企業戰略管理

CorporateStrategicManagement

企業戰略管理

CorporateStrategicMan第六章跨國經營戰略

從事跨國經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命，確定企業戰略任務和目標，并根據國際環境變化擬定行動方針，以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。

?戰略范圍以全球為目標，以全球經營為總體；

?資源配置以全球范圍為出發點（如波特認為，全球化戰略要思考兩個面向：價值鏈的每項活動應在哪一國或多國同時進行？如何整合協調各國的不同活動？）

?組織形式為跨國公司。第六章跨國經營戰略從事跨國經營的企業通過1、國家競爭優勢的分析企業進入國際市場動因?

為企業的產品或服務尋找新的顧客?充分降低成本?充分利用企業的能力和資源強勢?在其他國家可以獲得寶貴資源?在更廣泛的市場基礎上分散商業風險國際競爭特有的形勢性因素?國家之間的成本變動?外匯匯率的波動?東道國貿易政策1、國家競爭優勢的分析企業進入國?為企業的產品或服務尋找國家競爭優勢的分析模型鉆石模型(DiamondModel)公司的戰略結構和競爭要素稟賦需求狀況相關行業與支持產業一個國家在生產要素所處的地位，包含基礎要素（自然資源、地理位置、人口等）和高級要素（通信設備、高級人力、技術等）一個國家里公司的戰略、組織結構與競爭情況：?

不同國家有不同的管理觀念?

競爭國內是否有具備國際競爭能力的供應者行業及相關的行業國內市場對該行業的產品或服務的需求特點?這四個要素之間的相互影響決定了某個行業在國家中的國際競爭地位。進行跨國經營的公司可利用這一模型判別其在國內援用的競爭優勢與劣勢，充分利用已有的競爭優勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優勢，彌補其劣勢，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。

?在國家競爭力的分析中，企業還要注意政府的政策與偶發重大事件對這個模型的影響。國家競爭優勢的分析模型公司的戰略要素稟賦需求狀況相關行業一個2、國際市場的進入模式

考慮的問題

產銷活動的布局問題“在哪生產，到哪銷售”產銷活動的控制問題“誰來組織，誰來協調”

進入模式

出口

技術授權（類型、內容和條款）

特許經營

合資經營（原因、形式）

國外獨資經營

其他進入模式（非股權安排：管理合同、國際分包合同、工程承包合同）2、國際市場的進入模式考慮的問題出口

企業出口的階段

國內營銷階段前出口階段“試驗性卷入”階段積極出口階段國際戰略階段

出口方式

☆

間接出口

通過國外公司、機構駐本國的采購處、分公司、分支機構銷售

通過大型貿易公司出口

通過各種出口管理公司出口

“搭便車”出口

☆直接出口

企業駐外辦事處

建立國外銷售子公司

直接賣給最終用戶

國內出口部出口企業出口的階段出技術授權

技術授權的含義技術許可企業通過簽訂合同的方式，向技術受許可企業提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。受許可企業向技術許可企業支付使用費，并承擔保守秘密等項義務。

類型與內容

☆

類型

獨占許可

排他許可

普通許可

分許可交叉許可

☆基本內容和主要條款

基本準則

定義條款

技術內容和范圍條款

價格與支付條款技術授權技術授權的含義類型與特許經營特許企業賣給被特許經營企業以有限的權利，可以使用企業的商標品牌等資產，而收取一次性付清的費用和被特許經營企業的一部分利潤。被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定。特許企業不需要承擔開發的成本和打開國外市場的風險，但要下大氣力抓好質量控制。特許經營特許企業賣給被特許經營企業以有限的權利，可以使用企業合資經營

合資經營的含義

兩個或兩個以上不同國家和地區的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業。

☆

合資的原因

各國政府的支持

避免關稅壁壘和取得東道國的支持與合作

有利于在不同國家、地區和行業之間分擔風險

形成規模經濟，與競爭者相抗衡促進技術轉移，推動國際間資本流動一種有效的融資渠道

☆合資的形式

合作生產原材料和零配件

合作科研

營銷性合資合資經營合資經營的含義合資方式與獨資方式的區別合資方式獨資方式區別投資方共同管理、共負盈虧、共擔風險，任何一方都不能完全控制整個企業投資方獨立經營，自擔風險，自負盈虧，獲得百分之百的所有權，單獨控制一個企業的生產和營銷優點政治風險較小，并享受較多的優惠較容易獲得當地市場信息更直接地獲得國際營銷經驗避免合資經營在利益、目標等方面的沖突，使子公司與總公司的目標相一致更直接、全面地積累國際營銷經驗缺點管理上難以協調利潤分配和使用上易生矛盾風險大資金投入大，風險最大東道國政府與公眾可能不歡迎，不能得到當地合作者的幫助靈活性最差合資方式與獨資方式的區別合資方式獨資方式區別投資方共同管理、充分利用已有的競爭優勢課件3、國際化經營的戰略類型高低當地市場壓力高低成本壓力全球化Global將基本統一的產品傳播到世界各地以實現規模經濟跨國化Transnational關注成本和本地化，不僅出口而且從國外的子／分公司引進產品國際化International將產品和技術引入缺乏這種產品和技術的外國市場多國化Multi-domestic通過顧客化自己的產品使之適應不同國家的市場環境3、國際化經營的戰略類型高低當地市場壓力高低成本壓力全球化G■

本國中心主義■地區中心主義■多國中心主義■全球中心主義跨國經營的管理模式■本國中心主義跨國經營的管理模式不同國家（地區）的體制—習慣—文化差異建立全球效率的復雜性學習成果的融合不容易企業跨國經營的戰略性挑戰不同國家（地區）的體制—習慣—文化差異企業跨國經營的戰略性挑

公司戰略的形成多元化戰略進入戰略企業并購

合作戰略與競爭優勢第七章公司戰略與優勢公司戰略的形成第七章公司戰略與優勢公司戰略形成的過程1、公司戰略的形成制定進入新經營領域的步驟提高所進入的經營領域的聯合業績實現相關業務單元的協同作用建立投資的優先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業務單元公司戰略形成的過程1、公司戰略的形成制定進入新經營領域的步驟公司戰略的基本框架單一經營企業

