生管、物控、計劃經典資料生管、物控、計劃經典資料生管、物控、計劃經典資料xxx公司生管、物控、計劃經典資料文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度PMC管理大全PMC：“ProductMaterialControl”的英文縮寫形式，意思是：生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

一、PC：生產控制或生產管制，臺灣和日資公司俗稱為“生管”。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制和管理。

二、MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進出用料控制等。●PMC管理做得差，容易造成什么現象PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.那么，這種混亂局面所產生的主要責任在于公司的PMC負責人，面對這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢”根據經驗，建議先從如下幾個方面開展工作：

一、向公司領導說明什么是PMC，然后請求領導對PMC的工作進行明確的具體分工。

二、PMC橫跨生產和物控兩大系統以及計劃、排產、采購、倉儲、供應、生產、質檢等若干子系統，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責。如果您確有能力全面負責PMC工作，就勇挑重擔；如果您確實感到力不從心，那就應該主動請求減輕職責壓力，管你應該管、能管好的工作。決對不當說不清責任的PMC主管。

三、一定要知道：擔任什么職務就承擔什么責任。正所謂：不在其位不謀其政。按照PMC的管轄范圍，應由副總經理或副廠長來負責。

四、一定要知道：有什么職務就需要有什么權力。試想：有職無權如何開展工作

五、一定要知道：做事情要量力而為。

PMC應適時跟蹤和監控計劃執行情況，主要有四個方面，1、訂單執行、2、物料到位執行、3、生產指令執行、4、在線物料/半成品品質跟蹤四個方面，PMC工作關鍵是溝通、協調.針對四個方面應該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源/技術支持，如何去調動，行進過程中如何進行有效的監控，讓各相關方都能在需要的時候得到需要的能完成任務的簡單指引.

ERP系統中的PMC模塊并不復雜，關鍵是如何讓相關方明白其中的關系和重要性后，認真地去執行；并不是只要PMC部門明白就行.

建立一個PMC體系需要相當的一段時間，同時在公司高層不能足夠意識到PMC的重要性時，作為一個PMC主管所承受的壓力是相當大的，首先需要與同級部門營造良好的溝通環境，不能指責同級部門做的不好，你只需要告訴他們如果不按照你的統籌計劃去做會有什么造成什么樣的結果，他們錯了幾次就會發現PMC是在幫他們，而不是在指揮和指責他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級部門的信任，你才能融入都這個組織，這是你才能順順當當的開展工作和在任何時候都發言權，同時要記住PMC主管的官不大，但行政級別是很高的，一般在公司組織架構里面是直接由總經理或有相當權威的副總領導，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺1、明確PMC部門的工作范圍與職責2、現在從事相關工作人員的了解及現行工作流程的了解3、提出PMC部的組織架構，及各員工的工職責4、向上司提出你的工作方案5、公司組織架構及業務流程的重組（上司）6、試運行（期間出責異常，原單位負責60%）7、整理計劃所需基礎資料（庫存、工藝、BOM、采購、質量等狀況）8、制定MPS9、試運行（計劃達率）10、分析產值是否提高（成績和生產共享）等等吧

產品規劃的概要說明產品周期一般分為五個階段：1概念化階段：這個階段主要是提出一些產品概念，市場需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數據獲取和需求分析。出現的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》

2產品化階段：這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》

3技術化階段：這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收。出現的成果主要為：可交付的產品和《技術白皮書》

4商品化階段：這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發布。這個階段可以分為兩個步驟：商業化和產品發布出現的主要成果為：可銷售的產品和產品發布，以及大量的商品化元素。

5市場化階段：這個階段主要就是跟蹤產品發布后的銷售進度（我習慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，并對產品的下一步發展提供依據。在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產品跟蹤和產品總結。出現的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本身就是一個螺旋式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的周期，其中包含了多個這樣的產品規劃周期，而產品經理作為產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。

