35/35第八章薪酬治理與職員福利主題：１．酬勞治理２．工資與獎金３．職員福利閱讀:●要緊參考書中的9,10,11,12,15.●企業生命周期與薪酬設計《中國人力資源開發》2002．No.1P31●企業薪酬制度改革若干問題《中國人力資源開發》2002．No.1P66●對某汽車制造企業薪酬設計的診斷分析《中國人力資源開發》2002．No.4P36●美國上市公司CEO的酬勞制度研究《中國人力資源開發》2002．No.4P57案例：１．如何設計獎金制度２．如此的工資制度可不可行？課后作業：１．阻礙薪酬制定的要緊因素有哪些？２．針對[案例１]提供的材料，你將向唐為民推舉什么形式的獎金制度，什么緣故？劉永行（東方希望集團總裁）就韓國與中國同類企業的職員生產效率做了調查比較，結果是“給我的刺激特不之深，回來后好幾個晚上都睡不行覺”。企業名稱韓國西杰集團中國希望集團生產能力處理1500噸處理250噸雇傭職員66人70-80人韓國西杰集團曾在中國內蒙的烏蘭浩特建廠，250噸的處理能力，他們雇傭了155人，效率與韓國企業比難道有10倍的差距。通過一段時刻，他們覺得效益太差，就把那個廠給關了。問題：是什么緣故導致中國企業的生產效率不如韓國企業？設備先進程度差距？否！治理水平差距？同樣是韓國人治理的廠也關了。“中國人做事不到位”韓國：職員手腳不停，手頭工作做完了，就一定安排有不的事做；他們一專多能，假如某以崗位空閑，它就會做一些其他事，以節約人力。中國：職員不能一專多能；還存在我把自己的情況做得差不多就夠了的方法。因此，單就職員的生產效率而言，韓國職員的生產效率是中國職員的10倍。劉永行得出結論：中國的人力資源成本是特不之昂貴。這種差距不是靠治理就能解決的，治理者能夠定出一個人因該如何做，但治理者不能講你做完了還應該做點什么情況，這種補位意識完全靠自覺。第一節酬勞治理一、酬勞概述（一）術語介紹：１．酬勞——職員用時刻、努力和勞動來追求的，企業情愿與之交換的一切事物２．工資——是組織支付給職員的較為穩定的金鈔票，是酬勞系統的要緊組成部分·固定工資：按固定日期支付的、相對固定數量的金鈔票·計時工資：按工作時刻支付的、較為穩定比例的金鈔票·計件工資：按完成工作任務多少支付的、較為穩定比例的金鈔票３．獎金——因職員杰出的表現或卓越的貢獻而支付的工資以外的金鈔票４．傭金——因職員完成某項任務而獲得的一定比例的金鈔票５．福利——企業為職員提供的除金鈔票以外的一切物質待遇６．激勵因素——企業為職員提供的、能激勵職員為達成組織目標而努力工作的一切事物（物質和精神）（二）酬勞系統模型及其重要性1．模型圖示：酬勞系統非金鈔票獎勵金鈔票酬勞職業性獎勵·職業安全·自我進展·職業靈活性·晉升機會社會性獎勵·地位象征·表揚與確信·喜愛的任務·交朋友的機會非直接的酬勞（福利）直接酬勞公共福利（法律規定的福利）·醫療保險·失業保險·養老保險·傷殘保險酬勞系統非金鈔票獎勵金鈔票酬勞職業性獎勵·職業安全·自我進展·職業靈活性·晉升機會社會性獎勵·地位象征·表揚與確信·喜愛的任務·交朋友的機會非直接的酬勞（福利）直接酬勞公共福利（法律規定的福利）·醫療保險·失業保險·養老保險·傷殘保險個人福利·養老金·儲蓄·辭退金·住房津貼·交通費·工作午餐·海外津貼人壽保險有償假期·培訓·病假·事假·公休·節日假·工作間·休息·旅游生活福利·法律顧問·心理咨詢·托兒所·托老所·內部優惠·商品·搬遷津貼·子女教育費工資·差不多工資·計時工資·計件工資·職務工資獎金·超時獎·績效獎·建議獎·專門貢獻獎·傭金·紅利·職務獎·節約獎2．酬勞系統對企業運作的重要性·吸引人才：待遇是有效的工具·留住人才：薪酬福利；心理環境·激勵人才：為實現組織目標努力工作·滿足組織的需要：以低成本獵取合理利潤（三）酬勞系統作用模型酬勞職職員作中意感工作價值酬勞系統作用模型二、酬勞治理的原則與政策（一）酬勞治理的原則·公平性：相同崗位、相同業績、相同酬勞，這是最要緊原則·適度性：上限下限，適度運行·安全性：職員安全、組織安全，穩定與慎變·認可性：職員認可，符合法律·成本操縱：成本許可·平衡性：直接酬勞與非直接酬勞、金鈔票酬勞與非金鈔票酬勞·刺激性：具強烈激勵·交換性：與外部市場有可交換的內容（二）酬勞治理的政策1．