有最直接影響的一些環境因素：雇員工會，政府法律法規，人口趨勢（6）為使法律規定的“應當與不應當”行為得到平衡，許多組織制定了反優先雇用行動計劃（7）通過反優先雇用行動計劃，一個組織還主動尋找辦法以設法提高受保護群體的成員的地位（8）人力資源規劃的步驟：a評估目前的人力資源b滿足未來人力資源的需求（9）職務說明書通常反映職務的內容，環境和從業條件（10）職務說明書和職務規范是管理者開始招聘和甄選人員時應該持有的重要的文件（11）未來人力資源的需要是由組織的目標和戰略決定的（12）人力資源需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映（13）員工推薦一般能帶來最好的候選者（14）甄選手段包括：申請表，筆試，績效模擬測試，面談，履歷調查，體格檢查（15）典型的筆試包括有關智商，悟性，能力和興趣等方面的內容（16）最有名的績效模擬測試方法有工作抽樣和評估中心兩種（17）工作抽樣適用于常規的職務（18）履歷調查有兩種形式：申請資料核實和推薦新查詢。前一種形式已被證明是獲取人員甄選有關信息的一個有價值的渠道，后一種形式基本上無多大價值（19）體格檢查只對少量具有特定體力要求的職位有用（20）為提高員工的工作滿意度，減少離職流動率，管理者可以考慮提供真實工作預覽，其中包括關于工作和公司的有利和不利兩方面的信息（21）組織提供最流行的培訓包括：性騷擾，安全問題，管理技能和發展，指導技能（22）對于許多組織而言，員工人際技能的培訓是重中之重（23）傳統的員工培訓方法包括：在職培訓，職位輪換，導師制，實驗演習，工作手冊或課堂講座（24）績效評估方法：書面表述法，關鍵事件法，評分表法，行為定為評分法，多人比較法，目標管理法，360度反饋法（25）關鍵事件法只述及具體的行為，而不籠統地評價一個人的個性特質（26）評分表法是一種最古老也是最常用的績效評估方法（27）行為定為評分法是今年來日益得到重視的一種績效評估方法（28）多人比較法是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人做比較（29）在目標管理法下，目標是由員工和他們的管理者共同設立的，組織可以根據員工完成目標的具體情況對他們進行評價（30）360反饋法是利用從上司，員工本人及其同事處得來的反饋意見進行績效評估的一種方法（31）組織的薪酬制度對戰略績效也有影響（32）基于技能的薪酬方案，即按員工所展示的工作技巧和能力確定報酬水平，在這樣的薪酬制度下，一員工的職務頭銜并不決定其薪酬的高低，相反，薪酬是由該員工的技能決定的（33）與服務型組織和追求技術創新的組織相比，這些薪酬制度更適用于生產型組織、（34）人力資源管理新問題：精簡機構的管理，勞動力多元化的管理，性騷擾，工作與生活的平衡，控制人力資源成本（35）經歷了精簡過程的管理者要指出獲得信息后立馬公開交流的重要性（36）面對裁員，留任人員和下崗人員同樣感到有壓力（37）人力資源管理的基本活動是如何直接影響勞動力多元化變革與創新管理（1）定義：組織變革，變革推動者，組織發展，壓力，創造（2）變革是組織的現實（3）變革管理是每一個管理者工作中不可分割的部分（4）變革的外部力量：a市場力量b政府法律法規c技術d勞動力市場e經濟變化（5）變革的內部力量：a組織戰略b勞動力隊伍c新設備d員工的態度（6）在風平浪靜觀中，變革被視為對正常事件流偶爾中斷（7）在急流險灘中，變化就是一種自然的狀態，對變革管理因此是一個持續的過程（8）風平浪靜觀可以通過以下方式實現解凍：a增強驅動力b減弱制約力（9）不確定與動態的環境是與日益由信