62/62第十一章績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效治理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對職員的工作業(yè)績進(jìn)行評估，將評估結(jié)果作為確定職員薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn)。而現(xiàn)代績效治理的目的不限如此，職員能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其全然目的。因此，績效改進(jìn)工作的成功與否，是績效治理過程能否發(fā)揮效用的關(guān)鍵一、績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想及績效改進(jìn)過程績效改進(jìn)是如此一個(gè)過程：首先，要分析職員的績效考核結(jié)果，找出職員績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施，如個(gè)性化的培訓(xùn)，等。要做好績效改進(jìn)工作，首先必須明確它的指導(dǎo)思想，績效改進(jìn)的指導(dǎo)思想要緊體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：1．績效改進(jìn)是績效考核的后續(xù)工作，因此，績效改進(jìn)的動(dòng)身點(diǎn)是對職員現(xiàn)實(shí)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮。由于績效考核強(qiáng)調(diào)的是人與標(biāo)準(zhǔn)比，而非人與人比。因此，績效改進(jìn)的需求，應(yīng)當(dāng)是在與標(biāo)準(zhǔn)比較的基礎(chǔ)上確定的。績效標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標(biāo)準(zhǔn)績效與實(shí)際績效之間的差距（而非職員與職員之間績效的差距），才能明確績效改進(jìn)的需求。通過職員之間比較進(jìn)行的考核，只能惡化職員之間的關(guān)系，增加職員對績效考核的抵觸情緒；而通過人與標(biāo)準(zhǔn)比較進(jìn)行的考核，由于有了客觀評判的標(biāo)準(zhǔn)，職員從心理上更能同意績效治理，因?yàn)樗麄兠靼卓冃е卫淼哪康拇_實(shí)是為了改進(jìn)他們的績效。2．績效改進(jìn)必須自然地融入部門日常治理工作之中，才有其存在價(jià)值。績效改進(jìn)不是治理者的附加工作，不是企業(yè)在專門情況下追加給治理者的專門任務(wù)，它應(yīng)該成為治理者日常工作的一部分，治理者不應(yīng)該把它當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該把它看作是一項(xiàng)日常的治理任務(wù)來對待。因此，這種自然融入的達(dá)成，一方面有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化對治理者和職員的理念灌輸，使他們真正認(rèn)可績效改進(jìn)的意義和價(jià)值，另一方面有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化、規(guī)范化，這是做好績效改進(jìn)工作的制度基礎(chǔ)。3．關(guān)心下屬改進(jìn)績效、提升能力，與完成治理任務(wù)一樣差不多上治理者義不容辭的責(zé)任。治理者不應(yīng)該以“沒有時(shí)刻和精力”、“績效改進(jìn)效果不明顯”等各種理由來加以推脫。對績效治理的一個(gè)普遍的誤解是，治理者常常認(rèn)為它是"事后"討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯(cuò)誤和績效低下的問題。這實(shí)際上不是績效治理的核心。績效治理并不是以反光鏡的形式來找職員的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業(yè)績和能力，以免日后付出更大的代價(jià)。因此，治理者應(yīng)該勇于承擔(dān)績效改進(jìn)的責(zé)任。組織在查找和運(yùn)用改進(jìn)績效的方法時(shí),往往在沒有進(jìn)行系統(tǒng)的績效分析的情況下,就匆匆進(jìn)行組織干預(yù),而且所用的干預(yù)手段常常是單一的,結(jié)果是治標(biāo)不治本。事實(shí)上,組織是一個(gè)整體,不管是組織績效,依舊組織中個(gè)體績效的改進(jìn),都應(yīng)該首先對各種制約要素,及其相互關(guān)系進(jìn)行系統(tǒng)分析,并在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生綜合的干預(yù)和改進(jìn)方案并加以實(shí)施。人類績效技術(shù)正好體現(xiàn)了這種改進(jìn)理念。下面簡單介紹一下這種技術(shù)。人類績效技術(shù)是近幾年在西方發(fā)達(dá)國家治理界進(jìn)展專門快的新興應(yīng)用學(xué)科，它是一種系統(tǒng)程序或過程,以此來識不績效改進(jìn)的機(jī)會(huì),設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn),確認(rèn)績效改進(jìn)的策略,進(jìn)行投入產(chǎn)出分析,選擇改進(jìn)方案,保證對現(xiàn)存系統(tǒng)進(jìn)行整合,評估績效改進(jìn)方案或策略的有效性,以及該案的執(zhí)行情況。人類績效技術(shù)是一個(gè)實(shí)踐性領(lǐng)域,它在專門大程度上是在企業(yè)實(shí)踐者改進(jìn)績效過程中所獲得的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識的基礎(chǔ)上演變而來的。作為一個(gè)新興的領(lǐng)域,人類績效技術(shù)汲取了諸如系統(tǒng)論、行為科學(xué)、認(rèn)知科學(xué)、神經(jīng)科學(xué)和人力資源治理等學(xué)科的知識。盡管它重視理論基礎(chǔ)研究,但因具有專門強(qiáng)的實(shí)踐性,因此它在應(yīng)用領(lǐng)域有著更為迅速的進(jìn)展。人類績效技術(shù)的典型特征是：①是一套結(jié)構(gòu)化的應(yīng)用性方法和程序。用以識不績效差距,以可觀看和可測量的方式確定其特征,對其進(jìn)行分析,選擇適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施,并以可監(jiān)控的方式加以應(yīng)用。②強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。它將所識不的績效差距看成是系統(tǒng)的要素,并與其他要素相互阻礙。績效被看成是各種因素(選撥、培訓(xùn)、反饋、資源、任務(wù)干預(yù)等)相互阻礙的結(jié)果。③建立在堅(jiān)實(shí)的科學(xué)基礎(chǔ)和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之上。它通過由科學(xué)研究或已有記錄的成功事例得出的方法實(shí)現(xiàn)理想的績效目標(biāo)。④始終努力查找低成本、高效益和高效率的方法,并將焦點(diǎn)放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價(jià)值上。它反對以犧牲一方換取另一方,它的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對行為者或職員,以及系統(tǒng)都有價(jià)值的成果或績效。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn),企業(yè)中選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)和組織設(shè)計(jì)等都能夠作為績效系統(tǒng)中的組成部分。事實(shí)上,一些企業(yè)差不多將其培訓(xùn)部門的功能擴(kuò)展開來,逐漸演化為績效改進(jìn)部門。因此,績效改進(jìn)的系統(tǒng)方法對整個(gè)組織的其他方面也多有裨益。人類績效技術(shù)最大的價(jià)值仍在于事實(shí)上踐性。在此，本節(jié)將以人類績效技術(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)出一套完整的績效改進(jìn)過程，以供大伙兒參考。下面將詳細(xì)論述。（一）績效診斷與分析績效診斷與分析，是績效改進(jìn)過程的第一步，也是績效改進(jìn)最差不多的環(huán)節(jié)。專門多參考書都將績效診斷和績效改進(jìn)看作是兩個(gè)獨(dú)立的環(huán)節(jié)，但從系統(tǒng)的角度來看，績效診斷屬于績效改進(jìn)的前期工作，它們之間密不可分，故在此將績效診斷歸入績效改進(jìn)的大范疇內(nèi)。績效改進(jìn)盡管是企業(yè)每年的必修課，但每年的績效問題和改進(jìn)的內(nèi)容差不多上不一樣的，因此，績效診斷與分析是績效改進(jìn)過程中不可或缺的環(huán)節(jié)。績效診斷與分析有兩個(gè)關(guān)鍵步驟。第一步是通過分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和不良績效職員。關(guān)鍵績效問題是通過對比實(shí)際的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距而得出來的。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢、保證長期生存和進(jìn)展所確定的、與顧客需求、現(xiàn)有戰(zhàn)略、任務(wù)要求相適應(yīng)的、并有可能實(shí)現(xiàn)的績效水平。期望的績效能夠參照同等條件下同行業(yè)內(nèi)具有一流水準(zhǔn)企業(yè)所達(dá)到的績效加以確定。實(shí)際的績效狀態(tài)則是目前已達(dá)到的績效水平,它由組織成員的現(xiàn)有能力、組織結(jié)構(gòu)的效能和組織現(xiàn)在的總體競爭實(shí)力所決定。績效問題不是客觀緣故，而是主觀緣故造成的，負(fù)責(zé)的職員可定義為不良績效職員，不良績效職員大致包括以下幾類：（1）無法做到合理品質(zhì)（數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)）的員工（2）阻礙其他職員的負(fù)面態(tài)度的職員（3）違反企業(yè)倫理或工作規(guī)則的職員（4）差不多上不認(rèn)同公司價(jià)值體系的職員（5）其他的行為不當(dāng)?shù)穆殕T如:經(jīng)常遲到、缺席等對不同類型的不良績效的職員，采取的改進(jìn)措施也是不同的。