銷售部門績效考核

1、防止面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算方法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的鼓勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、防止隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反響意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等;不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶爾接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進展大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進展適當修訂是必要的，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。假如確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進展修訂;或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的鼓勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用根本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、施行細那么進展修訂;在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突(如原方案中涉及的跨年度的工程執行、跨年度績效獎金兌現等內容)。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、防止績效糾紛，應事先將一些特定概念的詳細含義界定清楚。例如：對銷售額目的考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

4、杜絕績效方案中的破綻

在銷售績效方案定稿之前，應事先設想，在實際執行過程中，可能出現的各種情況及其對績效結果的影響;對于存在制度破綻予以彌補，以免產生不良的影響。例如，某一新產品剛投放市場時，由于目的基數小、對市場的判斷不準確等原因，就有可能出現實際銷售額是目的銷售額的數十倍甚至上百倍的情況;那么，我們就應該通過事先設置一些限定或調節指標，來降低由于目的設置不合理所引起的績效考核不公平。

銷售部崗位績效考核

對銷售的考核，首先要有準確的定位，即考核的對象是誰?因為銷售經理和銷售人員的考核是不一樣的。

對銷售經理的績效考核

一、設計一套考核的指標體系。

僅從業績去考核營銷經理，顯然有失偏頗。這里設計的指標體系，主要包括以下五個指標，五項相加，總分數為100分。

1、銷售方案完成率(40分)。

指銷售經理所負責市場的實際銷售量與目的銷售量的比例，也就是他的實際銷售收入與目的相除，得到的一個評估標準。

也就是說,假如營銷經理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項指標考核的總分值40分;假如他完成的銷售額超過方案一半以上，那么可以得到60分;但假如他實際銷售額達不到目的額的60%，那這一項的考評分他只能是0

分。

2、考核營銷經理管理的營銷人員的達標率(20分)。

營銷經理作為經理，他的重要任務是要帶隊伍，因此必須考核其指導手下的業務員去實現銷售的才能。有些營銷經理為了完成業績，整天自己做業務，不管業務員，但這只說明他是一個優秀的業務員，不能說他是個稱職的經理。

這項指標就是考核他指導下的營銷人員的達標率，參考分值是20分。

詳細來說，他的銷售人員達標人數到達90%以上，就可以得到20分。

假如90%以上都合格的話，就得總分值了;假如80%以上合格，得18分;假如70%以上合格，得15分;假如60%以上合格，得10分;假如低于60%，就是0分，說明這樣的經理指導才能太差，只能做業務員不能帶隊伍

3、銷售費用使用率(20分)。

所謂的銷售費用使用率，就是公司給他的規定的銷售費用的預算和實際花出去的費用的比例。假如他節省了銷售費用，分值就高;假如費用超額，分值就低了。

4、信息系統管理(15分)。

這個信息系統管理，包括營銷人員的日報表、客戶檔案的管理、市場信息反響、效勞信息的反響等等。作為一個優秀的銷售經理，銷售是一方面的職責，另一方面，他還必須為整個公司提供營銷信息和營銷決策。更關鍵的是，假如營銷經理從不在信息系統上下功夫，公司對地區客戶就沒有任何理解，非常容易出現業務員和經理辭職，帶走大批客戶的情況。

5、工作態度(5分)。

即銷售經理本人的態度，如積極進取、服從指揮、團隊精神、企業文化等等，這是一個綜合的軟性的指標。

二、結果和過程并重

銷售管理要對結果和過程并重。所謂結果，就是上面說的指標體系銷售過程呢，主要是每周進展銷售總結，也就是我們說的銷售周會。由于銷售經理是分布在各地的，所以可以開展多種方式：