縱向整合?全部（行業中的所有階段）?部分（有選擇的階段）

多元化后的戰略措施－選擇進行新的并購（或尋求兼并合伙人）－在新的相關／不相關行業中建立地位－加強位于公司已確定發展的行業中的業務單元的地位，剝離一些業務單元－從組合中去除運營不佳的業務－如果許多業務單元經營不佳，要重構整個業務組合－有選擇地銷售某些業務單元－運用通過剝離獲得的現金和未用的債務額度進行新的并購－緊縮／變窄多元化的基礎范圍－去除衰弱的業務－擺脫所有非核心的業務－剝離一個或多個核心業務，成為一個跨國、跨行業的企業－在全球的競爭性核心業務上，通過跨國多元化獲取戰略匹配利益，成功地超越國際上的對手，贏得一種競爭優勢－清算／關閉不能出售的虧損業務

進入相關多

元化業務?獲取戰略匹配利益，營建股東價值?分擔成本?轉移技能

進入不相關

多元化業務?通過分散的業務分散風險?通過卓越的組合管理營建股東價值進入相關／不相關多元化業務實現多元化的措施：

?并購／兼并

?內部開發

?合資、合伙公司戰略的基本框架單一經營企業縱向整合多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業經營，多種經營多元化指一個企業同時在二個或多個行業中從事經營活動，同時向不同行業的顧客提供產品與服務2、多元化戰略多元化的含義多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣公司進行多元化的原因

內部原因

實現企業的規模經濟

在眾多業務中形成范圍經濟

建立進入障礙

增加對市場的控制能力

降低經營風險

保證產品和服務質量

促進企業加強內部管理糾正企業目標差距

外部原因

產品需求趨向停滯

市場的集中程度

需求的不確定性公司進行多元化的原因內部原因何時多元化◆

現有業務的增長潛力◆出現將現有核心競爭力轉移入新業務的機會◆進入相關行業后有節約成本的潛力◆能提供需要的組織資源與資金◆管理眾多業務，復雜的運作技能的管理專長何時多元化◆現有業務的增長潛力多元化的兩種基本選擇多元化的戰略方向選擇通過尋求業務間的戰略匹配關系建立股東價值——業務間技能與能力的轉移——資源共享、設備共享，降低成本——統一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優勢相關多元化無關、相關多元化通過無關多元化經營分散風險通過經營業務組合的管理創建股東價值最大化無關多元化多元化的兩種基本選擇多元化的戰略方向選擇通過尋求業務間的戰略

相關業務各項經營業務的價值鏈活動之間存在著有價值的競爭性聯系。

相關多元化經營企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性新業務的活動。

相關多元化經營戰略企業在多元化經營中在相關業務中尋找“戰略匹配關系”的計劃與方案。（1）相關多元化戰略相關多元化Relateddiversification目的：通過“戰略匹配”（StrategicFit）達到活動共享和轉移（傳遞）核心能力，形成更大的競爭優勢，增加企業價值，實現股東價值最大化（2+2=5）。相關業務（1）相關多元化戰略相關多元化目的：戰略匹配與競爭優勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營銷渠道技術運作營銷渠道支持活動支持活動戰略匹配類型：業務A業務B潛在競爭優勢來源技術匹配運作匹配市場匹配管理匹配戰略匹配與競爭優勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營技術匹配

建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力

潛在效益

*技術開發、新產品開發上節約成本

*縮短新產品從開發到進入市場的時間

*相互依存的銷售額增加（如本田的發動機技術）

*技術轉移后改善價值鏈活動技術匹配建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力運作匹配

操作技能轉移

*采購原材料

*改進生產過程

*生產零部件

*裝配成品

*對行政性活動的支持

潛在效益

*節約成本

*形成規模與范圍經濟

*提高運作效率

*技能傳授運作匹配操作技能轉移市場匹配（當各業務的價值鏈重疊度高時，各業務產品往往面對同一顧客）

*相關產品可用同一銷售力量

*相關產品一并做廣告

*使用同一品牌

*聯合運輸

*統一售后服務

*聯合促銷/打捆促銷

*組合分銷網絡市場匹配（當各業務的價值鏈重疊度高時，各業務產品往往面對同一當各業務（BU）需要對企業訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現管理匹配運用一個業務（BU）所積累的管理訣竅于另一業務（BU）管理匹配當各業務（BU）需要對企業訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比?

進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；?探求密切相關的技術和專有技能；?將技術秘訣和專有技能從一種經營業務轉移到另一種業務；?將產品的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中；?并購有助于鞏固或提高企業目前經營地位的新業務。相關多元化的形式?進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；定義不相關多元化是指企業所進入的各業務領域間

無戰略匹配關系

沒有有意義的價值鏈間關系

沒有統一的戰略課題原則只要能盈利，實現股東價值最大化（2）不相關多元化戰略不相關多元化定義（2）不相關多元化戰略不相關新業務是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標；新業務是否需要注入資金，以更新固定資產和提供流動資金；新業務是否可能出現業務兼并上的困難，或者違反政府有關產品安全或環境的規定；新業務是否處于有重大增長潛力的行業；新行業對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策的變動的敏感程度。不相關多元化的條件選擇標準?具有有利的財務條件（成本檢驗）?具有令人滿意的利潤前景（吸引力檢驗）?可以并購新業務是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標；不相關多元不相關多元化的優劣勢不相關多元化的優勢

分散經營風險

通過向有利潤前景的行業進行投資，可最大限度地發揮企業的財力資源可以更加穩定企業的獲利能力不相關多元化的劣勢

正確評價每項業務的難度大

企業總體績效差

很難證明利潤的穩定性不相關多元化的優劣勢不相關多元化的優勢不相關多元化的劣勢★

資產被低估的公司（市場價值被低估的公司）★

財務困難的公司（財務上出現困難的優良公司）★

增長前景大但缺少投資資金的公司三類公司是購并的對象★資產被低估的公司（市場價值被低估的公三類公司是購并的對多元化的相關性與股東價值比較相關性方式不同實質不同獲得競爭優勢不同相關性戰略驅動通過探求不同業務價值鏈之間的聯系，來降低成本、轉移技能和專門技術以及獲得其他戰略匹配利益將企業各種業務間的戰略匹配關系轉變為各經營業務自身無法獲得的優勢不相關性財務驅動通過靈活地調度企業的財務資源和管理技能，以把握財務上具有吸引力的經營機會其競爭優勢不會超出各業務子公司通過自己的競爭戰略獨立獲得的優勢多元化的相關性與股東價值比較方式不同實質不同獲得競爭優勢不同不相關多元化與股東價值

不相關多元化是一種財務驅動方式實現股東價值

對戰略家的超凡能力要求

*

進入的行業要能盈利（吸引力檢驗）

*有談判能力，獲得低的收購價格（進入成本檢驗）

*在最佳時機溢價出售已有業務（無盈利潛力業務在其盈利顛峰時期售出）

*對盈利前景模糊的業務及早抽資，轉入高增長、高回報業務中去

*能監督子公司，有解決問題，提出戰略建議和指導決策的能力不具備以上5項主要能力，無法實現股東價值最大化不相關多元化與股東價值不相關多元化是一種財務驅動方式實現?