第二步是針對關(guān)鍵的績效問題，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和績效責(zé)任主體（不良績效職員），大致確定績效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，為績效改進(jìn)方案的制定做好預(yù)備。需要注意的是，那個(gè)地點(diǎn)并不能確定具體的績效改進(jìn)方案，因?yàn)橐贫冃Ц倪M(jìn)方案，必須綜合考慮各種因素，如：預(yù)算的限制、是否有固定的績效改進(jìn)部門以及選擇哪些績效改進(jìn)工具，等等。具體的績效診斷與分析過程見圖表11-1。部門：財(cái)務(wù)部職務(wù)：會(huì)計(jì)主管姓名：序號考核任務(wù)名稱績效診斷與分析責(zé)任主體績效改進(jìn)策略是否有能力開展此工作工作結(jié)果是否滿足預(yù)定要求是否有改進(jìn)的必要和空間進(jìn)一步培訓(xùn)調(diào)整崗位其它措施1負(fù)責(zé)設(shè)置《總分類帳》、《明細(xì)分類帳》、《發(fā)票登記簿》等會(huì)計(jì)帳簿。2負(fù)責(zé)處理日常會(huì)計(jì)事項(xiàng)的審核、核算工作。3負(fù)責(zé)每月全院職員的工資發(fā)放的審核、辦理支付會(huì)計(jì)手續(xù)。4負(fù)責(zé)每月全院職員的獎(jiǎng)金的核算、分配以及結(jié)算工作并辦理支付會(huì)計(jì)手續(xù)。5負(fù)責(zé)每月全院職員的發(fā)放費(fèi)用、津貼、補(bǔ)貼等的審核工作并辦理支付會(huì)計(jì)手續(xù)。6負(fù)責(zé)每月全體職員的“養(yǎng)老保險(xiǎn)金”審核工作并辦理支付手續(xù)。7負(fù)責(zé)每月“營業(yè)稅”“都市維護(hù)建設(shè)稅”“教育附加費(fèi)”“企業(yè)所得稅”“個(gè)人所得稅”的申報(bào)工作并及時(shí)辦理支付手續(xù)。8負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)帳務(wù)處理工作。（包括記帳、匯總、過帳、結(jié)帳等）注：1．此表所列僅為會(huì)計(jì)主管的部分考核任務(wù)1.沒有達(dá)到預(yù)定要求的緣故可能是工作能力不夠、工作態(tài)度不行、對職員的激勵(lì)不夠，等2.工作能力不夠，需提出具體培訓(xùn)方案或其它解決方案3.工作態(tài)度不端正，需端正工作態(tài)度；長期態(tài)度不端正，則予以辭退4.薪酬偏低，需考慮重新確定薪酬等級圖表11-1績效診斷與分析表表中列出了會(huì)計(jì)主管的一系列考核任務(wù)（每項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任主體可能是不同，考核任務(wù)因主管緣故沒有完成，該責(zé)任主體即為不良績效職員），通過對這些任務(wù)的考核，得出考核結(jié)果，并對考核結(jié)果在是否有能力開展此工作、工作結(jié)果是否滿足預(yù)定要求、是否有改進(jìn)的必要和空間等三個(gè)方面進(jìn)行分析和診斷。再針關(guān)于每項(xiàng)診斷結(jié)論，確定合理的績效改進(jìn)策略（是進(jìn)一步培訓(xùn)、調(diào)整崗位依舊采納其它一些措施或綜合幾項(xiàng)措施視情況而定）。從表中我們能夠看到，績效結(jié)果不同，其所對應(yīng)的改進(jìn)策略也是不同的，因此，關(guān)于不同績效的職員，應(yīng)當(dāng)分不制定個(gè)性化的績效改進(jìn)打算。（二）組建績效改進(jìn)部門條件同意的話，企業(yè)應(yīng)組建專門的績效改進(jìn)部門來具體負(fù)責(zé)績效改進(jìn)工作，部門的人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量、組建方式由績效改進(jìn)的需求確定，假如績效問題比較嚴(yán)峻，對部門的人員數(shù)量、結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式要求會(huì)更高。績效改進(jìn)部門是在傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門的基礎(chǔ)上進(jìn)展過來的，從組織結(jié)構(gòu)上來看，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門與績效改進(jìn)部門存在著六個(gè)方面的區(qū)不，下面予以分不論述。1）部門的名稱不同：部門名稱的改變，意味著該部門在某種程度上形象差不多發(fā)生了改變。職能部門的名稱反映著職能部門的目的，總體上能夠使人們了解該部門所要從事的差不多業(yè)務(wù)和部門性質(zhì)。教育部門、培訓(xùn)與開發(fā)部門等均體現(xiàn)了這方面的意義。將這些名稱與下列名稱作比較：績效改進(jìn)部門、個(gè)人及組織績效部門、績效咨詢部門，其依據(jù)是極不相同的，后面這些部門均沒有提到培訓(xùn)。那個(gè)地點(diǎn)所關(guān)注的是不同的最終結(jié)果——改善績效。因此，僅僅改變部門的名稱是沒有意義的，除非還有其他的變化。2）部門的使命不同：培訓(xùn)部門的使命是：我們以開發(fā)全體職員的技能、強(qiáng)化全體職員的知識、拓寬全體職員的視野來支持企業(yè)的使命和業(yè)務(wù)打算。績效改進(jìn)部門的使命是：我們靠提供咨詢、培訓(xùn)、分析和評估服務(wù)來確保個(gè)人與組織績效的不斷改進(jìn)以支持我們的業(yè)務(wù)打算。這兩種使命的陳述都表明了要發(fā)揮“支持業(yè)務(wù)打算的工作職能”，這差不多上積極的方面。但要認(rèn)真分析一下，為了支持該打算，使命陳述實(shí)際上暗示著要做些什么。在第一個(gè)陳述中，該部門的職責(zé)是要對全體職員開發(fā)技能、強(qiáng)化知識、拓展視野。與之對比，第二個(gè)陳述則是以確保個(gè)人與組織的績效連續(xù)不斷地改進(jìn)為己任。值得注意的是，第二個(gè)陳述所述的服務(wù)是提供咨詢、培訓(xùn)、分析與評估，這些都意味著一系列的服務(wù)選擇，而不僅僅是技能與知識的輸出打算。3）部門所提供的服務(wù)不同。傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門和績效改進(jìn)部門各自提供服務(wù)的廣度和種類都不同。傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門所能提供的服務(wù)包括：確定培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)并開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目以及其它形式的學(xué)習(xí)體驗(yàn)實(shí)施有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)訓(xùn)練培訓(xùn)人員，同時(shí)確保其對他人所做的培訓(xùn)的質(zhì)量對培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施反應(yīng)和學(xué)習(xí)水準(zhǔn)進(jìn)行評估績效改進(jìn)部門除了上述所列職責(zé)外，還需加上以下內(nèi)容：構(gòu)建績效與勝任能力模型確定績效差距分析績效差距的緣故評估為改進(jìn)績效而采取的培訓(xùn)或非培訓(xùn)措施的效果就業(yè)務(wù)與績效需求給治理者提供咨詢服務(wù)針對今后的業(yè)務(wù)目標(biāo)及需求，積極確定績效的意義因此，績效改進(jìn)部門不但提供培訓(xùn)部門所能提供的所有服務(wù)，還提供上述所列的以績效為目標(biāo)的各項(xiàng)服務(wù)。4）部門內(nèi)部人員的角色不同。在傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門中，職員常扮演的角色如下：（1）講師—輔導(dǎo)員。宣講信息、指導(dǎo)有組織的學(xué)習(xí)體驗(yàn)、治理小組、討論小組的運(yùn)作程序。（2）課程設(shè)計(jì)師。確定培訓(xùn)課程目標(biāo)、確定培訓(xùn)內(nèi)容、為某一培訓(xùn)選擇活動(dòng)方式和順序。（3）培訓(xùn)協(xié)調(diào)員。對人力資源開發(fā)或培訓(xùn)課程和服務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，并提供支持性的服務(wù)。（4）評估員。依據(jù)反饋（課程結(jié)束時(shí)）和學(xué)習(xí)評估的信息，對結(jié)果進(jìn)行分析和報(bào)告。而績效改進(jìn)部門，盡管也同樣需要這些角色，但它同時(shí)還要求必須扮演另外的角色，這些角色及其界定是部門依照需要進(jìn)行開發(fā)的，如：客戶聯(lián)系員。與治理層一起，確定績效改進(jìn)意向、簽定績效改進(jìn)合同來滿足業(yè)務(wù)需求。績效分析員。確定理想的能滿足業(yè)務(wù)需求的績效需求，并確定績效差距的緣故。績效咨詢顧問。對治理層進(jìn)行協(xié)助和指導(dǎo)，以使他們針對績效改進(jìn)意向采取措施。效果評估員。確定并報(bào)告針對個(gè)人或組織的績效實(shí)施措施產(chǎn)生的效果。在這兩套角色中，每項(xiàng)都既要掌握一整套技能，又要擁有一定的勝任能力，才能成功地將相應(yīng)的角色扮演好。依照經(jīng)驗(yàn)，這些技能差不多上相當(dāng)獨(dú)特的，能將傳統(tǒng)培訓(xùn)角色扮演得專門好的人，卻不一定能扮演好績效改進(jìn)部門的角色。5）部門的實(shí)際組織結(jié)構(gòu)不同。常規(guī)化的傳統(tǒng)培訓(xùn)部門的組織結(jié)構(gòu)需要一名或更多的設(shè)計(jì)人員、開發(fā)人員、講師及行政人員，他們隸屬在培訓(xùn)經(jīng)理之下，當(dāng)有業(yè)務(wù)時(shí)，不管涉及到部門的哪種職能，都得從設(shè)計(jì)人員開始，然后把項(xiàng)目轉(zhuǎn)移給開發(fā)人員，再由他向后依序傳遞。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見圖表11-2。