第一種方式，實體會議。就是銷售經理從各地回到總部開會。

第二種方式，會議。

第三種方式，發電子郵件。就是各地的銷售經理把市場信息發過來，填報假設干規定的表格。

不管是實體會議，還是虛擬會議，總之是要把營銷例會限定在每一個周。

比方每周的周末，都要有這樣的營銷例會的舉行。然后，從中發現問題，找出難點。他解決不了的，公司總部、公司市場部都可以給他提供支持。他出現了問題，市場部可以給他協調。這樣，就保證每個銷售經理都在公司總部的監控之下。

三、考核與個人開展相結合

把考核和經理的個人生涯規劃結合起來，促進個人和公司共同成長。考核可以評定經理們是否合格、是否優秀，但假如僅僅只發現經理們的欠缺是不夠的，還必須有實在的方法幫助經理們提升才能，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。

比方說每一個銷售經理，都由他的上級經理同他做面談溝通，設計他的生涯規劃，然后按照他的生涯方案和他目前的業務方案進展對照，看看哪方面實現了，哪方面沒有實現?沒有實現的原因是什么?哪些是素質問題，哪些是態度問題?對素質問題采用什么培訓方法，對態度問題又如何進展培訓?總而言之，就是要在考核的同時，幫助經理們不斷開展。光用人，不培養人的企業是不能吸引經理長期為其工作的。

對銷售員的績效考核

銷售員的考核主要通過工作任務考核書分階段進展考核。作為過程管理的核心措施——填寫銷售崗位工作任務考核書即是實現績效這個目的的有效措施。要求每個銷售人員每個月都必須填寫，在召開銷售例會時，銷售經理和銷售人員必須明確自己下月度的工作任務，并考慮完成工作任務的措施。

一、工作任務考核書的考核要求。

1.工作任務與目的

按公司年度銷售任務層層分解落實，形成各銷售人員的月度銷售方案。各銷售人員根據本地區方案分解，填制全部可預見的工作任務、目的等內容方案，包括常規性工作與非常規性工作。詳細含5類任務：年度列入公司大事分解為本崗位的崗位任務;公司上級指導下達的任務;日常工作和月初可預見的所有工作(本月目的);本崗位應建立健全的文檔或管理制度;以崗位說明書規定的年度常規工作內容為根底，本著每月應有新的進步與創新的原那么，提出當月5～7個重點解決的問題。

2.工作步驟與措施

針對第一欄對應的工作列出詳細工作步驟，制定出實現該目的的詳細對策或措施。

3.完成時間

表達工作任務的時間進度要求，跨月工作應在工作任務內容與目的欄列出本月準備完成部分的工作內容。

4.設定分值

按工作的重要程度對各項工作劃分分值。總分值為100分。

二、工作任務書的審核

銷售員本人完成工作任務書的填寫后，交由考評者進展審核，保證目的實現、措施切合實際和各崗位協調一致。最終盡量形成可行的、詳細的、量化的和可衡量的崗位工作任務，其中量化包括詳細時間、數額和是否完畢。

三、工作任務書的施行與控制

銷售員必須嚴格按照工作任務書的要求進展工作，考評者要經常檢查各崗位工作任務的施行情況，發現問題進展詳細指導，以保證各項工作的進展，并作為考評根據。

四、工作任務書的評議

考評者根據被考評者的崗位工作目的任務和工作完成情況，進展最終考核評分。

指導意見由考評者記錄，目的是促進上下級之間的溝通，進步和改進下屬的工作才能和工作方式，使整個團隊形成協調、團結、互助的工作氣氛。考評者將被考評者日常工作中的主要事件(積極與消極事件)記錄下來，寫出考評意見。月末將結果反響給被考評者，如被考評者不理解，可經過協商與溝通，盡量達成共識。指導意見旨在促進溝通、積累原始記錄，并有利于定性評價一個人的才能與業績。

表揚加分、過失扣分(此部分銷售經理和銷售員均適用)

一、表揚加分。

鼓勵所有員工為公司和本部門的開展出謀劃策、盡心盡力，對于可以進步公司經濟效益和管理程度以及研發程度的創新方法和行為進展獎勵加分。

1.出色完成工作受到公司級嘉獎，加15分;

