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文檔簡介

薪酬調整方案及實施技巧到底是什么?當然是薪酬。企業中員工都在為它努力打拼,最渴望通過它來體現出公平與正義。所以每年的調薪是HR最“心”苦的時刻,拿什么標準來調薪?何時調薪?調薪時應該如何和員工溝通?HR都希望調薪既能激勵員工又能讓老板高興,但是調薪“大餅”永遠不可能切得人人滿意,怎么給錢比給多少錢更重要。因為調薪的事兒越來越變成一個技術的活兒了。調薪的種類一般說來,企業員工的薪資在下列四種狀況可能會調升:一、年度調薪:通常企業在年度的某個固定的月份進行例行性的年度調薪,通常此種調薪的目的是為了反映過去一年員工的績效,故應以員工的貢獻度采取功績調薪(Meritincrease)的觀念,以激勵員工更佳的表現。《有效年度調薪的策略及技巧》年度調薪是人力資源專業人員每年必須要面對的重要課程。有效的年度調薪能夠為公司留住內部骨干人員和優秀人才,而不恰當的調薪則成為引爆人員流失的導火線。如何調,怎樣調,調多少,這都需要人力資源專業人員有充足的技巧和策略去平衡,去協調,去控制。要進行有效的年度調薪,首先應有明確的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念,才能有效解決“為什么要進行年度調薪?”以及“年度調薪要調多少才合適的問題?”這兩個問題。通常,企業通過年度調薪,主要有以下因素:(一)調薪因素1、 績效管理因素。一個員工的績效表現是好是差,對企業的貢獻是大是少,直接關系到他的個人收入。只有將員工的績效表現與調薪掛鉤,才能充分激勵員工的工作積極性,有效調動員工的士氣,并為組織的進一步發展提供必要的動力;2、 市場變化因素。隨著市場競爭的深化,人才的市場競爭也日益激烈。企業的薪酬結構只有在市場上具有充足的競爭力,才能留住既有的人才,并有充足的吸引力吸引外面的人才加盟。3、 物價指數因素。當通貨膨脹時,原定的薪酬水平的購買力降低,如不進行調整,實際上相當于降低員工的收入水平。如不進行及時調薪,長此以往,員工必會另覓他枝。4、 企業贏利表現因素。當企業贏利表現良好時,通過恰當的調薪,將企業的經營成果與大家分享,員工才能保持高昂的士氣。當企業贏利欠佳時,年度調薪必受影響,并通過年度調薪將企業的贏利欠佳的現狀傳達至每一位員工,由此激發員工的斗志,同心同德,共同奮斗,企業才可能有所轉機。(二)薪酬定位定位清晰正確的調薪政策會有助企業留住關鍵崗位人員及表現優秀人才,而定位模糊的調薪政策則只會引發“劣幣驅逐良貨”的效應,引起關鍵崗位人員及表現優秀人才的不滿,并導致他們的流失,最終削弱企業的競爭力。在進行企業的薪酬設計定位時,企業通常會根據其在市場中的地位,擬定適當的薪酬定位戰略。通常的薪酬定位戰略有以下三類:⑴市場領先戰略;(2)市場對應戰略;(3)市場跟隨戰略。所以,年度調薪時的策略應與企業己有的薪酬戰略定位相一致,以確保薪酬戰略的有效性與統一性。在制定調薪政策時,應考慮如何使用有限的資源達到最好的調薪效果,以達致提升企業的競爭優勢。所以,結合本企業的經營特點,針對不同層級、不同專業、不同職能,而制定多元化的調薪政策,是人力資源專業人士必須思考的問題。在制定調薪政策時,對于市場上相對緊缺的人才,應該給予特別的政策傾斜。