業績優先與表現優先：業績優先：組織要緊依照“職員業績”的優劣來支付酬勞表現優先：組織要緊依照“職員的努力”程度來支付酬勞2．工齡優先與能力優先：工齡優先：工齡在酬勞系統中的權重大于能力能力優先：能力在酬勞系統中的權重大于工齡學歷優先：學歷在酬勞系統中的權重大與能力性不優先：性不在酬勞系統中的權重大與能力3．工資優先與福利優先：工資優先：組織中工資優厚，而福利則較差福利優先：組織中福利相當好，而工資則一般4．需要優先與成本優先需要優先：組織要緊考慮職員的需要，而忽視成本操縱成本優先：組織要緊考慮成本操縱，而忽視職員的需要5．物質優先與精神優先：物質優先：組織中強調金鈔票酬勞，而忽視非金鈔票獎勵精神優先：組織中強調非金鈔票獎勵，不重視金鈔票酬勞6．公開化與隱蔽化：公開化：職員之間互相明白酬勞多少隱蔽化：職員之間不提倡互相了解酬勞多少三、阻礙酬勞系統的因素（一）公平理論1．公平理論的公式個人對自己收入的感受>個人對他人收入的感受個人對自己投入的感受<個人對他人投入的感受2．投入與收益投入：經驗、教育程度、專業技能、努力程度、工作時刻等收益：工資、獎金、福利、成就、認可、表揚、友誼、信任等3．公平公式的運用·三種模式：相等：公平大于：多獎勵性不公平小于：少獎勵性不公平·對酬勞分配提供有價值的建議：（按時刻或按產品付酬時，不等式對生產率、產量和質量有何阻礙）4．職員對公平或不公平的反映職員自己與他人的比較公平不公平激勵職員保持現在的情景激勵職員降低不公平·改變自己的收入·改變自己的投入職員自己與他人的比較公平不公平激勵職員保持現在的情景激勵職員降低不公平·改變自己的收入·改變自己的投入·改變自己的觀念·改變對他人的看法·改變比較對象·離職5．對公平的理解不公平是絕對的，公平是相對的，盡可能做到相對公平（二）阻礙酬勞系統的外部因素1．法規政策：最低工資規定、所得稅比例和職員退休、養老、醫療保險等2．當地的經濟進展狀況：經濟進展水平高則酬勞高；反之則相反3．市場競爭：競爭激烈，要求價格和成本下降，酬勞就低；反之則相反4．勞動力市場：勞動力充沛則酬勞降低；勞動力匱乏則酬勞提高5．行業行情：壟斷行業酬勞高，薄利行業酬勞低6．企業所有制：三資企業高工資，低福利；國有企業低工資，高福利7．當地生活指數：生活指數高則酬勞高；生活指數低則酬勞低（三）阻礙酬勞系統的內部因素1．組織的進展時期（因企業的戰略和贏利能不同所致）表8-1組織進展時期薪酬水平差不多薪金獎金福利啟動期低高低高增長期具競爭力高低成熟期具競爭力具競爭力具競爭力穩定期高低高衰退期高沒有高更新期具競爭力高低2．組織的文化治理理念價值觀：以人為本？以工作為本？表8-2以人為本與以工作為本薪金制比較以人為本以工作為本薪金結構基于職員的技術或知識基于職員從事的工作企業角度職員與薪金相連工作與薪金相連職員角度藉著學習新技術或知識提高薪金藉著晉升提高薪金薪金的制定評核技巧/知識→評價技巧/知識評核工作內容→評價工作優點靈活性團隊精神工資基于工作應得價值付出，成本操縱易缺點成本操縱難不靈活3．企業策略表8-3企業策略與薪酬制度創新性策略品質提高策略價廉策略薪金結構內部公平內部公平對外公平差不多薪金高中低獎金制度低低高利潤分成高高低職職員作保障高中低4．職員學歷學歷越高→職員自身投資越大→工資也較高5．職員的工齡職員的工齡越長→對組織的貢獻越大→工資也高，福利也好6．職員的能力職員的能力越強→績效也越好→酬勞越高7．企業財政能力企業財政能力是企業制定薪酬制度的基礎。職員薪酬的高低不僅僅是企業愿不情愿支付的問題，還有企業能不能支付的問題。8．工作性質工作環境，責任，技能，辛勞程度，等等9．工會力量勢力，目標，關系阻礙薪酬制度的不同因素勞動力市場情況：其他因素：傳統、卑視供、求關系薪金制度企業情況：工會力量：薪金制度目標、策略和文化勢力、目標、關系企業經濟能力職職員作行為：表現、缺席率、流失率工作性質：職員特點：工作環境、責任、教育水準、年資技能、辛勞程度資歷第二節工資與獎金一、工資調查工資調查是企業制定工資系統的必要預備工作。