戰略管理---環境分析戰略管理---環境分析【本章主要內容及學習重點】戰略分析給出對組織所面對的戰略狀況的理解。但并不能將戰略分析僅僅看成戰略選擇和戰略實施之前的一個步驟。通過本章學習，學員應：【本章主要內容及學習重點】1．了解環境對組織的影響，并意識到這種復雜性以便于掌握那些對于組織的經營狀況最有影響的因素（即關鍵變量），理解如何根據 這些關鍵變量來對組織進行定位，即估計現存企業在現實市場中的定位。為此，學員應掌握“了解環境性質”的“關鍵性問題分析法”；“分析環境影響”的“PEST法”；用于“競爭環境結構分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“確定組織的競爭地位”的“競爭者分析”、“戰略集團分析”、“市場細分和市場能力分析”、“市場增長與份額分析”和“吸引力分析”等方法。1．了解環境對組織的影響，并意識到這種復雜性以便于掌握那些對2．了解組織的戰略能力和所擁有的資源。這些資源可能包括實有資產、人員和人員的技能、資金、系統等。需要了解這些資源的組合方式（即組織的價值鏈）是怎樣影響組織的戰略能力的。 為此，學員應掌握有關“資源評估”、“價值鏈分析”以及“資源均衡狀況評估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳業務分析”、“組合分析”等。特別是要掌握用于“確認關鍵問題”的“SWOT分析法”和“核心 能力分析法”。3．了解如何將組織的文化作為一種對戰略的影響要素來進行理解；了解個人和團體是怎樣根據他們各自的利益或期望影響戰略發展的；了解評估權利組合和權力基礎的重要性。2．了解組織的戰略能力和所擁有的資源。這些資源可能包括實有資【思考題及習題】1．利用本章的分析工具，為某公司寫一份報告，分析公司的行業環境和競爭地位。（作為案例作業）2．討論并舉例說明本章所講到的環境分析技術對于公共事業組織的環境分析有什么用。3．選擇一家公司或一個組織，進行SWOT分析，說明你為什么選擇這些主要項目。4．在同一行業選擇兩個公司，并比較它們各自的價值鏈的構成。解釋價值鏈與組織的競爭地位有何關系。5．調整價值鏈中的契約關系，對利益關系者的地位有何影響？【思考題及習題】【問題的抽象過程——戰略思維方式】【問題的抽象過程——戰略思維方式】§2-1環境分析§2-1環境分析【了解環境的性質（natureoftheorganisation’senvironment）】1．問題

·環境有怎樣的不確定性？

·導致這種不確定性的原因是什么？

·應該怎樣對待這種不確定性？2．目的

·指明以后的分析應將重點放在什么地方；

·尋找分析和處理環境影響的最有用的方法。【了解環境的性質（natureoftheorganis3．一般結論環境越是動態、越復雜，環境的不確定性越大。3．一般結論MBA戰略管理環境分析課件簡單/靜態環境

—容易理解且變動不大；可以運用詳細的、歷史性的分析。 （如：公用事業、公共服務業、重型制造業等。）復雜/動態環境

—采用面向未來的預測性方法更好些。 （如：IT行業、生物工程行業、環保行業等。）

—方法：如計量模型、系統動力學模型、定性方法等。 （如：國民經濟預警系統；養老基金籌集方式對國民經濟影響的分析等。） 簡單/靜態環境【評估環境的影響（auditingofenvironmentalinfluences）】1．目的

·指明哪些環境影響對特定組織在特定時間而言是很重要的。2．結論

·關鍵一點是不可能存在著固定的一系列環境因素，它們對所有的組織都是最重要的。組織的重要環境因素同時是隨時間而改變的。【評估環境的影響（auditingofenvironme環境的影響環境的影響

3．PEST分析（Political、Economics、Social、Technological）

PEST＋E（Environment）分析

3．PEST分析（Political、Economics、4．戰略的前提條件——使用樣本（2～4樣本個最合適）在制定長期（五年以上）戰略規劃，并且在影響這個長期戰略成敗的關鍵因素的個數是有限的情況下，利用樣本計劃來進行分析是非常有用的。在確認起作用的關鍵假設或關鍵因素時，應將其限定在環境因素以內，而不包括組織或競爭者的戰略行為。案例：

