9/9新華信營銷咨詢方案張烜搏電話營銷和銷售是一種能夠為企業帶來更多利潤的直銷模式。什么緣故這么講？先來看看目前國內企業在銷售中普遍存在的問題。為了便于講明，我們預備了一個案例，結合案例來講明（需要講明的是，下面案例中的A公司是一家規模不大的服務性企業，但本案例所提示的問題卻是國內專門多企業都會面臨的，具有專門強的代表性）。A公司是一家財務咨詢公司，要緊業務是財務咨詢，要緊客戶是在華投資的三資企業。財務咨詢在國外已比較成熟，但在國內依舊比較新的行業，在前幾年還不為多數企業所熟悉和了解，那個行業正處于導入期，需要不斷培育客戶。在如此的背景下，A公司將目標客戶定位于在華投資的三資企業，這些企業更易同意那個業務。而且從業務進展的客戶來看，那個定位沒有錯。只是，關于這些在華投資的三資企業來講，也依舊專門有多企業并不太了解和認同這一服務，也確實是講，財務咨詢服務對他們而言也是一項新的服務，要了解和同意那個服務還需要時刻。2000年，A公司一共有20多名職員，其中銷售顧問4名，客戶服務人員1名，行政和財務人員3名，其他是咨詢顧問。2000年往常，A公司業務的開展是采納傳統的直銷方式，要緊由公司的財務顧問去訪問客戶。公司銷售組織結構如下圖：A公司的銷售組織結構圖（2000年往常）注：以上人員名字僅為講明方便而假設，如有相同，敬請諒解。李山是一名經驗豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，同時在進入A公司之前，就在A公司的一個競爭對手那兒從事過兩年的銷售工作。他在行業內的經驗和客戶積存，使他一直是A公司的最佳銷售人員，他的個人業績已占到公司50％的業績，擁有公司50％最重要的客戶，在客戶數量上也超過了公司所有客戶的70％（以上數字僅為約數），也確實是講，李山的業績好壞對公司業績阻礙專門大。趙海大學一畢業就進入了A公司，在A公司從事銷售已超過1年，目前來講，業績還算穩定，他的業績占公司總業績的35％左右。劉梅、孫健進入公司已超過了4個月，但業績卻不甚理想，兩人業績總和占公司業績15％左右。四個銷售人員的客戶分配要緊按行業來分，但由于李山和趙海已開發了大部分的有明確需求的客戶（也確實是那些現在就需要財務咨詢的客戶），關于劉梅和孫健來講一個最大的挑戰確實是去開發新客戶。最近，總經理張河和銷售經理王達感到銷售上有些問題，四個銷售人員看起來士氣都不專門高，而銷售業績也止步不前。同時，客戶的抱怨也在不斷增多，認為沒有受到好的待遇。在這種情況下，總經理張河覺得有必要對銷售進行改革，但如何進行，并沒有一個清晰的概念。因此，他和我們討論如何進行銷售體系的改革，以提高銷售效率。我們對公司業務進行了詳細了解，并進行了初步訪談，結果請看下面表格：

銷售人員反應的問題李山

客戶太多了，要跟進重點客戶，有時顧不了小客戶，結果有些小客戶就給丟掉了。但由于客戶太多，使得他的時刻不能完全放在大客戶的銷售和服務上，結果大客戶的開發也不盡如人意

另外，還有專門多銷售文書性的工作要做，這占用他專門多寶貴的開發客戶的時刻，使他時刻不能進行最有效的分配

現在的工作對他已完全沒有挑戰性，工作成就感不強的趙海

自己在銷售方面相對來講已比較成熟，關于大部分客戶都能獨擋一面，但分配給自己的客戶量少，如此平常培育客戶的時刻較多，需要做專門多的OutboundCall來篩選客戶，這并沒有將他的特長發揮出來，因為他的特長是與客戶面對面的溝通