一般可不能針對所有崗位進行，多針對關鍵性崗位進行。（一）關鍵性崗位特點：1．在企業酬勞系統中具有代表性崗位：如總經理、部門經理等2．在企業中該崗位有眾多職員：如流水線工人、辦公室秘書等3．在企業中相對流淌性較強崗位：如營銷人員、服務人員等（二）工資調查的方法1．托付調查公司優點：簡單易行、結果較客觀公正、范圍可大可小缺點：費用較高2．企業自己調查優點：目標清晰、信息較可靠缺點：專業化程度不夠、樣本較小企業間互相交流信息優點：成本較低、信息溝通較快缺點：信息正確性可能較差，有的信息不易采集到（三）工資調查的六個步驟：1．確定調查的具體目標：同行、競爭對手2．確定調查的具體工作崗位。如：部門經理3．選擇調查的企業。宜多不宜少，雙方受益4．設計問卷。簡單明了，請專家關心5．實施調查。細致認真，指導填寫6．分析數據。要科學、公正（四）工資調查的內容1．酬勞政策業績優先？能力優先？工齡優先？學歷優先？需要優先？成本優先？公開化？隱蔽化？2．酬勞結構酬勞中的工資比例？獎金比例？福利比例？以及所包含的具體內容和實際金額是多少？工資標準最高工資?最低工資？職務工資？工資級數？每一級工資的級距？二、工資制定的方法與實施（一）薪金結構的形式：1.平坦形——薪金層次少，數量差異小特點：適用于以平等為主的企業文化；對職員激勵作用小2.高峭形——薪金等級多，高級與低級之間數量差異大。特點：有利于經常調整；激勵作用大；可降低職員因進展機會少而外流美國企業執行長官的薪金，在36年前是職員平均薪金的44倍；現在（2000年）則是職員平均薪金的212倍。同時美國雇傭了大量的警察來維護著這種貧富的巨大差距現象的存在。（二）薪金制定的要緊方法1．崗位等級法將組織中所有的崗位分類劃歸成一定的等級。職職員資的多少要緊取決于在那一個等級的崗位上如：1級2000；2級1500；3級1100；4級800。優點：簡單易行缺點：不能有效激勵職員適用：科層制企業或小型企業2．崗位分類法將組織中所有的崗位分類劃歸成若干類型。如：治理類崗位、技術類崗位等。職職員資的多少要緊取決于在那一種崗位上崗位分類法能夠與崗位等級法結合起來，如此有用性更廣。表8-4崗位分類法與崗位等級法結合的工資結構崗位等級崗位分類治理類崗位技術類崗位操作類崗位第一級5000元4000元2500元第二級3500元3000元1500元第三級2500元2200元800元優點：分類多、等級多，工資的種類也多，可解決工資種類太少的矛盾。缺點：崗位的分類和等級的確定缺乏科學依據，易形成內部不公平，故此法運用越來越少。因素比較法因素比較法是運用可比較的因素來打亂工作崗位的界限，并以這些因素來決定崗位的價值。特點：運用與工作有關的因素來作為制定工資的基礎，能較好地解決外部公平與內部公平的問題準則：值得酬勞的因素；標準工作薪金。表8-5因素比較法的例子講明每小時工資(￥)值得酬勞的因素智力需求體力需求經驗/技能監管1.00建筑工人文書文書文書、建筑工人2.00工程師、人事部主管建筑工人3.00文書4.005.00人事部主管工程師6.00人事部主管建筑工人工程師7.00工程師人事部主管8.009.00建筑工人：1+6+2+1=10文書：3+1+1+1=6人事部主管：6+2+5+7=20工程師：7+2+6+5=20運用因素比較法的具體步驟：·選擇值得酬勞的因素·聯系崗位工作分析因素·找出基準崗位，設立參照點·依照因素確立基準崗位工資·確定非基準崗位工資·制定因素比較表點排列法點排列法把各種值得酬勞的因素都以點數來數量化，然后依照工作崗位獲得點數來決定其相對價值，從而確定每個工作崗位的工資。點排列法的運作步驟：·確定值得酬勞的因素·確定因素中的子因素·確定每個子因素的等級·具體規定每一等級的標準，如教育程度5級為碩士以上；4級為本科；3級為大專；2級為中專或高中；1級為初中及以下·規定每一子因素的權重(表8-6,權重5～20)·計算出每一崗位的點數（表8-7）·確定點距、級距、級范圍和最低工資。