《1990年——殼牌Shell的能源產業的全球化方案》—“全球商業化”和“可持續的世界”4．戰略的前提條件——使用樣本（2～4樣本個最合適）【直接性的競爭環境的結構化分析（structuralanalysis）】1．目的

·找出發生作用的關鍵要素；

·分析為什么這些關鍵要素要素很重要。2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法”

——行業結構分析【直接性的競爭環境的結構化分析MBA戰略管理環境分析課件行業結構組成因素的詳解行業結構組成因素的詳解MBA戰略管理環境分析課件【確定組織的戰略地位（strategicposition）】1．競爭者分析（competitoranalysis）了解組織的第一步就是對照它的競爭者或對手來分析它。問題：

—組織的具體目標是什么？是尋求增長嗎？如果是，則 主要是關心利潤增長？收入增長？還是市場份額的 增長？

—競爭者有什么資源優勢和劣勢？（資源考察）

—每個經營者的的經營業績如何？（財務分析）

—競爭者的當前戰略是什么？有證據表明其具有一個持 續一致的戰略發展方向嗎？（一般戰略）【確定組織的戰略地位（strategicposition） —競爭者所采用的戰略的假設條件（使用樣本）是什 么？

—有可能找到每個競爭者的核心信仰假設嗎？這些方面的了解，可以幫助了解競爭者在過去是怎樣對待和處理很重要的競爭要素和環境要素的，以及它們以后將會怎樣去處理這些要素。 —競爭者所采用的戰略的假設條件（使用樣本）是什 么？競爭對手強項和弱項之所在

·產品

—每個細分市場中，用戶眼中產品的地位；

—產品系列的寬度和深度；

·代理商/分銷渠道

—渠道的覆蓋面和質量；

—渠道關系網的實力；

—為銷售渠道服務的能力；競爭對手強項和弱項之所在營銷和銷售

—營銷組合諸方面要素的技能水平；

—市場調查與產品開發的能力；

—銷售隊伍的培訓及其技能；運作

—生產成本情況—規模經濟性、經驗曲線、設備新舊等；

—設施與設備的先進性、靈活性；

—專有技術和專利或成本優勢；

—生產能力擴充、質量控制、設備安裝等方面的能力；

—工廠所在地，包括當地勞動力和運輸成本；

—勞動力狀況（西方：包括工會情況）；

—原材料的來源和成本；

—縱向整合程度；營銷和銷售R&D能力

—專利及版權；

—企業內的研究與開發能力（產品研究、工藝研究、基 礎研究、開發、仿制等）；

—研究與開發人員在創造性、簡化能力、素質、可靠性 等方面的能力；

—與外部研究和工程技術的接觸（如供方、客戶、承包 商等）；總成本

—總相對成本；

—與其它業務單位分擔的成本或活動；

—競爭對手在何處正形成規模或其它對其成本狀況至關 重要的因素；R&D能力財務實力

—現金流；

—短期和長期借貸能力（相對債務/權益比例）；

—在可預見的將來獲取新增權益資本的能力；

—財務管理能力，包括：談判、融資、信貸、庫存以 及應收帳目等；組織

—組織中價值觀的統一性和目標的明確性；

—對組織的近期要求所帶來的負擔；

—組織安排與戰略的一致性；財務實力綜合管理能力

—首席執行官的領導素質和激勵能力；

—協調具體職能部門或職能集團間關系的能力（如運 營與研究部門間的協調）；

—管理階層的年薪、所受培訓及職能方向；

—管理深度；

—管理的靈活性和適應性；綜合管理能力公司的業務組合

—公司在財務和其它資源方面對所有業務單位的有計 劃變動提供支持的能力；

—公司補充或加強業務單位的能力；其它

—政府部門的優惠政策及其獲取的途徑；

—人員流動；公司的業務組合〖進一步分析〗核心能力

—競爭對手在各職能領域中能力如何？最強/最弱之處 是什么？

—競爭對手在其戰略一致性檢測方面表現怎樣？

—隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能產 生變化？隨時間的延長是增長還是減弱？〖進一步分析〗成長能力