新行業的經營業務要與本行業的經營業務有共同的經營基礎，即要有共同的市場或共同的技術；?在多種經營中，新經營的業務要處于產品／市場發展的初級階段，至少不超過成熟階段，否則就達不到實行多種經營的目的；?構成多種經營需求的原因是有一定的時間性，即需要考慮進入的時機；?加強企業內部的協調。公司進行多元化經營成功需要考慮的問題?新行業的經營業務要與本行業的經營業務有共同的經營基礎，充分利用已有的競爭優勢課件企業進入一個新的領域，需要考慮兩個問題：

?

進入哪個行業的業務經營領域；

?

進入的方式。2、進入戰略企業進入一個新的領域，需要考慮兩個問題：2、進入戰略內部創業是指企業通過內部的研究開發，創造出與企業所在行業的不同產品或服務，形成一個新的市場或行業。內部創業

應用條件?行業處于不平衡狀態，競爭結構還沒有完全建立起來?行業中原有企業采取報復措施的成本超過其所獲的收益，使他們不采取報復性措施，或所采取的措施效果不佳?

企業由于現有技術、生產設備同新經營項目有一定的聯系，可降低進入該領域的成本?

企業進入該經營領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務?企業進入該領域后，有利于發展企業現有的經營內容

特性?時間性8年時間才有可能獲利10－12年才可能達成熟水平12年以后才有可能獲最高效益和市場占有率?進入規模以大規模進入比小規模進入更易獲利內部創業是指企業通過內部的研究開發，創造出與企業所在行業的不內部創業戰略的成功與失敗

成功的要件?

確立戰略目標，從總體上把握運用內部創業戰略的時機、規模、資源和周期；?

有效地運用企業的研究開發能力，使企業的研究開發與總體的戰略目標保持一致；?

加強研究開發與市場營銷的聯系，確保企業的研究開發是為市場需求而進行，不是為研究而研究；?

改善研究開發與生產制造的聯系，提高企業生產新產品的能力；?

嚴格篩選與監控內部創新活動，保證實現預期的創新產品的市場份額目標。

失敗的原因

?

企業進入規模過小

?

商品化程度過低

?

戰略實施不當內部創業戰略的成功與失敗

內部創業的4種模式：

風險資本家（Venturecapitalists）新風險孵化器(New--ventureincubator)

概念形成與轉化計劃(Ideagenerationandtransferprogram)

內部創業（Entrepreneurship)

模式選擇主要取決于:

公司的基礎條件公司文化財務績效

下述情況使內部創業更具吸引力:

有足夠時間允許內部創業競爭者對公司的進入反應遲鈍內部創業成本更低公司有技術能力暫時沒有必要和行業中的大企業直接競爭內部創業的4種模式：風險資本家（Ventureca整合戰略采礦煉鋼廠“A”煉鋼廠“B”煉鋁廠軋鋼廠電子廠企業整合戰略的類型同心型聯合縱向聯合橫向聯合非相關多種經營整合戰略采礦煉鋼廠煉鋼廠煉鋁廠軋鋼廠電子廠企業整合戰略的類型縱向整合戰略

后向整合：企業自行生產其生產鏈的上游產品；前向整合：企業自行生產其生產鏈的下游產品；完全整合：企業在生產流程中制造出自己所需要的投入品或通過自己的運作處理所有的產出；錐形整合：企業向自己所擁有的供應商以外的獨立供應商購買所需要的投入品，或使用非自己所擁有的獨立銷售網點銷售企業的產品。縱向整合戰略后向整合：企業自行生產其生產鏈的上游產品；橫向整合戰略企業與處于同一經營領域的企業或經營單位進行整合的戰略同心型整合戰略分處在不同行業的兩個企業或經營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合多元化整合戰略企業通過多種經營的形式，進入與本行業不相關的行業和市場而實現的整合：

?緊密型整合

?松散型整合

橫向整合戰略企業與處于同一經營領域的企業或經同心型整合?

企業并購的含義與類型?企業的并購方式?企業的并購方向?企業并購決策的基本原則3、企業并購?企業并購的含義與類型3、企業并購企業并購的含義企業并購并購公司（受讓公司）使目標公司（出讓公司）經營資源的支配權發生了轉移，獲得了對被并購方企業資產的支配權。具體講，企業并購包括企業兼并、企業收購與企業劃轉等三個方面的產權重組行為。企業并購的含義企業并購公司（受讓公司）使目標公司（出讓充分利用已有的競爭優勢課件企業收購的動機與可能帶來的問題

動機

增強市場力量

克服進入障礙降低新產品開發成本

加快進入市場的速度

降低新產品開發風險

實現多元化的發展

避免本行業過度競爭

問題?

整合的困難?

對收購對象評估不充分?

巨額或超正常的負債?

難以形成協同與合力?

過分多元化?

經理們過分關注收購?

公司過于龐大企業收購的動機與可能帶來的問題動機通過并購其他企業，企業可以迅速進入另一行業，獲得新的經營資源、擴大經營規模、開拓新的市場。被并購的企業可以用不需要的經營資源換取新的資金，并可通過把不需要的經營單位出售來調整企業的結構，改善企業的經營狀況，把企業的人力、物力和財力投入到更有吸引力的經營領域，使企業更好地發展。企業并購的意義通過并購其他企業，企業可以迅速進入另一行業，獲得新的經營資源

按并購的方式分整體并購、投資控股并購、股權有償轉讓、資產置換并購、二級市場并購、產權無償劃撥

按并購的方向分橫向并購、縱向并購、混合并購

按并購的出資方式分現金并購、股份并購

按并購的意愿分善意并購、惡意并購企業并購的主要類型按并購的方式分企業并購的主要類型企業的并購方式（1）整體并購定義企業以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的合意產權的并購行為

特點

?企業以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定

?并購行為結束后，企業擁有目標公司的合意產權

?

企業并購后將目標公司改組為自己的分公司、分廠或全資子公司類型

?總資產并購

?負債并購（杠桿并購）

優點企業可以在不受任何股東干預的情況下，對目標公司進行改造

缺點投入運營資金量大，不宜發揮低成本并購的資金效率適用條件

?目標公司的規模較低，同時并購價格也較低

?企業并購的目的是為了獲得目標公司的土地或大規模地改造目標公司

?企業期望利用目標公司來吸引外來資金，將其改組為控股子公司

?目標公司要求企業償還負債的付款方式比較寬松企業的并購方式（1）定義（2）投資控股并購定義企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為

特點

?目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股

?企業向目標公司追加投資，以此作為持股的基礎

?