息，思想和知識主導的新時代的動態環境相適應（10）變革管理者可以是非管理者（11）結構變革包括改變職權關系，協調機制，集權化程度，職務再設計及其他結構變量（12）技術變革包括工作開展的方式，所使用的方法和設備的改變等（13）人員變革是指員工的工作態度，期望，認知和行為的改變（14）管理者在組織工作中的職責包括選擇組織的正式設計，分配職權以及決定正規化程度等各項活動（15）許多技術變革通常涉及新的設備，工具和方法的引進，以及實現自動化或計算機化等（16）自動化實在某些活動中以機械取代人力的一種技術變革（17）抵制變革的原因：a不確定性b習慣c擔心個人損失d顧慮變革不符合組織的最佳利益（18）減少阻力的策略：a教育與溝通b參與c促進與支持d談判e操縱與合作f挑選接受變革的員工g強制（19）組織文化是由相對穩定和持久的因素構成的（20）文化變革最可能在如下情況下發生：a大規模危機出現b領導職位易人c組織新而小d文化力弱（21）壓力經常是與限制和要求相伴隨的（22）由潛在的壓力轉換為現實的壓力，需要具備兩個前提:a結果具有不確定性b該結果必須是相當重要的（23）壓力的來源可能是個人的因素或與職務相關的因素（24）變革是一個主要的壓力來源（25）壓力的癥狀：生理的，心理的，行為的（26）提高變革的可能性：a把注意力集中在使組織做好變革的準備上b理解他們自己的過程中的職責c增加員工個人的職責（27）當今商界的制勝之道，包括技術創新，戰略創新和商業模式的創新（28）激發創新的結構因素：a有機式結構b富足的機構c溝通d最低限度的時間壓力e工作和非工作的支持（29）激發創新的文化因素：a接受模棱兩可b容忍不切實際c外部控制小d接受風險e容忍沖突f注重結果g強調開發系統h正面反饋（30）激發創新的人力資源因素：a對培訓和發展的高度重視b高工作保障c創造性的人員（31）當一個組織的結構為源于工作和非工作的創造提供明確的支持時，雇員的表現會更具有創造性（32）創新帶頭人的共同個性特征：a高度自信b有持久力c精力旺盛d敢于冒風險行為的基礎（1）定義：缺勤率，離職率，工作滿意度，工作場所不當行為，態度，認知成分，情感成分，行為成分，員工參與，組織承諾，認知失調，人格，自我監控，知覺，歸因理論，基本歸因錯誤，自我服務偏見，假設相似性，刻板印象，暈輪效應，學習，行為塑造（2）組織行為學中尤其關注的是人們在工作中的活動（3）組織行為中只有很少一部分是清晰可見的，而相當大量的內容是隱藏起來的（4）組織行為學關注兩大領域：a組織行為學研究個體行為一來自心理學家（態度，人格，認知，學習，激勵）b組織行為學關注群體行為一來自社會學家和社會心理學家（規范，角色，團隊建設，領導和沖突）（5）組織行為學的目的在于解釋，預測和影響行為（6）六種重要的行為：a員工生產率b缺勤率c離職率d組織公民行為e工作滿意度f工作場所不當行為（7）甄選和培訓成本的增加，工作的不時間斷會對組織造成不良的影響（8）工作場所不當行為的四種表現形式：a偏差b攻擊行為c反社會行為d暴力（9）態度由三種成分構成：認知成分，情感成分，行為成分（10）三種最重要的工作態度：工作滿意度，工作才與，組織承諾（11）滿意度和生產率之間有很強的關系（12）員工滿意度更高的組織比員工滿意度更低的組織更有效（13）滿意度和缺勤率的關系不是很明顯（14）滿意度與離職率之間的相關性更高（15）滿意度一離職率關系的一個重要的調節變量是員工的績效水平（16）高的工作參與度與低離職率密切相關（17）高水平的組織支持感會導致工作滿意度的增加和離職率的降低（18）認知失調理論用于解釋態度與行為之間的關系（19）減少失調愿望的三個