而對于一般性人才的調薪,則根據市場一般水平即可。(三) 調薪類別在實施多元的調薪策略時,可設定不同的調薪類別,注明哪一類人員屬于哪一類別的調薪。其類別設置可考慮如下:A類:市場因素調薪這類調薪人員調薪的主要因素是市場競爭壓力,主要適用于現時工資水平低于市場值的關鍵崗位,如研發技術類人才或高級管理人才等;其目的主要是保持此類崗位在薪資市場上的競爭力。B類:績效因素調薪主要適用于以工作業績為導向的員工,比如銷售類人員或面向顧客第一線的工作人員,通過將調薪與員工工作表現掛鉤,其目的主要是獎勵先進,鞭策后進。C類:晉升調薪主要適用于提升其職位或指派更加重要職責的人員,與員工的職位及管理職責掛鉤。D類:能力調薪主要適用于公司認可的技能力提升,比如經過培訓而得以提升的最新的技能,其目的是能夠更好激勵員工在專業水平及技能上的提升。E類:工齡調薪主要適用于后勤支持類的人員,幅度不大,主要是鼓勵員工長期為企業服務。(四) 調薪步驟在具體的年度調薪中,主要分以下步驟進行:第一步,收集調薪的相關資訊。在調薪時,企業通常最關心市場上競爭對手的薪酬情況。有一定規模的企業都會購買最新的薪酬調査報告,并會將企業現時的崗位和職稱的現時薪資水平與市場的數值進行比較分析。對于規模較小的企業,則可通過留意收集報紙、雜志、網絡等關于薪酬方面的資訊,以作為調薪的參考依據。另一方面,相關的資訊還包括:(1)當地的物價通貨膨脹指數;(2)當地的GDP增長;(3)當地的法規要求;(4)當地的勞動力市場走勢等。第二步,擬制調酬建議報告調薪建議報告應包括以下內容:(1)本年度的調薪策略;⑵總體調薪的比例及金額,并附原因及分析報告;(3)調薪前后的變化;(4)調薪的成本;(5)以往的調薪紀錄;(6)調薪具體實施方案;(7)調薪各項活動的時間進度表。第三步,調薪溝通很多企業往往缺乏必要的調薪溝通。每年,當調薪比例由企業負責人確實之后,就直接下發至各部門經理,由各部門經理填寫相對應的調薪數據。這樣,因為在此過程中溝通不足,從而引發大家對調薪的不理解,產生不必要的抵觸情緒。調薪溝通會根據企業文化的不同而有所不同。有的公司會將本年度的調薪理念向全體員工進行公布,而大多數的公司則僅僅將其溝通到各部門的經理層級。而進行有效的調薪溝通,能夠增進大家對公司薪酬政策的理解和認同,從而產生積極的作用。一般而言,人力資源專業人士應在高層的支持下,將以下方面的調薪信息有效溝通至各部門的經理:1、 公司的薪酬理念及政策;2、本年度的調薪政策;3、影響本次調薪的主要因素;4、調薪的流程;5、操作中須注意的事項;6、為部門主管如何與員工溝通面談調薪提供必要的指導及培訓等。第四步,人力資源部制作調薪建議表并派發至各部門由人力資源部制作的調薪建議表應包含以下信息內容:1、員工基本薪酬信息方面:1) 姓名;2)服務公司年限;3)現任職位名稱;4)何時調(升)任現職位;5網時薪資情況;6)上次調薪時冋;7)上次調薪幅度及金額;8)上年度績效考評級別;9)本年度績效考評級別。