并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司

優點

?企業運用較少的資金達到控股目標公司的目的，是一種高效的低成本

并購

?并購后，目標公司的原有股東仍為股東，并購各方形成利益共同體

缺點企業在運營管理上會有許多制約因素適用條件

?企業為了減少競爭對手，迅速占領市場

?企業對目標公司所在的行業并不熟悉，需要借助目標公司的資源開拓

該行業（2）定義（3）股權有償轉讓定義企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的并購行為

類型

?并購性股權有償轉讓

?非并購性股權有償轉讓

優點

?股權轉讓一般是善意并購，在并購前要征得目標公司的同意

?股份出讓方的主要目的是兌現非流通股，減少公司負債，調整投資方

向與投資結構，優化資源配置

?股權轉讓的關鍵是股權轉讓價格的確定（4）股權無償劃轉定義政府通過行政手段將上市公司的產權無償的劃歸并購企業的產權重組行為

特點

?我國產權重組的一種特殊方式，一般由地方政府和行業主管部門實施

?無償劃轉的股權性質是國有股

?股權的持有者變動對政府或控股公司沒有利益損失（3）定義（4）定義（5）資產置換并購定義企業用一定價值的資產，并購等值的優質資產的產權交易行為

特點

?資產置換是為了置換出企業不盈利或盈利少的資產，注入優質資產，提高資產質量

?資產出售的企業資產并不一定是績效差的資產，而是一種資本經營的理念（6）二級市場并購定義企業通過二級市場收購上市公司的流通股，從而獲得對該上市公司的控制權的并購行為

特點

?并購成本比較高

?完成并購的時間長

?不能獲得豁免全面收購（5）定義（6）定義企業的并購方向內容方向含義優點缺點橫向并購企業對與其生產產品相同或相近的企業的并購行為?并購競爭對手，獲得現成的生產線，迅速擴大生產能力，實

現規模經濟?利用規模經濟降低成本，獲得競爭優勢?容易形成行業壟斷，不利于市場競爭?企業發展過于集中在某個行業，提高了行

業的風險性縱向并購企業對與其生產過程或經營環節相互銜接的企業的并購行為?可的原有的生產經營基礎上擴大生產經營范圍?提高企業的專業化規模，有利于專業化協作?前向或后向的縱向并購會降低交易成本?企業集中在一個行業發展，提高了行業的

風險性?發展空間較小混合并購企業對與其在產品和市場上或生產過程和經營環節上都沒有任何聯系的企業的并購行為?幫助企業克服進入新行業的障礙，降低進入成本?可充分利用企業間的協同作用，發揮資源效應?可降低在單一行業經營的風險?企業會面對不同的經營領域，出現新風險?增加管理跨度，帶來新的管理問題企業的并購方向內容含義優點缺點橫向并購企業對與其生產產品相同◆

企業的發展前途◆

進入成本的檢驗◆

獲利能力的評估◆

資產評估◆

經營風險企業并購決策的基本原則◆企業的發展前途企業并購決策的基本原則并購企業只有徹底考慮了它為被并購的企業做出什么貢獻，而不是被并購企業能為并購企業做出什么貢獻時，并購才會成功；并購與被并購的企業之間應有共同的文化，或至少在文化上有一定的聯系；并購必須是情投意合；并購企業必須能夠向被并購的企業提供高層管理人員，幫助被并購的企業改善管理；在并購的第一年內，要讓雙方的大批管理人員受到破格晉升，使雙方管理人員相信，并購為他們提供了個人發展的機會。企業并購成功的原則并購企業只有徹底考慮了它為被并購的企業企業并購成功的原則4、合作戰略與競爭優勢

合作戰略的含義合作戰略實際上是企業間形成的戰略聯盟，這種聯盟是一種合作協議。在這種協議下，各個協議公司可以聯合進行研究開發，分享技術，聯合使用生產設施，相互營銷各自的產品，或者合作生產配件或組裝產成品等。

合作戰略的目的進行技術合作或合作開發有前途的新產品，在聯盟條件下，各個聯盟公司可學到很多東西提高供應鏈的效率獲得生產和／或市場營銷方面的規模經濟填補它們在技術和制造技能方面的缺口獲得或改善市場準入4、合作戰略與競爭優勢合作戰略的含義資源控制聯合兩個或更多公司的資源必須能夠產生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯盟的管理模式所付出的成本更高控制優勢：靈活性資源專業化分工：合作的靜態優勢取決于專業化需求和一體化需求的均衡性取長補短：合作的動態優勢來自于促進公司間的技術轉移，提供管理學習機會環境作用市場環境技術環境競爭環境合作戰略的原因資源控制合作戰略的原因聯盟的內在動機防御獲得市場和技術確保資源供應追趕獲取先進技術/管理方法得到新銷售渠道公司的市場地位領先追趕(隨)有關業務的戰略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業務創造一些優勢和價值，從而以合格價格出售聯盟的內在動機防御追趕公司的市場地位領先追趕(隨)有關業務的充分利用已有的競爭優勢課件合作戰略的優勢與劣勢

合作戰略的優勢?企業之間建立聯盟關系可以使各聯盟公司能夠利用它們的競爭能力共同對準其競爭對手。?行業領導者建立戰略聯盟是為了更有力地反擊那些雄心勃勃的競爭對手，開辟新的市場機會。?二流公司為了減少同一流公司之間的競爭差距，又能保持自己的獨立性，也愿意采取合作戰略。

合作戰略的劣勢企業在關鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而喪失自己的競爭優勢。合作戰略的優勢與劣勢合作戰略的優勢第八章戰略的評價與選擇◆

戰略制定的程序與方法◆

戰略評價◆

戰略選擇第八章戰略的評價與選擇◆戰略制定的程序與方法1、戰略制定的程序與方法識別和鑒定企業現行的戰略分析外部環境測定和評估企業自身素質準備戰略方案評價和比較戰略方案確定戰略方案1、戰略制定的程序與方法識別和鑒定企業現行的戰略分析外部環境戰略制定的方法?

自上而下的方法?自下而上的方法?上下結合的方法?戰略小組的方法戰略制定的方法?自上而下的方法2、戰略評價識別當前的公司戰略檢驗行業吸引力檢驗競爭力檢驗戰略匹配檢驗資源匹配根據歷史業績與未來業績排序確定資源配置順序與戰略方向制定新的公司戰略2、戰略評價識別當前檢驗行檢驗競爭力檢驗戰檢驗資根據歷史業績（1）識別當前的公司戰略

分析公司多元化程度（寬/窄?），每業務單元的銷售貢獻是多元化還是無關多元化，或是無關，相關多元化公司經營范圍（本國/多國/全球）有意向擴張新業務?