因素：a造成失調因素的重要程度b個體相信自己對這些因素影響的程度c失調設計的獎賞（20）態度調查用于了解員工對于自己工作，工作小組，上級主管或組織的感覺（21）定期使用態度調查能夠為管理者提供有價值的反饋信息，從而了解員工對他們工作環境的感受（22）提高員工滿意度的因素：a精神上具有挑戰性的工作b公正的獎賞和支持性的工作條件（23）人格常常通過個體表現出來的，可以測量的人格特質進行描述（24）MBTI的四個維度:a社交傾向b資料收集c決策偏好d決策風格（25）MBTI主要批評在于缺乏支持其效度的實驗證據（26）大五人格模型：a外傾型b隨和型c責任意識d情緒穩定性c經驗的開放性（27）最有利的人格特質：a控制點b馬基雅維利主義c自尊d自我監控e冒險性（28）自尊與成功預期正相關（29）當高自我監控者試圖控制他人對自己的印象時，他們傾向于進行印象管理（30）幾乎所有的跨文化研究中，都體現出大五人格模型中的五個人格因素（31）情緒是針對客體的反應（32）六種基本情緒：憤怒，害怕，悲傷，快樂，厭惡，驚奇（33）情緒智力五個維度：a自我意識b自我管理c自我激勵d感同身受e社會技能（34）情緒智力與所有水平的工作都正相關（35）情緒智力是模糊的，不可測量的，其有效性值得懷疑（36）員工滿意度與否，以及他的離職可能性，取決于個體的人格特點與職業環境的匹配程度（37）即使人們看到同樣的客體也會產生不同的認知（38）影響知覺的因素：a知覺者b目標c情境（39）歸因理論：a區別性b一致性c一貫性（40）員工對自己的知覺而不是客觀現實為基礎做出反應（41）員工們針對他們所看到的世界進行的理解和解釋，導致了知覺失真存在的潛在可能性（42）行為是其結果的函數（43）操作性行為指的是那些主動的或習得的行為（44）對個體的影響程度取決于以下四個過程：a注意過程b保持過程c動力復制過程d強化過程（45）行為塑造的四種方法：a積極強化b消極強化c懲罰d忽視（46）積極強化和消極強化都導致了學習，他們強化了理想的反應，增加了其重復的可能性。懲罰和忽視也導致了學習，但他們旨在消弱不良行為，并減少其發生的頻率（47）Y一代是誰：出生于1978年之后的人（48）應對管理挑戰包括外部形象，技術和管理風格在內的問題會導致沖突和怨恨理解群體與團隊（1）定義：群體，角色，規范，地位，社會惰化，群體內聚力，沖突，積極沖突，消極沖突，任務沖突，關系沖突，過程沖突，工作團隊（2）群體可以是正式的，也可以是非正式的（3）正式群體是由組織建立的工作群體，它有著明確的工作分工工具的工作準備（4）與正式群體相對應，非正式群體是社會性的非正式群體彳主彳主在友誼和共同愛好的基礎上形成群體發展階段：形成階段，震蕩階段，規范階段，執行階段，解體階段a形成階段一由于組織的工作分配，人們加入了一個非正式群體，這一階段有極大的不確定性b震蕩階段一這是一個群體內部沖突凸顯的階段，在由誰控制群體的問題上出現了沖突c規范階段一密切的群眾關系得以發展，同時群體也表現出了內聚力，當群體結構比較穩固，群體成員也對什么事正確的成員行為達成共識時，此階段也就結束了d執行階段一此時群體的結構發揮著最大作用，并得到廣泛認同，群體的主要精力從相互認識和了解進入完成當前的工作任務上，它是其發展歷程的最后一個階段應當把理解工作群體行為視為一個更大系統中的亞系統工作群體受外部條件的影響：a組織戰略b權力結構c正式的規章制度d可獲得的組織資源e人事錄用標準f組織績效管理系統g文化和群體所在空間的總體布局群體成員資源：群體成員的知識，個人能力，技能和人格特質在高績效的工作群體中，人際交彳主技能始終都很重要有關的群體結構：a成員角