經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：一、PMC部的重要性下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的一個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態才能得到更高的利潤.）作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統.(可以想象,一場戰爭如果某一方的指揮系統突然不存在,那這場戰爭的結果就可想而知了)3.目前制造業(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.部倡導的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執行,然后作適當的調節.(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)二、公司目前PMC部職能的狀況1.公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門,沒有相關的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單生產出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現代管理是追求精細化的管理。2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規范.3.物料管理與生產管理是并不矛盾的、是應該可以協調的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產。形成一種很不協調的現象。4.目前物料控制方面:a.倉庫的進、出物料缺少規范化運作,導致倉庫的數據混亂。倉庫作為數據與實物的連接處就已經混亂了,可想而知整個公司的數據流有多亂。物控的數據起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩定生產。管理談何有正確的決策呢(決策是要

其實，快速建立一個具有可執行性的PMC分四個環節做就可以了。第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略這個環節是一個PMC的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎聯盟中有兄弟就說的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。總結一下：這個環節就是明確PMC能做什么。第二個環節：確定公司的內外資源如果說第一個環節確定了PMC能做什么，那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什么第三個環節：確定上下游部門的工作聯系這個環節是PMC中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC而言，更是重要，因為PMC工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證）這個環節是PMC中的保證，也是整個PMC中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。PMC的主要規范包括：1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環節中就應該明確）。4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PMC在每個環節都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容。PMC的主要流程包括：1）產品規劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看“產品規劃的概要說明”一文）。2）考核流程：這個流程主要說明一個PMC是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PMC進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。總結一下：這個環節就是要明確怎么做才能實現PMC的目標這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。

●產能分析主要針對哪幾個方面產能的分析主要針對以下幾個方面：1、做何種機型以及此機型的制造流程。2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。4、材料的準備前置時間。5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。●生產排期應注意什么原則生產計劃排程的安排應注意以下原則：1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節問題了.

目前很多企業都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC，而且優秀的企業都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業都不同。不過既然有心成立這一部門，證明企業是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把煩躁的心情穩定下來，先從以下幾個方面著手：

1、對PMC部門目前存在的問題羅列出來。

2、針對這些問題進行逐一分析，把自己能解決的問題和上司必須解決的問題分開。

3、制定專題改善報告，讓領導和生產部門、采購部門領導、最重要的的，要叫總經理參與這個會議。

這個專題報告非常重要，它關系到你自己的前途和工作是否能夠順利解決。所以報告要簡潔、直觀，

有理論有自己看到的問題案例。要足以說服你的領導及你的同事。要客觀，不要去抨擊別人的工作好壞。要事實求事，本著改善工作的態度去做。要誠懇。因為剛到一個公司，通常代表著一種新的血液。容易被人排斥，也容易被領導賞識。所以報告要中肯，切不可鋒芒畢露。因為PMC是一個協調指揮中心，需要各部門的協助，如果出來乍到得罪他人，工作就比較難以開展。再好的方案，也很難落實。

4、通常來說PMC很難做，大部分原因，不是來自于采購。而是來自生產部門，可能生產部門沒有生產能力表，不準確的標準時間，和比匹配的生產方式。這些都要好好跟生產部門溝通。沒有生產部門基礎的數據和改善的結合，PMC是很難做好的。計劃的準確來自于對自己的能力的準確把握，才能在每個環節里計算得很精準，否則計劃就變得粗大空。

PMC工作的管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解；有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但無論從哪方面著手，都可以歸類于PMC管理之中。PMC工作注重的是溝通與協調，不管是在哪個公司，PMC都作為一個中心環節，起著承上啟下的關系，上至公司業務銷售，下至生產出貨，中間還有采購與工程技術及品管部門，無一不是需要PMC去跟蹤協調。沒物料不能生產，沒生產不能出貨，不能出貨就沒有銷售，沒銷售就沒客戶，相對來說公司就沒有收入；在就是有物料卻不能投入生產，有生產卻沒有計劃安排，賣的產品卻有品質問題，這樣周而復始的問題，最終會影響一個公司或一個體系的發展，甚至倒臺。追根究底，是沒有一個部門去協調，去解決這些問題的，在這時，就體現出PMC部門的重要性。在好多公司，會聽到老總這樣說，總是因物料不能及時到位，生產進度跟不上，品質出現問題，出貨期不能滿足客戶的要求，我們看看下面這段由資深人士總結出來的問題：1。經常性的生產追料：因為生產無計劃及物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，生產上的一頓飽來一頓饑，或停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3。物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4。