有意向放棄弱勢業務?

有提高關鍵的業務單元的經營績效的行動?

致力于提高業務單元間戰略與資源匹配，以提高競爭優勢?

對現各業務單元的投資比重是多少?（1）識別當前的公司戰略分析公司多元化程度（寬/窄?），

影響長期吸引力的因素市場規模及其增長率競爭強度顯現的機會和威脅季節和周期性因素資本需求和其他特殊資源的需求與公司現在的業務存在戰略匹配和資源匹配關系行業獲利能力社會、政治、法規和環境因素風險和不確定程度（2）檢驗行業吸引力

三項檢驗標準各項業務的行業吸引力各項業務相對其他業務的吸引力全部業務構成的整體吸引力影響長期吸引力的因素（2）檢驗行業吸引力?

相對市場份額?成本的競爭能力?質量和服務上的能力?討價還價的能力?技術和革新能力?經營業務與行業成功關鍵因素的匹配能力?品牌與信譽?相對于競爭對手的獲利能力（3）檢驗競爭力?相對市場份額（3）檢驗競爭力（4）檢驗戰略匹配企業通過檢驗戰略匹配來考察各種經營業務價值鏈中的匹配關系，以及其所形成的競爭優勢潛力■企業內有多少經營業務與公司多元化進入的其他業務間有著戰略匹配關系■每個經營業務是否與公司的長期戰略很好地吻合（4）檢驗戰略匹配企業通過檢驗戰略匹配來考察各種經營業務價值（5）檢驗資源匹配

檢測公司資源能否滿足業務單元的需要

財務上或戰略上

確定各個業務單元的現金流和所需的投資額

金豬(CashHogs)或金牛(CashCows)

投資方案:

投資于有吸引力的(金豬)業務單元放棄沒有長期潛力(金豬)業務單元確保(金牛)業務單元的競爭地位（5）檢驗資源匹配檢測公司資源能否滿足業務單元的需要（6）根據歷史業績與未來業績排序

指標

銷售增長利潤增長對公司盈利的貢獻大小對公司投入資金的回報率現金流的產生

從歷史的角度逐年排序

以預測的角度對未來進行排序（6）根據歷史業績與未來業績排序指標銷售增長從歷史（7）確定資源配置的優先順序和戰略方向

提出對每一個業務單元的資源配置方案和優先順序

對每一個業務單元均提出一個總體戰略方向

投資與增長戰略（進取性擴張）加強與防御戰略（維持當前市場地位）改進與重新定位（重大的戰略變化）回收資金與放棄（獨立出去并出售）（7）確定資源配置的優先順序和戰略方向提出對每一個業務單（8）制定新的公司戰略——關鍵的課題識別有吸引力的(行業)業務單元是否足夠多?處于行業壽命周期成熟與衰退期的業務單元是否比例太大會影響公司增長緩慢公司的業務對于季節性或經濟衰退的依賴是否過大?公司內中等到弱的業務單元數是否太多?公司的不同業務之間是否存在資源匹配關系?是否有足夠的金牛業務支持有潛力的金豬業務成為明星?公司的核心業務是否可以產生利潤和現金流量?事業組合是否能使公司推進未來很好的市場地位?（8）制定新的公司戰略——關鍵的課題識別有吸引力的(行業)業影響戰略選擇的領域社會領域包括企業的社會責任及其在社會中的合法性經營領域根據企業的目標，選擇合適自身條件的經營領域競爭領域根據產品生命周期、技術變革和發展，以及實際存在和潛在的競爭者，選擇適當的競爭領域3、戰略選擇影響戰略選擇的行為因素過去戰略的影響企業對外界的依賴程度對待風險的態度時間因素競爭者的反應影響戰略選擇的領域3、戰略選擇影響戰略選擇的行為因素戰略選擇矩陣通過并購從外部增強資源力企業內部調整資源分配克服劣勢增強優勢Ⅰ縱向整合聯合性多種經營Ⅱ轉變或壓縮分離清理Ⅲ集中（市場滲透）市場開發產品開發創新Ⅳ橫向整合同心型多種經營合營戰略選擇矩陣通過并購從外部增強資源力企業內部調整資源分配克服戰略聚類模型競爭地位弱競爭地位強市場增長快市場增長慢重點集中戰略橫、縱向一體化多種經營分離、清理ⅡⅠ集中縱向一體化同心型多種經營同心型多種經營聯合型多種經營合資垂直一體化單一的集中經營ⅣⅢ轉變或壓縮重點集中戰略多種經營與對手合并分離、清理戰略聚類模型競爭地位弱競爭地位強市場增長快市場增長慢重點集中企業戰略管理

CorporateStrategicManagement

企業戰略管理

CorporateStrategicMan第六章跨國經營戰略

從事跨國經營的企業通過系統評價自身資源和經營使命，確定企業戰略任務和目標，并根據國際環境變化擬定行動方針，以求在國際環境中長期生存和發展所作的長遠的總體的謀劃。

?戰略范圍以全球為目標，以全球經營為總體；

?資源配置以全球范圍為出發點（如波特認為，全球化戰略要思考兩個面向：價值鏈的每項活動應在哪一國或多國同時進行？如何整合協調各國的不同活動？）

?組織形式為跨國公司。第六章跨國經營戰略從事跨國經營的企業通過1、國家競爭優勢的分析企業進入國際市場動因?

為企業的產品或服務尋找新的顧客?充分降低成本?充分利用企業的能力和資源強勢?在其他國家可以獲得寶貴資源?在更廣泛的市場基礎上分散商業風險國際競爭特有的形勢性因素?國家之間的成本變動?外匯匯率的波動?東道國貿易政策1、國家競爭優勢的分析企業進入國?為企業的產品或服務尋找國家競爭優勢的分析模型鉆石模型(DiamondModel)公司的戰略結構和競爭要素稟賦需求狀況相關行業與支持產業一個國家在生產要素所處的地位，包含基礎要素（自然資源、地理位置、人口等）和高級要素（通信設備、高級人力、技術等）一個國家里公司的戰略、組織結構與競爭情況：?

不同國家有不同的管理觀念?

