第十章高績效工作系統(tǒng)和整合績效管理第十章高績效工作系統(tǒng)和整合績效管理Contents第一節(jié)高績效工作系統(tǒng)的理論描述1第二節(jié)高績效工作系統(tǒng)的建設2第三節(jié)整合績效管理總述3CompanyLogoContents第一節(jié)高績效工作系統(tǒng)的理論描述1第二節(jié)第一節(jié)高績效工作系統(tǒng)的理論描述一、理論背景1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“通用性”的人力資源管理研究方法。該方法假定存在高績效工作系統(tǒng)，存在最佳的人力資源管理實踐，這種“理想模式”有助于企業(yè)績效最大化。后來，越來越多的其他國家的學者也加入了構(gòu)建“理想模式”的研究。當今國際人力資源管理的大多數(shù)研究都集中在“高績效工作系統(tǒng)”或“最佳活動”上。20世紀90年代還興起了戰(zhàn)略性人力資源管理的研究。戰(zhàn)略性人力資源管理研究中有兩種不同的觀點:一種是初期的以戰(zhàn)略適應論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性人力資源管理觀，另一種是后期的以資源基礎(chǔ)論為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性人力資源管理觀。CompanyLogo第一節(jié)高績效工作系統(tǒng)的理論描述一、理論背景www.them二、高績效工作系統(tǒng)Nadler、Gerstein和Shaw(1992)認為，高績效工作系統(tǒng)是“一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足市場和顧客需求，并實現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)”目前西方學術(shù)界對“高績效工作系統(tǒng)”(highperformanceworksystems，高績效工作系統(tǒng)（HPWS）)還沒有形成嚴格的定義，因為它涉及的內(nèi)容太廣泛，而且有許多不同的稱謂，如高績效工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高承諾工作系統(tǒng)、“最佳人力資源管理活動”和彈性工作系統(tǒng)等Huselid、Jackson和Schuler(1997)則把高績效工作系統(tǒng)定義為“公司內(nèi)部高度一致的確保人力資源服務于企業(yè)戰(zhàn)略目標的系列政策和活動”Edwards和Wright(2001)認為，高績效工作系統(tǒng)蘊涵的理論假設是，組織善待自己的成員，員工會改進工作態(tài)度，并不斷增加滿意感和承諾感；工作態(tài)度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善CompanyLogo二、高績效工作系統(tǒng)Nadler、Gerstein和Shaw(MacDuffie(1995)也提出，人力資源管理實踐系統(tǒng)要能改善組織績效，必須具備三個要素:(1)員工必須具備相當?shù)闹R和技能;(2)人力資源管理實踐活動必須能激勵員工充分發(fā)揮他們的知識和技能;(3)必須能讓員工自主地幫助組織實現(xiàn)目標Bailey和Merritt(1992)認為高績效工作系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)由員工能力、員工激勵和員工參與決策的機會三部分組成Appelbaum(2000)在此基礎(chǔ)上提出了著名的高績效工作系統(tǒng)“AOM”模型，認為組織核心要素結(jié)構(gòu)由員工能力(employeeability)、參與機會(opportunitytoparticipate)、動機(motivation)三要素構(gòu)成，任何組織要提高自己的績效，必須致力于對三要素構(gòu)成的改善CompanyLogoMacDuffie(1995)也提出，人力資源管理實踐系統(tǒng)要不僅需要員工具備提高績效水平的工作能力和工作知識，而且需要組織的工作組織和工作設計存在可以改善的空間以提高技術(shù)效率。可以提高員工的士氣、改善員工的工作態(tài)度、提高員工努力工作的意愿等，來提高人力資源效率。要求企業(yè)實施高績效工作體系的收益高于其實施的成本，來改善組織的財務結(jié)果三、高績效工作系統(tǒng)生效的條件人力資源技術(shù)經(jīng)濟CompanyLogo要不僅需要員工具備提高績效水平的工作能力和工作知識，而且需要高績效工作系統(tǒng)人力資源效率（員工態(tài)度和努力）技術(shù)效率（生產(chǎn)率、產(chǎn)品或服務質(zhì)量）財務效率（企業(yè)最終財務結(jié)果）人力資源條件（努力和態(tài)度改善）技術(shù)條件（物質(zhì)資本閑置和工作方式改善）經(jīng)濟條件（邊際收益大于邊際成本）圖10-1高績效工作系統(tǒng)生效條件模型CompanyLogo高績效工作系統(tǒng)人力資源效率（員工態(tài)度和努力）技術(shù)效率（生產(chǎn)率四、人力資源管理實踐活動與“最佳實踐”一種觀點認為，能創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的必然是內(nèi)、外高度契合的人力資源管理實踐系統(tǒng)。