fillin"請輸入文件封面標題"山東航空股份有限公司部門績效考核治理方法山東航空股份有限公司SHANDONGAIRLINESCO.,LTD.山東航空股份有限公司SHANDONGAIRLINESCO.,LTD.fillin"輸入封面落款公司名稱，不需要請直接確定"北大縱橫治理咨詢公司目錄TOC\o"1-3"\h\z第一章 總則 3第二章 考核的組織治理 4第三章 考核方法 5第四章 考核結果的應用 9第五章 申訴與處理 13第六章 附則 14

總則目的為規(guī)范公司部門績效治理工作，保障組織體系的順暢運行，持續(xù)不斷地提高和改進公司、部門工作業(yè)績，確保公司戰(zhàn)略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施，特制定本治理方法。部門績效考核適用范圍本方法只適用于股份公司所屬的各部門、分公司和煙臺基地，公司各部門、分公司和煙臺基地的下屬部門及人員的考核另行擬定方法考核。部門考核差不多原則以提高部門績效為導向的原則重要性原則：部門績效考核只是針對部門關鍵任務設定指標，并不能涵蓋部門所有工作定性與定量考核相結合的原則財務指標和非財務指標相結合的原則結果導向和過程導向相結合的原則公平、公正、公開的原則

考核的組織治理考核的組織機構及職責劃分公司部門考核領導小組的構成和職責公司部門考核小組由股份公司董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總飛行師、總工程師、總會計師組成，要緊職責如下：1、依照公司進展戰(zhàn)略，制定和修正公司考核治理政策；2、確定公司年度、季度經(jīng)營目標和資源配置打算，審批公司年度經(jīng)營打算和績效考核指標方案；3、指導績效體系的實施，推動績效治理體系在各個職能、業(yè)務部門的推廣，并給予有關部門足夠支持；4、最終考核結果的審批；5、對績效考核工作定期進行評估；6、對績效考核及過程中出現(xiàn)的重大爭議問題做最后裁決。7、審核并批準對績效治理體系和指標體系的調(diào)整。企管證券部企管證券部是公司部門績效考核工作的具體組織和執(zhí)行機構，要緊職能：1、負責制定公司與部門的績效指標體系，組織將企業(yè)的策略行動方案及績效目標達成共識；2、負責下達部門工作打算和考核指標，并對各部門工作的完成情況進行考核；3、在考核周期內(nèi)全程參與目標值的商定、變更和治理；4、定期對公司內(nèi)部的績效考核體系進行必要調(diào)整，以期能夠反映企業(yè)整體進展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度；5、收集與考核指標相關的資料信息。財務部、人力資源部、安全監(jiān)察部、運行中心等相關職能部門負責考核數(shù)據(jù)的提供及考核工作的配合等。