競爭國內是否有具備國際競爭能力的供應者行業及相關的行業國內市場對該行業的產品或服務的需求特點?這四個要素之間的相互影響決定了某個行業在國家中的國際競爭地位。進行跨國經營的公司可利用這一模型判別其在國內援用的競爭優勢與劣勢，充分利用已有的競爭優勢，并利用在其他國家中所擁有的競爭優勢，彌補其劣勢，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領先地位。

?在國家競爭力的分析中，企業還要注意政府的政策與偶發重大事件對這個模型的影響。國家競爭優勢的分析模型公司的戰略要素稟賦需求狀況相關行業一個2、國際市場的進入模式

考慮的問題

產銷活動的布局問題“在哪生產，到哪銷售”產銷活動的控制問題“誰來組織，誰來協調”

進入模式

出口

技術授權（類型、內容和條款）

特許經營

合資經營（原因、形式）

國外獨資經營

其他進入模式（非股權安排：管理合同、國際分包合同、工程承包合同）2、國際市場的進入模式考慮的問題出口

企業出口的階段

國內營銷階段前出口階段“試驗性卷入”階段積極出口階段國際戰略階段

出口方式

☆

間接出口

通過國外公司、機構駐本國的采購處、分公司、分支機構銷售

通過大型貿易公司出口

通過各種出口管理公司出口

“搭便車”出口

☆直接出口

企業駐外辦事處

建立國外銷售子公司

直接賣給最終用戶

國內出口部出口企業出口的階段出技術授權

技術授權的含義技術許可企業通過簽訂合同的方式，向技術受許可企業提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。受許可企業向技術許可企業支付使用費，并承擔保守秘密等項義務。

類型與內容

☆

類型

獨占許可

排他許可

普通許可

分許可交叉許可

☆基本內容和主要條款

基本準則

定義條款

技術內容和范圍條款

價格與支付條款技術授權技術授權的含義類型與特許經營特許企業賣給被特許經營企業以有限的權利，可以使用企業的商標品牌等資產，而收取一次性付清的費用和被特許經營企業的一部分利潤。被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定。特許企業不需要承擔開發的成本和打開國外市場的風險，但要下大氣力抓好質量控制。特許經營特許企業賣給被特許經營企業以有限的權利，可以使用企業合資經營

合資經營的含義

兩個或兩個以上不同國家和地區的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業。

☆

合資的原因

各國政府的支持

避免關稅壁壘和取得東道國的支持與合作

有利于在不同國家、地區和行業之間分擔風險

形成規模經濟，與競爭者相抗衡促進技術轉移，推動國際間資本流動一種有效的融資渠道

☆合資的形式

合作生產原材料和零配件

合作科研

營銷性合資合資經營合資經營的含義合資方式與獨資方式的區別合資方式獨資方式區別投資方共同管理、共負盈虧、共擔風險，任何一方都不能完全控制整個企業投資方獨立經營，自擔風險，自負盈虧，獲得百分之百的所有權，單獨控制一個企業的生產和營銷優點政治風險較小，并享受較多的優惠較容易獲得當地市場信息更直接地獲得國際營銷經驗避免合資經營在利益、目標等方面的沖突，使子公司與總公司的目標相一致更直接、全面地積累國際營銷經驗缺點管理上難以協調利潤分配和使用上易生矛盾風險大資金投入大，風險最大東道國政府與公眾可能不歡迎，不能得到當地合作者的幫助靈活性最差合資方式與獨資方式的區別合資方式獨資方式區別投資方共同管理、充分利用已有的競爭優勢課件3、國際化經營的戰略類型高低當地市場壓力高低成本壓力全球化Global將基本統一的產品傳播到世界各地以實現規模經濟跨國化Transnational關注成本和本地化，不僅出口而且從國外的子／分公司引進產品國際化International將產品和技術引入缺乏這種產品和技術的外國市場多國化Multi-domestic通過顧客化自己的產品使之適應不同國家的市場環境3、國際化經營的戰略類型高低當地市場壓力高低成本壓力全球化G■

本國中心主義■地區中心主義■多國中心主義■全球中心主義跨國經營的管理模式■本國中心主義跨國經營的管理模式不同國家（地區）的體制—習慣—文化差異建立全球效率的復雜性學習成果的融合不容易企業跨國經營的戰略性挑戰不同國家（地區）的體制—習慣—文化差異企業跨國經營的戰略性挑

公司戰略的形成多元化戰略進入戰略企業并購

合作戰略與競爭優勢第七章公司戰略與優勢公司戰略的形成第七章公司戰略與優勢公司戰略形成的過程1、公司戰略的形成制定進入新經營領域的步驟提高所進入的經營領域的聯合業績實現相關業務單元的協同作用建立投資的優先次序，將公司資源投入到最有吸引力的業務單元公司戰略形成的過程1、公司戰略的形成制定進入新經營領域的步驟公司戰略的基本框架單一經營企業

縱向整合?全部（行業中的所有階段）?部分（有選擇的階段）

多元化后的戰略措施－選擇進行新的并購（或尋求兼并合伙人）－在新的相關／不相關行業中建立地位－加強位于公司已確定發展的行業中的業務單元的地位，剝離一些業務單元－從組合中去除運營不佳的業務－如果許多業務單元經營不佳，要重構整個業務組合－有選擇地銷售某些業務單元－運用通過剝離獲得的現金和未用的債務額度進行新的并購－緊縮／變窄多元化的基礎范圍－去除衰弱的業務－擺脫所有非核心的業務－剝離一個或多個核心業務，成為一個跨國、跨行業的企業－在全球的競爭性核心業務上，通過跨國多元化獲取戰略匹配利益，成功地超越國際上的對手，贏得一種競爭優勢－清算／關閉不能出售的虧損業務

進入相關多

元化業務?獲取戰略匹配利益，營建股東價值?分擔成本?轉移技能

進入不相關

多元化業務?通過分散的業務分散風險?通過卓越的組合管理營建股東價值進入相關／不相關多元化業務實現多元化的措施：

?并購／兼并

?內部開發

?合資、合伙公司戰略的基本框架單一經營企業縱向整合多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣化，跨行業經營，多種經營多元化指一個企業同時在二個或多個行業中從事經營活動，同時向不同行業的顧客提供產品與服務2、多元化戰略多元化的含義多元化（diversification）常被稱作多角化，多樣公司進行多元化的原因

內部原因

實現企業的規模經濟

在眾多業務中形成范圍經濟

建立進入障礙

增加對市場的控制能力

降低經營風險

保證產品和服務質量

促進企業加強內部管理糾正企業目標差距

外部原因

產品需求趨向停滯

市場的集中程度

需求的不確定性公司進行多元化的原因內部原因何時多元化◆

現有業務的增長潛力◆出現將現有核心競爭力轉移入新業務的機會◆進入相關行業后有節約成本的潛力◆能提供需要的組織資源與資金◆管理眾多業務，復雜的運作技能的管理專長何時多元化◆現有業務的增長潛力多元化的兩種基本選擇多元化的戰略方向選擇通過尋求業務間的戰略匹配關系建立股東價值——業務間技能與能力的轉移——資源共享、設備共享，降低成本——統一品牌——組合資源和潛在能力，形成新的競爭優勢相關多元化無關、相關多元化通過無關多元化經營分散風險通過經營業務組合的管理創建股東價值最大化無關多元化多元化的兩種基本選擇多元化的戰略方向選擇通過尋求業務間的戰略