色b規范c遵從d地位系統e群體規模f群體凝聚力g正式領導對于角色行為的理解通常有一個困難：個體要扮演多種角色，并需要調整他們的角色以適應他們此時此刻所屬的群體在群體中工作的人比獨立工作的人更可能說謊，欺騙他人和行竊遵從壓力對群體成員的判斷和態度都會造成影響作為群體成員，我們常常希望自己成為群體的一員并避免與群體的明顯不一致群體思維最容易出現：a有明確的群體認同感時b成員愿意維護群體的積極形象時c成員感到群體的積極形象受到嚴重威脅時（21）在教育程度，年齡，技能，經驗等特點的基礎上，人們能夠獲得群體中的非正式地位（22）個體所感知到的地位等級與組織所授予的地位象征之間應該是等價的（23）就完成任務而言，小群體要比大群體速度更快。就解決復雜和困難的任務而言，大群體總是比小群體做的更好（24）但人們發現自己的貢獻無法衡量時，活動的效率就會降低（25）群體內聚力與組織的生產率有關（26）一般情況下高內聚力群體的工作效率勝過低內聚力群體（27）群體決策的優勢：a提供更全面更完整的信息和知識b產生多樣化的備選方案c增加解決方案的可接受性d增強合理性（28）群體決策的劣勢：a花費時間b少數人控制局面c遵從壓力d責任不明（29）群體越大則代表多元化的機會也越大，群體越大就越需要更多的協作（30）沖突的傳統觀點：認為必須避免沖突，因為它意味著在群體內部出現了問題（31）沖突的人際關系：認為沖突是一種自然而然出現的現象，任何群體都無法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績效的積極動力（32）沖突的交互作用觀點：認為沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動力，而且有些沖突對群體的有效運作是絕對必要的（33）沖突的類型：任務沖突，關系沖突，過程沖突（34）絕大多數的關系沖突是功能失調的（35）要使過程沖突具有積極作用，必須使他保持在最低水平上（36）五種沖突處理方案：回避，遷就，強制，妥協，協作（37）任務的復雜程度和成員之間需要互相之間的程度影響著群體績效（38）四種常見的團隊類型：a問題解決團隊b自我管理團隊c虛擬團隊d跨職能團隊（39）高效團隊的特點：a清晰的目標b相關的技能。相互的信任d統一的承諾e良好的溝通f談判的技能g恰當的領導h內部的支持和外部的支持（40）全球團隊的優點：a意見的多樣性b有限的集體思維c理解他人的觀點，看法（41）全球團隊的缺點：a不喜歡團隊成員b不信任團隊成員c刻板印象d溝通問題e壓力和緊張（42）阿施的發現與文化密切相關（43）在集體主義社會中，個人受群體內目標的驅動（44）在集體文化中，合作的沖突管理風格最有效（45）人與人之間聯系程度高的團隊能更好地達成目標，并更堅定地在一起工作激勵員工（1）定義：動機，Y理論，X理論，目標設置理論，自我效能感，強化理論，強化物，工作設計，工作豐富化，工作深度，分配公平，程序公平，壓縮工作書，彈性工作制，工作分擔，遠距離辦公，賬目公開管理，員工認可方案，績效工資方案，股票期權（2）動機是個人與環境相互作用的產物（3）動機的三個關鍵因素：努力，方向，堅持性（4）努力要素是強度或內驅力指標（5）動機有一個堅持性維度（6）我們需要早期理論的原因：a它們體現了當今各種理論的成長基礎b實踐中的管理者經常使用這些理論解釋員工的動機（7）馬斯洛需要層次理論:a生理需要b安全需要c社交需啊d尊重需要e自我實現需要（8）每個需要層次必須得到實質的滿足后，才會激活下一個目標（9）較低級的需要：生理需要，安全需要。