現代管理專題形成性考核冊原題+答案現代管理專題形成性考核冊原題+答案現代管理專題形成性考核冊原題+答案xxx公司現代管理專題形成性考核冊原題+答案文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度現代管理專題作業1選擇題參考答案1.企業的知識資源通常表現為以下幾個方面（ABC）。十一專題218頁A．企業創造和擁有的無形資產B.信息資源C.智力資源D.知識產權2.知識管理的原則包括（）。ACD十一章225-226A.積累B.C.共享D.交流3.隱性知識與顯性知識的轉化主要模式（）。ABCD十一章227-228A.社會化過程B.外化過程C.綜合過程D.內化過程4.從隱性知識到顯性知識，即將人們頭腦中的經驗和訣竅總結出來，提高可見度。這種知識轉化模式屬于（）。B十一章227-228A.社會化過程B.外化過程C.綜合過程D.內化過程5.從顯性知識到隱性知識，其實質上是一個學習過程。如通過培訓將書本知識轉化為人們頭腦中的知識。這種知識轉化模式屬于（）。D十一章228A.社會化過程B.外化過程C.綜合過程D.內化過程6.從顯性知識到顯性知識，即對知識進行重新整理，或交知識存放在知識庫中。這種知識轉化模式屬于（）。C十一章227A.社會化過程B.外化過程C.綜合過程D.內化過程的中文含義是（）。B十一章229A.信息主管B.知識主管C.首席執行官D.財務主管8.學習型組織的概念是由（）最先提出的。B三章41A.彼得.德魯克B.彼得·圣吉C.阿吉瑞斯D.邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮9.學習型組織的修煉包括（）。ABCDE三49-53A.系統思考B.自我超越C.改善心智模式D.共同愿景E.團隊學習10.最早提出組織學習概念的是（A）。美國哈佛大學的最早A.阿吉瑞斯B.彼得·圣吉三章41C.舍恩D.野中郁次郎11.深度匯談的基本條件包括（）。ABC三章52A.懸掛假設B.視彼此為工作伙伴C.深度匯談D.自主管理

現代管理專題作業2選擇題參考答案現代管理專題作業3選擇題參考答案現代管理專題作業4選擇題參考答案ABCE2、ABCDE3、CD4、C5、A6、D7、A8、B9、C10、D11、ABCD案例2答案1、柯達公司的業務流程是怎樣的公司流程分流成再造前和再造后：（1）再造前：采用傳統的以職能為取向的組織結構模式。在這組織結構中，整個公司生產運作由執行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存，因此在此組織結構中，該流程被嚴重割裂，各部門之間只負責自己部門的職能，對其他部門不關心，結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。（2）再造后：將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變為流程小組負責人或稱產品經理。經再造后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。經過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。2、你認為美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司經過了怎樣的再造流程具有什么樣的特色你的學習體會是什么答：站在企業外面，先看看企業運作的流程哪些是關鍵，并使之盡量簡潔有效，必須揚棄枝節（當然還包括可有可無的人）；過程如果不合理，就重新設計企業流程；再看看企業是否以流程作為企業運作核心，如果不是，將企業再造成圍繞流程的新型企業。原則：堅持以流程為導向的原則；堅持以人為本的團隊式管理的原則和堅持顧客導向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我價值實現的過程中帶來降低成本的結果，從而達到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重結果的同時，更注重過程的實現，并非以短期利潤最大化為追求目標，而是追求企業能夠持續發展的能力。