另一種觀點只強調(diào)最佳實踐，認為沒有證據(jù)表明存在能給組織帶來高績效的人力資源管理實踐活動的內(nèi)、外契合性將人力資源管理實踐大致分為四大類:第一，旨在吸引員工和開發(fā)員工潛質(zhì)的技能發(fā)展類實踐；第二，旨在誘發(fā)高積極性的員工激勵類實踐；第三，旨在發(fā)揮員工影響和作用的授權(quán)與參與類實踐；第四，與正式人力資源管理系統(tǒng)有關(guān)的工作組織與溝通類實踐。CompanyLogo四、人力資源管理實踐活動與“最佳實踐”一種觀點認為，能創(chuàng)造持五、高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)部契合與外部契合高績效工作系統(tǒng)的最重要特征是組織通過對人力資源管理實踐進行匹配，促成人力資源管理實踐與公司目標的契合，從而獲得高附加值、稀缺性，以及難以模仿和不可替代的競爭優(yōu)勢外部契合是指人力資源管理實踐活動和其他活動及戰(zhàn)略目標之間的契合或縱向匹配。高績效工作系統(tǒng)的外部契合是關(guān)注人力資源管理實踐與其所追求的組織目標的一致性內(nèi)部契合是指各項人力資源管理實踐活動之間的契合或橫向匹配。有必要將不同的人力資源管理實踐活動有機地捆綁在一起，通過發(fā)揮相互契合的人力資源管理實踐之間的相互作用，來發(fā)揮人力資源管理系統(tǒng)的協(xié)同效果CompanyLogo五、高績效工作系統(tǒng)的內(nèi)部契合與外部契合高績效工作系統(tǒng)的最重要人力資源管理的精髓就是:將互補的人力資源管理實踐整合在一起(內(nèi)部契合)；將這些實踐活動與公司戰(zhàn)略和目標有機地結(jié)合在一起(外部契合)。外部契合與內(nèi)部契合都是一種配置觀(configurationview)，這種觀點強調(diào)人力資源管理實踐之間及其與組織目標的契合性和捆綁性。不同于“最佳實踐”觀，這種觀點認為人力資源管理實踐活動及其他組織要素之間有多種可選擇的組合，各種組合都可以帶來較高的組織績效。這種組合又被有些學者稱為人力資源管理實踐的捆綁性特點。根據(jù)組織市場導向或內(nèi)部人導向型經(jīng)營理念，人力資源管理實踐的捆綁模式分為兩種:一種是以激勵和考評為核心，以招聘、培訓、開發(fā)、退出等為外圍的模式，這種模式適合市場導向型企業(yè)；另一種是以內(nèi)部招聘和退出為核心，以激勵、考評和培訓為外圍的模式，這種模式適合內(nèi)部人導向型企業(yè)。CompanyLogo人力資源管理的精髓就是:將互補的人力資源管理實踐整合在一起(與配置觀相對的是權(quán)變觀(contingencyview)，權(quán)變觀主張人力資源管理實踐系統(tǒng)必須保持足夠的彈性，以應對組織環(huán)境的快速變化(如Deley和Doty，1996;Guest，1997;Youndt等，1996)。彈性是組織通過調(diào)整其內(nèi)部結(jié)構(gòu)和流程而獲得的應對環(huán)境變化的能力(Riley和Lockwood，1997)。例如，組織為了彈性化，通常將員工區(qū)分為兩類:核心群體員工和邊緣群體員工。核心群體員工強調(diào)功能彈性、享有較高的就業(yè)保障及較佳的福利待遇和較多的機會，他們是組織完成核心業(yè)務和取得高附加值的保障。邊緣群體員工強調(diào)數(shù)量彈性，組織將季節(jié)、成本和效益等因素作為雇用邊緣群體員工的依據(jù)。業(yè)務擴展時，組織會采取定期契約方式增聘員工;而業(yè)務緊縮時，則會終止契約。CompanyLogo與配置觀相對的是權(quán)變觀(contingencyview)，六、高績效工作系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系研究課題績效指標研究結(jié)論Arthur(1994):小型鋼鐵企業(yè)人力資源控制模式與承諾模式調(diào)查績效系統(tǒng);勞動時間;廢品率;產(chǎn)量人力資源政策和活動的不同組合能有效預測績效和離職率;高承諾系統(tǒng)有較高的生產(chǎn)率、較低的廢品率和產(chǎn)量Lawler、Mohrman和Ledford(1995):對3個時間段《財富》100強的調(diào)查員工參與;全面質(zhì)量管理顯著改善財務績效;高績效工作系統(tǒng)（HPWS）的整體性Huselid(1995):968家美國貿(mào)易公司人均銷售額;利潤/市場價值高績效工作系統(tǒng)（HPWS）的