第八章組織設計

第一節組織與組織設計

第二節

組織的部門化

第三節組織的層級化

第八章組織設計第一節組織與組織設計2第一節組織與組織設計一、組織與組織工作:

組織(Organization)：正式的有意形成的職務結構或職位結構組織工作(Organizing):

明確所需要的活動并加以分類;

對為實現目標必要的活動進行分組;

把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導各個組(授權);

為組織結構中的橫向方面以及縱向方面制訂有關協調的規定。2第一節組織與組織設計一、組織與組織工作:3組織設計組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。系統、動態權變式的觀點3組織設計4組織工作前提因素第一,企業結構必須反映目標和計劃第二,企業結構必須反映出企業管理可使用的權力。第三,組織結構必須反映它的環境,能讓集體中的成員作出貢獻,并能幫助人們在變化的環境中有效地達到目標。第四,以事和以人為前提的統一。組織工作注意的錯誤思想一是極端專業化。組織工作并不意味任何極端職業專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結構。4組織工作前提因素56.組織設計的任務組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。567.組織設計的原則⑴專業化分工的原則⑵統一指揮原則⑶控制幅度原則⑷權責對等原則⑸柔性經濟原則67.組織設計的原則7二、組織設計的影響因素1、環境對企業組織設計的影響環境：特定環境（顧客、競爭對手、供應商等）一般環境（政治、經濟、社會文化等）影響：對傳統的職位和職能部門進行相應的調整根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素對環境的過度依賴7二、組織設計的影響因素82、戰略對企業組織設計的影響結構服從戰略單一經營戰略與多種經營戰略保守型戰略、風險型戰略與分析型戰略結構特征防御者型探險者型分析者型反應者型集權和分權集權為主分權為主適當結合不確定計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放被動高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發專家聯合組成決策能力信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向低效率82、戰略對企業組織設計的影響結構特征防御者型探險者型分析者93、技術及其變化對企業組織設計的影響生產技術對企業組織的影響信息技術對企業組織的影響扁平化趨勢對集權化和分權化的雙重影響加強或改善了企業內部各部門間以及部門內工作人員間的協調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業人員比率93、技術及其變化對企業組織設計的影響10技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單件小批生產大批大量生產連續生產管理層次數目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業的管理人員所占比重經理人員與全體職員的比例技術工人的數量規范化的程序集權程度口頭溝通的數量書面溝通的數量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的10技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單114、組織規模與生命周期對組織設計的影響規模對企業組織設計的影響隨著企業活動規模的日漸擴大，組織愈來愈：規范化分權化復雜化人員結構比率114、組織規模與生命周期對組織設計的影響12組織生命周期的發展階段奎因和卡梅隆的四階段理論創業階段集合階段規范化階段精細階段12組織生命周期的發展階段13第二節組織的部門化

一、組織部門化的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵分工與協作相結合的原則⑶精簡高效的部門設計原則13第二節組織的部門化

一、組織部門化的基本原則14一、職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優點：突出業務重點，確保主管權威符合專業化分工的要求，充分發揮員工的才能14一、職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等15按職能劃分的部門化組織圖總經理人事部總經理辦公室財務經理生產經理營銷經理采購經理法律事務部15按職能劃分的部門化組織圖總經理人事部總經理辦公室財務經理16按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門化

優點:各部門專注于產品的經營;有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭;“多面手”的成長缺陷:多面手的需求與監督；本位主義傾向；職能管理機構重復，導致管理費用增加二、產品或服務部門化16按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門17按產品或服務劃分的部門化組織圖總經理法律事務部總經理辦公室研發部A產品總經理人事部財務部B產品總經理財務經理生產經理營銷經理供應部經理財務經理生產經理營銷經理供應部經理17按產品或服務劃分的部門化組織圖總經理法律事務部總經理辦公18