培訓(xùn)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理行政治理員講師課程開發(fā)員課程設(shè)計(jì)員圖表11-2傳統(tǒng)培訓(xùn)部門組織結(jié)構(gòu)圖在常見的績效改進(jìn)部門的組織結(jié)構(gòu)圖中，客戶聯(lián)絡(luò)組中的人員致力于搞好治理層的關(guān)系，一旦形成需求，他們便依照需要介紹分析員和設(shè)計(jì)人員介入。客戶聯(lián)絡(luò)顧問是為具體的業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，分析員與設(shè)計(jì)人員的工作就相對地靈活多了，他們在需要時(shí)才到場提供服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)及崗位配置見圖表11-3。績效改進(jìn)經(jīng)理績效改進(jìn)經(jīng)理講師小組分析員、設(shè)計(jì)員小組績效咨詢小組圖表11-3績效改進(jìn)部門組織結(jié)構(gòu)圖6）部門的職責(zé)及衡量標(biāo)準(zhǔn)不同。績效改進(jìn)部門實(shí)行全職能部門的責(zé)任制，它既對部門內(nèi)的每個(gè)人的績效進(jìn)行考核，又對該職能部門的績效進(jìn)行考核。傳統(tǒng)培訓(xùn)部門所承擔(dān)職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：講師授課天數(shù)。受訓(xùn)人次天數(shù)。每位學(xué)員到課一次，即為一個(gè)受訓(xùn)日。每年開課門數(shù)及新開課門數(shù)。意見反饋評估結(jié)果。當(dāng)把反饋意見反饋列表后，與預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。學(xué)習(xí)評估結(jié)果。這是對培訓(xùn)課程期間所做的測試及績效表現(xiàn)的綜合評估結(jié)果，如此的結(jié)果反映了學(xué)員對所學(xué)知識與技術(shù)的掌握程度。每位職員的培訓(xùn)天數(shù)。績效改進(jìn)部門可采納剛才介紹過的評估標(biāo)準(zhǔn)，但還要包括下列內(nèi)容：技能轉(zhuǎn)化到工作場所的程度以及個(gè)人或組織績效的改進(jìn)程度。依照那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，績效改進(jìn)部門系統(tǒng)地衡量個(gè)人或組織的績效改進(jìn)幅度，這些績效必須是與實(shí)施的績效改進(jìn)項(xiàng)目有關(guān)的。為達(dá)到預(yù)期的運(yùn)營效果，培訓(xùn)所起的作用有多大。這是系統(tǒng)地衡量績效改進(jìn)部門參與項(xiàng)目所帶來的營運(yùn)結(jié)果大小的衡量標(biāo)準(zhǔn)。建立客戶關(guān)系的數(shù)量與質(zhì)量。那個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)所評定的是某一年度內(nèi)為多少客戶提供了關(guān)心，以及與這些客戶所建立的關(guān)系的質(zhì)量如何。在那個(gè)衡量手段中，客戶是數(shù)據(jù)的差不多來源。一年中訂立的績效合同數(shù)量。在這種衡量方式下，該部門應(yīng)對為改善績效而與治理層訂立的合同負(fù)責(zé)。這種合同是績效實(shí)際改善的先兆，同時(shí)確定該職能部門是否更多集中在績效治理上，而不是在學(xué)習(xí)上。我們認(rèn)為，傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門應(yīng)進(jìn)行改革，并過渡到績效改進(jìn)那個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。正如大衛(wèi)·布林克霍夫所講的那樣，“所謂培訓(xùn)總監(jiān)那個(gè)頭銜從現(xiàn)在起最多過不了5年就不用了。”這也間接表明建立績效改進(jìn)部門的必要性和緊迫性。（三）選擇績效改進(jìn)的工具波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪治理和ISO治理體系可看作是企業(yè)改進(jìn)績效的三種工具。這些工具緣于西方，現(xiàn)在差不多逐漸被我國所采納。在選擇具體的績效改進(jìn)工具的時(shí)候，并不是選那個(gè)‘或’選那個(gè)的問題，而是選‘一個(gè)、兩個(gè)和（或）三個(gè)’的問題。為了確保組織以后的總體進(jìn)展和成功，你需要一個(gè)系統(tǒng)的方法，波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)則提供了那個(gè)方法。你開始的地點(diǎn)通常取決于組織目前的需要。波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)通過識不和跟蹤所有重要的組織經(jīng)營結(jié)果，關(guān)注整個(gè)組織在一個(gè)全面治理框架下的卓越績效，從而保證顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源和組織的有效性。從這方面來講，波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的作用已不僅僅限因此績效改進(jìn)的工具。六西格瑪治理是整個(gè)世界級企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)的績效改進(jìn)工具，目前世界各國許多大企業(yè)競相推出六西格瑪治理，在績效改進(jìn)和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企業(yè)治理的新潮流。六西格瑪治理也常被寫成6δ治理或6sigma治理。西格瑪“δ”是希臘字母，是在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來表示“標(biāo)準(zhǔn)差”的符號。標(biāo)準(zhǔn)差是用來表示任意一組數(shù)據(jù)或流程中離散或差異程度的指標(biāo)。六西格瑪即指“6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率少于3.4%。然而，六西格瑪治理在今天已不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量治理和績效改進(jìn)工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)治理理論與實(shí)踐方法。在企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程和所有環(huán)節(jié)上，六西格瑪治理都要求致力于運(yùn)用科學(xué)方法提高效率，減少失誤，從而使得整個(gè)流程達(dá)到總體最優(yōu)狀態(tài)，并使整個(gè)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來講是一個(gè)專門高的目標(biāo)，對顧客來講是高度符合他們的要求。六西格瑪治理的重點(diǎn)是，集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程治理兩方面，推動(dòng)流程改進(jìn)和節(jié)約成本。六西格瑪治理的差不多思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計(jì)概念中去，再運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。ISO質(zhì)量認(rèn)證體系是一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正，從而集中彌補(bǔ)質(zhì)量體系缺點(diǎn)和消除產(chǎn)品（服務(wù)）的不符合性。建立ISO質(zhì)量認(rèn)證體系的差不多原則包括以下幾點(diǎn)：①以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)。組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和以后的需求，滿足顧客要求，并爭取超越顧客期望。②領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應(yīng)當(dāng)制造并保持使職員能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。③全員參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才能為組織帶來收益。④過程方法。將活動(dòng)或過程作為過程加以治理，能夠更高效地得到期望的結(jié)果。⑤過程的系統(tǒng)方法。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識不、理解和治理，有助于組織提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。⑥持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的一個(gè)永恒目標(biāo)。⑦基于事實(shí)的決策方法。有效的決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。⑧與供方的互利關(guān)系。組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方制造價(jià)值的能力。波多里奇卓越績效標(biāo)準(zhǔn)、六西格瑪治理和ISO治理體系這三種促使企業(yè)績效改進(jìn)的系統(tǒng)性工具，在西方國家的實(shí)踐中差不多取得了巨大的成功，但在我國的應(yīng)用仍處于起步和摸索時(shí)期，具體選擇哪一種或哪幾種績效改進(jìn)工具，取決于企業(yè)的實(shí)際需要和環(huán)境的實(shí)際要求。因此，除了這三種標(biāo)準(zhǔn)化的績效改進(jìn)體系之外，“標(biāo)桿超越”（Benchmarking）也是一個(gè)值得研究的績效改進(jìn)工具。這種工具，與以上提到的三種標(biāo)準(zhǔn)化工具存在著某些內(nèi)容上的重疊，但它的考慮角度依舊區(qū)不于這些標(biāo)準(zhǔn)化工具的，下面進(jìn)行詳細(xì)論述。