2、 員工本次調薪情況1)本次調薪類別;2) 本次調薪崗位調動情況;3)本次調薪幅度(比例);4)本次調薪金額;5)本次調薪生效日期;3、部門匯總的本次調薪信息1)按級別(員工類、主管類、經理類)劃分的調薪信息(幅度、總金額、比例);2)按各職能(技術研發類、市場銷售類、后勤支持類、生產營運類)劃分的調薪信息(幅度、總金額、比例);第五步,協調各部門交回的調薪建議表通常,各部門交回的調薪建議表主要存在的問題有以下方面,1、 超出公司預算中規定的幅度及比例;2、 調薪建議未能反映員工所擔任的職位的重要性;3、調薪建議未能反映員工的工作表現;4、以工齡來代替績效表現;5、未能針對人才市場的供求情況,對難招聘的職位,給予符合市場預期的薪金調幅;6、平均主義,未能合理拉開差距;對以上問題,人力資源專業人士除了在第三步的調薪溝通時給予各部門經理必要的指示外,更要在審查各部門交回的調薪表時進行必要的協調,以確保調薪的公平、合理及其激勵作用。第六步,匯總調薪各項資料并報企業負責人作最后之批準。第七步,進行調薪后的個人人事檔案資料更新,制作個人薪金變動通知信,知會其部門主管及個人。因為年度調薪總是“幾家歡喜幾家愁”,所以作為部門主管,在將薪金變動通知信發放給員工個人時,應與員工進行必要的個別溝通,以充分向其解釋公司的薪酬政策及理念,讓每一位員工明確知道,公司會鼓勵怎么樣的行為及績效表現,會重視什么樣的崗位及人才,并引導員工積極正面地看待年度調薪。作為部門主管,在此有責任讓下屬知道公司給他調薪,主要是期望他能在未來有更卓越的工作表現,或是能夠承擔更多的工作職責。而員工要比較的對象便是過去的自己,要挑戰的是以往的紀錄,而沒有必要計較其他部門、其他崗位、其他同事的薪資和調薪幅度。第八步,接受員工的申訴在正式調薪以后,可為員工設置專門的申訴渠道,接受員工有關方面的投訴。對于公司關鍵崗位或優秀人才的投訴,人力資源專業人士應特別留意,并作出積極妥善的安排,以免造成人員流失。二、特別調薪:為了使員工的薪資水平達到外部公平、內部公平及個別公平,其種類可細分為四種。1.為達到業界薪資水平所做的調整。(外部公平)2.為了留住某一重要員工所做的調整。(外部公平)為符合同工同酬或最低工資的法律規定所做的調整。(內部/外部公平)4.為修正新資低于薪資等幅下限現象時所做的調整。(個別公平)此種調薪除了有緊急狀況時可臨時辦理外,一般說來將跟著年度調薪一并進行調薪。三、 晉升調薪晉升是指員工提升其工作職務,而被指派擔任主管或其它更重要的主管職務。晉升包含以下特性:1.晉升通常可遇不可求,其職缺出現系因為員工異動或組織擴編。2:晉升的條件應包括工作經驗、工作績效、所接受的學歷和專業培訓等等,年資反而應視為次要考慮因素。為了體現晉升的員工其貢獻度的增加,晉升時也會伴隨著調薪,但其調幅通常依公司薪資政策而定。晉升調薪屬特別預算范圍,個案處理的情形較為常見,并不一定需要與年度調薪同時進行,可選擇適當時機辦理晉升與調薪。四、 試用期滿調薪多數的公司保留新進員工試用期的規定,一般規定是一至三個月。如果員工通過試用期的考核,就能夠成為公司的正式員工,并享有所有正式員工的福利。通常員工在通過試用期的同時,公司為了給予鼓勵,通常會適度的調薪,一般多為3%~5%。但是也有部份公司的理念認為新進員工既然通過層層的筆試、面試而終獲錄取,除非公司本身懷疑自己的招募制度老是無法挑選出正確的員工,或是眾面試主管缺乏識人的眼光而老是看走眼,否則實無必要先壓低價碼,等試用期滿再予以調整,所以在錄取之時即給予其十足之薪資,并言明試用期滿不另調薪。HR:拿什么標準來調薪?調薪是人力資源部每年必須要面臨的重要工作之一。有效調薪能夠留住優秀人才,不合適的調薪也能夠成為績差員工的溫床。