企業流程再造的特色是：一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評估管理流程的所有要素對于核心任務是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向，以小組為基礎，注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化現代管理專題作業2一、選擇題（34分）1．2O世紀6O、7O年代以來，信息技術革命使企業的經營環境和運作方式發生了很大的變化，企業面臨的巨大挑戰主要來自：（ABC）。A．顧客B．競爭C．變化D．技術進步2．變職能觀念為流程觀念表示（D）。A．企業各類功能不能由于劃分而被相互割裂B．傳統的部門化設計應該結束C．企業中不應該再進行分工D．流程性企業比加工性企業更具備組織變革的條件3.企業再造的流程觀念是指（C）。A．按工藝流程設計組織結構B．企業的整體活動是由各項連續性作業構成的C．再造就是改變作業流程D．流程性企業將成為未來企業的代表4．企業再造的原則包括（ABD）。A．以流程為中心B．顧客導向C．以職能為中心D．堅持以人為本的團隊式管理．5.企業再造工程的程序包括（ABCD）幾個階段。A．業務流程診斷B．業務流程改造策略C．流程再造D．組織實施與持續改善．6.企業再造理論是由（D）最先提出的。A．弗倫奇和雷文B．哈克曼和奧德姆C．康格和卡倫果D．邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮7.流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按先后順序進行。這種流程叫做（C）。A．分步流程B.同步工程．C．連續式流程D．平行式流程A．B．C．D．8．其核心思想是實現對供應鏈的有效管理的是（D）。A．物料需求計劃B．閉環物料需求計劃C．制造資源計劃D．企業資源計劃9.企業資源計劃發展的四個階段按其發展順序，可排列為（B）。

A．MPR--MRPⅡ--閉環MPR—ERP

B．MRP—閉環MRP--MRPⅡ--ERP

C．閉環MRP—MRP--MRPⅡ--ERP

D．ERP--MRPⅡ--閉環MRP—MPR系統的三種輸入信息中不包括（C）。A．主生產計劃B．庫存狀態C．反饋信息D．產品結構信息的概念最先由（B）公司提出并推廣的。A．美國福特B．日本豐田C．日本本田D．美國通用應用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量(ABCD).A.系統運行集成化B.業務流程合理化C.績效監控動態化D.管理改善持續化13.供應鏈主要有(ABCD)以下幾方面特征。A.復雜性B.動態性C.面向用戶需求D.交叉性Ⅱ管理的特點包括（ABCD）。A.計劃的一貫性與可行性B.管理的系統性和數據共享性C．動態應變性和模擬預見性D.物流、資金流的統一15．電子商務的主體是（ABC）。A．企業B．消費者C．政府D．網絡服務商16．在網絡營銷市場中，購銷雙方為“多對多”形式的是（C）。A．網上零售B．網上貿易C．網上交易市場D．網上商店17．以零售業務為主的網上交易形式是（A）。A．網上商店B．網上拍賣市場C．網上貿易市場D．網上采購市場二、案例（66分）柯達電子再造流程柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產，現有員工400多人。該公司主要負責柯達相機的生產，其銷售則由柯達公司上海總部負責。該公司產品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。公司成立之初，采用了傳統的以職能為取向的組織結構模式。在這個組織結構中，整個公司生產運作由執行經理負責，其下屬的生產部經理、工程部經理、品管部經理及物料部經理，分別負責相應的生產、工藝過程和成本控制、質量管理及物料管理的采購與庫存。在原有的組織結構中，該流程被嚴重割裂。物料計劃、生產安排由生產部經理負責；物料的采購與出貨由物料部經理負責；工藝過程與成本控制由工程部經理負責；品質管理則由品管部經理負責。各產品生產流程的各環節分別由不同的部門經理負責，而無人對整個產品的生產流程負責。結果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產效率有限。