—如果競爭對手有所增長，其能力是增大還是減少；

—在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發展壯大的 能力如何？

—從財務角度看，競爭對手在哪方面能持續增長？如 果用DuPont方法分析，它能夠隨著產業的增長而 增長嗎（延伸等式×留存收益率）？成長能力快速反應能力

—競爭對手迅速對其它公司的行動作出反應的能力如何？或立即發動進攻的能力如何？這將由以下因素決定：——自由現金儲備、留存借貸能力、廠房和設備的余力、定型的但尚未推出的新產品等；快速反應能力適應變化的能力

—競爭對手固定成本與可變成本的情況如何？尚未使用能力的成 本？這些將影響其對變化的可能反應；

—競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作出反應的能力如何？ 如能否適應：——成本競爭、管理更復雜的產品系列、增加 新產品、服務方面的競爭、營銷活動的升級等；

—競爭對手能否對外部事件作出反應？如：——持續的高通貨膨 脹、技術革命引起對對現有廠房設備的淘汰、經濟衰退、工 資率上升、最有可能出現的會影響該業務的政府條例；

—競爭對手是否面臨退出壁壘？這將促使它避免削減規模或對該 業務進行收縮；

—競爭對手是否與母公司的其它業務單位共用生產設施、銷售隊 伍、或其它設備或人員？適應變化的能力持久力

—競爭對手支撐可能對收入或現金流造成壓力 的持久戰的能力有多大？這將由如下因素 決定：——現金儲備、管理人員的協調統 一、財務目標上的長遠眼光、較少受股票 市場的壓力等。持久力2．戰略集團分析（strategicgroupanalysis）將組織戰略的不同點和共同點進行分析和列示。目的：

—明確界定不同集團，以便廓清每個集團各自分別代 表著哪些具有相似戰略特點、或依賴于某些類似 的基礎展開競爭的一群組織；

更全面準確地描繪競爭。2．戰略集團分析（strategicgroupanaly —有助于很好地了解戰略集團間的競爭狀況， 了解集團間有何不同；

—有助于了解組織從一個集團轉到另一個集團 的進入壁壘大小和阻力的強弱；

—有助于預測市場變化或者發現戰略機會。區分戰略集團的確認因素：（見下頁表） —有助于很好地了解戰略集團間的競爭狀況， 了解集團間有何不確認戰略集團的一些特點確認戰略集團的一些特點MBA戰略管理環境分析課件3．市場細分和市場能力分析（analysisofmarketsegmentsandmarketpower）目的

—定義市場：根據不同的特性、需要和行為等。市場細分標準3．市場細分和市場能力分析（analysisofmark市場細分標準分析市場細分標準分析4．市場增長與相對份額分析 （growth/shareanalysis）

——波士頓四象限法或產品組合距陣 （PPM---ProductPortfolioMatrix）目的

—分析一個戰略經營單位（SBU）相對于其它 SBU、市場特性或在其經營的細分市場中 的地位。增長率/占有率距陣4．市場增長與相對份額分析MBA戰略管理環境分析課件5．吸引力分析（attractivenessanalysis）

——GeneralElectric’snine-cellbusiness portfoliomatrix目的

—確定SBU位置。評估SBU實力與市場吸引力的有關指標5．吸引力分析（attractivenessanalysiMBA戰略管理環境分析課件市場吸引力/SBU實力距陣