所謂標(biāo)桿超越確實(shí)是通過對比和分析先進(jìn)企業(yè)的行事方式,對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行改進(jìn)和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國施樂公司于70年代末首創(chuàng)的。當(dāng)時(shí),施樂公司在競爭對手的強(qiáng)大攻勢下,市場地位不斷下滑,處于一種危機(jī)重重的境地。通過全面開展標(biāo)桿超越活動(dòng),施樂公司的競爭地位得到了顯著的恢復(fù)。以后這一方法逐漸為越來越多的企業(yè)及其他各種類型的組織所同意,成為一種獲得普遍應(yīng)用的威力強(qiáng)大的績效改進(jìn)工具。標(biāo)桿超越的實(shí)質(zhì)是對組織的變革,是對因循守舊、抱殘守缺、按部就班、不思進(jìn)取等陋習(xí)的圍剿,它必定伴隨著企業(yè)原有“秩序”的改變。要在企業(yè)中導(dǎo)入標(biāo)桿超越活動(dòng),企業(yè)的高層治理者必須是勇于變革的人。標(biāo)桿超越活動(dòng)是持續(xù)改進(jìn)的有力武器,應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)性的工作,而不應(yīng)成為面臨危機(jī)、走投無路時(shí)的救命稻草。標(biāo)桿超越活動(dòng)也完全不同于工業(yè)間諜,而是一種完全合法的、公開的、系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)和趕超的藝術(shù)。企業(yè)在開展標(biāo)桿超越活動(dòng)時(shí)。通常是采納成立小組或團(tuán)隊(duì)的方式來進(jìn)行的。小組一般由3-6人所組成,他們應(yīng)當(dāng)是最熟悉所要改進(jìn)領(lǐng)域的人。小組成員應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)領(lǐng)域的專業(yè)知識以及把握問題、分析問題的能力和技能,應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的合作精神。標(biāo)桿超越活動(dòng)由“標(biāo)桿”和“超越”兩個(gè)差不多時(shí)期所構(gòu)成。標(biāo)桿時(shí)期確實(shí)是要針對企業(yè)所要改進(jìn)的領(lǐng)域或?qū)ο?首先確定“誰”在這一方面是最好的,以及他什么緣故做到了最好?我們什么緣故差?差在哪里?這意味者要標(biāo)定學(xué)習(xí)和趕超的榜樣,對之進(jìn)行解剖和分析,同時(shí)也要解剖和分析自己,通過對比找出自身與榜樣之間的差距及緣故。這一時(shí)期實(shí)際上是一個(gè)“知己知彼”的過程。但實(shí)施標(biāo)桿超越的目的并不在于關(guān)于榜樣的簡單模仿,而是在于“超越”對手,使自己成為“同業(yè)之最”。因此就必須在前一時(shí)期“知己知彼”的基礎(chǔ)上,擬定出超越對手的策略并加以實(shí)施,努力使自己成為同業(yè)最佳,這便是“超越”或“蛙跳”的時(shí)期。這兩大時(shí)期又能夠具體細(xì)化為以下五個(gè)步驟:第一步,確定實(shí)施標(biāo)桿超越的領(lǐng)域或?qū)ο蟆５诙?明確自身的現(xiàn)狀。第三步,確定誰是最佳者,也確實(shí)是選擇標(biāo)桿超越的榜樣。第四步,明確榜樣是如何樣做的。第五步,確定并實(shí)施改進(jìn)方案。總之，依照實(shí)際需要，在我國企業(yè)采納“標(biāo)桿超越”的這種工具或方法，可能會(huì)起到意想不到的效果。（四）選擇和實(shí)施績效改進(jìn)方案一旦明確了差距,選擇了合理的工具，解決方法大概確實(shí)是迎刃而解的事。但實(shí)踐表明,績效問題往往有多重緣故。這意味著需要幾種改進(jìn)措施同時(shí)進(jìn)行。事實(shí)上,幾種改進(jìn)方法結(jié)合在一起常常會(huì)有更好的效果。但不管采取哪些改進(jìn)措施，以下原則不可違背：1、時(shí)機(jī)是專門重要的:及早指出，及時(shí)處理2、應(yīng)完全及客觀地調(diào)查3、給予職員改善的勸講和機(jī)會(huì)4、以正式的文件明確下來5、采取行動(dòng)前，應(yīng)與高層治理者和人力資源顧問進(jìn)行協(xié)商大致來講，廣義的績效改進(jìn)方案包括四種類型，這四種類型以及具體的適用環(huán)境如圖表11-4所示：輔導(dǎo)/咨詢更多機(jī)會(huì)+輔導(dǎo)工作豐富化授權(quán)升遷挑戰(zhàn)更多挑戰(zhàn)性工作能工作重新分配專門培訓(xùn)力績效改進(jìn)訓(xùn)練方案（狹義）知識技能--態(tài)度+圖表11-4績效改進(jìn)方案類型圖選擇了正確的改進(jìn)方案并不意味著成功在即。不管國內(nèi)、依舊國外的企業(yè)變革實(shí)踐都證明,變革的失敗更多是由于實(shí)施不力所致,而非方案不優(yōu)之故。改進(jìn)方案成功的關(guān)鍵是對變革過程的治理。改進(jìn)意味著組織和個(gè)人的某些改變,而改變會(huì)遇到阻力。阻力或是來源于利益沖突,或是來源于舊的觀念和行為適應(yīng),或是來源于不安全感等。在設(shè)計(jì)改進(jìn)方案時(shí)就需要考慮到其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙,并先行想好對策。一般而言,領(lǐng)導(dǎo)者的支持,充分的宣傳和溝通,嚴(yán)密的步驟是保證改進(jìn)成功的重要因素。（六）績效改進(jìn)結(jié)果評估在改進(jìn)方案實(shí)施之后,并不意味著任務(wù)的完成。結(jié)果評估確實(shí)是對改進(jìn)結(jié)果進(jìn)行評價(jià),以確定其是否實(shí)現(xiàn)了減少績效差距的目標(biāo)。Kirkpatrick提出了結(jié)果評估的四個(gè)維度:維度1:反應(yīng)。工作場所的各類成員對改進(jìn)活動(dòng),以及活動(dòng)對他們的阻礙的反應(yīng)結(jié)果?客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)如何樣?維度2:學(xué)習(xí)或能力。實(shí)施后，人們了解或掌握了哪些往常可不能的知識或技能?維度3:轉(zhuǎn)變。改進(jìn)活動(dòng)對工作方式是否產(chǎn)生了所希望的阻礙?工作中是否開始運(yùn)用新的技能、工具、程序?維度4:結(jié)果。改進(jìn)活動(dòng)對績效差距的阻礙是什么?差距的縮小與經(jīng)營行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎?評估結(jié)果將反饋回組織觀看和分析過程之中,從而開始新的循環(huán)過程。總之,從人類績效技術(shù)動(dòng)身,企業(yè)能夠?qū)⒎稚⒌摹⒐铝⒌目冃Ц倪M(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié),如績效診斷與分析、緣故分析、制定績效改進(jìn)方案等加以整合,在各阻礙因素的動(dòng)態(tài)聯(lián)系中把握阻礙個(gè)人或組織績效的因素或結(jié)構(gòu),從而制定全面有效的改進(jìn)策略,并能夠科學(xué)化地實(shí)施,以實(shí)現(xiàn)組織績效迅速提高的目標(biāo)。二、績效改進(jìn)的阻礙因素分析要改進(jìn)個(gè)體績效乃至組織績效，首先必須明確阻礙績效改進(jìn)的因素是什么，只有阻礙因素確定下來，才能有針對性地提出績效改進(jìn)的打算和方案。這類方案，才是名副事實(shí)上的問題導(dǎo)向型的，才是真正為解決實(shí)際問題而設(shè)計(jì)的。一般來講，阻礙績效改進(jìn)的因素有以下幾種：1．能力能力，是阻礙績效改進(jìn)的最關(guān)鍵的因素。因此，這種阻礙，既可能是正面的，也可能是負(fù)面的。然而,對工作中的“能力”的定義卻是仁者見仁、智者見智，并沒有形成統(tǒng)一的看法。本書認(rèn)為，工作中“能力”的定義，要緊指一個(gè)人與工作任務(wù)的匹配性。從那個(gè)定義，應(yīng)該能夠看出，“匹配”才是決定“能力”對工作績效阻礙程度的要緊因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的工作，這是進(jìn)展能力的關(guān)鍵。在專門多企業(yè)，有一些業(yè)績表現(xiàn)較為突出的職員，頻頻被放到許多不同的崗位上去鍛煉，結(jié)果在新的崗位一旦績效出現(xiàn)問題，立即就被否定，結(jié)果是，一些好素養(yǎng)、好潛力的人才在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認(rèn)識的一種悲傷。能力在第二層理解上應(yīng)認(rèn)識到它的組成部分，能力包含一般能力（智力）和專門能力。學(xué)歷僅能證明智力中的一部分，因此過分追逐高學(xué)歷并不能專門好地改進(jìn)績效。近期國家有關(guān)部門提出，以后在職員選用方面應(yīng)倡導(dǎo)兩個(gè)方向——學(xué)歷與培訓(xùn)記錄同等重要，向培訓(xùn)記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。那個(gè)觀點(diǎn)首先確信了智力是動(dòng)態(tài)的，能力是變化的，學(xué)歷只能證明過去。因此，不斷獵取新技能、新知識，加強(qiáng)職員在智力及專門能力方面的培養(yǎng)及改進(jìn)，是提升個(gè)體績效乃至組織績效的一個(gè)重要方法。在第四節(jié)將具體介紹一種基于能力的績效改進(jìn)方案。2．性格人們常講：思想決定行動(dòng)，行動(dòng)決定適應(yīng)，適應(yīng)決定性格，性格決定命運(yùn)。姑且不論這句話是否具有科學(xué)依據(jù)，但它能代表一定的社會(huì)現(xiàn)實(shí)已是不可爭議的事實(shí)。歷史上如此的例子比比皆是，西楚霸王項(xiàng)羽確實(shí)是因?yàn)樾愿竦娜毕荻チ颂煜隆？梢娦愿褚巡粌H僅是阻礙績效的因素，它更能夠直接阻礙每個(gè)人的命運(yùn)，難怪有人講有如何樣的性格就會(huì)有如何樣的命運(yùn)。性格是長期適應(yīng)所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個(gè)性心理特征的核心部分。因此企業(yè)要了解職員的性格，依照其性格的優(yōu)缺點(diǎn)合理安排工作，依照團(tuán)隊(duì)性格的特點(diǎn)合理配備團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，依照性格特質(zhì)選擇良好的合作者，這些都會(huì)使得個(gè)體乃至組織績效得到一個(gè)較好的進(jìn)展。