目前有明確需求的客戶數量少，這也阻礙業績

同時，由于業績緣故，對其自信心也有些阻礙劉梅和孫健

財務咨詢是專門專業的服務，他們的知識水平和業務能力需要大幅度的提高

關于一些自己范圍內的大客戶，由于能力不夠，沒法完成銷售。同時，對客戶提出來的問題自己沒法回答，從某種意義上損害了自己的自尊心，同時，也阻礙了客戶對A公司的看法

來公司4個多月了，業績不行，平常看起來時刻安排都不飽滿，這種現狀對自信心打擊專門大，已產生離開的方法

孫梅尤其提到她個人性格不太適合做這份工作，她更適合做些服務類工作

公司也沒有一個完整的數據庫，客戶資源不能共享

培訓不到位，所給的銷售培訓特很多張河和王達

銷售成本太高，四個銷售人員總是出差，差旅費是一個專門大的開支

銷售人職員資也是一項大的支出

銷售效率不太高，平均一個銷售人員一周才能見到3個客戶

銷售人員離職率高，銷售隊伍一直不太穩定

銷售人員治理難度大通過初步了解，我們認為A公司要緊存在以下問題：公司業績要緊來自李山，而且客戶資源也要緊由李山掌握，這對A公司來講具有專門大的潛在風險，因為李山一旦離職，對公司業績將產生大的阻礙；而且，假如李山去了競爭對手公司，那對A公司而言阻礙更大；不管是銷售人員資源，依舊客戶資源都沒有進行有效的分配，沒有最大化利用現有資源，沒有更好地分配和使用各種資源，事實上就增加了成本。從人力資源上來講，李山和趙海是成熟的銷售人員，而且他們也有能力去銷售，他們的時刻應更多地運用在與有效需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比劉梅和孫健高專門多，假如換算成時刻工資的話，李山和劉海的時刻工資白費得也多。另外，從客戶資源上也沒有專門好分配。A公司現有銷售人員實際上處在三個不同的層面上，李山能夠講已成了那個行業的銷售顧問，趙海是資深銷售代表（相對而言），而劉梅和孫健實際是銷售實習生，就劉梅和孫健而言，他們現在還沒有能力單獨進行財務咨詢的銷售，但他們卻在做那個工作，結果是不僅在客戶那兒不能形成對A公司的良好的印象，同時也會使銷售人員有時會感到尷尬，如客戶提出一個可能專門簡單，但他們卻不能回答的問題，這對他們自信心會是一種打擊；銷售培訓不到位，至使劉梅和孫健不能專門快適應崗位，形成惡性循環；銷售效率低下，一人一周平均見3個客戶，而且還不是明確需求的客戶，所白費的機會成本也較大（因為你每見一個臨時還沒有明確需求的客戶，你就失去一個去見有明確需求的客戶的機會）；通過上面這些問題的總結，我們再結合其他企業的實際情況，就目前中國企業在銷售過程中所面臨的與銷售相關的問題做一總結：沒有自己的客戶數據庫，增大了風險，也不利于對客戶需求進行分析；各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源；銷售效率低，機會成本大；銷售培訓不被重視，銷售人員整體水平有待提高；成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高；銷售人員較高的流淌率，不利于業務和客戶關系的穩定。運用電話銷售能夠解決這些問題依照上述問題，我們建議張河引入電話銷售體系，并建立客戶數據庫。新的電話銷售體系的組織如圖所示：那個組織架構圖看上去與原來的相差不大，但工作實質發生了專門大的變化。大客戶部的重點工作將放在大客戶（因此，不同公司對大客戶的定義是不同的）的開發上去，也確實是開發新的大客戶，因此也維護一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處理，考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，因此，劉梅已變為純粹的電話銷售人員，而孫健除了大部分的電話銷售工作以外，也負責與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔更大的責任打下了基礎。通過以上調整，進入2001后，公司業績有了30％的增長，銷售人員都覺得自己的特長得到了發揮，工作也有了成就感，隊伍凝聚力也大大增強，也更加穩定，最為重要的是銷售成本在降低，因為電話銷售不僅提高了效率，節約了時刻，也降低了成本。同時，公司建立了自己的客戶營銷數據庫，所有與客戶往來的信息和記錄都由電話銷售人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上講，也加強了公司業務長期的穩定性。（本文節選自“新華信治理叢書”之《一線萬金》，人民郵電出版社2002年11月出版，詳情請查詢新華信網站或與新華信圖書出版部聯系）麒麟汽車公司優化營銷戰略咨詢案例李雪背景陳述麒麟汽車成立以來，產品銷量增長近40倍，銷售額增長近50倍。然而，麒麟汽車的領導層關注的卻是硬幣的另一面：伴隨產品銷量和銷售額的大幅增長，公司對營銷的治理必定產生新的要求；人員之間的協調和治理工作加大，但組織結構和治理方式并沒有大的變革。如何在確保快速增長的同時做到穩步進展呢？麒麟汽車在企業效益正好、進展趨勢正猛的時候，抱著"有病治病、無病強身"的心態，找到了新華信治理顧問公司。問題診斷顧問團隊進入企業的第一項工作，確實是總結麒麟公司的成功經驗，將其歸納為六大核心優勢：一、快速的市場反應；二、把"以客戶為導向"落到實處；三、視高素養的職員為企業的核心競爭力；四、"同等檔次比價格，同等價格比性能"；五、品牌號召力；六、按單生產、現款結算的良性運行機制。