如何在人工成本和薪酬激勵之間找到一個最佳的平衡,是薪酬和福利經理最關心的問題,以下三種調薪的思路可供參考。根據薪酬調研結果總體調薪薪酬調研報告至少能夠提供三個調薪的線索:市場平均調薪比例、本公司總體與市場總體付薪水平的比較、本公司具體職位與市場付薪水平的比較。根據薪酬調研結果進行調薪的主要目的是保持薪酬的外部公平性。有些公司總體薪酬與市場比對有明顯的差距,則需要重新審視公司的薪酬結構根據年度績效評估和市場比對結果調薪即使年度調薪看重的是未來一年員工的潛力和價值,過去一年的業績的獎勵形式表現在年度獎金上。但我們仍然能夠根據員工過去一年的能力表現來預測該員工未來一年的價值。幾種主要的情景和薪酬調整策略如下:情景1:個人績效評估結果是A或B等(優良),而個人薪酬與市場中位比在80%以下,則應快速調整薪酬水平,否則人才可能離職或被挖走。個人薪酬與市場中位比在80%~100%的可考慮在2~3年內調整至95%~100%。情景2:個人績效評估結果是A或B等,個人薪酬與市場中位比在100%-120%,則應根據個人能力減緩調薪,對于有潛力的優秀人才應該協助其能力成長以便晉升,或者擴大工作職責內容,以享受更高一級的薪酬水平。情景3:個人績效評估等級是C等,個人薪酬與市場中位比在80%以下或者80%~100%,如果員工有潛力提高績效,應指導其績效提升后調整至80%以上和95%~100%。而個人薪酬與市場中位比在100%以上,則原則上要凍結調薪,同時鼓勵員工學習新技能或者擴充工作職責內容。情景4:個人績效評估等級是D或E等,原則上都要凍結調薪,并要求員工提高績效甚至進一步評估個人是否適合該職位。根據年度績效評估和市場比對結果調薪的主要目的是根據業績表現和未來潛力逐漸使薪酬水平和結構合理化,這是一種以業績和能力為導向的薪酬文化,以使不同績效和能力的員工薪酬定位到內外部都公平的水平。采用多元薪酬結構調薪物以稀為貴,人才市場也同理。不同專業、不同層級的人才在市場上的供需情況不一,所以,在薪酬結構設計上也應體現。例如近幾年市場上緊缺的熟練研發人才、軟件工程師等,市場需求大而供應量相對小,所以人才市場上對此類人才爭奪戰硝煙再起,如果留才薪酬政策不明朗,很快就可能被競爭對手通過獵頭公司挖走。隨著跨國公司亞太總部逐漸轉移至中國,對國際化的高級管理人才爭奪也開始明顯。所以,制定調薪政策時,對于相對緊缺的人才應該給予政策傾斜。而對于一般性人才的調薪則根據市場一般水平即可。采用多元化薪酬結構調薪的主要目的是根據企業所處行業特征留住市場上的緊缺人才。HR:該如何調薪加薪?無論企業還是員工,加薪都不是一件小事。什么時候該加什么時候不該加?加薪形式有哪些?什么時候上調、上調多少?需要HR認真探討。企業一定要把薪酬激勵這個工具用好,做到了公開、公正、公平,定能促進企業更好的發展。從加薪的形式來說,主要有兩種:一種是被動上漲,即企業在同行業上漲的壓力下,在通貨膨脹及員工要求下才被迫加薪,這樣會使工資的激勵作用大打折扣。另一種是企業根據市場形勢及本企業狀況主動上漲,給員工一個意外的驚喜,這樣薪酬的激勵作用就會有效發揮。簡單這么一說似乎很容易理解,真正做到這個點需要使用多種手段、需要企業各種制度的配合才行,具體可概括為以下幾點:一、 薪酬調查。外部調研是解決工資外部不公平的有效手段,通過外部調査,有一個明確的比較數值,企業才能確定工資在市場上的地位和競爭力,加薪才能有科學依據。