相關業務各項經營業務的價值鏈活動之間存在著有價值的競爭性聯系。

相關多元化經營企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性新業務的活動。

相關多元化經營戰略企業在多元化經營中在相關業務中尋找“戰略匹配關系”的計劃與方案。（1）相關多元化戰略相關多元化Relateddiversification目的：通過“戰略匹配”（StrategicFit）達到活動共享和轉移（傳遞）核心能力，形成更大的競爭優勢，增加企業價值，實現股東價值最大化（2+2=5）。相關業務（1）相關多元化戰略相關多元化目的：戰略匹配與競爭優勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營銷渠道技術運作營銷渠道支持活動支持活動戰略匹配類型：業務A業務B潛在競爭優勢來源技術匹配運作匹配市場匹配管理匹配戰略匹配與競爭優勢后勤活動技術顧客服務后勤活動顧客服務運作營技術匹配

建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力

潛在效益

*技術開發、新產品開發上節約成本

*縮短新產品從開發到進入市場的時間

*相互依存的銷售額增加（如本田的發動機技術）

*技術轉移后改善價值鏈活動技術匹配建立共同技術或傳遞技術訣竅的潛力運作匹配

操作技能轉移

*采購原材料

*改進生產過程

*生產零部件

*裝配成品

*對行政性活動的支持

潛在效益

*節約成本

*形成規模與范圍經濟

*提高運作效率

*技能傳授運作匹配操作技能轉移市場匹配（當各業務的價值鏈重疊度高時，各業務產品往往面對同一顧客）

*相關產品可用同一銷售力量

*相關產品一并做廣告

*使用同一品牌

*聯合運輸

*統一售后服務

*聯合促銷/打捆促銷

*組合分銷網絡市場匹配（當各業務的價值鏈重疊度高時，各業務產品往往面對同一當各業務（BU）需要對企業訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比較選擇時，就出現管理匹配運用一個業務（BU）所積累的管理訣竅于另一業務（BU）管理匹配當各業務（BU）需要對企業訣竅，行政管理訣竅，運作訣竅作出比?

進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；?探求密切相關的技術和專有技能；?將技術秘訣和專有技能從一種經營業務轉移到另一種業務；?將產品的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品或服務中；?并購有助于鞏固或提高企業目前經營地位的新業務。相關多元化的形式?進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；定義不相關多元化是指企業所進入的各業務領域間

無戰略匹配關系

沒有有意義的價值鏈間關系

沒有統一的戰略課題原則只要能盈利，實現股東價值最大化（2）不相關多元化戰略不相關多元化定義（2）不相關多元化戰略不相關新業務是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標；新業務是否需要注入資金，以更新固定資產和提供流動資金；新業務是否可能出現業務兼并上的困難，或者違反政府有關產品安全或環境的規定；新業務是否處于有重大增長潛力的行業；新行業對經濟蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策的變動的敏感程度。不相關多元化的條件選擇標準?具有有利的財務條件（成本檢驗）?具有令人滿意的利潤前景（吸引力檢驗）?可以并購新業務是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標；不相關多元不相關多元化的優劣勢不相關多元化的優勢

分散經營風險

通過向有利潤前景的行業進行投資，可最大限度地發揮企業的財力資源可以更加穩定企業的獲利能力不相關多元化的劣勢

正確評價每項業務的難度大

企業總體績效差

很難證明利潤的穩定性不相關多元化的優劣勢不相關多元化的優勢不相關多元化的劣勢★

資產被低估的公司（市場價值被低估的公司）★

財務困難的公司（財務上出現困難的優良公司）★

增長前景大但缺少投資資金的公司三類公司是購并的對象★資產被低估的公司（市場價值被低估的公三類公司是購并的對多元化的相關性與股東價值比較相關性方式不同實質不同獲得競爭優勢不同相關性戰略驅動通過探求不同業務價值鏈之間的聯系，來降低成本、轉移技能和專門技術以及獲得其他戰略匹配利益將企業各種業務間的戰略匹配關系轉變為各經營業務自身無法獲得的優勢不相關性財務驅動通過靈活地調度企業的財務資源和管理技能，以把握財務上具有吸引力的經營機會其競爭優勢不會超出各業務子公司通過自己的競爭戰略獨立獲得的優勢多元化的相關性與股東價值比較方式不同實質不同獲得競爭優勢不同不相關多元化與股東價值

不相關多元化是一種財務驅動方式實現股東價值

對戰略家的超凡能力要求

*

進入的行業要能盈利（吸引力檢驗）

*有談判能力，獲得低的收購價格（進入成本檢驗）

*在最佳時機溢價出售已有業務（無盈利潛力業務在其盈利顛峰時期售出）

*對盈利前景模糊的業務及早抽資，轉入高增長、高回報業務中去

*能監督子公司，有解決問題，提出戰略建議和指導決策的能力不具備以上5項主要能力，無法實現股東價值最大化不相關多元化與股東價值不相關多元化是一種財務驅動方式實現?

新行業的經營業務要與本行業的經營業務有共同的經營基礎，即要有共同的市場或共同的技術；?在多種經營中，新經營的業務要處于產品／市場發展的初級階段，至少不超過成熟階段，否則就達不到實行多種經營的目的；?構成多種經營需求的原因是有一定的時間性，即需要考慮進入的時機；?加強企業內部的協調。公司進行多元化經營成功需要考慮的問題?新行業的經營業務要與本行業的經營業務有共同的經營基礎，充分利用已有的競爭優勢課件企業進入一個新的領域，需要考慮兩個問題：

?

進入哪個行業的業務經營領域；

?

進入的方式。2、進入戰略企業進入一個新的領域，需要考慮兩個問題：2、進入戰略內部創業是指企業通過內部的研究開發，創造出與企業所在行業的不同產品或服務，形成一個新的市場或行業。內部創業

應用條件?行業處于不平衡狀態，競爭結構還沒有完全建立起來?行業中原有企業采取報復措施的成本超過其所獲的收益，使他們不采取報復性措施，或所采取的措施效果不佳?