較高級的需要：社交需要，尊重需要，自我實現需要（10）內部因素與工作滿意有關，外部因素與工作不滿意有關（11）三種需要理論：a成就需要一達到目標，追求卓越，爭取成功的需要b權力需要一左右他人以某種方式行為的需要c歸屬需要一建立左右友好和親密的人際關系的愿望（12）歸屬需要和權力需要與管理的成功密切相關（13）最優秀的管理者是那些權力需要較高兒歸屬需要較低的人（14）為了達到目標而工作的愿望是工作動機的主要源泉之一（15）目標的具體化本身就具有內在推動力（16）具有中等挑戰的目標將激發成就動機，目標設計理論又認為困難的目標具有最大的激勵作用（17）三個因素影響績效因素：a目標承諾b自我效能c民族文化（18）自我效能感水平越高，個體越自信能夠成功完成任務（19）并無證據表明目標與工作滿意度的提高有關（20）工作設計的歷史旨在使工作越來越細化和專業化（21）工作特征模型的五種核心維度：a技能多樣性b任務完成性c任務重要性d工作自主性e工作反饋（22）工作特征模型為管理者進行工作設計提供了具體的指導原則（23）工作特征模型的指導原則：a合并任務b形成自然的工作單元c建立客戶關系d縱向拓展工作e開通反饋渠道（24）當員工理論感到不公平時，可能會采取以下做法：a曲解自己或他人的付出或所得b采取某種行為使他們付出或所得發生改變c采取某種行為改變自己的付出或所得d選擇其他的參照對象進行比較e離職（25）員工的工作積極性顯著地變到相對報酬絕對報酬的影響（26）參照對象：他人，系統，自我（27）期望理論：a期望或努力一績效聯系b手段或績效一獎賞聯系c效價或績效的吸引力（28）個人目標以及三種聯系：a努力與績效的聯系b績效與獎勵的聯系c獎賞與個人目標滿足的聯系（29）目前大多數動機理論是由美國人提出的，而且主要是基于對美國人的研究（30）當國家的民族文化在生活質量上得分高時，群體工作會具有更大的激勵作用（31）美國化的特征：a對個人主義和成就等文化特征的強調b成就需要（32）在美國，公平感意味著薪酬與績效之間的密切關系（33）管理者必須做到一件事，了解包括多元化員工，專業人員，應急工，低技能工資最低員工在內的群體動機要求（34）專業人員對自己的專業技術領域有著強烈和持久的承諾（35）短期員工的特點：他們很少享受到甚至完全享受不到福利待遇，如健康保險，養老保險等（36）激勵短期員工：a提供成為長期員工的機會b提供培訓的機會（37）賬目公開管理的目的：通過讓員工看到自己的決策與活動對財務結果的影響，使他們像企業主人那樣思考問題（38）工資反映績效測量的結果：a個體生產率b工作團隊或群體生產率c部門生產率d組織總體的利潤水平（39）使用股票期權最初的目的是想使員工當家作主（40）激勵員工的建議：a認清個體差異b進行人于工作的匹配c運用目標d確保個體認為目標是可達到的e個別化獎勵f獎勵與績效掛鉤g檢查體制是否公平h使用認可i表達你對員工的關懷j不要忽視金錢的作用領導（1）定義：領導者，領導，定規維度，關懷維度，情境領導理論，成熟度，交易型領導者，變革型領導者，領袖魅力型領導者，信任（2）20世紀二三十年代有關的研究主要關注與領導者的特質，也就是那些能夠把領導者從非領導者中區分出來的個性特點（3）不可能有這樣一套特質總能把領導者與非領導者區分開來（4）與有效領導有關的七項特質：內在驅動力，領導愿望，誠實與正直，自信，智慧，工作相關知識，外向性（5）艾奧瓦大學研究的三種領導維度:a獨裁型風格一傾向于集權管理b民主型風格一傾向于在決策時考慮員工利益c放任型風格一給群體充分自由，讓他們自己做出決策（6）民主型風格更有利于良好的工作質量和工作數量（7）有時民主型風格比專制型風格會帶來更高的工作績效（8）