2.出色完成工作受到公司級表揚，加10分。

表揚加10分，由部門指導報公司分管副總經理確定;加15分報公司總經理辦公會研究決定。所有公司級表揚，均需有正式文件公布，表揚加分匯總下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。

二、過失扣分

為保證日常工作盡量不出現過失，必須設立過失扣分工程。包括兩類：一是工作效果低于設定的崗位定額指標標準;二是違背公司規章制度。

1.嚴重工作失誤給企業造成損失或不良影響受到全公司通報批評的，扣100分。

2.工作失誤給企業造成損失或不良影響受到批評的，扣20分。

3.違背管理標準、規章制度的，扣15分。管理標準、規章制度中規定罰款數額的，按規定執行。

4.工作任務書填報質量不好的，扣10分。包括：公司年度方案沒有分解到本崗位;本崗位常規工作任務偏離崗位說明書規定;任務目的沒有量化;任務措施不詳細;重點不突出，表現為每項任務的分值平均化。

填報質量由企業管理部審定后，報主管副總經理批準后下發給人力資源部，由人力資源部登記入檔后制作工資單轉財務部兌現。

銷售人員績效考核現狀

銷售在企業中的地位是不言而喻的，銷售的好壞直接決定了企業效益的好壞。因此企業銷售人員的績效考核已得到廣泛重視，但銷售人員績效考核體系還存在著很多問題：

第一，考核指標制定不全面，標準不科學，各指標所占權重不合理，指標的設置及權重不隨企業戰略及開展變化。并且考核指標設計上側重銷售指標的定量化，如考核銷售人員的銷售量、市場占有率等指標，從而忽略定性的考核指標，導致銷售人員的目的是使自己的銷售量最大化，僅注重于短期的銷量，無視長期的企業效益。

第二，考核方法簡單，未能表達公平性。多數企業采用上級考核下級的形式，主觀因素很大，直接上級的個人偏好直接影響銷售人員的績效考核結果。而且銷售人員的工作特點導致考核者本身缺乏對被考核工作過程的理解，考核信息的缺失使考核結果不客觀，令人難以信服，更甚至會影響上下級關系。

第三，考核重視結果但不重視對考核前中后的過程控制。績效考核是一個持續溝通的過程，很多企業往往不重視考核前中后的溝通，考核流于形式。對于管理者，績效溝通使其不僅可以及時理解銷售人員的工作結果，而且可以掌握銷售人員的工作過程。對于銷售人員，考核前溝通有利于銷售人員對績效指標和標準的認同，考核中溝通有利于進步考核的準確性，考核后反響有利于改進銷售人員工作中存在的問題，進而執行相應的改進策略。

第四，考核目的不明確，給銷售人員錯誤的導向。有的企業為了懲罰而考核，而不是為了引導更好的行為，導致銷售人員行為重點在于不犯錯;有的企業僅僅考核銷售量，銷售人員的績效是以獲得的銷售數量來衡量和付酬的，導致銷售人員為了自己的銷售量最大而忽略商品對客戶的價值的企業的利益。

第五，考核的頻率過高或過低。過頻的考核不僅使銷售人員產生心理上的壓力，有抵觸情緒，而且降低銷售人員和管理人員的工作效率;低頻的考核使銷售人員產生心理上的惰性，不能最好發揮績效考核的作用，不利于提升企業的銷售業績。

第六，考核結果不能應用于實際。很多企業制定和施行了績效考核，但是對考核結果卻不重視，不能充分利用起來，花費了大量人力物力后卻不了了之。

四、導致銷售人員考核現狀的主要原因

第一，績效考核在我國處于起步階段，開展歷史較短，很多企業不能形成可以實際運用的較為成熟的考核體系，還需要較長時間去將理論與實際結合。

第二，管理者對考核的重視不夠，并且存在認識上的偏向。有的管理者認為考核僅僅是一種懲罰手段，不能利用考