生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5。

計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

6。

生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環

。7．執行力度不夠：對于公司需要改進的地方，有人指出，無人跟進及執行。長久后便形成一種懶散的工作氣氛。8．品質意識較差：公司員工質量意識淡薄，對產品的品質漠不關心。造成時常因產品不良需返工或退貨，而浪費大量的物力，人力。9．工作環境雜亂：工作場所亂七八糟，要用的和不用的全堆放在車間，物品的擺放雜亂，形成工作環境狹小，產品堆積擺放，間接造成品質問題的產生及物料的浪費。

看看以上這些問題，有哪些是屬于PMC工作的失責而引起的呢如果你呢做好這向個方面，我想，你對物控的工作就了解80%了產品規劃的概要說明產品周期一般分為五個階段：1概念化階段：這個階段主要是提出一些產品概念，市場需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數據獲取和需求分析。出現的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》

2產品化階段：這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》

3技術化階段：這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收。出現的成果主要為：可交付的產品和《技術白皮書》

4商品化階段：這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發布。這個階段可以分為兩個步驟：商業化和產品發布出現的主要成果為：可銷售的產品和產品發布，以及大量的商品化元素。

5市場化階段：這個階段主要就是跟蹤產品發布后的銷售進度（我習慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，并對產品的下一步發展提供依據。在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產品跟蹤和產品總結。出現的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本身就是一個螺旋式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的周期，其中包含了多個這樣的產品規劃周期，而產品經理作為產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。

經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：一、PMC部的重要性下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的一個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態才能得到更高的利潤.）作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統.(可以想象,一場戰爭如果某一方的指揮系統突然不存在,那這場戰爭的結果就可想而知了)3.目前制造業(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.部倡導的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執行,然后作適當的調節.(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)二、公司目前PMC部職能的狀況1.公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門,沒有相關的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單生產出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現代管理是追求精細化的管理。2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規范.3.物料管理與生產管理是并不矛盾的、是應該可以協調的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產。形成一種很不協調的現象。4.目前物料控制方面:a.倉庫的進、出物料缺少規范化運作,導致倉庫的數據混亂。倉庫作為數據與實物的連接處就已經混亂了,可想而知整個公司的數據流有多亂。物控的數據起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩定生產。管理談何有正確的決策呢(決策是要

PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對生產物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對整個營運系統的生產及物流的控制,這個過程包括從制訂生產計劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環節,典型的如現在所說的PMC(生產及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業的物控概念.從這個概念分析,物控包含兩個主要內容,一個中心,兩個主要內容是:生產調度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中心.“PMC是所有生產部門在生產進度和物料控制兩個層面上的上司”-------時代光華特約講師、香港理工大學MBA雷衛旭先生基于物控的兩個主要內容一個中心是這樣對PMC部進行定位的.一、PMC部的第一個角色:生產調度,是生產系統的指揮者,也是充當著營運系統的參謀的角色.