民主型風格導致的工作績效更低或者二者之間沒有差別（9）相比專制型領導，民主型領導者所領導的群體中，下屬有更高的滿意度（10）領導者行為中的兩個基本特征：a關心工作完成b關心群體成員（11）高一高型領導者其他三種類型領導者（低規定，低關懷或者二者均低）更能使下屬達到高績效和高滿意度（12）生產導向的領導者傾向于強調工作崗位的技術或任務方向，主要關心的是群體工作任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段與工具（13）管理方格一使用關心人和關心生產兩個行為維度（14）管理方格的五種類型：a貧乏型管理b任務型管理c中庸之道型管理d鄉村俱樂部型管理e團隊型管理（15）有效的群體績效取決于兩個方面的恰當匹配：a與下屬發生相互作用的領導者風格b領導者能夠控制和影響情境的程度（16）費德勒研究揭示了確定情境因素的三項權變因素：a領導者一成員關系b任務結構c職位權力（17）費德勒認為個體的領導風格是穩定不變的（18）提高領導者的有效性實際上只有兩種途徑：a你可以選擇領導者以適應情境b改變情境以適應領導者（19）情境領導理論使用的兩個領導維度與費德勒的分類相同：任務行為和關系行為（20）四種領導風格：a告知（高任務低關系）b推銷（高任務高關系）c參與（低任務高關系）d授權（低任務低關系）（21）情境領導理論著重強調的是，領導者與下屬的關系如同家長與孩子的關系（22）領導者參與模型一指出了領導行為和決策參與之間的關系（23）下列這些權變因素在具體情境中可能表現出來：a決策的顯著性b承諾的重要性c領導者的專業性d承諾的可能性e群體的支持性f群體的專業性g團隊的實力（24）路徑一目標理論已經成為理解領導方面最受推崇的觀點之一，該理論指出，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標（25）豪斯的四種領導行為：a指示型領導者b支持型領導者c參與型領導者d成就取向型領導者（26）路徑一目標理論兩個情境變量：a可控范圍之外的環境b下屬個人特點中一部分內容（27）變革型領導是基于交易型領導形成的（28）變革型領導與低離職率，高生產率，員工滿意度，創造力，目標的達成和下屬福利關系密切相關（29）對于員工的高績效水平來說，領袖魅力型領導并不總是必須的（30）愿景規劃型領導的三種品質：a向他人解釋愿景的能力b通過行動表達愿景的能力c在不同的領導情境中施展并運用愿景的能力（31）團隊型領導者關注的兩個方面：a對團隊外部事務的管理b對團隊進程的推動（32）四種領導角色：a對外聯絡官b困難處理專家c沖突管理者d教練（33）領導者有五種權力來源：a法定權力b強制權力c獎賞權力d專家權力e參照權力（34）受尊重的領導者當中，誠實這一要素一直位列第一（35）下屬根據領導者的誠實，勝任力和鼓舞他人的能力來判斷領導者的信譽（36）信任的五個維度：a正直b勝任力c始終如一d忠誠e開放（37）對領導者的信任與工作成果密切相關：a工作績效b組織公民行為c工作滿意度d組織承諾（38）管理和領導的效果更是取決于能否贏得下屬的信任（39）道德問題是領導的一部分（40）領袖魅力本身也包含著道德成分（41）提供領導道德的包括的內容：a領導者為實現目標而使用的手段b這些目標中的道德內容（42）亞洲管理者喜歡的領導風格：一個有效的管理者，良好的溝通者，能對員工給予支持和鼓勵（43）構成變革型領導的大量因素均與領導的有效性相關（44）女性更傾向于采用民主型或參與型風格（45）女性更傾向于運用變革型領導方式（46）男性更樂于使用指示型，命令加控制型的領導方式（47）給C