代表市場規模代表SBU的市場份額市場吸引力/SBU實力距陣MBA戰略管理環境分析課件樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。11月-2211月-22Friday,November4,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。01:09:0901:09:0901:0911/4/20221:09:09AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。11月-2201:09:0901:09Nov-2204-Nov-22加強交通建設管理，確保工程建設質量。01:09:0901:09:0901:09Friday,November4,2022安全在于心細，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:09:0901:09:09November4,2022踏實肯干，努力奮斗。2022年11月4日1:09上午11月-2211月-22追求至善憑技術開拓市場，憑管理增創效益，憑服務樹立形象。04十一月20221:09:09上午01:09:0911月-22按章操作莫亂改，合理建議提出來。十一月221:09上午11月-2201:09November4,2022作業標準記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/11/41:09:0901:09:0904November2022好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。1:09:09上午1:09上午01:09:0911月-22一馬當先，全員舉績，梅開二度，業績保底。11月-2211月-2201:0901:09:0901:09:09Nov-22牢記安全之責，善謀安全之策，力務安全之實。2022/11/41:09:09Friday,November4,2022創新突破穩定品質，落實管理提高效率。11月-222022/11/41:09:0911月-22謝謝大家！樹立質量法制觀念、提高全員質量意識。11月-2211月-22戰略管理---環境分析戰略管理---環境分析【本章主要內容及學習重點】戰略分析給出對組織所面對的戰略狀況的理解。但并不能將戰略分析僅僅看成戰略選擇和戰略實施之前的一個步驟。通過本章學習，學員應：【本章主要內容及學習重點】1．了解環境對組織的影響，并意識到這種復雜性以便于掌握那些對于組織的經營狀況最有影響的因素（即關鍵變量），理解如何根據 這些關鍵變量來對組織進行定位，即估計現存企業在現實市場中的定位。為此，學員應掌握“了解環境性質”的“關鍵性問題分析法”；“分析環境影響”的“PEST法”；用于“競爭環境結構分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“確定組織的競爭地位”的“競爭者分析”、“戰略集團分析”、“市場細分和市場能力分析”、“市場增長與份額分析”和“吸引力分析”等方法。1．了解環境對組織的影響，并意識到這種復雜性以便于掌握那些對2．了解組織的戰略能力和所擁有的資源。這些資源可能包括實有資產、人員和人員的技能、資金、系統等。需要了解這些資源的組合方式（即組織的價值鏈）是怎樣影響組織的戰略能力的。 為此，學員應掌握有關“資源評估”、“價值鏈分析”以及“資源均衡狀況評估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳業務分析”、“組合分析”等。特別是要掌握用于“確認關鍵問題”的“SWOT分析法”和“核心 能力分析法”。3．了解如何將組織的文化作為一種對戰略的影響要素來進行理解；了解個人和團體是怎樣根據他們各自的利益或期望影響戰略發展的；了解評估權利組合和權力基礎的重要性。2．了解組織的戰略能力和所擁有的資源。這些資源可能包括實有資【思考題及習題】1．利用本章的分析工具，為某公司寫一份報告，分析公司的行業環境和競爭地位。（作為案例作業）2．討論并舉例說明本章所講到的環境分析技術對于公共事業組織的環境分析有什么用。3．選擇一家公司或一個組織，進行SWOT分析，說明你為什么選擇這些主要項目。4．在同一行業選擇兩個公司，并比較它們各自的價值鏈的構成。解釋價值鏈與組織的競爭地位有何關系。5．調整價值鏈中的契約關系，對利益關系者的地位有何影響？【思考題及習題】【問題的抽象過程——戰略思維方式】【問題的抽象過程——戰略思維方式】§2-1環境分析§2-1環境分析【了解環境的性質（natureoftheorganisation’senvironment）】1．問題

·環境有怎樣的不確定性？

·導致這種不確定性的原因是什么？

·應該怎樣對待這種不確定性？2．目的

·指明以后的分析應將重點放在什么地方；

·尋找分析和處理環境影響的最有用的方法。【了解環境的性質（natureoftheorganis3．一般結論環境越是動態、越復雜，環境的不確定性越大。3．一般結論MBA戰略管理環境分析課件簡單/靜態環境

—容易理解且變動不大；可以運用詳細的、歷史性的分析。 （如：公用事業、公共服務業、重型制造業等。）復雜/動態環境

—采用面向未來的預測性方法更好些。 （如：IT行業、生物工程行業、環保行業等。）

—方法：如計量模型、系統動力學模型、定性方法等。 （如：國民經濟預警系統；養老基金籌集方式對國民經濟影響的分析等。） 簡單/靜態環境【評估環境的影響（auditingofenvironmentalinfluences）】1．目的