關(guān)聯(lián)性;統(tǒng)計上對人均銷售額、公司績效有顯著影響MacDuffie(1995):汽車行業(yè)勞動生產(chǎn)率;質(zhì)量;生產(chǎn)體系;公司戰(zhàn)略創(chuàng)新的人力資源管理實踐對組織成功產(chǎn)生顯著影響Delanney和Huselid(1996):對590個營利和非營利組織的調(diào)查主觀的組織績效指標;相對行業(yè)競爭對手的組織績效先進的人力資源管理活動與組織績效正相關(guān);結(jié)果不支持人力資源管理活動的關(guān)聯(lián)性;改善公司績效Verma、Beatty、Schneier和Ulrich(1999):對39家服務公司的調(diào)查財務績效;運營績效;工作文化變革、人力資源管理實踐;團隊建設組織財務績效顯著改善;團隊對產(chǎn)出無顯著影響B(tài)erg(1999):鋼鐵行業(yè)調(diào)查工作滿意度融洽的員工—管理層關(guān)系導致工作滿意感Barnard和Rodgers(2000):對105家新加坡公司人力資源管理活動內(nèi)部整合性的調(diào)查員工穩(wěn)定性;人員配備況;員工發(fā)展員工發(fā)展與高績效工作系統(tǒng)顯著相關(guān)Guthrie(2000):對多種行業(yè)164家新西蘭公司的調(diào)查員工保持率;生產(chǎn)率高工作參與系統(tǒng)與員工保持率、生產(chǎn)率正相關(guān)CompanyLogo六、高績效工作系統(tǒng)與組織績效的關(guān)系研究課題績效指標研究結(jié)論AArthur(1994)對38家小型鋼鐵企業(yè)人力資源控制模式與承諾模式進行了調(diào)查，對數(shù)據(jù)進行聚類分析，結(jié)果表明，有承諾型與控制型兩種基本的人力資源管理系統(tǒng)類型；并得出結(jié)論，人力資源管理政策和活動的不同組合能有效預測績效和離職率；高承諾系統(tǒng)的生產(chǎn)率也較高，廢品率和產(chǎn)量則較低在高績效工作系統(tǒng)與組織績效關(guān)系研究領(lǐng)域，最有影響的研究是1996年Huslied和Becker對員工挑選、員工培訓和開發(fā)及績效管理對組織績效影響的研究Ferris(1998)提出人力資源管理實踐與組織績效間關(guān)系的“社會背景理論”(socialcontexttheory)。這一理論將人力資源管理實踐放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調(diào)查(政治、文化、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等)、中介聯(lián)結(jié)和約束條件來建立兩者之間的動態(tài)關(guān)系模型。未來對高績效工作系統(tǒng)的研究，除了探索人力資源管理實踐系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)系以外，還應該進一步分析環(huán)境對高績效工作系統(tǒng)（HPWS）與組織績效關(guān)系的影響，如企業(yè)、行業(yè)和社會背景等因素的影響，同時有必要進行更多跨文化的比較研究CompanyLogoArthur(1994)對38家小型鋼鐵企業(yè)人力資源控制第二節(jié)高績效工作系統(tǒng)的建設一、整合技術(shù)系統(tǒng)與人力資源高績效工作系統(tǒng)是將組織的技術(shù)系統(tǒng)與社會系統(tǒng)有機結(jié)合起來，能夠獲得高效率和高效益的生產(chǎn)運作管理體系。企業(yè)的績效是許多復雜因素耦合作用的結(jié)果，其中技術(shù)系統(tǒng)與人力資源整合的有效性是最關(guān)鍵的因素之一。加速技術(shù)進步要靠人來執(zhí)行，因此要建立一套與企業(yè)技術(shù)進步相適應的人力資源管理體系；同時，要運用技術(shù)進步推動人力資源管理，達到技術(shù)系統(tǒng)與人力資源的有機融合。人力資源管理實踐必須支持高績效工作系統(tǒng)，并為員工提供技能、工作動力、知識以及自主權(quán)，進而達到工作的高績效。人力資源管理實踐可以通過改善以下內(nèi)容來支持高績效工作系統(tǒng)：以團隊的方式來完成工作，并且積極給予授權(quán)；讓員工參與新員工的甄選；使員工能夠獲得正式的績效反饋，并且積極地參與績效改善過程；強調(diào)持續(xù)培訓并且對此提供報酬；使員工的薪酬與企業(yè)的財務績效掛鉤；設備和工作流程的組織安排以及技術(shù)的使用，都有利于實現(xiàn)最大程度的靈活性，并且鼓勵員工之間的相互溝通；讓員工參與設備、工作布局以及工作方法的變革規(guī)劃過程；職位設計的方式允許運用多種不同的技能；使員工理解自己的工作對于最終的產(chǎn)品或服務所做出的貢獻。