各部門負責人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關心，他們都單個地對執行經理負責，執行經理再對總經理負責。各部門之間的矛盾由執行經理來協調，整個流程出現了問題同樣由執行經理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執行經理人員的身上，也就是說，顧客對產品的滿意度與顧客滿意度的制造者--各部門經理無關，卻成了執行經理的事務。1997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產流程進行再造。由于公司規模本身不大，業務單一，而擬再造的生產流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創意設計等，基本上是借鑒他人現成的模式。其再造過程十分簡單，就是將以職能部門為主體的組織架構，變為以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構。原有的職能部門經理，能夠勝任者，則變為流程小組負責人或稱產品經理，不能勝任者則另作安排。經再造后，其生產流程并沒有什么大的變化，只是以前由執行經理負責的顧客滿意度的問題，交由各產品經理負責。再造后，這些產品經理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。CBIO經理、CAMCO經理、一次性相機經理與APS經理均是對其產品的整個流程負責。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。顧客這個在以往的生產流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫。經過再造流程后，柯達電子（上海）有限公司，無論是產品質量、生產效率，還是企業形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔者--部門經理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質所在。經過再造，原職能經理變為流程經理或稱產品經理，他們對此有著深切的體會。主要表現在：（1）責任擴大，工作強度提高。再造流程前，各部門經理工作性質不同，工作內容單調、忙閑不一，人浮于事的現象比比皆是，再造流程后，各產品經理的責任范圍擴大了幾倍，各產品經理不僅要協調不同工種的工作人員，而且要對整個產品生產流程負責，對顧客的滿意度負完全責任，工作內容也多樣化，由此使其工作強度大大提高。在再造流程前，各部門經理加班加點的現象并不多見；再造后，各產品經理早出晚歸則司空見慣。（2）權力的擴大。再造流程前，各部門經理都只對執行經理負責，完成執行經理下達的工作任務和計劃，決策權有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關問題的處理基本上由產品經理來決策。由此，他們的自主決策權迅速增加。（3）避免了經理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經理僅對整個生產流程的某一環節負責，由于眼睛只是向內，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經常發生。尤其當產品出現問題時，各部門經理之間就相互“踢皮球”，推卸責任，紛紛到執行經理那里打小報告。因此，執行經理也就整日忙于調和各部門經理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動“內部化”了。各產品經理對完整的產品流程負責，中層經理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執行經理也可從日常的協調工作中解放出來，集中精力于戰略性和全局性的工作。（4）工作效率提高。在原來職能部門經理各司其職的情況下，當生產的某一環節出現問題時，由于缺乏對整個流程的系統思考，各部門經理就讓生產停下來共同開會研究，尋找原因和責任。在討論過程中，由于各部經理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產品生產線上一旦出現問題，其產品經理立即解決，無須開會研究，也無可推卸責任的現象，因此，生產的效率大大提高。