PMC部作為銷售和生產系統的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負責,對下是為公司的營運負責.定單一旦評審接受,表示生產制造系統開始啟動,生產制造系統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。營運總經理必須既要擬出生產制造體系的計劃，又要擬出利用生產制造體系的計劃。而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產制造系統的計劃工作就是擬定為獲得生產制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案,實質是規劃制造體系的計劃。利用生產制造過程的計劃工作就是擬定在現有生產設施的條件下把資源實際地轉化為產品和服務而采取的行動,實質是利用現有資源及生產能力生產產品的計劃。這也是對計劃的內容和必要性的說明.制訂生產計劃的主要依據是生產能力.從廣義來說,生產能力不僅要了解,而且也要事先作出規劃(如上所述),生產能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產和銷售的產品數量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力，或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產設施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產銷協調的職能。生產能力評估及計劃完成之后,生產制造開始運轉時,則要制訂具體的生產進度計劃,一般現行的制造型企業是以接定單生產的模式為主,在加工定貨式的生產情況下，作業任務基本上是按定單加工，生產經營是周期性的.加工定貨式生產的產品品種多，它的經營特點比之于生產標準產品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩定的情況。加工定貨式生產的進度計劃必須做兩項工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或哪個工序應當加工哪些作業。加工定貨式的生產計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規則，例如，可以規定周期最短的工件最先安排生產.二、PMC部的第二個角色:生產控制,是生產系統的監督員,是充當營運系統的督察角色.生產計劃是有效地控制生產的前提條件。生產計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，PMC部把預測轉變為點進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產部門，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力能負擔的程度。在行動階段，通過派工把任務安排給車間主管。在此之前的生產計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續對生產計劃進行指導、監督和調整,車間必須把車間按計劃的執行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中最重要的一個環節。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產部門的生產效率作出監督,是相關部門的運作降低生產部門的效率,還是生產部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權責令造成效率降低的責任部門進行改善.PMC部為生產控制過程擬定生產計劃的工作就是這樣地反復進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產品的如期保質保量的出貨.這個過程類似于PDCA的循環.三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產系統的管家,充當著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動是一個過程，通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效。控制過程的目標是要使這個制造系統的運轉符合于它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經營。其次,生產是圍繞產品在運轉,產品是由物料組成,物料是構成產品最主要的成本要素.再次,有生產就有不良發生.工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據以上三點分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態及動態兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.基于現代生產基本是加工定單式的生產方式,PMC部從接到定單開始,就要對物料進行分析:1.對產品進行物料構成分析,一般由研發及技術部提供產品的物料清單;2.對生產工藝及物料分階段的生產過程進行分析;3.對庫存可用量進行查詢;4.對制程各階段的損耗分析;5.對相關物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數量及交期、品質的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎上達到零庫存的目標.

"成本"是采購"永遠的主題",采購過程中,在確保品質的前提下,力求尋求合理的采購數量及最低的價格成本.尋求供應鏈也需要相當的技巧:首先對市場結構、經濟環境等進行分析,再從品質、交期、價格、產能、付款方式等各方面對供應商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本).PMC部負責所做的物料規劃和需求預測,在供應鏈管理中是非常關鍵的環節;在供應鏈劇烈波動的環境中，既要讓物料能充分滿足生產的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達到。當然貫穿采購過程的不僅是供應商的評鑒、價格管理及財務成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.

在現代企業中，大多數企業普遍存在著生產不能完全按指定的生產進度進行生產、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導致出貨部不能及時出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業走上良性循環的軌道呢那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發生，這就是PMC部。一、PMC的定義：PMC即Productmaterialcontrol的縮寫形式。是指對生產的計劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和廢料的預防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內容。即PC（生產計劃、生產進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）.二、生產計劃的制定。生產計劃要依據適當的信息來制定。這些信息包括：公司的銷售方案、行動計劃、同行業動態、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設備的狀況、生產能力、質量水準、產品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產計劃部門（即PC）提供或傳遞。（一）、生產計劃的要素。

1、生產周期：生產周期包括兩部分：生產準備期和生產實施期。（1）、生產準備期：生產準備期包括制造產品所需的各種材物的準備過程和材料、機器、設備、夾具、工具、工藝等。（2）、生產實施期：生產實施期包括從開始生產到完成全部產量的整個時期。2、產能：產能就是產出能力，是指生產過程在一定的時間內所能生產的產品數量，產能通常以標準工時來計算（即8小時/天）。產能分為最大產能和正常產能。（1）、正常產能是指歷年來生產過程的平均產出能量。最大產能則是指過程在某一段時期的極限產出量。（2）產能的計算公式如下：

小時產量：每小時生產出來的產品數。

設備的產能：日產能=日開機小時*小時產量/（1+時間寬松率）

人的產能：日產能=日有效工作小時*每小時的產出量/（1+時間寬松率）

月產能=月工作天數*日產能

時間寬松率=1-工作時間目標百分比3、生產排期的原則。（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。