CompanyLogo第二節(jié)高績效工作系統(tǒng)的建設一、整合技術(shù)系統(tǒng)與人力資源www二、建立高績效工作組織建立高績效工作組織的有以下目標：人與技術(shù)的匹配，即根據(jù)崗位技能要求配置合適的崗位人員，做到技術(shù)得其人，人盡其才；人與人的協(xié)調(diào)，達到互補凝聚，共赴事功，強調(diào)團隊精神；工作與工作的聯(lián)系，實現(xiàn)權(quán)責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢；人的需求與工作報酬的一致，實現(xiàn)人盡其力。可采用遠程通信技術(shù)以及信息技術(shù)使那些處于不同時間和空間的人在一起，開展在項目和服務方面的合作。多樣化的個性需求要求生產(chǎn)組織更具有彈性；市場的頻繁變化要求企業(yè)活動的內(nèi)容和方式及時調(diào)整，需要對企業(yè)原有層級結(jié)構(gòu)進行網(wǎng)絡化改造，減少管理層級增大管理幅度。組織結(jié)構(gòu)正趨向扁平化，甚至出現(xiàn)了網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)的形狀是圓形的，領(lǐng)導者在中心位置、線路向外輻射到不同的外緣端點。CompanyLogo二、建立高績效工作組織建立高績效工作組織的有以下目標：人與技三、選聘、培養(yǎng)和開發(fā)人力資源一是突出多種不同崗位技能的培訓。要使團隊成員把他們的業(yè)務目標與技術(shù)能力聯(lián)系在一起，同時還要幫助他們利用這些技術(shù)設備開辟新的工作途徑技術(shù)的不斷進步，對企業(yè)和員工都提出了不斷學習和有效學習的要求。培訓成為跟進新技術(shù)的必要途徑。在適應新技術(shù)的培訓中，要注意以下方面問題：二是注重技術(shù)梯隊培訓。這包括總經(jīng)理技能培訓、經(jīng)理技能培訓、骨干技術(shù)培訓和新員工上崗培訓。同時，要為每個技術(shù)崗位找好接班人，確保公司可持續(xù)發(fā)展，以防止公司的命運押在少數(shù)技術(shù)人員手中三是精選培訓內(nèi)容。要兼顧知識（基礎(chǔ)知識、作業(yè)知識）、技能（基本技能、精尖技能）和素養(yǎng)（工作態(tài)度、企業(yè)文化）3個方面CompanyLogo三、選聘、培養(yǎng)和開發(fā)人力資源一是突出多種不同崗位技能的培訓。除適應技術(shù)的培訓之外，人力資源的其他能力尤其是管理能力的開發(fā)也不可少。開發(fā)人力資源方法主要有：在職開發(fā)方法，包括專人指導、重要任命、工作輪換、“助理”職位以及項目實戰(zhàn)等；脫崗離職開發(fā)方法，包括課堂課程及學位、人際關(guān)系培訓、案例研究、角色扮演、模仿、戶外拓展訓練等。人力資源開發(fā)的渠道，主要有外派考察借鑒、邀請專家指導以及企業(yè)自己提供鍛煉機會等。為確保人力資源開發(fā)的效果，企業(yè)應該有一定的費用投入，領(lǐng)導要帶頭積極參與；要真正了解開發(fā)的需求，應該從崗位要求出發(fā)，如當出現(xiàn)崗位技術(shù)變遷、運作流程改變和業(yè)務轉(zhuǎn)型的時候，就要進行相應的能力培訓。CompanyLogo除適應技術(shù)的培訓之外，人力資源的其他能力尤其是管理能力的開發(fā)四、人才流動由于技術(shù)進步很快，一些不能與時俱進的員工可能很快就不能適應工作崗位的需要，變成無績效人員，甚至負績效人員，因此必須通過精兵簡政的方法進行淘汰。對于高績效的雇員必須千方百計將其留住首先，要了解優(yōu)秀員工流動原因。優(yōu)秀員工大都是知識型員工，由于其擁有知識資本因而有很強的獨立性和自主性，有較高的流動意愿，企圖通過流動獲得事業(yè)成功機會是主要流動誘因其次，要想辦法留住優(yōu)秀員工。雇員持續(xù)留在一個企業(yè)的決定因素包括組織的價值觀與文化、組織的戰(zhàn)略與機會、組織的良好管理和結(jié)果導向、組織的工作連續(xù)性和安全性、個人發(fā)展和培訓指導、工作條件和彈性、薪酬和福利等CompanyLogo四、人才流動由于技術(shù)進步很快，一些不能與時俱進的員工可能很快五、改善績效與薪酬管理要采用平衡計分卡和關(guān)鍵指標KPI法測量員工績效。要通過廣泛宣傳和培訓來提高全員對績效管理相關(guān)問題的認識和掌握程度。在績效管理過程中，管理人員要把績效測評結(jié)果向員工明確地反饋，讓員工清楚地知道，自己在哪些方面做得好、在哪些方面做得不好，及時改進工作不足，達到能力不斷提高的目的。要科學運用在業(yè)績、能力、態(tài)度3個方面的績效測評結(jié)果，工作業(yè)績主要決定薪酬；工作能力主要決定晉升；工作態(tài)度主要決定去留。要實施公平和有效率的薪資、福利政策，確保對從事不同工作和處于不同層次、不同崗位的人才得到公平對待。運用有吸引力的股權(quán)，實現(xiàn)價值分享，將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。實施基于顧客服務的薪酬津貼制度，讓員工不斷改進自己的工作，對最終的產(chǎn)品或服務做出貢獻。