就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門，管理其業務活動優點:責權下放，地方參與決策和經營;地區靈活決策；緩解當地就業壓力，環境寬松，減少外派成本缺陷:所需的能夠派赴地區的主管稀缺，且較難控制職能機構設置重疊而導致管理成本過高三、地域部門化18就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而19按地域劃分的部門化組織圖總經理研發部人事部財務部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部19按地域劃分的部門化組織圖總經理研發部人事部財務部法律部中20四、顧客部門化根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。優點:滿足目標顧客需求，有利不斷改進；創造顧客需求，建立持久性競爭優勢缺陷:可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要更多的協調人員；20四、顧客部門化21按顧客劃分的部門化組織圖市場部經理零售商部批發商部法人團體部21按顧客劃分的部門化組織圖市場部經理零售商部批發商部法人團22五、流程部門化按照工作或業務流程來組織業務活動。人員、材料、設備比較集中或業務流程連續是實現流程部門化的基礎。優點:發揮集中的技術優勢;相互學習;產生學習經驗曲線效應缺陷:產生部門利益沖突;不利于培養“多面手”22五、流程部門化23按流程劃分的部門化組織圖總經理維修部生產部財務部人事部燃料供應部鍋爐部汽輪機部送配電部發電機部23按流程劃分的部門化組織圖總經理維修部生產部財務部人事部燃24六、矩陣型結構是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統。優點:靈活性;彈性;加強協作;富于創造性缺陷:增加協調的組織成本;多頭領導24六、矩陣型結構25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經理矩陣型組織結構25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)26七、動態網絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。優點：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高；缺點：可控性差；組織臨時，存在道德風險；26七、動態網絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立27網絡組織結構示意圖項目管理小組廣告代理商獨立的研發和咨詢機構代理銷售商制造廠商27網絡組織結構示意圖項目管理小組廣告代理商獨立的研發和咨詢28第三節組織的層級化

一、組織的層級化與管理幅度:管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數量即管理幅度。組織層級與組織規模成正比；與管理幅度成反比；28第三節組織的層級化

一、組織的層級化與管理幅度:29決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質與內容(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環境(變化情況)29決定有效管理幅度的因素30二、層級設計的主要問題：集權與分權職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權，職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系。2、參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。

3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。其產生：直線人員由于專業知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內行使指揮權。

30二、層級設計的主要問題：集權與分權31三、分權的評價標準(下級人員或部門)①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度31三、分權的評價標準(下級人員或部門)32四、組織中促進分權的因素①組織的規模②活動的分散性③培訓管理人員的需要五、組織中不利于分權的因素①政策的統一性②缺乏受過良好訓練的管理人員32四、組織中促進分權的因素33六、組織中集權傾向①組織的歷史②領導的個性③行政效率和政策統一七、過分集權的弊端①降低決策質量②降低適應能力③降低工作熱情33六、組織中集權傾向34八、分權的途徑★制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規定必要的職責和權限。★授權，是擔任一定管理職務的領導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現新增業務的情況下，將部分解決問題、處理新增業務的權委任給某個或某些下屬。34八、分權的途徑35九、制度分權和授權的區別①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩定性和不定性。④管理原則和管理藝術。35九、制度分權和授權的區別第八章組織設計

第一節組織與組織設計

第二節

組織的部門化

第三節組織的層級化

第八章組織設計第一節組織與組織設計37第一節組織與組織設計一、組織與組織工作:

組織(Organization)：正式的有意形成的職務結構或職位結構組織工作(Organizing):

明確所需要的活動并加以分類;

對為實現目標必要的活動進行分組;

把各個組分派給有必要權力的管理人員來領導各個組(授權);

為組織結構中的橫向方面以及縱向方面制訂有關協調的規定。2第一節組織與組織設計一、組織與組織工作:38組織設計組織設計就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。系統、動態權變式的觀點3組織設計39組織工作前提因素第一,企業結構必須反映目標和計劃第二,企業結構必須反映出企業管理可使用的權力。第三,組織結構必須反映它的環境,能讓集體中的成員作出貢獻,并能幫助人們在變化的環境中有效地達到目標。第四,以事和以人為前提的統一。組織工作注意的錯誤思想一是極端專業化。組織工作并不意味任何極端職業專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結構。4組織工作前提因素406.組織設計的任務組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。5417.組織設計的原則⑴專業化分工的原則⑵統一指揮原則⑶控制幅度原則⑷權責對等原則⑸柔性經濟原則67.組織設計的原則42二、組織設計的影響因素1、環境對企業組織設計的影響環境：特定環境（顧客、競爭對手、供應商等）一般環境（政治、經濟、社會文化等）影響：對傳統的職位和職能部門進行相應的調整根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素對環境的過度依賴7二、組織設計的影響因素432、戰略對企業組織設計的影響結構服從戰略單一經營戰略與多種經營戰略保守型戰略、風險型戰略與分析型戰略結構特征防御者型探險者型分析者型反應者型集權和分權集權為主分權為主適當結合不確定計劃管理嚴格粗泛有嚴格也有粗放被動高層管理人員構成工程師、成本專家營銷、研發專家聯合組成決策能力信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向低效率82、戰略對企業組織設計的影響結構特征防御者型探險者型分析者443、技術及其變化對企業組織設計的影響生產技術對企業組織的影響信息技術對企業組織的影響扁平化趨勢對集權化和分權化的雙重影響加強或改善了企業內部各部門間以及部門內工作人員間的協調要求給下屬以較大的工作自主權提高專業人員比率93、技術及其變化對企業組織設計的影響45技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單件小批生產大批大量生產連續生產管理層次數目高層領導的管理幅度基層領導的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學畢業的管理人員所占比重經理人員與全體職員的比例技術工人的數量規范化的程序集權程度口頭溝通的數量書面溝通的數量整體結構類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的10技術類型與組織結構特征間的相互關系組織結構特征技術類型單464、組織規模與生命周期對組織設計的影響規模對企業組織設計的影響隨著企業活動規模的日漸擴大，組織愈來愈：規范化分權化復雜化人員結構比率114、組織規模與生命周期對組織設計的影響47組織生命周期的發展階段奎因和卡梅隆的四階段理論創業階段集合階段規范化階段精細階段12組織生命周期的發展階段48第二節組織的部門化