企業由于現有技術、生產設備同新經營項目有一定的聯系，可降低進入該領域的成本?

企業進入該經營領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務?企業進入該領域后，有利于發展企業現有的經營內容

特性?時間性8年時間才有可能獲利10－12年才可能達成熟水平12年以后才有可能獲最高效益和市場占有率?進入規模以大規模進入比小規模進入更易獲利內部創業是指企業通過內部的研究開發，創造出與企業所在行業的不內部創業戰略的成功與失敗

成功的要件?

確立戰略目標，從總體上把握運用內部創業戰略的時機、規模、資源和周期；?

有效地運用企業的研究開發能力，使企業的研究開發與總體的戰略目標保持一致；?

加強研究開發與市場營銷的聯系，確保企業的研究開發是為市場需求而進行，不是為研究而研究；?

改善研究開發與生產制造的聯系，提高企業生產新產品的能力；?

嚴格篩選與監控內部創新活動，保證實現預期的創新產品的市場份額目標。

失敗的原因

?

企業進入規模過小

?

商品化程度過低

?

戰略實施不當內部創業戰略的成功與失敗

內部創業的4種模式：

風險資本家（Venturecapitalists）新風險孵化器(New--ventureincubator)

概念形成與轉化計劃(Ideagenerationandtransferprogram)

內部創業（Entrepreneurship)

模式選擇主要取決于:

公司的基礎條件公司文化財務績效

下述情況使內部創業更具吸引力:

有足夠時間允許內部創業競爭者對公司的進入反應遲鈍內部創業成本更低公司有技術能力暫時沒有必要和行業中的大企業直接競爭內部創業的4種模式：風險資本家（Ventureca整合戰略采礦煉鋼廠“A”煉鋼廠“B”煉鋁廠軋鋼廠電子廠企業整合戰略的類型同心型聯合縱向聯合橫向聯合非相關多種經營整合戰略采礦煉鋼廠煉鋼廠煉鋁廠軋鋼廠電子廠企業整合戰略的類型縱向整合戰略

后向整合：企業自行生產其生產鏈的上游產品；前向整合：企業自行生產其生產鏈的下游產品；完全整合：企業在生產流程中制造出自己所需要的投入品或通過自己的運作處理所有的產出；錐形整合：企業向自己所擁有的供應商以外的獨立供應商購買所需要的投入品，或使用非自己所擁有的獨立銷售網點銷售企業的產品?？v向整合戰略后向整合：企業自行生產其生產鏈的上游產品；橫向整合戰略企業與處于同一經營領域的企業或經營單位進行整合的戰略同心型整合戰略分處在不同行業的兩個企業或經營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合多元化整合戰略企業通過多種經營的形式，進入與本行業不相關的行業和市場而實現的整合：

?緊密型整合

?松散型整合

橫向整合戰略企業與處于同一經營領域的企業或經同心型整合?

企業并購的含義與類型?企業的并購方式?企業的并購方向?企業并購決策的基本原則3、企業并購?企業并購的含義與類型3、企業并購企業并購的含義企業并購并購公司（受讓公司）使目標公司（出讓公司）經營資源的支配權發生了轉移，獲得了對被并購方企業資產的支配權。具體講，企業并購包括企業兼并、企業收購與企業劃轉等三個方面的產權重組行為。企業并購的含義企業并購公司（受讓公司）使目標公司（出讓充分利用已有的競爭優勢課件企業收購的動機與可能帶來的問題

動機

增強市場力量

克服進入障礙降低新產品開發成本

加快進入市場的速度

降低新產品開發風險

實現多元化的發展

避免本行業過度競爭

問題?

整合的困難?

對收購對象評估不充分?

巨額或超正常的負債?

難以形成協同與合力?

過分多元化?

經理們過分關注收購?

公司過于龐大企業收購的動機與可能帶來的問題動機通過并購其他企業，企業可以迅速進入另一行業，獲得新的經營資源、擴大經營規模、開拓新的市場。被并購的企業可以用不需要的經營資源換取新的資金，并可通過把不需要的經營單位出售來調整企業的結構，改善企業的經營狀況，把企業的人力、物力和財力投入到更有吸引力的經營領域，使企業更好地發展。企業并購的意義通過并購其他企業，企業可以迅速進入另一行業，獲得新的經營資源

按并購的方式分整體并購、投資控股并購、股權有償轉讓、資產置換并購、二級市場并購、產權無償劃撥

按并購的方向分橫向并購、縱向并購、混合并購

按并購的出資方式分現金并購、股份并購

按并購的意愿分善意并購、惡意并購企業并購的主要類型按并購的方式分企業并購的主要類型企業的并購方式（1）整體并購定義企業以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的合意產權的并購行為

特點

?企業以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定

?并購行為結束后，企業擁有目標公司的合意產權

?

企業并購后將目標公司改組為自己的分公司、分廠或全資子公司類型

?總資產并購

?負債并購（杠桿并購）

優點企業可以在不受任何股東干預的情況下，對目標公司進行改造

缺點投入運營資金量大，不宜發揮低成本并購的資金效率適用條件

?目標公司的規模較低，同時并購價格也較低

?企業并購的目的是為了獲得目標公司的土地或大規模地改造目標公司

?企業期望利用目標公司來吸引外來資金，將其改組為控股子公司

?目標公司要求企業償還負債的付款方式比較寬松企業的并購方式（1）定義（2）投資控股并購定義企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為

特點

?目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股

?企業向目標公司追加投資，以此作為持股的基礎

?

并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司

優點

?企業運用較少的資金達到控股目標公司的目的，是一種高效的低成本

并購

?并購后，目標公司的原有股東仍為股東，并購各方形成利益共同體

缺點企業在運營管理上會有許多制約因素適用條件

?企業為了減少競爭對手，迅速占領市場

?企業對目標公司所在的行業并不熟悉，需要借助目標公司的資源開拓

該行業（2）定義（3）股權有償轉讓定義企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的并購行為

類型

?并購性股權有償轉讓

?非并購性股權有償轉讓

優點

?股權轉讓一般是善意并購，在并購前要征得目標公司的同意

?股份出讓方的主要目的是兌現非流通股，減少公司負債，調整投資方

向與投資結構，優化資源配置

?股權轉讓的關鍵是股權轉讓價格的確定（4）股權無償劃轉定義政府通過行政手段將上市公司的產權無償的劃歸并購企業的產權重組行為

特點

?我國產權重組的一種特殊方式，一般由地方政府和行業主管部門實施

?無償劃轉的股權性質是國有股

?股權的持有者變動對政府或控股公司沒有利益損失（3）定義（4）定義（5）資產置換并購定義企業用一定價值的