CompanyLogo五、改善績效與薪酬管理要采用平衡計分卡和關(guān)鍵指標KPI法測量六、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念要從苛求“人才完美”轉(zhuǎn)而認識到“人才不完美”；從人才“需要事業(yè)”進而認識到人才“要事業(yè)，也要生活”。要善于在信任中運用人才，做到工作與才能相適應，揚長避短，發(fā)揮人才優(yōu)勢；工作與人的性格相適應，把不同性格的人放在不同崗位上；人員搭配要取長補短，共同提高；要定時進行必要的人員交流；要加強對各類人才的管理，建立起一套行之有效的人才選拔、使用、交流、升降、培訓等制度；要建立共同愿景，將員工的目標融合到企業(yè)目標里，滿足員工個人事業(yè)的發(fā)展需要。提供較好的工作環(huán)境、工資和福利，消除員工不滿；通過調(diào)整工作分工，宣傳工作意義，增加工作挑戰(zhàn)性；實行工作內(nèi)容豐富化等，讓員工對工作本身滿意；運用職位晉升激發(fā)人才，形成良好的人才競爭機制；給予信任、器重、表揚與獎勵；要越來越多地變成向員工授權(quán)，讓員工參與管理、自主工作和承擔更多的責任；允許員工在滿足企業(yè)需要的條件下，根據(jù)自己的特長、愛好選擇崗位；提供支持與援助系統(tǒng)，為員工個人目標的實現(xiàn)提供必要的條件，增強員工的滿意度。CompanyLogo六、轉(zhuǎn)變?nèi)瞬庞^念要從苛求“人才完美”轉(zhuǎn)而認識到“人才不完美”要實施有效的安全項目，防范工傷事故的發(fā)生。同時，要實施有效的安保，防止企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)設施免遭未經(jīng)授權(quán)的接觸，在員工處于工作場所或執(zhí)行工作任務時給予保護。要組織正規(guī)的安全培訓、協(xié)調(diào)安全與健康項目，對工作條件進行評估，對技術(shù)含量高的工作崗位經(jīng)常進行分析。建立高績效的企業(yè)文化必須從技術(shù)系統(tǒng)改進、人才觀念改變、人力資源管理方法科學化等方面整體入手。通過技術(shù)系統(tǒng)的改造，整合技術(shù)系統(tǒng)和人力資源，提高技術(shù)、設備、人力資源的效率。要通過科學的方法選聘、開發(fā)和培養(yǎng)人力資源，使企業(yè)人力資源基礎(chǔ)好、能成長、高效率。要通過系統(tǒng)的績效管理來規(guī)范員工的工作行為，使全體員工遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標開展工作。要通過基于績效的薪酬，使員工時刻自身績效的提升。總之，高績效文化的建立就是要通過各種方法讓員工明確知道企業(yè)強調(diào)績效價值觀，并讓員工有動力去追求高績效。CompanyLogo要實施有效的安全項目，防范工傷事故的發(fā)生。同時，要實施有效的第三節(jié)整合績效管理總述一、整合績效管理模型整合績效管理開始于組織環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略的確定。一旦企業(yè)戰(zhàn)略確定，它就通過直接和間接的方式影響企業(yè)績效管理。直接影響過程，具體是企業(yè)戰(zhàn)略被分解為公司層次的績效管理，公司層次的績效管理最終又要由部門、團隊以及個人績效管理得以實現(xiàn)。間接影響過程，是企業(yè)戰(zhàn)略先對企業(yè)文化塑造、企業(yè)工作流程重組、培訓設計、招聘和挑選標準、人力資源規(guī)劃等工作產(chǎn)生直接的影響，并通過這些系統(tǒng)對三層次的績效管理工作形成間接影響。整合績效管理模型把企業(yè)高績效的形成理解為三個層次因素的相互結(jié)合，一是企業(yè)外部環(huán)境的把握和理解，二是促進企業(yè)高績效的各項管理制度的建立和優(yōu)化，三是員工個人工作態(tài)度和技能的持續(xù)改善。下面分項目介紹整合績效管理的組成。CompanyLogo第三節(jié)整合績效管理總述一、整合績效管理模型www.them圖10-2整合績效管理模型三層次績效管理：公司層次績效管理；部門和團隊績效管理；個人績效管理組織環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略薪酬體系培訓企業(yè)文化工作流程重組績效其他人力資源管理操作CompanyLogo圖10-2整合績效管理模型三層次績效管理：組織環(huán)二、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性績效管理隨著市場化的進程，科學技術(shù)的進步，經(jīng)濟全球化和一體化趨勢的加強，企業(yè)面臨日益激烈的市場競爭，企業(yè)只有注重戰(zhàn)略管理才能在激烈的市場環(huán)境中形成和維護自身的優(yōu)勢，從而保持可持續(xù)發(fā)展。