3．態(tài)度在外界現(xiàn)實(shí)的作用下，通過認(rèn)知和實(shí)踐活動(dòng)，人們會(huì)對現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生各種觀點(diǎn)和看法，構(gòu)成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個(gè)體的行為表現(xiàn)，逐漸形成個(gè)體所特有的行為方式。個(gè)人的態(tài)度特征，包括對待他人和團(tuán)體、學(xué)習(xí)和工作、物品以及自己諸方面的態(tài)度特征，并表現(xiàn)相應(yīng)的行為方式。例如，一個(gè)人對他人抱友好的態(tài)度，則表現(xiàn)親善的行為方式；一個(gè)人對工作持負(fù)責(zé)的態(tài)度，則表現(xiàn)積極肯干的行為方式；主體對自己抱不自愛的態(tài)度，則往往對他人表現(xiàn)不檢點(diǎn)的行為，等等。因此，態(tài)度會(huì)阻礙個(gè)體績效改進(jìn)的程度。目前世界上正在推行“全面職員中意治理”的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)企業(yè)也逐步意識到只有職員的中意，才能使職員樹立積極肯干的工作態(tài)度，才能達(dá)到好的績效，也才會(huì)有客戶的中意，才會(huì)有組織的中意。因此，改善職員的工作態(tài)度，增加其對企業(yè)的歸屬、認(rèn)同、忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財(cái)寶。4．動(dòng)機(jī)巴甫洛夫的條件反射證明行為的產(chǎn)生是需要誘因的。在組織中的個(gè)體的工作動(dòng)機(jī)究竟是什么？假如僅是物質(zhì)條件那么反倒簡單了，但情況并非如此。動(dòng)機(jī)對人行為的阻礙是巨大的，它是激發(fā)、指引人的行為和活動(dòng)的直接緣故。一個(gè)人有無進(jìn)行某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，或動(dòng)機(jī)強(qiáng)度的不同，均會(huì)直接阻礙他從事該項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險(xiǎn)、最終瑯珰入獄；許多革命先烈為了革命事業(yè)，不惜舍生取義。因此有些人甚至認(rèn)為個(gè)體績效=能力+動(dòng)機(jī)，可見動(dòng)機(jī)在個(gè)體績效改進(jìn)方面的作用。一個(gè)組織的動(dòng)機(jī)實(shí)踐確實(shí)是要制定一個(gè)良好的激勵(lì)體系，鼓舞什么，倡導(dǎo)什么，就應(yīng)該圍繞所要鼓舞和倡導(dǎo)的主題開展工作。在一個(gè)組織中重要的是了解每個(gè)個(gè)體的動(dòng)機(jī)，尤其是工作的動(dòng)機(jī)。現(xiàn)在許多企業(yè)都在制定職員的職業(yè)進(jìn)展打算，事實(shí)上確實(shí)是要建立一個(gè)較為持久的動(dòng)機(jī)支持體系。在制定那個(gè)體系中一定要分析職員不同的事業(yè)錨，按需激勵(lì)才會(huì)起到較好的效果。5．價(jià)值觀研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內(nèi)一些保險(xiǎn)公司會(huì)經(jīng)常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？事實(shí)上他們無外乎是要向職員滲透企業(yè)的價(jià)值觀。因?yàn)樗麄兦逦偃缏殕T不能與企業(yè)的價(jià)值觀相容，甚至不能認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊將是十分激烈的。而這種沖突和沖擊甚至?xí)a(chǎn)生巨大的組織抗力以及破壞力。價(jià)值觀是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總體評價(jià)和總體看法，這是一種人們的觀點(diǎn)和信念，是世界觀的組成部分。價(jià)值觀是指導(dǎo)人們行為的準(zhǔn)則。每個(gè)人均會(huì)有自己不同的價(jià)值取向，大體上有理論型、經(jīng)濟(jì)型、藝術(shù)型、社會(huì)型、政治型、宗教型，有如何樣的價(jià)值觀就會(huì)指導(dǎo)思維產(chǎn)生如何樣的行為。價(jià)值觀是會(huì)隨著時(shí)刻及環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，因此調(diào)整職員價(jià)值觀的取向?qū)φ麄€(gè)組織績效的改進(jìn)是十分有益的。價(jià)值觀的培養(yǎng)確實(shí)是一個(gè)同化的過程，使每個(gè)在組織中的個(gè)人都有組織的烙印。美國人所崇尚的價(jià)值觀就成了他們個(gè)人乃至組織成功一個(gè)專門重要的因素之一。下面列舉的是美國人所崇尚的價(jià)值觀：能力與成就的認(rèn)可、個(gè)人選擇與自由、工作投入、工作自豪感、生活方式質(zhì)量、財(cái)務(wù)保障、自我表現(xiàn)進(jìn)展、健康與幸福，等。6．壓力壓力是個(gè)體對某一沒有足夠能力應(yīng)對的重要情景的情緒與生活反應(yīng)。每個(gè)生活在現(xiàn)實(shí)社會(huì)的個(gè)體，最常聽見的一個(gè)字確實(shí)是“累”。男人累，女的也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個(gè)人都面臨著方方面面的壓力。工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與阻礙力差不多上十分明顯的。你不能十分嚴(yán)格地界定生活中不需要考慮工作，也不能明確界定工作中也不需要考慮生活。既然如此，作為一個(gè)好的治理者應(yīng)該了解職員所面臨的各種壓力，積極主動(dòng)的去發(fā)覺并考慮一些壓力對工作績效的阻礙，并有針對性地拿出解決壓力帶來的不良阻礙的方法。壓力源專門多，了解它們十分有必要，例如，生活壓力源包括配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷、結(jié)婚、解雇、復(fù)婚，等；工作壓力源包括工作壓力過重、工作條件、角色沖突與模糊、人際關(guān)系、組織變革、攻擊行為、工作與家庭沖突、價(jià)值觀差異，等。有個(gè)心理學(xué)專家講過：目前那個(gè)社會(huì)上有一半人是存在心理問題的。因此不解決壓力對工作甚至軀體的破壞力，對個(gè)體和組織績效的改進(jìn)差不多上十分不利的。7．工作條件和工作環(huán)境讓職員中意是治理工作的一部分，因此，考慮職員面臨的工作條件與工作環(huán)境也是體現(xiàn)為職員服務(wù)的一種理念。這種理念體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：能否有足夠公平的酬勞；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)職員的潛力；能否使職員得到成長與保障；能否確保工作機(jī)會(huì)的均等，沒有偏見、卑視；能否有足夠的法律愛護(hù)；能否提供工作與生活適當(dāng)平衡的體系，等。總之，在考慮如何改進(jìn)個(gè)體績效和組織績效時(shí)，盡管能力相當(dāng)重要，但不能唯學(xué)歷論、唯能力論，也應(yīng)充分考慮職員的性格、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。職員不是工具，而是活生生的人，關(guān)懷職員的一切，也許關(guān)于治理者而言僅僅改變了其中的一小部分，但卻能夠發(fā)覺收獲了許多新的成果。三、基于能力的績效改進(jìn)方案當(dāng)人們設(shè)定并努力去實(shí)現(xiàn)一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，他們的個(gè)人績效將會(huì)得到改善。當(dāng)職員在質(zhì)量關(guān)注意識、以服務(wù)為導(dǎo)向、主動(dòng)性等相關(guān)能力方面完善自己時(shí)，他們對顧客的服務(wù)質(zhì)量將會(huì)得到提高，績效也會(huì)因此改進(jìn)。這是因?yàn)樗麄冞\(yùn)用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，從而使企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤率得到提高。假如治理者們更好地指導(dǎo)下屬、將下屬視為獨(dú)立的個(gè)體，鼓舞他們竭盡所能，改善自我，那么職員的中意度將會(huì)得到提高，組織更容易吸引優(yōu)秀人才，流淌率將回減少，組織也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。因此，一個(gè)有效的基于能力的績效改進(jìn)應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，那個(gè)過程應(yīng)該包括以下活動(dòng)：明確績效改進(jìn)的前提和理念目標(biāo)設(shè)定，包括績效目標(biāo)和能力進(jìn)展目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟解決能力進(jìn)展中存在的問題和障礙明確指導(dǎo)者的行動(dòng)績效改進(jìn)方案的實(shí)施（一）績效改進(jìn)的前提和理念績效改進(jìn)方案的設(shè)計(jì)需要一些前提和理念，這些前提和理念可適用于下面所要描述的所有治理行為。這些前提是：人們有能力，同時(shí)渴望學(xué)習(xí)并提高自身的能力。從內(nèi)心深處講，人們寧愿受到激勵(lì)和挑戰(zhàn)，也不情愿感到無聊和無所事事。意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇。一旦意識到了往常那些處于無意識狀態(tài)的態(tài)度、信念、動(dòng)機(jī)和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。給予他人關(guān)愛以及關(guān)心他人時(shí)也能夠使自己收益。假如人們作為團(tuán)體中的一分子加入到有建設(shè)性的互動(dòng)行為中的話，他們的能力提高更快、學(xué)到的東西更多、獲得的滿足感更強(qiáng)。這些觀念本質(zhì)上應(yīng)該是完全正確的，但它們依舊會(huì)和人們對自己和對他人的固有看法發(fā)生沖突。因此，通過對這些理念進(jìn)行闡述和討論，能夠充分暴露那些可能使指導(dǎo)和監(jiān)督行為無效的問題。（二）目標(biāo)設(shè)定為了改進(jìn)績效、提高能力，理想的情況是既要設(shè)定績效目標(biāo)，又設(shè)定能力進(jìn)展目標(biāo)。績效目標(biāo)指的是和經(jīng)營業(yè)績掛鉤的目標(biāo)，如：銷售額提高20%，離職率降低3%，等。能力進(jìn)展目標(biāo)指的是那些和提高職員完成工作以及制造業(yè)績的能力有關(guān)的目標(biāo)，如：提高人際關(guān)系能力，提高阻礙力，等。下面予以分不論述。設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)，要解決好以下問題：績效目標(biāo)由誰設(shè)定不同的組織對此有不同的政策和觀點(diǎn)，而且，不同的環(huán)境也需要不同的反應(yīng)，假如職員參加了其績效目標(biāo)的設(shè)定的話，那么，他們將更有可能投入必要的時(shí)刻、精力和情感來完成這些目標(biāo)。但高層發(fā)覺他們自己制定某些績效目標(biāo)要比職員自己制定明智得多。例如，一個(gè)公司正處在實(shí)施某一將損耗率降低10%的打算的第3年，一位差不多將損耗率降低了7%的經(jīng)理也許會(huì)被告之今年再把損耗率降低3%。讓經(jīng)理同意目標(biāo)是專門重要的，然而，他或她不一定確實(shí)是目標(biāo)的制定者。