（5）顧客成為第一服務對象。在再造流程前的組織架構里，各部門經理只關心自己的工作任務完成的情況，而對整個產品流程不關心；一心只想取悅于執行經理，而不關心、也無須關心顧客的滿意程度。再造流程后，各產品經理的工作業績不再由執行經理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。因此，顧客在產品經理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對象了。（6）統籌、協調力度提高。再造流程前，各部門經理管理的對象是工作性質相同的各專業人員，其溝通簡單，協調容易，整個產品的統籌與協調由執行經理承擔。再造后，各產品經理統籌安排整個產品生產的各環節，促進各不同專業人員共同工作，因而其統籌協調的難度增加了。各產品經理也不能再滿足于自己的專業知識，而要通曉相關的各方面知識。總之，再造流程在柯達電子〔上海）有限公司中，并不是體現在對生產流程的再設計，而是打破組織的藩籬，將生產流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中，流程參與者們的工作也許并沒有發生多大變化，但職能經理，或者說產品經理們的工作性質與工作內容卻發生了巨大的變化。再造前，他們是流程運作各環節的監督者與協調者，他們的活動本身并不為顧客創造價值；再造后，他們是流程運作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運作的一部分。原工程部經理、現為APS經理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執行經理的"手"和"腳"的功能，執行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執行經理。再造流程使執行經理分身有術。”更值得一提的是，雖然這些經理們經過再造流程后，工作強度成倍增強，工作時間普遍變長，但在工作報酬未變的情況下，他們的工作熱情非但沒減少，反而高漲。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。通過柯達電子（上海）有限公司對其生產流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：（1）再造的范圍窄。若按組織結構分，柯達電子（上海）有限公司可分生產、財務、人事及研究與發展四大部分。再造實施的范圍只是生產這一部分，范圍相當狹窄。對整體組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。（2）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產有關的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員。事實上，該公司再造流程過程中，還不是再造所有流程參與者，如流水線上工作的員工，他們并沒有感受到再造的變化，其工作性質、工作內容等與以前基本上是相同的。這里再造的重點，是流程各環節的協調者，如工程部的工程師、品管部的工程師等。在再造以前，他們服務于流程的運作，但受制于各職能部門的管理。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統一。（3）再造流程的方式簡單。再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術的強大威力，來對流程進行重新設計。但在柯達公司的再造流程過程中，我們看不到采用了什么復雜的方式，只是把強行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執行者充分授權。這種方式只是關鍵點突破方式中的一種，即活動承擔者的突破。可以說，簡單得不能再簡單了。（4）實施阻力小。由于再造流程的過程，往往是打破既得利益者們的既得利益而重新進行利益分配的過程，因此，再造流程所牽涉的面越廣，涵蓋的范圍越寬，實施過程中的阻力就越大。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經理們。