·指明哪些環境影響對特定組織在特定時間而言是很重要的。2．結論

·關鍵一點是不可能存在著固定的一系列環境因素，它們對所有的組織都是最重要的。組織的重要環境因素同時是隨時間而改變的。【評估環境的影響（auditingofenvironme環境的影響環境的影響

3．PEST分析（Political、Economics、Social、Technological）

PEST＋E（Environment）分析

3．PEST分析（Political、Economics、4．戰略的前提條件——使用樣本（2～4樣本個最合適）在制定長期（五年以上）戰略規劃，并且在影響這個長期戰略成敗的關鍵因素的個數是有限的情況下，利用樣本計劃來進行分析是非常有用的。在確認起作用的關鍵假設或關鍵因素時，應將其限定在環境因素以內，而不包括組織或競爭者的戰略行為。案例：

《1990年——殼牌Shell的能源產業的全球化方案》—“全球商業化”和“可持續的世界”4．戰略的前提條件——使用樣本（2～4樣本個最合適）【直接性的競爭環境的結構化分析（structuralanalysis）】1．目的

·找出發生作用的關鍵要素；

·分析為什么這些關鍵要素要素很重要。2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法”

——行業結構分析【直接性的競爭環境的結構化分析MBA戰略管理環境分析課件行業結構組成因素的詳解行業結構組成因素的詳解MBA戰略管理環境分析課件【確定組織的戰略地位（strategicposition）】1．競爭者分析（competitoranalysis）了解組織的第一步就是對照它的競爭者或對手來分析它。問題：

—組織的具體目標是什么？是尋求增長嗎？如果是，則 主要是關心利潤增長？收入增長？還是市場份額的 增長？

—競爭者有什么資源優勢和劣勢？（資源考察）

—每個經營者的的經營業績如何？（財務分析）

—競爭者的當前戰略是什么？有證據表明其具有一個持 續一致的戰略發展方向嗎？（一般戰略）【確定組織的戰略地位（strategicposition） —競爭者所采用的戰略的假設條件（使用樣本）是什 么？

—有可能找到每個競爭者的核心信仰假設嗎？這些方面的了解，可以幫助了解競爭者在過去是怎樣對待和處理很重要的競爭要素和環境要素的，以及它們以后將會怎樣去處理這些要素。 —競爭者所采用的戰略的假設條件（使用樣本）是什 么？競爭對手強項和弱項之所在