考核方法考核周期考核分為季度考核和年度考核。季度考核于每季后10日內(nèi)完成上季的考評，年度考評于次年元月25日前完成。考核主體表3-1考核主體和考核權重表考核主體權重被考核對象董事長40%董事長分管部門副董事長30%總經(jīng)理30%董事長30%總經(jīng)理分管部門副董事長30%總經(jīng)理40%董事長25%其他高管分管的部門副董事長25%總經(jīng)理20%直接分管領導30%考核維度考核維度是對考核對象考核的不同角度和不同方面，包括財務維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度和學習與成長維度。這四個維度本質上是分析問題的四個角度，能夠同時從公司層面和部門層面進行分析，區(qū)不在于公司層面是對公司整體經(jīng)營目標成功因素按這四個維度的分解，部門層面是在明確部門職責的前提下，依照部門在公司整體經(jīng)營目標的分工內(nèi)容，從這四個方面分析確認部門為完成公司的分工應該做的工作。每一個考核維度由相應的測評指標組成，對不同的考核部門、不同考核期間采納不同的考核維度、不同的測評指標。財務維度：財務目標是公司經(jīng)營的最終目標，公司的財務目標實現(xiàn)有賴于個業(yè)務部門、職能部門共同協(xié)作。分析各部門內(nèi)能夠制造收入或節(jié)約支出的活動，分析這些活動對公司整體績效的支持作用，通過對這些活動的治理和操縱，最終實現(xiàn)公司的財務目標。客戶維度公司要贏得長遠的進展，必須關注客戶的需求，能夠適應客戶需求的變化。公司要審視為客戶提供產(chǎn)品的每一個環(huán)節(jié)，和客戶緊密接觸的部門尤其要注意，鼓舞公司內(nèi)部以客戶為中心，多做客戶中意度提高的工作，在滿足成本效益的條件下，獲得更大的客戶中意度和忠誠度，從而提高公司的財務目標。內(nèi)部運營維度在內(nèi)部業(yè)務流程層面，治理者要確定對實現(xiàn)客戶和股東目標來講都至關重要的環(huán)節(jié)，要緊考慮如何使組織更加有效率為客戶提供服務。通過改善部門內(nèi)部工作、部門之間的協(xié)作使整個公司的運營更加有效率、能以更低的成本為客戶提供中意的產(chǎn)品和服務。職員學習與成長維度公司效益提升、客戶中意度提高、內(nèi)部運營更加有效率的全然在于提高職員的勞動生產(chǎn)率。職員勞動生產(chǎn)率提高才能從全然改變公司的競爭效率，提高公司的核心競爭力。因此必須提高職員能力和中意度從而獲得職員勞動生產(chǎn)率的提高。平衡計分卡的應用平衡計分卡是一個績效分析系統(tǒng)，遵循著結果—產(chǎn)生結果的緣故—結果如此的一個循環(huán)，逐層分解直到找出問題的根源，平衡計分卡選擇的每個指標，都應該是這一因果關系鏈中的一環(huán)。所有因果關系都以財務目標為終點，而財務目標代表了公司的戰(zhàn)略主題。考核指標設置的原則可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核部門所能阻礙；當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致；重要性：指標項不宜過多，注重于對公司績效有直接阻礙的關鍵指標，一般為6—8個；業(yè)績的直接體現(xiàn)：指標能直接反映被考核部門的工作業(yè)績，部門專門清晰該如何樣努力完成該項指標；一致性：各層次目標應保持一致，各部門的目標要以分解、完成上級領導目標為基準；挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮歷史績效、以后進展預測、同行業(yè)競爭對手的績效確定，不宜過高或過低，應使被考核部門通過努力能夠達到；績效考核指標體系建立部門考核指標制定要以公司年度經(jīng)營打算為基礎，要體現(xiàn)出部門工作對公司經(jīng)營打算支持和本部門年度工作打算的重要內(nèi)容。具體程序如下：企管證券部依照公司進展戰(zhàn)略制定公司的經(jīng)營打算，從財務、客戶、內(nèi)部運營和職員學習與成長的四個維度動身設定公司年度經(jīng)營目標，并通過討論分解為高管層、部門的工作打算。各分管領導依照各自的工作打算和總經(jīng)理給分管領導設定的考核指標，和部門經(jīng)理討論，將工作打算和目標轉化為考核指標；同時在目標值的設定中參照上時期指標完成情況、公司歷史最好情況及同行業(yè)實際完成情況來確認，但公司目標值是最底線；同時規(guī)定出計分方法、分數(shù)上限和下限、數(shù)據(jù)來源、指標權重等指標的屬性，報績效考核領導小組審批后實施。企管證券部負責對各部門的績效考核指標進行平衡性檢驗，幸免指標體系中存在相互矛盾的指標。企管證券部檢驗通過后的指標方案報公司績效考核小組審批。審批通過的績效指標方案分管領導和部門負責人各執(zhí)一份，同時在企管證券部備案一份。考核指標方案一般不得隨意修改，考核指標的更改需經(jīng)被考核部門負責人及其直接上級商定，重大修改需報公司績效考核小組批準后，更改方可生效。重大修改是指以下情況：權重大于20%的工作任務取消或新增；現(xiàn)有任務權重變化（增減）超過20%。考核指標目標值的確定要和公司經(jīng)營打算保持一致，經(jīng)營打算有規(guī)定的項目，一般不得低于經(jīng)營打算規(guī)定的經(jīng)營目標值，然而考核指標目標值一般也不能超過經(jīng)營打算目標值過多。經(jīng)營打算沒有規(guī)定的項目，目標值的設定要參考行業(yè)先進水平并由分管領導和部門負責人協(xié)商確定。各主管領導要針對各自要考核的指標提出數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑、數(shù)據(jù)處理方式等要求，書面提交企管證券部。企管證券部和相關部門協(xié)商確定數(shù)據(jù)提供的時刻和方式，在下達考核指標時一起下達，要求各責任部門按時提供數(shù)據(jù)。考核程序季度結束后，下季度首月4日內(nèi)，考核數(shù)據(jù)提供部門負責向考核人提供考核所需數(shù)據(jù)。下季度首月3日內(nèi)，被考核部門負責人應對比經(jīng)營打算和期初制訂的任務績效目標，提供季度工作報告和進行自我評價，并提交給考核人。下季度首月4日到6日，考核人在取得考核數(shù)據(jù)和工作報告后，依照各項考核指標計分方法確定被考核人各項指標考評得分，填寫《考核評分表》中評分部分。績效考核人將考核結果提交企管證券部，企管證券部負責整理歸類及統(tǒng)計，并匯總考核結果。公司考核領導小組總召開會議，討論公司部門績效考核，審批最終的考核結果。建立考核臺帳考核期初，分管領導要建立日常考核臺帳，將重要考核內(nèi)容進行記錄，作為考核打分的依據(jù)，在被考核部門有疑義時作為原始憑證，以便考核申訴的處理。指標評分定量指標按照指標的計分規(guī)則直接算出得分。定性指標均按照A、B、C、D四個等級評分，評分時以5分為單位進行打分，具體對應關系見表1-1。表1-2評分等級定義表等級ABCD定義超出目標達到目標接近目標遠低于目標考核得分120、115、110、105100、95、9085、80、75、7065、60…5、0綜合評定部門考核系數(shù)（一）通過加權計算考核指標得分，得到被考核部門綜合得分。（二）依照部門綜合得分情況確定部門考核系數(shù)部門考核系數(shù)=部門綜合考核得分/（∑部門綜合考核得分/部門數(shù)量）年度考核系數(shù)部門年度考核系數(shù)=∑部門季度考核系數(shù)/4考核結果反饋分管領導將最終考核結果反饋給被考核部門負責人，雙方就考核結果面談。分管領導要明確指出被考核部門的成績與不足以及需要改進之處，聽取被考核部門負責人的意見并詳細記錄。關于在考核中問題比較突出或重復出現(xiàn)的問題，由分管領導協(xié)助被考核部門負責人制定績效改進打算，并指導、監(jiān)督部門績效改進工作。考核檔案保管企管證券部負責保管績效考核檔案，所有考核資料按部門歸檔保存，