再造流程前，他們工作輕松，責任小，壓力不大，工作是下屬去做，遇事則由執行經理去解決，顧客滿意與否并不關他們的事；再造流程后，他們要對流程負整個責任，各工種的協調成了他們的分內之事，并且他們業績的直接衡量標準就是顧客的滿意度，因此，對其工作要求就提高了很多，他們的工作壓力與以前相比也成倍增加。由于該公司的其他配套改革沒有同時進行，如績效的衡量標準變了，但獎勵的標準與力度并沒有相應調整，因此，個別經理人員對如此強度的工作，卻依然領取原有的薪水，感到有點想不通，不免有些微詞；但其他產品經理人員則把充分授權，工作內容豐富化，工作的成就感當作一種報酬，因而，感到這沒有什么。整體說來，支持再造的經理多，而阻止再造的經理只是個別人，再造阻力很小。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。不需要構筑再造流程小組，僅執行經理一個人就可以領導并推行。當然，局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據一些流程中人的反映，他們現在的工作干勁與再造開始實施時相比，有明顯的減弱。可見，系統再造是必然的。問題：1、柯達公司的業務流程是怎樣的你認為美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司經過了怎樣的再造流程具有什么樣的特色你的學習體會是什么現代管理專題作業3選擇題參考答案行政管理本科2010-11-1313:17:52閱讀0評論0字號：大中小訂閱一、選擇題（12分）1．戰略聯盟的特征主要有（ABCDE）。A．組織的松散性B．行為的戰略性C．合作的平等性D．合作關系的長期性E．整體利益的互補性和管理的復雜性2．根據聯盟目標取向的不同可分為（AC）。A．產品聯盟B．價格聯盟C．知識聯盟D．促銷聯盟E．股權聯盟3．聯盟伙伴的選擇原則包括（BCE）：A．平等B．能力C．承諾D．合作E．兼容性4．企業與企業或其他組織機構，為共同創造新的知識和進行知識轉移而建立的聯盟，被稱為（B）。A．產品聯盟B．知識聯盟C．分銷渠道聯盟D．垂直聯盟5．把聯盟分為品牌聯盟、分銷渠道聯盟、促銷聯盟、價格聯盟、垂直聯盟的標準是（B）。A．根據聯盟成員之間參與程度的不同B．根據聯盟所處市場營銷環節的不同C．根據聯盟目標取向的不同D．根據聯盟競爭與合作配置不同6．酒店和航空公司聯盟，凡在酒店消費達一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費機票；反之，在航空公司累積飛行達一定里程的顧客也可免費入住該酒店。此聯盟屬于（C）。A．品牌聯盟B．分銷渠道聯盟C．促銷聯盟D．價格聯盟E．垂直聯盟二、案例（88分）小鴨：戰略聯盟借勢起飛一、與東芝戰略聯盟，借入世挺進國際市場小鴨集團迎對ＷＴＯ的舉措之一是，與東芝戰略聯盟，借入世跨進國際市常東芝是世界級的家電巨頭，是日本最重要的洗衣機生產商，在日本境內擁有２０％的洗衣機市場份額。根據初步達成的合作框架，有兩個大方面的合作，一是東芝將洗衣機方面最先進的技術提供給小鴨，使小鴨的洗衣機產品創新發生質的變化。目前，利用東芝技術開發的靜音、變頻、節能等全新洗衣機已進入批量生產并正式投放市場，其中基于東芝技術的ＤＤ電機超靜音洗衣機，洗衣時的噪音只有３８分貝，可以說只聽得美妙的流水聲，聽不到機器工作的噪音。另一方面的合作是，小鴨利用自身的管理、技術人才，生產制造東芝品牌的洗衣機，并利用小鴨的市場，在國內銷售，部分產品返銷日本。目前，發達國家的家電企業也在進行產業結構的調整，國際知名企業正在利用其資本優勢、品牌優勢、將目標轉向新興技術領域。小鴨要緊緊抓住世界家電企業伸過去的鏈條，爭取成為其中重要的一環。小鴨與東芝合作，就是利用東芝進行全球產業調整的機會，讓東芝把家電業的重心放在中國。小鴨與東芝的合作已經有四年了，這次戰略合作，使小鴨成為國際知名品牌的生產基地，把國內的人力資源優勢和生產優勢與東芝的技術優勢和品牌優勢嫁接起來；在深層次上，我們看重的是東芝的品牌優勢、管理優勢、技術優勢，它既能給我們力量，又能給我們借鑒，此次合作，不僅能提升小鴨的管理、技術層次，更能凸現小鴨產品的科技魅力，打造國內洗衣機市場的差異化格局。與東芝的合作，一定程度上意味著小鴨的“鳳凰涅磐”，意味著小鴨在新世紀的“新生”。小鴨融入國際化的進程是全方位的，在與東芝戰略合作的同時，小鴨也在與德國的ＡＫＯ、ＡＣＴＥＩＳ公司進行著技術合作，并已正式聘請了國際商務專家、原倫敦市長喬里夫爵士為公司顧問，小鴨的國際化戰略是務實的、認真的。