·產品

—每個細分市場中，用戶眼中產品的地位；

—產品系列的寬度和深度；

·代理商/分銷渠道

—渠道的覆蓋面和質量；

—渠道關系網的實力；

—為銷售渠道服務的能力；競爭對手強項和弱項之所在營銷和銷售

—營銷組合諸方面要素的技能水平；

—市場調查與產品開發的能力；

—銷售隊伍的培訓及其技能；運作

—生產成本情況—規模經濟性、經驗曲線、設備新舊等；

—設施與設備的先進性、靈活性；

—專有技術和專利或成本優勢；

—生產能力擴充、質量控制、設備安裝等方面的能力；

—工廠所在地，包括當地勞動力和運輸成本；

—勞動力狀況（西方：包括工會情況）；

—原材料的來源和成本；

—縱向整合程度；營銷和銷售R&D能力

—專利及版權；

—企業內的研究與開發能力（產品研究、工藝研究、基 礎研究、開發、仿制等）；

—研究與開發人員在創造性、簡化能力、素質、可靠性 等方面的能力；

—與外部研究和工程技術的接觸（如供方、客戶、承包 商等）；總成本

—總相對成本；

—與其它業務單位分擔的成本或活動；

—競爭對手在何處正形成規模或其它對其成本狀況至關 重要的因素；R&D能力財務實力

—現金流；

—短期和長期借貸能力（相對債務/權益比例）；

—在可預見的將來獲取新增權益資本的能力；

—財務管理能力，包括：談判、融資、信貸、庫存以 及應收帳目等；組織

—組織中價值觀的統一性和目標的明確性；

—對組織的近期要求所帶來的負擔；

—組織安排與戰略的一致性；財務實力綜合管理能力

—首席執行官的領導素質和激勵能力；

—協調具體職能部門或職能集團間關系的能力（如運 營與研究部門間的協調）；

—管理階層的年薪、所受培訓及職能方向；

—管理深度；

—管理的靈活性和適應性；綜合管理能力公司的業務組合

—公司在財務和其它資源方面對所有業務單位的有計 劃變動提供支持的能力；

—公司補充或加強業務單位的能力；其它

—政府部門的優惠政策及其獲取的途徑；

—人員流動；公司的業務組合〖進一步分析〗核心能力

—競爭對手在各職能領域中能力如何？最強/最弱之處 是什么？

—競爭對手在其戰略一致性檢測方面表現怎樣？

—隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能產 生變化？隨時間的延長是增長還是減弱？〖進一步分析〗成長能力

—如果競爭對手有所增長，其能力是增大還是減少；

—在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發展壯大的 能力如何？

—從財務角度看，競爭對手在哪方面能持續增長？如 果用DuPont方法分析，它能夠隨著產業的增長而 增長嗎（延伸等式×留存收益率）？成長能力快速反應能力

—競爭對手迅速對其它公司的行動作出反應的能力如何？或立即發動進攻的能力如何？這將由以下因素決定：——自由現金儲備、留存借貸能力、廠房和設備的余力、定型的但尚未推出的新產品等；快速反應能力適應變化的能力

—競爭對手固定成本與可變成本的情況如何？尚未使用能力的成 本？這些將影響其對變化的可能反應；

—競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作出反應的能力如何？ 如能否適應：——成本競爭、管理更復雜的產品系列、增加 新產品、服務方面的競爭、營銷活動的升級等；

—競爭對手能否對外部事件作出反應？如：——持續的高通貨膨 脹、技術革命引起對對現有廠房設備的淘汰、經濟衰退、工 資率上升、最有可能出現的會影響該業務的政府條例；

—競爭對手是否面臨退出壁壘？這將促使它避免削減規模或對該 業務進行收縮；

—競爭對手是否與母公司的其它業務單位共用生產設施、銷售隊 伍、或其它設備或人員？適應變化的能力持久力

—競爭對手支撐可能對收入或現金流造成壓力 的持久戰的能力有多大？這將由如下因素 決定：——現金儲備、管理人員的協調統 一、財務目標上的長遠眼光、較少受股票 市場的壓力等。持久力2．戰略集團分析（strategicgroupanalysis）將組織戰略的不同點和共同點進行分析和列示。目的：

—明確界定不同集團，以便廓清每個集團各自分別代 表著哪些具有相似戰略特點、或依賴于某些類似 的基礎展開競爭的一群組織；

更全面準確地描繪競爭。2．戰略集團分析（strategicgroupanaly —有助于很好地了解戰略集團間的競爭狀況， 了解集團間有何不同；

—有助于了解組織從一個集團轉到另一個集團 的進入壁壘大小和阻力的強弱；

—有助于預測市場變化或者發現戰略機會。區分戰略集團的確認因素：（見下頁表） —有助于很好地了解戰略集團間的競爭狀況， 了解集團間有何不確認戰略集團的一些特點確認戰略集團的一些特點MBA戰略管理環境分析課件3．市場細分和市場能力分析（analysisofmarketsegmentsandmarketpower）目的

—定義市場：根據不同的特性、需要和行為等。市場細分標準3．市場細分和市場能力分析（analysisofmark市場細分標準分析市場細分標準分析4．市場增長與相對份額分析 （growth/shareanalysis）

——波士頓四象限法或產品組合距陣 （PPM---ProductPortfolioMatrix）目的

—分析一個戰略經營單位（SBU）相對于其它 SBU、市場特性或在其經營的