利用戰(zhàn)略管理，一方面可以積極的規(guī)劃公司未來發(fā)展的方向；另一方面可以將企業(yè)各種活動有機結(jié)合，讓公司各部門和員工做出的決策和采取的行動相互協(xié)調(diào)。在戰(zhàn)略管理實施過程中，人力資源管理是一種核心管理活動。戰(zhàn)略管理決定人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略反過來又影響企業(yè)也戰(zhàn)略。戴爾在1984年就提出“組織戰(zhàn)略是組織的人力資源管理的主要決定因素”。拉貝爾在調(diào)查11家加拿大企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略的形成過程時，被調(diào)查者大部分認為組織戰(zhàn)略是組織人力資源管理戰(zhàn)略的決定因素；同時發(fā)現(xiàn)，如果組織所追求的戰(zhàn)略目標不同，人力資源管理戰(zhàn)略的形成就會有明顯的差異。當人力資源管理與企業(yè)的總體戰(zhàn)略保持一致的時候，企業(yè)戰(zhàn)略就能更加順利地得以貫徹，企業(yè)的績效也就能夠得以實現(xiàn)。人力資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略能否保持一致，很大程度上取決于是否具備與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的績效管理體系。CompanyLogo二、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性績效管理隨著市場化的進許多學者都提出了不同的戰(zhàn)略理論，其中尤以波特的競爭戰(zhàn)略理論影響最大。我們即以波特的理論來說明人力資源管理戰(zhàn)略如何適應企業(yè)的戰(zhàn)略。波特認為各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三個基本點是：成本領(lǐng)先、差異化和重點集中戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以最低的單位成本為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品和服務。重點集中戰(zhàn)略專門提供滿足小用戶群需求的產(chǎn)品和服務。基于波特的競爭戰(zhàn)略理論，戈梅斯（Gomez）和麥加（Mejia）等人提出了與波特的競爭戰(zhàn)略相匹配的三種人力資源管理戰(zhàn)略。當企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)的是有效性、低成本生產(chǎn)，強調(diào)通過合理的高結(jié)構(gòu)化的程序來減少不確定性，并且不鼓勵創(chuàng)造性。企業(yè)一般采用結(jié)果導向的績效評價方法，并且把績效評價當成控制手段。CompanyLogo許多學者都提出了不同的戰(zhàn)略理論，其中尤以波特的競爭戰(zhàn)略理論影當企業(yè)采用差異化的競爭戰(zhàn)略時，強調(diào)企業(yè)應具有較強的營銷能力，強調(diào)產(chǎn)品的設計和研究開發(fā)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。此時的人力資源管理戰(zhàn)略應強調(diào)創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團隊為基礎(chǔ)的培訓和評價，差異化的薪酬策略等。在績效評價時一般采用行為導向的方法，并把績效評價作為員工發(fā)展的手段。當企業(yè)采用集中化的戰(zhàn)略時，其特點是綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應的人力資源管理戰(zhàn)略的特點是上述兩種人力資源管理戰(zhàn)略的結(jié)合。人力資資源管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略能否保持一致，很大程度上取決于是否具備與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的績效管理體系，即戰(zhàn)略性績效管理。作為人力資源管理系統(tǒng)的核心，科學的績效評價體系和績效管理過程，正日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)效率和效益兩個有效性的關(guān)鍵。正如模型所示，戰(zhàn)略性績效管理是一個系統(tǒng)工程。它始于企業(yè)戰(zhàn)略，并受到企業(yè)戰(zhàn)略的直接和間接的影響。CompanyLogo當企業(yè)采用差異化的競爭戰(zhàn)略時，強調(diào)企業(yè)應具有較強的營銷能力，三、工作流程重組工作流程重組是指對已既定的工作方式和特定工作任務優(yōu)化界定的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的首要步驟和競爭的重要基礎(chǔ)。