有一點(diǎn)必須保證的是，公司的治理層應(yīng)該成為目標(biāo)的最終決定者。治理層必須得明白職員正努力在工作中取得業(yè)績來關(guān)心公司完成它的總體目標(biāo)。組織應(yīng)具備一種程序，通過該程序，組織能夠?qū)徍寺殕T的目標(biāo)，以保證職員們都在致力完成共同目標(biāo)，同時(shí)盡可能快地調(diào)整行動(dòng)方向。優(yōu)秀的績效目標(biāo)的特點(diǎn)最好的情況是績效目標(biāo)應(yīng)該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)。例如：在崗位規(guī)范中采購經(jīng)理的工作目標(biāo)之一是保證生產(chǎn)部門的原料供應(yīng)，那么，采購經(jīng)理的績效目標(biāo)就應(yīng)該參照這一目標(biāo)，如此一來，他的績效目標(biāo)就能夠從減少因原料缺乏而導(dǎo)致的生產(chǎn)延誤次數(shù)的角度來描述。縮寫詞smart常被用來當(dāng)作一個(gè)經(jīng)歷口訣來關(guān)心職員制定績效目標(biāo)。績效目標(biāo)應(yīng)具備以下特點(diǎn)：·明確具體的：對應(yīng)該完成的任務(wù)限定清晰。·可量化的：評估目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。·同公司的經(jīng)營目標(biāo)一致并具有可實(shí)現(xiàn)性：績效目標(biāo)同公司的經(jīng)營目標(biāo)保持一致，并保證通過努力是能夠?qū)崿F(xiàn)的。·以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向：績效目標(biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)績的完成，把業(yè)績作為目標(biāo)制定的重點(diǎn)。·有時(shí)刻界限：績效目標(biāo)的完成要有明確的時(shí)刻界限。假如公司的每一個(gè)績效目標(biāo)都符合smart標(biāo)準(zhǔn)的話，那么，公司文化將變得更以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。然而，現(xiàn)實(shí)的情況是，不管你提及哪個(gè)目標(biāo)，就立即會(huì)有職員挑出目標(biāo)所缺乏的要素，如：“什么時(shí)候完成目標(biāo)？”“完成多少？”“我們?nèi)绾螛硬拍苊靼鬃约翰畈欢嗤瓿闪四繕?biāo)？”設(shè)定績效目標(biāo)的技巧關(guān)于一個(gè)強(qiáng)有力的績效打算過程是特不重要的。（3）區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序許多公司在策劃過程中并沒有區(qū)分績效目標(biāo)的優(yōu)先次序，這也許會(huì)向職員們暗示所有的績效目標(biāo)都同等重要。因?yàn)榭冃Т蛩氵^程的目的之一，是讓職員明白對他們的期望是什么，因此定出每個(gè)績效目標(biāo)的優(yōu)先權(quán)重是一個(gè)專門好的方法，如此能夠讓職員明白目標(biāo)的重要性。例如：銷售人員的一個(gè)目標(biāo)是把銷售額提高10%，另一個(gè)目標(biāo)是及時(shí)完成所有的文書工作。專門明顯，第一個(gè)目標(biāo)比第二個(gè)目標(biāo)重要得多。讓他們明白這些目標(biāo)的相對重要性是十分重要的。區(qū)分優(yōu)先次序的一個(gè)方法是用百分比計(jì)算出每一目標(biāo)的權(quán)重，所有目標(biāo)的權(quán)重之和為100%，如下例：績效目標(biāo)權(quán)重百分比銷售額提高20%45%增加四位新客戶20%提高同生產(chǎn)部門的聯(lián)絡(luò)15%即使完成所有文書工作10%用其它方式完成經(jīng)營目標(biāo)10%另外一種區(qū)分優(yōu)先次序的方法是用三到四個(gè)檔次進(jìn)行衡量——從最重要到最不重要。分檔方式是多樣化的，但不管使用何種分檔方式，讓職員們了解組織確定的優(yōu)先次序是專門重要的，因?yàn)槿绱寺殕T們能夠相應(yīng)地調(diào)整其行為。假如組織關(guān)于每一位職員都有一個(gè)總體的業(yè)績考核的話，那么讓職員了解業(yè)績的優(yōu)先次序更是重要。業(yè)績考核至少部分和績效目標(biāo)的完成相關(guān)，而且，讓職員們明白他們不同的工作職責(zé)和工作目標(biāo)的相對重要性，也是一種合理而常用的經(jīng)營意識。（4）評估績效目標(biāo)的完成情況有些績效目標(biāo)專門容易評估，如：提高稅收，按時(shí)完成某個(gè)項(xiàng)目，招聘若干人員。但有些目標(biāo)的評估要困難些，如：提高招聘過程的質(zhì)量，使工作環(huán)境更加宜人，提高工作效率。評估這些軟目標(biāo)的方法之一是制定一個(gè)等級（如1到5），然后讓其他人來評估目標(biāo)的完成情況。一旦確定了績效目標(biāo)的評估方式后，職員和經(jīng)理們就不得不詳細(xì)檢查他們想要取得的業(yè)績以及通過如何樣的方式他們才能明白差不多取得了成功。在績效打算制定初期投入足夠時(shí)刻，將大大減少實(shí)施時(shí)期和評估時(shí)期中可能出現(xiàn)的模糊性和不確定因素，工作會(huì)更有重點(diǎn)，目標(biāo)會(huì)更為清晰。2．設(shè)定能力進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定能力進(jìn)展目標(biāo)，要解決好以下問題：（1）能力進(jìn)展目標(biāo)由誰制定每個(gè)職員都應(yīng)該設(shè)定自己的能力進(jìn)展目標(biāo)，不管他是首席執(zhí)行官依舊采購員。提高工作中最重要的能力能夠使每位職員把工作做得更好。（2）職員一次能夠提高多少能力能力的提高不是一件容易的事，因?yàn)槟芰π袨榈母淖冃枰冻雠完P(guān)注，因此，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的。我們建議一次提高兩到三方面的能力。這些能力的提高將對績效產(chǎn)生一個(gè)連鎖反應(yīng)，其他方面的能力通常也能夠得到提高。（3）職員應(yīng)該設(shè)定多少能力進(jìn)展目標(biāo)在每一個(gè)能力方面設(shè)定1到3個(gè)進(jìn)展目標(biāo)差不多足夠關(guān)心改善績效了。設(shè)定的目標(biāo)不能太多，否則職員會(huì)感到壓力太大。進(jìn)展目標(biāo)的多少取決于職員想要提高的能力的多少。因此，職員提高多少能力，也應(yīng)該考慮組織的現(xiàn)狀和進(jìn)展需要。（4）如何樣選擇職員的能力進(jìn)展目標(biāo)假如職員情愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同意必要的挑戰(zhàn)來提高他們的能力水平，他們就必須情愿改善自我。假如職員們所有要進(jìn)展的能力都由他們的經(jīng)理講了算的話，那么，他們就不大可能把這些目標(biāo)當(dāng)作他們自己的目標(biāo)。能力進(jìn)展目標(biāo)依照不同的目的和不同的環(huán)境能夠用不同的方式來確定。有時(shí)候組織能夠讓所有的職員都來進(jìn)展同一方面的能力，如此做能夠使組織迅速發(fā)生變化，因?yàn)榇蠡飪憾汲环较蚺ΑＮ覀兺ǔＫ褂玫姆椒ǎ前堰@兩種方法結(jié)合起來：一是由治理者決定，二是由職員自己決定。如此做能夠帶來兩方面的好處：一是職員們會(huì)感到他們關(guān)于進(jìn)展過程有了某種掌控，二是治理者們能夠讓其下屬去提高治理者們所認(rèn)為的關(guān)于工作的成功最為重要的能力。（5）如何樣設(shè)定能力進(jìn)展目標(biāo)同績效目標(biāo)一樣，能力進(jìn)展目標(biāo)也應(yīng)該滿足smart標(biāo)準(zhǔn)。除了smart標(biāo)準(zhǔn)外，能力進(jìn)展目標(biāo)還應(yīng)該極大地提高所要進(jìn)展的能力的水平。大部分能力進(jìn)展目標(biāo)可被歸入這四類：·提高以行為為標(biāo)準(zhǔn)的評分標(biāo)準(zhǔn)得分：“我的目標(biāo)是把主動(dòng)性的分?jǐn)?shù)從‘4’提高到‘5’。”·提高某一方面的能力而不改變相關(guān)的評分尺度：“我的目標(biāo)是更有阻礙力”。·開發(fā)屬于能力方面的要緊行為：“我的目標(biāo)是從頭到尾對某一復(fù)雜項(xiàng)目負(fù)完全責(zé)任。”·和能力有直接關(guān)系的一份解釋清晰的工作項(xiàng)目：“我的目標(biāo)是為工廠減少10%的耗損承擔(dān)完全責(zé)任。”能力進(jìn)展目標(biāo)的模式可由組織來決定，也可由治理者或職員來決定。只要符合smart標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)都會(huì)發(fā)揮作用的。（6）能力進(jìn)展目標(biāo)同績效目標(biāo)的關(guān)系績效目標(biāo)即職員的工作“是什么”，而能力進(jìn)展目標(biāo)則是職員的工作“如何樣”。