二、技術創新，打造核心競爭力面對ＷＴＯ，提高企業的核心競爭力，是企業的一種必然選擇。所謂中國現有狀態下的企業競爭力，一是產品的創新研發能力，二是市場的管理能力。現在有一種“營銷制勝”的觀點，認為廣告、促銷就能決定企業在市場中的命運，實際是夸大了狹義的營銷作用。企業根本的競爭力，還是首先來源于企業的技術創新能力和與之相關的產品、質量等方面。企業首先要明確這個核心競爭力，并提高這個核心競爭力。對于今天的小鴨來說，技術創新是小鴨要著力打造的核心競爭力，“技術的小鴨”是小鴨在新世紀的定位。小鴨要在技術引進、技術研發的組織結構、產品結構和技術改造諸方面進行創新規則。應該看到，中國家電企業在核心技術方面與世界的差距，不是哪一家企業的投入能夠支撐起來的。現在采取的方式是吸收、跟進加投入，即吸收世界先進技術，跟進國際上游技術的發展，加大在基礎研究和核心技術上的投資。在吸收和跟進方面，具體的做法就是國際技術中國化，洋為中用，讓世界上最先進的技術為小鴨所用，站在巨人的肩上與別人比高低。小鴨與日本東芝公司的合作已進行了四年，從技術到管理到戰略，謀求多方面的“雙贏”，而收益最明顯的現在還是技術。小鴨與東芝合作，開發出了世界上最先進的ＤＤ電機（也就是直驅電機）超靜音洗衣機，將原來電機與滾筒之間通過皮帶傳送的驅動方式，改為電機直接在滾筒后面驅動旋轉，使洗滌噪音降為３８分貝。小鴨還與德國的技術公司合作，在滾筒洗衣機的程控技術方面取得了較大突破。在洗衣機的技術創新領域，小鴨就是要多方融合，把日本的洗衣機技術、歐洲的洗衣機技術結合起來，用別人的武器把自己武裝到“牙齒”，讓世界上最先進的洗衣機技術為我所用。“小鴨新科技，設計新生活”，這是技術創新方面的不斷追求，也是技術創新、產品創新的現實。小鴨推出的一系列洗衣機及熱水器新品，可以說個性鮮明，出類拔萃：小鴨ＤＤ電機超靜音洗衣機，國家的噪音標準是低于７５分貝，現在的標準是３８分貝；并具備模糊控制功能，該洗衣機還具備３６分鐘快洗、１０００轉轉速的特點，是目前世界上綜合功能最強的滾筒洗衣機。小鴨納米１９６全能健康洗衣機，該洗衣機內有３個洗衣噴射頭，一個直接噴射衣物，另兩個噴射內筒外壁，達到內外筒自清自潔的效果，是最干凈的滾筒洗衣機。小鴨４０６臭氧消毒洗衣機，該洗衣機洗衣、消毒，一機兩用，設有“日用消費鍵”，在洗衣機非工作狀態可以起到消毒的作用。目前小鴨已推出的迷你滾筒系列洗衣機，屬國內首創；省水、省電、省空間的特點，得到消費者的青睞。其中的３５０迷你滾筒洗衣機，是世界上體積最小的洗衣機。安全是熱水器消費者最關心的問題，小鴨高安全熱水器，采用了一個“全阻式漏電隔離墻”，根據電學原理，將萬一出現的漏電通過“全阻式漏電隔離墻”全部消耗掉，將“萬一”杜絕在使用前，保障了消費者使用電熱水器的絕對安全。融合世界技術，創造完善生活。小鴨在技術創新、產品創新方面將一如既往，向人們奉獻更多、更好、更適合消費者個性需求的家電產品。三、服務理念再提升，服務行為再強化小鴨集團的“超值服務工程”三年前獲得了“國家級企業管理現代化創新成果一等獎”；今天，面對ＷＴＯ，服務依然是我們與外國品牌競爭的最重要的手段之一。在１９９３年以前，滾筒洗衣機只有我們一家生產，大批消費者逐漸認識到滾筒洗衣機的優點，對小鴨品牌情有獨鐘。１９９３年后，在市場資源配置功能的作用下，大批競爭者加入到滾筒洗衣機的生產行列，技術、質量迅速同質化，競爭逐漸向“軟性化”方面發展。小鴨集團借鑒國外“超值服務”的經驗，結合自己服務中的實踐，提出了“超值服務工程”的構想，并于１９９６年元月在全國全面啟動“超值服務工程”，此項目在１９９８年獲得“國家級企業管理現代化”創新成果一等獎。從理念上講，超值服務就是用愛心、誠心和耐心，向消費者提供超越其心理期待的，超越常規的滿意服務。從內涵上講，小鴨的超值服務是貫穿科研、生產、銷售全過程的，是由售前超值服務、售中超值服務、售后超值服務三個子系統構成的服務體系，互為條件共同來完成超值服務的任務。“小鴨人”在１９９６年就將服務視為產品整體概念的一部分，在根據用戶的一般心理期待，向其提供性能好、質量好、外形美觀的優質產品，并按國家的規定提供“三包”服務外，還提供了一系列超越用戶期待的常規服務，大大拓展了服務內容。今天，“超值服務”已被眾多企業所接受、認可和執行，而小鴨則是最早的始作傭者。服務理念再提升，服務行為再強化，是小鴨近