（3）、產能平衡的原則。

（4）工藝流程的原則。(二）生產計劃制定的方法：指定適宜的擔當人

識別訂單/銷售計

識別工廠的產能狀態

按重要程度排列它們

斟酌具體的單位產能

細化這些排期

確定適宜的生產場所把它們結合起來

形成生產計劃初稿

檢討、確認形成正式文件三、生產進度控制

（一）、進度控制的步驟：

1、銷售部門根據計劃部門提供的產能資料，作為接受訂單的依據，超出負荷需與計劃部門商量。

2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。

3、根據銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產計劃。

4、物料控制人員根據生產計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計劃。

5、采購部門根據請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。

6、物控人員和采購人員根據采購進度計劃及時進行跟催。

7、檢驗人員按規程檢驗物料如有異常及時處理。

8、貨倉在生產前及時務好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。

9、制造部門按計劃控制產能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。

（二）、生產進度落后就采取什么措施

1、增加人力或設備

2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。

3、改進制造流程，生產技術人員設計一些夾，治具，改善制程，提高效率。

4、外發加工將一些訂單進行外發加工

5、協調出貨計劃：由銷售部門與客戶協調適當延遲交貨期。

6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單四、短其生產能力如何調整當出現臨時加單時，生產數量有較大變動，人力負荷與機器負荷較為繁重時，調整的方法有：

1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數，開機時間。

2、培訓員工的訓練操作程度，增加臨時性的工人。

3、一些利潤低的或制程簡單的可以發外包。（待續.........）

庫存控制的目的是對企業的整體運作有益的監控和管理。為了保證最大的客戶服務水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務水平的下降。

在當今社會，以客戶需求為導向，保證客戶服務是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務水平，需要在企業管理中采取科學方法進行決策。EIDS采用國際上多年應用于企業管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對企業管理的決策起到極大的科學參考作用。

1.庫存報警：

安全庫存：

安全庫存是為了滿足用戶和生產的需求，使生產和經營不間斷，并達到一定的用戶服務水平而保留的庫存最低量。

安全庫存量的確定：采用判斷法和統計分析法。

平均預測誤差＝各周期的絕對誤差之和／預測周期數，各預測周期的絕對誤差＝預測需求－實際需求

根據用戶服務水平與安全因子的對應關系，系統自動計算。

計算安全庫存量＝平均預測誤差＊安全因子

安全庫存報警：根據存貨的安全庫存量，當現有的庫存低于安全庫存，系統列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。

滯銷存貨：

滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調整經營策略。

系統自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保質期報警：

過保質期報警是為了使公司保持存貨質量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設定，它能使公司在維護信譽的同時減少不必要的浪費。

過保質期設定：

根據工藝和技術測試結果設置保質期；

根據公司對該存貨規定的處理提前期設置最小保質期限；

過保質期報警：根據存貨的保質期和最小保質期限，當存貨超過保質時間或最小保質期限還沒有出貨，系統自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進行處理。

2.ABC分類：

ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應用于庫存控制、生產控制、質量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分類法的基本概念：

A類物品（高值）：價值占庫存總值70-80%的相對少數物品。通常為物品的15-20%。

B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數居中，通常占物品的30-40%。

C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5---10%。是物品的大多數，通常占60---70%。

ABC分類法的應用法則

控制的程度：

對A類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監督的經常評審，從供應商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

對B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規的關注。

C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優先級就可以。

庫存記錄：

A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務文件、報廢、收貨與發貨的嚴密控制是必不可少的。

B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數等等。

優先級：

在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。

B類只要求正常的處理，僅在關鍵時給以最高級。

給C類以最低的優先級。

訂貨過程：

對A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與MRP數據。對計算機數據需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。

對B類物品，每季度或當發生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。

對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭訂貨還相當多時就訂上一年的供應量。使用目測評審，堆放，等等。

3.訂貨點法：

根據APICS對庫存控制系統的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當地控制這些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。

訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導致預測不準但又要保證客戶服務水準這一要求下的較好訂貨時間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。

訂貨點法指現有庫存量降到預定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。系統根據現有庫存量與訂貨點比較，找出那些現有庫存量小于訂貨點的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續性、穩定性需求的存貨。批量推薦使用經濟批量或固定批量。