一般說來,企業薪酬水平要處于市場平均水平線以上,才能保證有競爭力。而通過內部調研,了解員工最注重什么,是高薪酬、高職務還是培訓機會等,這樣在具體設計時才能有的放矢。二、 職位評估。通過評估各崗位的相對價值和重要性(可采用要素計點法計算出每個職位精確的點值,并依此劃分職位等級和薪酬標準),根據崗位價值和對企業的貢獻度加薪,才能解決內部不公平問題。三、 績效考核。職位評估解決的是職位的相對價值,對崗不對人;而考核解決的是員工業績,對人不對崗。員工的能力和業績會在考核上集中體現,這樣依據業績再來提升工資,用事實說話,員工不滿意的情況會減少很多,老板也不會再為員工抱怨而撓頭。四、 工資結構的合理設計。改變以往薪酬等級是單純的點值,把它變為一個區間,區間幅度適當加大,上下等級之間能夠有一定的重疊。改善工資結構還有一點是設計管理、技術雙軌制,管理人員拿管理路線的工資,技術人員拿技術路線的工資。這樣,高級工程師的工資有可能和總經理持平。雙軌路線的薪酬結構,既能夠極大地激勵技術人員,又可避免把一流的技術人員變成不入流的管理者。五、 公司文化導向。任何制度設計都離不開企業的文化導向,企業注重什么,價值觀是什么,在績效考核、職位評估等制度上都會突出體現,薪酬設計也不例外。加薪應向企業注重的重點、關鍵崗位傾斜,引導員工行為向企業期望的方向努力。同時,通過向重點崗位傾斜,企業才能吸引和留住優秀員工,企業才能實現可持續發展。六、 與其他制度相互補充。并非只有加薪才能提高員工滿意度,通過內部調查,發現員工的注重點,有針對性的激勵,效果應該會更好,如:良好的福利、多樣化的福利、合理的晉升階梯、帶薪休假制度、股票期權乃至良好的培訓機會等,都有可能吸引員工更加努力地工作。所以,企業要根據員工意愿,靈活使用其他制度,才能讓員工最大程度的滿意。七、 合理核算工資。工資是剛性成本,企業要避免人工成本無限制上升,就要根據下一年度業績增長預得好,為企業創造價值,工資才能越漲越高HR:應該何時調薪?現在,越來越多的公司通過專業薪酬顧問公司獲取最新市場資料,以作為調整薪酬的依據。當然,即使公司已確定整體調整比例,公司內部各員工的調薪幅度也可能各不相同。一般來說,公司調整薪資基于以下幾種情況:基于市場整體的調整。為保持薪資的市場競爭力,公司的薪資范圍會定期進行調整。隨著市場的變化,公司的整體薪資水平也會相對應跟著變化。同時,物價指數也是整體調薪的依據。基于工作表現調薪。為鼓勵表現好的員工,公司一般會把調薪與員工的工作表現掛起鉤來。對于表現差的員工,公司一般不調薪。因為升職而調薪。職位的升遷意味著更為重大的責任,人才“價值”當然也相對應提升,此時,較大幅度的調整成為可能。基于能力調薪。公司認可的與工作相關的能力會帶來調薪機會。這些專業技能應該是公司業務需要的,公司能夠認可的。此外,發生一些其它情況時也會調薪。比如,公司對崗位重新評估,公司薪資結構調整、員工調派臨時工作任務等。《給員工構建希望…?明確的調薪辦法》調薪時刻,HR該如何與員工溝通?職場中人人都在為薪酬努力打拼,最渴望通過它來體現出公平與正義(為什么我做這么多事只拿到這么點,而某人卻終日無事、坐領高薪?這不公平!),但它又是職場中的最大秘密。這么敏感的事,要如何開口講,又該由誰來講呢?說?不說?調薪溝通務必要開宗明義,過程要“透明化”,但結果要“保密”。