總的來講，機制和職員是麒麟汽車前期進展取得成功的關鍵。在那個營銷治理咨詢項目中，顧問團隊的要緊工作確實是在充分保留這些優良傳統的基礎上，協助麒麟公司完善現有的治理制度。從麒麟公司營銷現狀來看，問題要緊與四個方面有關：銷售人員治理、經銷商治理、信息溝通、營銷戰略。第一，與銷售人員治理相關的問題。麒麟公司總部給予前端銷售人員較大的銷售決策權力，有利于提高決策速度，但由于缺乏相應的操縱措施，一旦銷售人員離開，會對麒麟公司的銷售產生較大的負面作用。此前，麒麟公司對銷售人員的激勵方式要緊依靠高薪，缺乏其他有效的激勵方式，結果導致銷售人員普遍缺乏對企業的歸屬感。而且，銷售人員除了賣麒麟汽車之外，少有精力放在對區域市場的調查研究上。因此，總部對市場購買力狀況和競爭情報等反饋不甚了解。另一方面，公司對銷售人員的治理又顯得過于粗放。以"確定某銷售人員第二年任務額"為例：目前麒麟公司業務員的銷售任務額要緊靠本人與上級雙方溝通、協商確定的。那個地點，人為因素明顯過大，缺乏定量的統計數據支持。關于銷售人員治理的問題，顧問團隊發覺，麒麟公司的高速成長和職員高薪掩蓋了許多治理問題。公司應該從依靠"人員和關系"逐步向依靠"制度和體系"轉變，實現從"人治治理模式"向"制度治理模式"轉變。第二，與經銷商治理相關的問題。麒麟公司正處于從直銷向分銷的轉型過程中，目前，公司要緊采取總經銷制銷售模式。這種銷售模式的特點是：各省或地區設立一級總經銷，再在各市縣級都市設立二級經銷機構，其余經營該公司產品的企業確實是一般經銷商。麒麟公司對這三個層次的經銷商實行不同的經銷政策，但只對一級經銷商進行治理。總經銷制模式的優點在于：一級經銷商實際充當了治理所轄區域經銷商的工作，從而降低了麒麟公司的治理工作量。由于他們對當地的市場狀況比較了解，同時掌握一定的客戶關系網絡，其優勢能夠得到充分利用。只是這種經銷模式的缺點也專門明顯：企業對終端經銷商的治理與操縱能力比較弱，終端市場容易失控；企業對經銷商的政策一般專門難真正落實到終端經銷商，同時對終端經銷商的扶持能力比較弱，不利于調動終端經銷商的積極性；隨著一級經銷商實力的強大，由于掌握該地區的銷售網絡，容易對麒麟公司的利益產生威脅，造成客大欺主的狀況……比如，經銷商為了銷售的靈活性，專門可能把客戶的潛在需求當成實際需求報給麒麟總部，如此就產生了一部分虛擬定單。一旦如此的"虛擬"無法實現，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力。對經銷商治理這一環節的問題，顧問團隊建議采取渠道整合的方法。麒麟公司應該建立對經銷商網絡的制度化治理體系，和經銷商的關系應盡快從"銷售代理式"向"合作伙伴式"轉變。第三，與信息溝通與反饋相關的問題。信息溝通已成為制約麒麟公司"更上一層樓"的瓶頸。由于企業內部的橫向溝通以及企業與經銷商、特約服務站之間的溝通不暢，導致職職員作效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預測，無法為制定采購打算提供有效的信息支持；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統一治理，致使客戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經銷商與市場打算部、生產部門之間的信息不能有效共享，導致大量合同的交貨期延遲和廠內成品車庫存增多。一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大。因此，顧問團隊認為，麒麟公司現有的信息溝通方式正在阻礙公司的進展。營銷體系的信息化建設刻不容緩。第四，與營銷戰略相關的問題。麒麟公司有一個特點，確實是每個部門一律不設副職。扁平化的治理方式極大的加快了處理問題的速度，然而隨著公司的進一步進展，對人員的能力要求自然水漲船高。在公司內部，銷售部和售后服務部是兩個相互獨立的部門，兩部門的協調和溝通變成了"外部溝通"。如此不但不利于彼此之間的信息傳遞，也不利于所治理的經銷商與當地服務站的溝通。另外，服務意識本應貫穿于從定單到提車的全程，然而售后服務部要緊行使售后服務的職能，無法達到售前、售中、售后全線一體的服務。又如,由于無法提供快速準確的市場預測信息，內部也沒有形成相應的預測機制，顯然無法滿足按單生產、現款結算這種經營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必定加大。關于營銷戰略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司以后應該確定"以客戶的忠誠度和中意度"為自己的優勢所在，合并銷售部和售后服務部，并通過增強自身調研的能力，依據不同地區的消費特點，開發和銷售適合區域市場的汽車產品。問題分析歸納起來，顧問團隊共發覺麒麟公司現存和潛在的26個問題，并將所有的問題按照四個象限分類（如下圖）：企業進展過程中出現的問題（簡稱進展）、企業固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執行有關的問題（簡稱執行）。顧問團隊發覺，麒麟公司的問題要緊集中在"進展"區域，這講明企業治理改進的速度落后于企業前進的步伐。至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統的診斷分析工作。通過第一時期的調查，顧問團隊明確了構建麒麟公司快速成長和長遠進展的三大核心體系：快