考核結果的應用市場銷售部及貨運部公司現(xiàn)在對市場銷售部及貨運部采納的利潤承包方式，會導致承包單位只注重短期經(jīng)濟利益，而不能從企業(yè)進展戰(zhàn)略的角度動身來全面開展各項工作。為了促使公司各部門工作與公司整體戰(zhàn)略目標保持一致，同時能夠科學合理的使用考核結果，我們建議公司對市場銷售部及貨運部取消現(xiàn)有的承包制方式，對其薪酬采納銷售提成制薪酬體系。市場銷售部及貨運部銷售提成制薪酬體系構成薪酬總額=差不多工資+績效工資+銷售提成工資差不多工資：指公司現(xiàn)有薪酬體系中生活保障金、年功工資、住房補貼等相關部分，這一部分由公司給予保證。績效工資：績效工資=3×∑月市場銷售部（或貨運部）崗效工資×銷售任務完成系數(shù)A×季度績效考核系數(shù)銷售任務完成系數(shù)A取值：當市場銷售部（或貨運部）的銷售任務完成或超出公司規(guī)定的差不多銷售任務后，A=1；當市場銷售部（或貨運部）的銷售任務未完成公司規(guī)定的差不多銷售任務時，A=已完成銷售任務/差不多銷售任務。為了確保市場銷售部及貨運部人員在市場低迷或銷售困難的情況下依舊能夠保持一定的工作積極性，建議A的最小值為X=(0.5/0.6/0.7…)。銷售提成工資銷售提成工資是對市場銷售部（或貨運部）實現(xiàn)并超過銷售收入目標的獎勵，計算方式如下：銷售提成=（年度已完成銷售任務—差不多銷售任務）×分段銷售提成比例×年度績效考核系數(shù)但市場銷售部及貨運部銷售提成總額的最高值不得高于其崗效工資總額的X%(X=20\30\40\50…)。公司可依照不同銷售收入制造利潤情況不同來設定分段銷售提成比例：年度銷售總額X≤萬元萬元<X≤萬元X>萬元銷售提成比例%%%績效工資及銷售提成工資由公司依照市場銷售部及貨運部銷售任務完成情況及績效考核情況發(fā)放給部門，由市場部及貨運部依照內(nèi)部職員崗位特點及工作業(yè)績完成情況本著公平、公正、合理的原則進行二次分配。其他部門其他部門是指飛行一大隊、飛行二大隊、運行中心、航空安全運行監(jiān)察部、飛行技術治理部、機務工程部、客艙治理部、青島分公司、信息技術中心、企業(yè)治理與證券部、財務部、人力資源部及煙臺基地。為了有效實施公司部門績效考核制度，使公司部門考核體系保持完整性及統(tǒng)一性，實現(xiàn)績效考核結果的有效應用，我們建議對公司現(xiàn)有幾個單項獎進行整合及修正：成本結余考核獎：公司設立成本結余獎的初衷是為了激勵一線飛行人員節(jié)能降耗，不斷降低飛行成本。然而一方面隨著民航科學技術的不斷進展，節(jié)油方面人為可控因數(shù)阻礙愈來愈少；另一方面單純考慮節(jié)油問題也會威脅到航空安全的保證；同時由于公司在成本結余獎的制定及執(zhí)行過程中，對間接相關部門及治理部門也納入獎罰范圍，泛化了該項獎勵，降低了成本結余獎的激勵作用。因此我們建議：將成本結余獎更名為節(jié)油獎，明確其激勵目的，并依照公司情況適當降低獎罰比例，使其與飛行人員在節(jié)油中體現(xiàn)的貢獻及承擔的責任相匹配。建議該項獎罰制度只針對飛行人員且依照其油耗情況進行直接獎罰，其他部門如機務部、計財部、安全監(jiān)察部等其他配合及治理部門的獎罰取消，這些部門在節(jié)油方面的責任及貢獻可通過部門績效考核中設定相關的指標來體現(xiàn)。航空安全獎：航空安全是公司生產(chǎn)運行的生命線，因此為了增強一線航空安全生產(chǎn)人員的安全意識，該項獎罰有必要保留。但我們建議保留針對個人的獎罰，取消針對部門及集體的獎罰，相關部門的責任及貢獻可通過對該部門績效考核的指標設置及獎勵中體現(xiàn)。航班正常率獎罰：航班正常率是衡量公司生產(chǎn)運營治理水平的一項重要指標，它涉及到公司飛行、機務、客艙、市場、運行指揮等各個部門，但現(xiàn)有獎罰制度中未能有效區(qū)分各部門在保障航班正常運行的責任，難以形成有效激勵。因此，我們建議，取消該項獎罰制度，并入公司部門績效考核體系中統(tǒng)一實施考核。其他部門績效考核結果的應用依照企業(yè)實際情況，關于其他部門績效考核結果的應用，我們建議績效考核結果不與現(xiàn)有崗效工資掛鉤：公司其他部門季度績效獎基數(shù)的確定：公司可通過整合現(xiàn)有的單項獎勵及雙薪部分作為公司季度績效獎的基數(shù)，也能夠從公司獲得的利潤中另取出一定比例作為公司季度績效獎基數(shù)的補充；或從公司獲得的利潤中取出一定比例作為公司季度績效獎基數(shù)。部門季度績效獎計算公式如下部門季度績效獎=EQ\F(∑部門季度崗效工資總額×公司季度績效獎總額×部門季度考核系數(shù),∑公司季度崗效工資總額)發(fā)放方式公司依照各部門績效考核情況將績效獎總數(shù)發(fā)放給部門，由各部門依照內(nèi)部職員崗位特點及工作業(yè)績完成情況本著公平、公正、合理的原則進行二次分配。