如點距為25，級距為20%，級范圍為25%，最低工資為600元。表8-6典型的點數計算表因素子因素權重1級2級3級4級5級技能教育程度151530456075經驗2020406080100知識101020304050努力心理要求101020304050生理要求151530456075責任對設備和過程的5510152025對材料和產品的5510152025對他人安全的101020304050對他人工作的1010203304050工作條件工作場所條件101020304050危險性5510152025總點數115115230345460575表8-7搬運工和電腦工程師的點數值得酬勞的子因素搬運工電腦工程師等級點數等級點數教育程度115575經驗120480知識110550生理要求550220心理要求115460對設備和過程的責任210525對材料和產品的責任21015對他人安全的責任110110對他人工作的責任110110工作場所條件440110危險性420210總點數210335注：點數排列法工資結構圖見胡君啟、鄭紹濂主編《人力資源開發與治理》（第二版）P2355．黑點法該法結合了點排列法和因素比較法的優點，重點放在解決問題的能力、應知應會和責任性上，然后依照這三種因素來決定點數。目前在企業中被廣泛運用。·解決問題的能力是指對準目標，進行分析、評價、創新、推理等工作所需要的制造性的自發性的思維總和。解決問題的能力有兩個維度：▲自由度——指要完成目標的思維過程是自由的，沒有來自他人的標準、程序、方向方面的指導。▲心理活動的種類——指需要的思維的復雜性、抽象性和制造性。·應知應會指能完成工作任務所需的知識和技能的總和。應知應會有三個維度：▲實踐知識、專業知識和技術知識的總和▲治理的幅度▲需要的激勵職員的技能·責任性指對企業目標和工作的有效性責任性有三個維度：▲行為的自由度：自主權問題▲具體工作指標：銷售量、利潤等▲工作對最終結果的阻礙力三、獎金的種類與制定（一）傭金銷售員多用傭金制度制定傭金時的注意事項：1．比例要恰當2．不要輕易改變比例3．兌付要及時（二）超時獎制定超時獎時的注意事項：1．盡量鼓舞職員在規定時刻完成任務2．明確規定超時的時刻區域類型3．明確規定有超時獎的崗位4．明確規定應支付超時獎的任務（三）績效獎制定績效獎時的注意事項：1．績效標準要明確具體2．績效獎金對內要公平、一致3．績效獎金要以遞增方法才有激勵作用（四）職務獎（職務工資）職務獎多支付給治理人員制定職務獎時的注意事項：1．獎金數額要適當2．明確獎勵的具體職務3．以職務定獎金的多少，而不是因人而異（五）建議獎制定建議獎時的注意事項：1．明確獎勵對象2．獎勵應低水平高覆蓋面3．獎勵優先者4．建議被采納并產生效益后還應給予其他獎（六）專門貢獻獎制定專門貢獻獎時的注意事項：1．制定的標準要有可操作性2．其貢獻應名副事實上3．其貢獻要有專門性4．獎勵金額大、人數少5．在物質獎勵的同時給予精神獎勵（七）節約獎制定節約獎時的注意事項：1．獎勵真節約而又不阻礙績效者2．明確成本指標3．降低的成本應可累計獲獎（八）超利潤獎制定超利潤獎時的注意事項：1．只獎勵超額完成利潤指標者2．依照超額完成利潤指標的大小獎勵3．明確超額部分的百分比作為獎勵（九）紅股鼓舞職員長期為組織做貢獻，同意職員持本公司的股票而獲相應利潤。干股——職員以技能入股，不直接投資；優先股——職員以優惠價購入所在企業的股票；優先分得紅利。長期股——職員所得股票要在若干年（5～10年）后才能分紅或出讓。第三節福利一、福利的重要性及其阻礙因素（一）福利的重要性1．吸引優秀的職員2．提高職員的士氣3．降低非離職率4．激勵在職職員5．凝聚職員6．更好地利用金鈔票（實惠與回報）（二）阻礙福利的因素1．高層治理者的經營理念2．政府的政策法規3．工資的操縱（因所得稅緣故，為操縱成本）4．醫療費支出的增加5．同行業的激烈競爭6．工會勢力7．企業財政狀況二、福利的類型企業常選用的福利項目如表8-8所示表8-8職員福利的類型公共福利個人福利有償假期生活福利醫療保險失業保險養老保險傷殘保