以下是應該“透明化”,請確保你己清楚地將這些事項傳達給員工。薪酬理念和制度:應該讓員工清楚了解公司的薪酬組成,即固定薪、變動薪、福利等在整體薪酬中的各自所占比例。如果公司己有明確的政策,請應將該部分內容列入員工手冊中,在新進員工訓練時清楚傳達。不過年度調薪溝通時,公司仍有必要再次告知所有員工。調薪政策:例如針對不同層級或不同績效表現的員工,公司的調薪政策如何。調薪政策需符合公司的薪酬理念和制度,但會隨著該年度公司的業績表現、市場狀況,而做彈性調整。影響薪酬的因素:公司今年是否會調薪、調薪的幅度為何,這和年度的市場景氣狀況、公司的營收息息相關,所以讓員工了解年度的市場薪酬趨勢及公司的業績狀況等都是必要的。有些部分則屬灰色敏感地帶,要不要說、該不該說,視各家的企業文化等因素而定。每家公司應自行權衡輕重,你必須考量自己能否應付、駕馭可能隨之而來的突發狀況,如員工的抗議、部門的責難等。即便有七八分的把握,也建議你最好先沙盤演練一番,再仔細預想一下可能會有的狀況及該如何解決。這個敏感地帶包括:公司的整體調薪預算、不同部門的加薪幅度等,對于這些信息的溝通可做彈性調整,有些公司會選擇只溝通到高管層,不做全員溝通。至于要守口如瓶的,當然就是實際的薪資數字,主管們尤其切記,不要和任何下屬提到另一位員工的加薪幅度甚至是薪資,還自認這是激發員工互相競爭向上的手段之一,除非你想考驗自己能否處理部門分崩離析的危機。通常調薪溝通可概分為全員溝通和個別溝通兩大類情況,全員溝通多是由總經理與HRA員上場,總經理可著重在傳達獎酬策略與理念,HR則要說明調薪流程及其中的操作細節,例如公司的薪酬是如何進行市場定位的。緩沖者一般講到薪酬,自然聯想到是屬于HR部門的管轄范疇,HR確實扮演著調薪溝通的關鍵角色,而且是一人分飾多角。一方面,HR是調薪政策和架構的擬定者,這需要注意外在環境的變化,包括市場薪酬的走向和水準,針對薪酬策略和制度做必要的調整,可在每年調薪前,重新檢視公司的薪酬策略及架構,看是否有不合時宜需調整之處;另一個角色則著重在溝通,除了讓員工了解公司的薪酬策略和制度外,還要協助各部門主管建立和員工溝通薪酬的技巧和能力,這里包括前面所提的,哪些能說、哪些不要說,可別以為主管們天生就會知道。再者,HR人員扮演“守門人”的角色,即必須要檢視各主管、各部門的調薪結果是否符合公司的薪酬制度。而作為直屬主管,你需要和所轄的部屬談他上一年度的績效表現。所謂“就事論事”就是指要有憑有據地提出該員工上一年度哪些表現不錯,哪些事情還有待改進,這時切記勿用些情緒性、臆測的字眼,如:我猜你可能、不要跟我狡辯……記住你們是在“溝通”,不論你是在和績效領先或落后的員工面談,都該一視同仁,語氣、措詞都要斟酌,雖然有時這并不容易。在績效面談前,你可先行詢問與該名員工有工作往來的同事、下屬或客戶,收集一些事例作為談績效的基準,但切勿過于先入為主。給員工一個機會,聽聽他怎么說。獎金是獎勵過去的表現,調薪則是反映對員工的未來期望。績效面談的重點便是激發優秀員工超越自我,發現落后員工的問題并協助解決;至于中間部隊,當然好還能夠更好,抓緊這要點,你該想想你能夠如何做。績效面談結束后,便能夠決定上一年度該發多少獎金,而下一年度薪水的漲幅又是多少。另外,你也有責任引導員工正面

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