申訴與處理申訴受理機構企管證券部：被考核部門如對考核結果不清晰或者持有異議，能夠采取書面形式向企管證券部申訴。企管證券部是部門考核治理工作的日常辦事機構，一般申訴由企管證券部負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。公司考核領導小組召開會議討論被考核部門的申訴，依照企管證券部的調(diào)查和小組成員對實際情況的了解，做出最終裁決；申訴與處理程序一、提交申訴部門負責人以書面形式向企管證券部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴部門、部門負責人、申訴事項、申訴理由。二、申訴受理企管證券部接到部門申訴后，應在三個工作日內(nèi)做出是否受理的答復。關于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。三、申訴處理受理的申訴事件，首先由企管證券部對部門申訴內(nèi)容進行調(diào)查，提出處理建議提交公司考核領導小組。四、申訴處理答復公司考核領導小組作出最終裁決后，企管證券部要及時通知申訴部門和相關部門，關于申訴部門由于不正確的考核受到的損失，公司要給予補償。

附則關于現(xiàn)在與股份公司各部門采納相同薪酬發(fā)放體系的集團公司相關部門及股份公司子公司等單位，可參照本制度相關規(guī)定設定考核方法及獎勵措施，但其獎勵基數(shù)比例的設定不得高于股份公司績效考核獎設定的比例。本方法自公布之日起執(zhí)行。表1部門季度績效考核任務書考核期間：年月至年月被考核部門部門負責人序號考核指標權重ai%考核目標計分規(guī)則1指標12指標23指標34指標45指標5備注

表2部門績效考核評分表考核期間：年月至年月被考核部門部門負責人序號考核指標權重ai%考核目標實際完成計分規(guī)則考核得分（百分制）A1加權得分Ci=Ai′ai%1