通過鼓勵員工積極參與工作流程的重新設計，可以提高員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和對工作流程重組方案可行性的認同，有利于員工工作靈活性與協(xié)作性的發(fā)揮。通過工作流程的重組，可以集中改造提升客戶價值的關(guān)鍵工作流程，建立專門負責這些環(huán)節(jié)的特定團隊，能對企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生決定性作用。工作流程重組注重從追求數(shù)量、生產(chǎn)率轉(zhuǎn)向追求質(zhì)量和顧客的滿意度，從標準程序轉(zhuǎn)向革新程序，從狹窄工作控制范圍轉(zhuǎn)向?qū)挿ぷ骺刂品秶瑥脑O定工作說明書轉(zhuǎn)向建立自我管理的工作團隊，這些都對企業(yè)培養(yǎng)持續(xù)應對外部環(huán)境變化的能力至關(guān)重要。以美國聯(lián)邦快遞公司為例，該公司通過優(yōu)化設計快遞配送流程，即授權(quán)配送運輸人員負責制定配送路線和應急處理方案，配送運輸人員通過采取工作團隊組織方式。憑借他們對顧客需求和配送路線的熟悉，以及有效信息通訊工具，通過團隊積極決策，有效解決了公司配送效率低下和應急處理能力薄弱的問題。通過工作流程重組，也能夠為企業(yè)培養(yǎng)重績效的文化起到促進作用，因為流程重組本身是為戰(zhàn)略和績效服務的。CompanyLogo三、工作流程重組工作流程重組是指對已既定的工作方式和特定工作四、全員注重績效的企業(yè)文化高績效的企業(yè)的文化一般具有四個特征。一是促進員工參與和參加工作決策，豐富工作，擴寬職位和角色的范圍并為員工提供參與決策的機會。強調(diào)參與和參加的職業(yè)道德，可以培養(yǎng)出主人翁精神和責任感，并使員工產(chǎn)生動力和對企業(yè)作出貢獻；還可以也通過對彈性工作模式的發(fā)展來培養(yǎng)員工獨立工作的能力。二是保持一致性，向員工們保證，個人價值通過日常工作、交流決定。在高度不確定和復雜的環(huán)境中，一致性也相應地顯得特別重要，因為內(nèi)在化的職業(yè)道德更能簡化聯(lián)合任命和整合。三是適應性，要求企業(yè)要具備各種能力來有效的對外部環(huán)境作出適應，這些能力包括對嘗試新思想，理解主顧及顧客的需要及所求，并且當情況發(fā)生改變時仍保持企業(yè)的核心道德及特征。四是為任務作出貢獻，建立起明確的目標，并保證員工對長期的目標有一個共同的理解并促使其作出努力。那些有強的任務使命感的企業(yè)，會建立起一些大的目標和目的，讓員工們清楚地知道公司存在理由和目的以及公司未來的走向。當受到這種企業(yè)的堅定目的感和全局性遠見的熏陶以后，員工們也因此會支持企業(yè)內(nèi)部的相應績效期望模式。CompanyLogo四、全員注重績效的企業(yè)文化高績效的企業(yè)的文化一般具有四個特征支持高績效的企業(yè)文化的建立是一項系統(tǒng)工程。它既需要始終著眼于落實企業(yè)戰(zhàn)略、提高企業(yè)績效的理念，也需要出臺很多具體的措施。它的建立，需要企業(yè)各各部門、各個層次的人財物的投入。首先，企業(yè)文化建設要著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神。企業(yè)文化建設的根本目的是在企業(yè)內(nèi)形成一種全員認可并能遵循的道德規(guī)范、行為理念和工作規(guī)則，進而強化企業(yè)的競爭力。因此，建設企業(yè)文化必須緊密聯(lián)系企業(yè)實際情況，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略展開，為戰(zhàn)略的實施服務。戰(zhàn)略性績效管理所需要的企業(yè)文化支持系統(tǒng)，就是要在企業(yè)內(nèi)形成人人重績效、重持續(xù)高績效的氛圍，要通過激勵和約束機制引導企業(yè)員工提高能力、提升績效。總之，應該形成一種以企業(yè)戰(zhàn)略為總導向，以提高員工能力和績效、企業(yè)競爭能力和績效為著眼點開展工作的企業(yè)精神。其次，企業(yè)文化建設需要有企業(yè)高層領(lǐng)導者的支持。企業(yè)文化是一項需要長期投入的系統(tǒng)工程，是自上而下形成的。經(jīng)由主要領(lǐng)導人的倡導是它產(chǎn)生的必要條件，高層親身參與相關(guān)的培訓、宣講、溝通計劃。沒有這一條件就不可能有優(yōu)秀的企業(yè)文化。這就需要一個企業(yè)的領(lǐng)導人站得高、看得遠。不是只看到自己在任時的業(yè)績，而能從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看待這一問題。對下屬提出的有利于優(yōu)秀企業(yè)文化形成的合理化建議，要研究后及時予以認可、并督促實施。