一、組織部門化的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵分工與協作相結合的原則⑶精簡高效的部門設計原則13第二節組織的部門化

一、組織部門化的基本原則49一、職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。優點：突出業務重點，確保主管權威符合專業化分工的要求，充分發揮員工的才能14一、職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等50按職能劃分的部門化組織圖總經理人事部總經理辦公室財務經理生產經理營銷經理采購經理法律事務部15按職能劃分的部門化組織圖總經理人事部總經理辦公室財務經理51按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門化

優點:各部門專注于產品的經營;有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭;“多面手”的成長缺陷:多面手的需求與監督；本位主義傾向；職能管理機構重復，導致管理費用增加二、產品或服務部門化16按照產品或服務的要求對企業活動進行分組，即產品或服務部門52按產品或服務劃分的部門化組織圖總經理法律事務部總經理辦公室研發部A產品總經理人事部財務部B產品總經理財務經理生產經理營銷經理供應部經理財務經理生產經理營銷經理供應部經理17按產品或服務劃分的部門化組織圖總經理法律事務部總經理辦公53

就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門，管理其業務活動優點:責權下放，地方參與決策和經營;地區靈活決策；緩解當地就業壓力，環境寬松，減少外派成本缺陷:所需的能夠派赴地區的主管稀缺，且較難控制職能機構設置重疊而導致管理成本過高三、地域部門化18就是按照地域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而54按地域劃分的部門化組織圖總經理研發部人事部財務部法律部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部19按地域劃分的部門化組織圖總經理研發部人事部財務部法律部中55四、顧客部門化根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動。優點:滿足目標顧客需求，有利不斷改進；創造顧客需求，建立持久性競爭優勢缺陷:可能增加與顧客的矛盾和沖突；需要更多的協調人員；20四、顧客部門化56按顧客劃分的部門化組織圖市場部經理零售商部批發商部法人團體部21按顧客劃分的部門化組織圖市場部經理零售商部批發商部法人團57五、流程部門化按照工作或業務流程來組織業務活動。人員、材料、設備比較集中或業務流程連續是實現流程部門化的基礎。優點:發揮集中的技術優勢;相互學習;產生學習經驗曲線效應缺陷:產生部門利益沖突;不利于培養“多面手”22五、流程部門化58按流程劃分的部門化組織圖總經理維修部生產部財務部人事部燃料供應部鍋爐部汽輪機部送配電部發電機部23按流程劃分的部門化組織圖總經理維修部生產部財務部人事部燃59六、矩陣型結構是由縱橫兩套管理系統組成的矩形組織結構，一套是縱向的職能管理系統，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統。優點:靈活性;彈性;加強協作;富于創造性缺陷:增加協調的組織成本;多頭領導24六、矩陣型結構60職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組B項目小組C項目小組總經理矩陣型組織結構25職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)61七、動態網絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮核心業務專長的協作型組織形式。優點：更大的靈活性和柔性；整合資源；扁平化，效率高；缺點：可控性差；組織臨時，存在道德風險；26七、動態網絡型結構是一種以項目為中心，通過與其他組織建立62網絡組織結構示意圖項目管理小組廣告代理商獨立的研發和咨詢機構代理銷售商制造廠商27網絡組織結構示意圖項目管理小組廣告代理商獨立的研發和咨詢63第三節組織的層級化

一、組織的層級化與管理幅度:管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監督的下屬數量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數量即管理幅度。組織層級與組織規模成正比；與管理幅度成反比；28第三節組織的層級