4.經濟批量：

經濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。

經濟批量適用于下列情況：

該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續生產出來的；

該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產速率低，從而容易產生庫存積壓。

5.庫存分析

庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；

庫存存貨分布：主要根據存放地點來反映各種存貨的數量和金額；傳統的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統計分析法、定期采購法和經濟批量采購法。目前應用最多的庫存控制方法是經濟訂購批量法。該方法的控制優化目標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數量來實現最低總庫存成本。60年代以后生產了MRPⅡ生產模式，對庫存控制也提出相關要求：物料需求計劃MRP是根據市場需求猜測和顧客訂單制定產品生產計劃，結合產品的物料清單和庫存數據，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術。MRP與生產進度安排和庫存控制兩者密切相關。它既是一種精確的排產系統，又是一種有效的庫存物料控制系統，并且當情況發生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。MRP的特點與原理MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發出訂單和重新安排產能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業以滿足在總生產計劃中規定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進度計劃。準確制定計劃訂貨發出量和訂貨時間。當作業不能按期完成時，MRP可以重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優先次序。MRP與庫存控制MRP最初是由生產庫存物料控制發展而來的。20世紀80年代最終擴展到營銷、財務和人事治理方面，形成制造資源計劃MRPH。MRPll是以生產控制和庫存控制為重點，反映擴展生產資源計劃的范圍。營銷和財務是與制造計劃相互影響的兩個最引人注目的區域。MRPⅡ系統克服了MRP系統的不足之處，在系統中增加了生產能力計劃、生產活動控制、采購和物料治理計劃三方面的功能。生產能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據計劃的零部件需求量和生產基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設備與人力的需求量、各種設備的負荷量，以便判定是否有足夠得生產能力，如發現能力不足，就進行設備負荷調節和人力補充；假如能力實在無法平衡，則可以調整產品的生產計劃。JIT運作模式下的“零庫存”控制運作理念。“零庫存”是一種生產運作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環。90年代出現的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應的特點——供給商治理庫存。VMI治理系統的原則：合作性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。互惠原則。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要治理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能夠應用于獨立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點法的優點是操作簡單、運行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。MRP法適用于相關需求物資的采購，優點是對于復雜產品的物資相關性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達。但由于MRP方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法，因此庫存也相對較高。同時由于MRP系統要求的輸入信息多、操作規范、數據庫更新及時，因此加大了MRP庫存治理工作的復雜程度和工作量。JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優點是采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供給與需求雙方都圍繞訂單運作，信息高度共享，也就實現了準時化、同步化運作，因此在降低庫存、優化供給鏈運作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業間的協作性戰略伙伴關系為基礎的，體現了供給鏈治理的協調性、同步性和集成性。兩者的區別在于JIT是由客戶自己治理庫存，而VIM／是由供給商按照協議決定什么時候給客戶補充庫存、補充多少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據每個企業的具體情況來制定。