再次，要選擇有利的時機導入企業(yè)文化建設。企業(yè)的文化建設首先要應人、應地、應時。趁著某些重大事件的發(fā)生，不失時機地將理念導入，會起到事半功倍的作用。CompanyLogo支持高績效的企業(yè)文化的建立是一項系統(tǒng)工程。它既需要始終著眼于第四，要做好控制。要正確判斷現(xiàn)有企業(yè)文化的主流，要分清與企業(yè)的理念和管理、與企業(yè)的生存和發(fā)展有密切關(guān)系的各種亞文化(小圈子文化)，從而確立控制的對象；同時，要充分利用管理的職能(計劃、組織、領(lǐng)導、控制)對企業(yè)文化進行維護、抑制、剔除和發(fā)展。如GE公司提倡的“誠信原則”，在GE公司的全體員工中具有廣泛的共識。這種誠信文化在企業(yè)的管理層中具有絕對的一致，并且建立各種規(guī)章制度督促和監(jiān)督員工的誠信行為和思想，甚至有專門的組織和人員負責解釋和監(jiān)督企業(yè)和員工的誠信行為。每個新員工都要接收GE的誠信培訓，甚至還有專門的經(jīng)典案例作為培訓資料。這樣，企業(yè)的大環(huán)境深深地影響了每個員工的誠信取向，而GE的文化建設也被認為是世界上最出色的。也可以制造和利用各種沖突來控制企業(yè)文化。沖突往往是企業(yè)亞文化之間或亞文化與企業(yè)文化主流之間相抵觸的結(jié)果或現(xiàn)象。因此一方面要正確認識各種主要沖突的背景、影響及沖突所展示企業(yè)文化的內(nèi)涵，采取正確的處理方式。另一方面，如果條件成熟，對于一些需要尤其注意的企業(yè)文化，可以采取制造沖突的方法來加強企業(yè)的健康文化形成，減弱或驅(qū)除不健康的亞文化的影響。CompanyLogoCompanyLo五、支持高績效的薪酬系統(tǒng)支持高績效的薪酬系統(tǒng)的應以全面薪酬理論作為指導來建立，既要以貨幣薪酬為基礎(chǔ)，又要包含非貨幣部分；既要體現(xiàn)績效考核的反饋結(jié)果，也要體現(xiàn)員工知識儲備差別；既有有形薪酬，也有無形薪酬（內(nèi)在報酬）；既包含固定薪酬，也包含可變薪酬；既考慮短期收入，又考慮長期收入。它具體包括基本工資制度（體現(xiàn)崗位和知識儲備）、附加工資（體現(xiàn)績效）、福利工資、作用品補貼和額外津貼、期股期權(quán)（體現(xiàn)長期收入）、工作環(huán)境、晉升與發(fā)展機遇這些個方面。在薪酬設計中，要特別注意兩個問題，一是能讓員工尤其是核心員工分享企業(yè)的收益。二是要根據(jù)不同類別的員工設計不同的薪酬設計，并且始終將績效和能促進績效的因素作為薪酬的重點考慮因素。CompanyLogo五、支持高績效的薪酬系統(tǒng)支持高績效的薪酬系統(tǒng)的應以全面薪酬理六、支持高績效的培訓系統(tǒng)兩大核心是指，這個體系既要考慮能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)高績效所需要的技能，又要切實考慮員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要為了快速應對工作環(huán)境的各種變化，企業(yè)必須提高員工快速適應能力，這就要求高績效工作系統(tǒng)的員工必須接受連續(xù)培訓，不斷更新業(yè)務技能、創(chuàng)造性地解決實際問題、協(xié)調(diào)處理各種人際關(guān)系，即高績效工作系統(tǒng)具有知識發(fā)展的特征。支持高績效的培訓系統(tǒng)包括兩大核心、三個層面、四大環(huán)節(jié)三大層面是指其包括個人開發(fā)、工作開發(fā)和組織開發(fā)三個部分四個環(huán)節(jié)是指組織一次完整的培訓開發(fā)活動要經(jīng)歷四個環(huán)節(jié)。第一是進行培訓需求的評估，第二是設計培訓方案，第三是實施培訓方案，第四次是對培訓方案進行評估CompanyLogo六、支持高績效的培訓系統(tǒng)兩大核心是指，這個體系既要考慮能夠?qū)嵠摺⑵渌肆Y源管理實踐人力資源管理其它實踐主要包括招聘和挑選、人力資源規(guī)劃，它們都會對企業(yè)的績效產(chǎn)生影響。為了提升企業(yè)內(nèi)部人力資源的整體素質(zhì)，高績效工作系統(tǒng)的招聘方式采取廣種薄收的方式，即在較大的范圍內(nèi)招聘高素質(zhì)的人才。為了使團隊能更好、更快的溝通和協(xié)作工作，高績效工作系統(tǒng)在招聘方面強調(diào)由團隊成員挑選新成員，賦予團隊成員有較多選擇協(xié)作者的權(quán)力。為了使員工能夠快速適應工作技能要求的不斷變化和參與團隊工作，高績效工作系統(tǒng)強調(diào)被招聘人員必須具備“連續(xù)學習”和工作協(xié)作的能力。為了挑選的準確性，是要設計科學的挑選程序，綜合運用傳記信息、工作樣本測試、推薦、性向測試、性格測試、認知能力測試、評價中心、非結(jié)構(gòu)化面試、結(jié)構(gòu)化面試等方法進行挑選；對于中、高級管理人員的挑選