能力進(jìn)展目標(biāo)的完成能夠關(guān)心職員完成他們的績效目標(biāo)。假如能力進(jìn)展目標(biāo)既不能改善目前的績效，又不能讓職員為以后的績效做預(yù)備的話，那么，如此的能力進(jìn)展目標(biāo)就不是一個(gè)合適的目標(biāo)。（7）評估能力進(jìn)展目標(biāo)的完成情況除了利用以行為為標(biāo)準(zhǔn)的評分標(biāo)準(zhǔn)作為評估成功的手段外，能力進(jìn)展目標(biāo)的其他評估方式與績效目標(biāo)的評估方式相同。假如評分標(biāo)準(zhǔn)本身就被當(dāng)作是一種評估手段的話，那么，關(guān)于分?jǐn)?shù)等級的規(guī)定就成了用來評估行為方面提高的標(biāo)準(zhǔn)。（三）制定完成目標(biāo)的行動(dòng)步驟“行動(dòng)步驟”這一詞語描述了用來完成目標(biāo)的策略。假如我們用一次旅行來做類比，那么評估過程確定的是目前的位置，能力進(jìn)展目標(biāo)和績效目標(biāo)確定的是目的地，而行動(dòng)步驟確定的是從一個(gè)地點(diǎn)到另一個(gè)地點(diǎn)的路線。盡管殊途同歸，但對路線的策劃卻能夠使旅行更快捷更直接。制定行動(dòng)步驟時(shí)也是如此。只有在作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段時(shí)行動(dòng)步驟的重要性才得以顯現(xiàn)。假如職員們從來沒有采取過任何行動(dòng)步驟卻依舊完成了目標(biāo)，他們因此算完成了既定目標(biāo)。然而，大多數(shù)人依舊需要行動(dòng)步驟去關(guān)心他們完成目標(biāo)。行動(dòng)步驟只有在符合smart標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才最有威力。實(shí)際上，我們能夠講只有符合smart標(biāo)準(zhǔn)的行為或行動(dòng)才能被稱作行動(dòng)步驟。下面用兩個(gè)例子來加以講明。·績效目標(biāo)：使公司在接下來的5個(gè)月內(nèi)銷售額達(dá)到200萬元行動(dòng)步驟：每周走訪客戶15次行動(dòng)步驟是明確具體的：工作內(nèi)容規(guī)定得專門明確。行動(dòng)步驟是可量化的：職員們能夠數(shù)出走訪客戶的次數(shù)。行動(dòng)步驟與企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營目標(biāo)一致：走訪客戶能夠促進(jìn)銷售。在那個(gè)例子中，讓我們假設(shè)職員和經(jīng)理都認(rèn)為每周走訪客戶15次是能夠?qū)崿F(xiàn)的。假如行動(dòng)步驟的實(shí)施能夠關(guān)心職員們完成目標(biāo)的話，那么這些行動(dòng)步驟能夠講是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的。假如每周走訪客戶15次已足夠使銷售額達(dá)到200萬元的話，那么，這些行動(dòng)步驟也是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的。行動(dòng)步驟也是有時(shí)刻界限的：15次走訪應(yīng)每周進(jìn)行。·能力進(jìn)展目標(biāo)：更好地指導(dǎo)下屬，提高培養(yǎng)他人的能力。評估標(biāo)準(zhǔn)是看下屬是否將我視為他們的導(dǎo)師。行動(dòng)步驟：每周完成指導(dǎo)一名下屬的任務(wù)，每周一早晨的全體人員會(huì)議上定出具體時(shí)刻。一種檢查行動(dòng)步驟的方法是退后一步，考慮一下采取這些行動(dòng)步驟是否有助于目標(biāo)的完成？這些行動(dòng)步驟十分構(gòu)成達(dá)到目的的重要手段？總之，在實(shí)施了所有行動(dòng)步驟的情況下，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該能夠得到保障。沒有達(dá)到smart標(biāo)準(zhǔn)常常會(huì)在行動(dòng)步驟的制定中造成問題。行動(dòng)步驟常常缺乏時(shí)刻界限：“我將對我的部門進(jìn)行調(diào)查以確定部門的要緊需求是什么。”（到什么時(shí)刻為止？）“我將對我的下屬開展指導(dǎo)工作。”（多久一次？）有些行動(dòng)步驟無法量化：“我將同工廠經(jīng)理有更多的接觸。”（多少接觸或多久接觸一次？）有些行動(dòng)步驟缺乏可實(shí)現(xiàn)性：“我每天上午的九點(diǎn)到十點(diǎn)間要打100個(gè)推銷電話。”（這并不現(xiàn)實(shí)。）通過在組織中引進(jìn)行動(dòng)步驟的制定，你能夠制造出一種行為規(guī)范，從而培養(yǎng)出以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。針對能力進(jìn)展的目標(biāo)，利用關(guān)鍵行為能夠使行動(dòng)步驟的制定更為容易。過程如下：·首先，對職員與能力相關(guān)的關(guān)鍵行為進(jìn)行評分·其次，評估哪些關(guān)鍵行為在得到改善的情況下將最能提高總體能力·最后，制定具體的針對那些關(guān)鍵行為的行動(dòng)步驟以阻礙力為例，以下列舉的是與阻礙力相關(guān)的一些關(guān)鍵行為：·講明一個(gè)人的職位如何樣使周圍的人受益·發(fā)覺他人的憂慮、愿望和需求·引出反對意見，并對反對意見作出有效反應(yīng)·確定要緊決策者以及決策者的要緊阻礙人·對反應(yīng)和反對意見作出預(yù)測并打算如何樣予以克服假設(shè)一位職員在第二項(xiàng)關(guān)鍵行為方面能力比較弱——即發(fā)覺他人的憂慮、愿望和需求，那么正確的行動(dòng)步驟也許是：每天向一名合作者、老總、下屬或客戶提問來找出某人的憂慮、愿望和需求。利用關(guān)鍵行為指導(dǎo)工作步驟的制定，職員們能夠把自身的進(jìn)展集中在如此一些因素上，即：這些因素的改進(jìn)將會(huì)提高職員們的總體能力水平。（四）解決能力進(jìn)展中存在的問題和障礙理想狀態(tài)下，目標(biāo)確定后，能力的進(jìn)展應(yīng)該是專門容易的事。我們只需要先找出我們應(yīng)該掌握的知識、技能和方法，然后開始學(xué)習(xí)即可。但情況顯然并非如此簡單。當(dāng)進(jìn)展職員的能力時(shí)候，可能會(huì)遇到如此那樣的障礙。大部分障礙能夠歸入以下幾類：知識障礙、技能障礙、過程障礙、情感障礙。假如職員沒有掌握完成工作的必要信息，那么知識障礙就會(huì)發(fā)生。如：公司的新職員不明白誰是公司的決策者、誰是要緊阻礙人，等。假如職員明白如何樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時(shí)技能障礙就會(huì)發(fā)生。例如，職員們也許差不多學(xué)過如何樣操作新設(shè)備，但因操作時(shí)刻不夠而無法進(jìn)行有效率的操作。假如職員們不能有效處理一系列的任務(wù)或事件來取得某一業(yè)績的話，那么，過程障礙就會(huì)發(fā)生。職員們也許專門善于處理每個(gè)單獨(dú)的任務(wù)，但他們?nèi)狈Π阉械娜蝿?wù)按正確的次序排列好，并用適當(dāng)?shù)姆椒ㄔ谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)刻完成任務(wù)的能力。和這一類障礙有關(guān)的例子包括項(xiàng)目治理、復(fù)雜的銷售任務(wù)、建筑、產(chǎn)品開發(fā)等。情感障礙指的是那些和心理因素有關(guān)的緣故。如：一些職員擔(dān)心產(chǎn)生矛盾而不情愿堅(jiān)持他們認(rèn)為是正確的東西；其他人擔(dān)心會(huì)失敗而不敢設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；還有一些職員可怕被責(zé)備或遭到不行的待遇，不情愿承認(rèn)失敗或?yàn)樗麄兊男袨槌袚?dān)責(zé)任，等。分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因?yàn)榭朔系K的方法來自這一分析。假如問題因技能不足所致，那么獲得技能確實(shí)是正確的解決方法。假如職員具備了技能但卻因?yàn)榍楦姓系K而無法使用技能的話，那么獲得技能關(guān)于問題的解決將無濟(jì)于事。解決方法得適合問題本身。在能力進(jìn)展的過程中，必須充分了解職員的技能和能力目前所處的狀態(tài)、阻礙職員獲得更好績效的障礙，以及職員的事業(yè)目標(biāo)和他們的愿望。依照這些信息職員們才能在經(jīng)理的支持下制定出目標(biāo)和行動(dòng)步驟來改變他們的行為，取得他們所期望的績效成果。（五）明確指導(dǎo)者的行動(dòng)假如治理者們能夠激勵(lì)并指導(dǎo)他們的職員改進(jìn)績效，那么績效改進(jìn)方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，專門多治理者缺乏這些能力。實(shí)際上，許多治理者甚至不明白一位優(yōu)秀指導(dǎo)人員該具備什么樣的行為。在那個(gè)地點(diǎn)列舉了成為一名優(yōu)秀指導(dǎo)人員應(yīng)該具備哪些行為，需要哪些步驟。1．利用能力框架傳達(dá)你關(guān)于職員的展望。通過語言、能力以及要緊行為傳達(dá)職員身上可挖掘的潛力。2．傾聽。傾聽職員的訴講，不要老想著去操縱他們或讓他們把情況做完。努力去了解他們，了解什么情況對他們專門重要，了解他們的感情和他們的憂慮。3．同情他們。使你自己認(rèn)同于他們以及他們的感情。設(shè)身處地地想象一下他們的感受，然后再和他們談話。把你關(guān)于他們的境遇和感情的理解告訴他們。4．給予反饋信息。讓他們明白你是如何樣看待他們的。直接老實(shí)地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的后果的看法。幸免那些輕視的推斷和指責(zé)，記住：反饋的目的是讓他們了解能夠關(guān)心他們改變行為的有關(guān)信息。5．讓職員自己認(rèn)同一個(gè)更高的目標(biāo)。關(guān)心職員表達(dá)他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對他們的展望結(jié)合起來。假如他們把自己在公司所起的作用看作實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的途徑，就能在自身進(jìn)展中作出更多的投入。6．利用能力概念來推斷問題。能力和要緊行為能夠有效地把當(dāng)前行為與理想行為進(jìn)行比較，從中能夠找出差距和進(jìn)展道路。