DRP是配送需求計劃（distributionrequirementplanning）的簡稱。它是流通領域中的一種物流技術，是MRP在流通領域應用的直接結果。它主要解決分銷物資的供應計劃和高度問題，達到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。DRP的原理DRP在兩類企業中可以得到應用。一類是流通企業，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運輸的業務，它們的目標是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利用資源（如車輛等），達到總費用既搞生產又搞流通，產品全部或一部分自己銷售。企業中有流通部門承擔分銷業務，具體組織儲、運、銷活動。這兩類企業的共同之處：（1）以滿足社會需求為自己的宗旨；（2）依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、搬運能力等）來滿足社會的需求；（3）從制造企業或物資資源市場組織物資資源；DRP的原理如下圖所示，輸入三個文件，輸出兩個計劃。現分別說明如下：輸入文件是：（1）社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業的訂貨單，此外還要進行市場預測，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時間進行統計，整理成社會需求文件；（2）庫存文件，對自有庫存物資進行統計表。以便針對社會需求量確定必要的進貨量；（3）生產廠資源文件，包括可供應的物資品種和生產廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關。輸出文件：（1）送貨計劃，對用戶的送貨計劃，為了保證按時送達，要考慮作業時間和路程遠近，提前一定時間開始作業，對于大批量需求可實行直送，而對于數量眾多的小批量需求可以進行配送；（2）訂貨進貨計劃，是指從生產廠訂貨的計劃，對于需求物資，如果倉庫內無貨或者庫存不足，則需要向生產廠訂貨。當然，也要考慮一定的訂貨提前期。以上兩個文件是DRP的輸出結果，是組織物流的指導文件。分銷資源計劃管理系統（DRP）以生意流程優化為基礎,以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案;是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報，對分銷管理系統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的科學銷售組合等。服務客戶類型服務于具有多地分布式分銷網絡的各類制造型企業,其分公司與經銷商為系統操作的主要執行者;具有大規模的跨區域管理需求的消費品企業將是該系統的最大收益者。分銷管理系統所能夠支持的生產企業銷售系統類型。分銷管理系統支持的生產企業的各級分公司、經銷商、普通批發商以及直供零售商和直營店的采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環節和銷售形式組合進行管理。DRP概念drp(distributionresourceplanning)分銷資源計劃是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，drp為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經銷商之間可以實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯網的延申性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建b2b電子商務的平臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優勢。一、市場背景分銷是當前國內絕大多數批發型商貿企業以及產供銷一體化的制造類企業所采取的銷售管理模式。國內市場的迅猛發展使得傳統的銷售渠道管理模式在新一輪的競爭中風雨飄搖。銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費品生產企業關注的焦點。隨著企業銷售規模的擴大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業試圖采用人海戰術來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實際上問題并沒有得到解決：手工統計銷售數據速度慢，容易出錯誤，帳物經常不符，造成匯總數據不及時，不準確；銷售過程缺乏有效監督，造成大量死帳呆帳，卻無法及時追究相關人員責任，有些甚至根本就無法找出責任人。問題的結果造成企業在商品流通領域成本居高不下，企業的生產、市場決策缺乏準確的量化依據，造成企業資源的大量浪費。目前，許多企業的分銷成本已經超過生產成本和產品開發成本，成為企業總體運行成本的第一大構成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業的當務之急。●如何提高企業競爭力●如何作出準確高效的決策●如何迅速建立或擴充銷售體系●如何避免高速發展帶來的管理滯后●如何有效管理分公司●如何有效管理分銷商●如何確保供貨的及時性●如何降低庫存●如何避免業務員跳槽帶來的業務波動●如何提高工作效率，降低誤上述問題是企業最關心的問題，分銷管理系統（DRP）便是為解決這一系列問題而研發的企業業務管理系統。DRP是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，DRP為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經銷商之間可以實現實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯網的延伸性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。總公司能夠對分公司的財務及費用數據實行全面監控，合理控制，有效降低財務風險和管理費用。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建B2B電子商務的平臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優勢。二、什么是分銷資源計劃管理系統（DRP）以生意流程優化為基礎,以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案;是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報，對分銷管理系統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的科學銷售組合等。以生意流程優化為基礎,以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案;是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報，對分銷管理系統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的科學銷售組合等。三、分銷資源計劃管理系統的價值體現1、流程優化與管理規范化分銷系統的實施過程中涵蓋了供應與分銷環節的生意流程優化和操作管理規范化。分銷管理系統實施的前提是專家小組參與下的"分銷業務流程重組"（DPR）過程。在適應企業運營特點的同時，結合先進的分銷運作管理模式，在改善整體運作效率的同時也規范了總公司、分公司及其他分銷組織的運作，并從而幫助企業提高實地運作的效率。銷管理系統為企業提供的遠遠不僅是一套軟件系統－更重要的是現代的和本土化的分銷渠道管理概念和優化的操作方法。2、加強了對異地分支機構的監管力度由于客戶和業務數據都由系統所管理，分支機構的業務數據與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強了企業領導分支機構的監管力度。避免公司業務被少數業務人員所把持的情況，避免分支機構管理不規范，避免客戶流失。管理人員也能隨時了解下屬的工作情況，便于監督和管理。3、降低經營成本分銷管理系統中高度智能化的自動補貨管理功能及庫存的動態管理功能，避免了因庫存不足而導致的終端脫銷，也同時減少庫存積壓的發生，降低了整體庫存成本。系統中系列的智能化信用管理設置能夠幫助分公司及經銷商減少終端客戶方面的資金占壓，并相應減少壞帳損失。通過加快資金周轉速度和降低資金占用的方法，分銷系統保證了分銷組織以同樣的資金實現更高的銷售業績。4、優化資源分配通過有效地管理生產企業的分銷網絡，可以合理地利用分銷網絡的資源，減少企業在分銷網絡上的資金、人力和物力占用，從而優化物流、資金流、信息流和服務流的運作。尤其是企業對不同區域分公司之間的貨物調撥功能更加強化了這一優勢。5、及時信息交流許多生產商的產品通過分銷組織進行銷售，而不是直接面對終端客戶。企業與市場的溝通需要通過分銷機構的中轉，企業對于市場的變化不能在第一時間內做出反應，往往會喪失許多市場競爭機會。具有多地域分布式分銷網絡的供應商，由于其分銷網絡分布廣泛，對其分銷渠道進行管理需要動用大量的人力、物力，耗費大量的實踐。即使這樣，供應商還是很難把握那些雜亂無章的信息，各級信息的誤差被一級級放大，數據的真實性令人置疑。而通過智能分銷管理系統，企業對渠道銷售信息進行集中式管理，保證了產品、市場及促銷信息能夠快速準確的傳達到市場，從而確保整個銷售渠道信息溝通的及時和通暢，這尤其在新產品推出市場和促銷執行、跟蹤與衡量期間，會為企業帶來難以估量的巨額收益。6、銷售網絡的忠誠度分銷管理系統幫助企業實現"銷售公司－經銷商－服務提供商"的角色轉換。強化了分銷組織與其上游供應商的聯系，從根本上改進了公司在商品運作過程中與下游的代理商、經銷商之間的溝通方式、產品銷售方式及服務方式。在對分銷流程進行業務優化的過程同時，也加強了分銷機構對上游供應商的依賴，從而強化了分銷網絡的忠誠度。7、高水平客戶服務分銷系統加強了"供應商對分銷機構"以及"分銷機構對終端客戶"的訂單及銷售管理，從不同層面上提高了對下一級客戶的客戶服務水平，從而在無大幅度費用增加的情況下，大幅度提高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應商在渠道中的領先地位。四、實現DRP的關鍵成功因素具體到DRP的實現，我們應該關注如下七個方面。這對DRP的成功實現是大有好處的。1、高層領導的支持這個高層領導一般是銷售副總、營銷副總或總經理，他是項目的支持者，主要作用體現在三個方面。首先，他為DRP設定明確的目標。其次，他是一個推動者，向DRP項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業上下認識到這樣一個工程對企業的重要性。在項目過程中出現重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件，往往實際情況是這樣，新系統上馬，短時間內，各級人員都很難適應，輕者，會有很多抱怨擺在項目組面前，重者，新系統不僅短時間內沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發生意指標下降。這時，如果沒有高層領導高瞻遠矚，從大局和長久發展出發，沒有充分的決心和魄力，系統將會面臨擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。2、要專注于流程成功的項目小組應該把注意力放在流程上，而不是過分關注于技術。他認識到，技術只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。3、技術的靈活運用在那些成功的DRP項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業務所需的時間，這個企業應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據業務流程中存在的問題來選擇合適的技術，而不是調整流程來適應技術要求。4、組織良好的團隊DRP的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業務流程重組的能力。其次是對系統進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。5、極大地重視人的因素很多情況下，企業并不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業的未來的DRP用戶參觀實實在在的分銷管理系統，了解這個系統到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項目的各個階段（需求調查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發，為用戶創造方便。6、分步實現欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。7、系統的整合系統各個部分的集成對DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高

1，按生產工業特點劃分的生產類型更具生產對象在生產過程中的工業特點，可以吧企業分為連續性生產和離散性生產。在連續性生產過程中，無聊均勻、連續地按一定工業順序運動，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、沖洗膠片等，都是連續性生產的典型例子。由于無聊按一定流程連續不斷地通過各個工序的生產。另一類產品，如汽車、柴油機、電視機、洗衣機等，產品是由離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個生產環節，物料運動呈離散狀態，因此將其稱作離散性生產，因為這類制成品都是先加工出零件，再將零件裝配成產品，所以又將其稱為加工——裝配式生產。2，按產品定位策略劃分的生產類型