7．看清障礙。確定阻礙績效進(jìn)展的因素，是信息？技巧？過程依舊情感方面的障礙？利用以上分析找出解決方法。8．預(yù)測并建設(shè)性地處理職員的抵觸心理、防備性行為和責(zé)備。你得開發(fā)一整套技巧進(jìn)行應(yīng)對。這些技巧包括傾聽、產(chǎn)生心理共鳴、表達(dá)信任、提供機(jī)會(huì)、鼓舞進(jìn)取，等等。在每一種情況下采納的技巧都要能最方便地關(guān)心職員克服他們的抵觸心理，把他們的利益和組織的最大利益結(jié)合在一起。9．確定目標(biāo)。利用手頭一切信息（組織目標(biāo)、個(gè)人抱負(fù)、遠(yuǎn)景規(guī)劃、問題的分析、能力的進(jìn)展等）確立能力進(jìn)展目標(biāo)和績效目標(biāo)。10．制定行動(dòng)步驟。制定符合smart原則的行動(dòng)步驟來完成目標(biāo)。要包括能夠支持能力進(jìn)展目標(biāo)和其他行動(dòng)步驟完成的行動(dòng)步驟。11．跟蹤并監(jiān)控目標(biāo)和行動(dòng)步驟的進(jìn)展情況。跟蹤并傳達(dá)出目標(biāo)和行動(dòng)步驟的進(jìn)展情況，目的是確保職員能夠取得成功，問題能夠被迅速解決。12．讓職員了解你的目標(biāo)和行動(dòng)步驟。讓他們看到他們的工作在你的目標(biāo)中處于什么位置，向他們示范如何跟蹤目標(biāo)和行動(dòng)步驟的進(jìn)展。假如你的職員經(jīng)常看到你在使用你要求他們使用的程序，他們就會(huì)更自覺自愿地去使用這一程序。（六）績效改進(jìn)方案的實(shí)施實(shí)施績效改進(jìn)方案應(yīng)該遵循一系列指導(dǎo)方針，這些指導(dǎo)方針同樣適用于引進(jìn)涉及到培訓(xùn)和指導(dǎo)的基于能力的人力資源實(shí)踐。然而，績效治理本身的性質(zhì)使我們必須強(qiáng)調(diào)以下要點(diǎn)：首先從情感方面來講，績效的改進(jìn)是一個(gè)在情感上十分脆弱的過程。職員的弱點(diǎn)要被暴露出來，職員們得去談?wù)摬⒔鉀Q那些阻礙能力的、差不多被隱藏多年的難于解決的行為方面的問題。解決了這些問題能夠讓職員感到驕傲和自信，但這一過程也許也會(huì)讓他們產(chǎn)生恐懼、尷尬以及被損害的感受。假如處理不當(dāng)，職員們會(huì)產(chǎn)生抵觸和不滿的情緒。要遵循的重要原則之一是，高層治理者應(yīng)該把他們自己的績效改進(jìn)當(dāng)作實(shí)施內(nèi)容的一個(gè)組成部分。職員們假如明白首席執(zhí)行官和高層治理班子也在象其他每個(gè)職員一樣努力提高自己，那么，沒有什么比這所傳達(dá)的信息更強(qiáng)勁有力了。反之，另一條信息也能夠用同樣的方式令人喪失前進(jìn)動(dòng)力：“假如高層治理人員不努力去提高他們能力的話，那么他們希望我們提高我們的能力的目的僅僅是為了為他們所用。”績效改進(jìn)方案的實(shí)施需要細(xì)致的策劃以及有組織的培訓(xùn)和指導(dǎo)。假如組織要想提高新的能力，那么在最初使用這一體系時(shí)得盡量保持簡單。今天的職員對引進(jìn)任何旨在改進(jìn)績效的人力資源實(shí)踐抱著相當(dāng)大的嘲諷和懷疑態(tài)度。該方案內(nèi)部支持者的可信度將對職員是否同意并情愿為這一方案的實(shí)施付出努力起到關(guān)鍵作用。假如治理層并不真正支持這一方案，或不為大部分職員所信賴，這一方案的實(shí)施就會(huì)困難重重。四、如何設(shè)計(jì)改進(jìn)績效的干預(yù)活動(dòng)為改進(jìn)績效而進(jìn)行的干預(yù)活動(dòng)目的何在?直觀的答案是：“提高雇員和經(jīng)理人的技能和表現(xiàn)。”而這只是部分目的，更完整的回承諾該是：“提高整個(gè)組織的績效。”所有成功的案例都以“……公司成功地實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)”為結(jié)束語。然而有多少次我們看到一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的結(jié)果是：每個(gè)人都為所做的事感到快樂，而組織卻并沒有在提高生產(chǎn)力及業(yè)績方面獲得仟何實(shí)質(zhì)性進(jìn)步。本章詳細(xì)分析了如何設(shè)計(jì)干預(yù)行動(dòng)才能使之更達(dá)到預(yù)期效果。盡管圖表11-5不能包括所有可能的改進(jìn)績效的活動(dòng)，但它表明了各要緊活動(dòng)之間的關(guān)系。當(dāng)考慮如何最大限度地發(fā)揮公司雇員的價(jià)值時(shí)，我們應(yīng)該從公司戰(zhàn)略開始。公司戰(zhàn)略應(yīng)該清晰地勾畫出公司的目標(biāo)。一旦我們明白了公司的目標(biāo)是什么，就能夠設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的程序和步驟。以下是公司戰(zhàn)略表述的一個(gè)樣本：商業(yè)目標(biāo)商業(yè)目標(biāo)業(yè)績治理培訓(xùn)和開發(fā)招聘人員選擇職業(yè)進(jìn)展明確核心能力圖表11-5改進(jìn)績效的活動(dòng)是如何支持組織戰(zhàn)略的為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為合作伙伴和客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為股東提供最優(yōu)厚的回報(bào)。我們要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，同時(shí)要做我們社區(qū)內(nèi)的榜樣企業(yè)公民。為實(shí)行上述戰(zhàn)略，公司將采取以下行動(dòng)：·在公司內(nèi)部貫徹新的質(zhì)量操縱體系，同時(shí)也協(xié)同供貨商采取同樣的體系。·對合作伙伴(包括供貨商和客戶)以及消費(fèi)者進(jìn)行客戶服務(wù)方面的調(diào)查。要調(diào)動(dòng)資源解決發(fā)覺的問題及需要改進(jìn)的領(lǐng)域。·實(shí)施降低經(jīng)營治理成本的打算。·將企業(yè)文化轉(zhuǎn)到強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神上來。·通過參加社區(qū)活動(dòng)及贊助慈善活動(dòng)，建立起企業(yè)社區(qū)意識。有了這些信息，我們對公司目標(biāo)是什么以及如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)就有了更清晰的了解。現(xiàn)在我們就能夠打算如何制定關(guān)心企業(yè)改進(jìn)績效的活動(dòng)，以關(guān)心公司實(shí)施既定戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。（一）明確核心能力首先要采取的步驟之一是，列出企業(yè)的核心能力是什么，讓職員人手一份，如此有助于貫徹企業(yè)的既定戰(zhàn)略。關(guān)于治理者來講，核心能力應(yīng)該包括：·與客戶、團(tuán)隊(duì)成員以及主管上司進(jìn)行有效而直接的交流。·對其他人進(jìn)行有效的培訓(xùn)，以提高他們的業(yè)績。·做好預(yù)算配置，劃出優(yōu)先領(lǐng)域和有最大價(jià)值的領(lǐng)域。·理解和同意團(tuán)隊(duì)所做決策，并承擔(dān)決策后果。·預(yù)測問題所在并加以解決。·依照業(yè)務(wù)需要，理解并權(quán)衡客戶的關(guān)注點(diǎn)。·情愿并能夠充當(dāng)企業(yè)社區(qū)的聯(lián)絡(luò)人，提高公司形象。需要注意的是，核心能力是與企業(yè)戰(zhàn)略表述直接相關(guān)的。一旦我們理解了某個(gè)特定工作所需的核心能力，我們就該著手設(shè)計(jì)提高工作業(yè)績的活動(dòng)了。盡管這種模式有助于你向最高治理層解釋清晰自己的意圖，同時(shí)有助于你專注于自己的工作，但它是建立在如此的前提之下的：你所在的組織必須有一個(gè)對各級職員來講都特不明確的戰(zhàn)略。沒有明確的戰(zhàn)略，你的工作就會(huì)變得錯(cuò)綜復(fù)雜。而在有明確戰(zhàn)略的前提下工作，下一個(gè)重要的步驟確實(shí)是定義核心能力了。這些定義會(huì)引出許多相應(yīng)的干預(yù)活動(dòng)。從有用性考慮，核心能力的定義必須具有以下特征：①用雇員能夠理解的語言寫成；②為不同的工作崗位和不同級不的責(zé)任人量身定做；③可遵守；④可衡量；⑤與公司目前即今后的業(yè)務(wù)需求相關(guān)。（二）職業(yè)進(jìn)展我們明白許多公司希望提高已有職員的技能，使他們能在組織內(nèi)獲得進(jìn)展。然而這種努力應(yīng)該與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)直接相關(guān)。沒有那個(gè)目的，提高職員技能的努力就可不能產(chǎn)生任何有助于提高公司業(yè)績的實(shí)質(zhì)性變化。舉個(gè)例子，有個(gè)富有主動(dòng)精神的工程師希望有朝一日成為一名經(jīng)理。這是企業(yè)擢升一個(gè)人的絕佳機(jī)會(huì)，因?yàn)槟莻€(gè)人差不多對公司有了深入了解，并認(rèn)同了它的價(jià)值觀。然而關(guān)于一個(gè)經(jīng)理的核心能力要求與對一個(gè)工程師的要求截然不同，因此一個(gè)進(jìn)展過程是必不可少的。公司或者能夠立即擢升那個(gè)工程師，寄望于他自己逐漸變成合格的經(jīng)理；或者是為那個(gè)工程師制定一套職業(yè)進(jìn)展打算，當(dāng)公司里有經(jīng)理職位空缺時(shí)，他能勝任此職。顯然，第二種做法更容易獲得成功，因?yàn)楣こ處熓孪炔畈欢鄵碛辛艘粋€(gè)經(jīng)理所應(yīng)具有的技能。通過縮短學(xué)習(xí)過程(事先進(jìn)行培訓(xùn)和預(yù)備)公司就能趕忙獲得投資回報(bào)，而不是等待剛上任的經(jīng)理自己努力進(jìn)入角色。下面是兩項(xiàng)核心能力的例子。核心能力那個(gè)人有這些核心能力嗎那個(gè)人如何獲得這些能力獲得這項(xiàng)技能所需時(shí)刻配置資源，確定優(yōu)先領(lǐng)域及最有價(jià)值領(lǐng)域沒有1．在某大學(xué)完成關(guān)于預(yù)算的基礎(chǔ)課程2．參加季度預(yù)算討論會(huì)議3．關(guān)心現(xiàn)任經(jīng)理制定下一步的預(yù)算6個(gè)月依照業(yè)務(wù)需要，理解和權(quán)衡客戶需求有無法得