03十一月2022戰略定位的理論與實踐02十一月2022戰略定位的理論與實踐1目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結

2目錄一、定位理論的由來22目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結

3目錄一、定位理論的由來33一、定位理論的由來定位（Positioning）由美國營銷專家艾爾·列斯（AlRies）與杰克·特羅（JackTrout）于上世紀70年代初提出，他們在美國《廣告時代》上發表了名為《定位時代》的系列文章，后來將相關觀點和理論集中在《廣告攻心戰略》一書中；正如他們所言，這是一本關于傳播溝通的教科書。

1996年，杰克·特羅將其25年的經驗進行整理，出版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位論。1.1作為傳播的定位理論4一、定位理論的由來定位（Positioning）1.14定位理論的產生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞。

定位不是去創造某種新奇的或與眾不同的東西，而是將本企業產品在未來潛在顧客的心目中確定一個合理的位置，在廣告宣傳中為自己的產品創造、培養一定的特色，去操縱、聯想人們原有的認識，在顧客心目中占據有利地位，贏得有利的市場競爭位置。5定位理論的產生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞5定位理論的影響遠遠超過了一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的基本思想。

營銷大師科特勒認為：定位是對公司的提供物（offer）和形象的策劃行為，目的是使它在目標消費者的心目中占據一個獨特的有價值的位置，是對產品的心理定位和再定位。兩大類營銷失策：一是在市場逐漸成熟后，企業不能及時構思新的定位，從而使其陷入困境；二是隨著企業不斷擴張和進行多元化角逐，而使消費者對其產品的印象愈來愈模糊。1.2作為營銷的定位理論

6定位理論的影響遠遠超過了一種傳播技巧的范疇，而演變為61.3作為戰略的定位理論對企業所處的外部環境、市場地位和資源動員能力作出正確判斷，明確企業的使命與愿景，制定戰略管理措施，進行資源的內部系統整合。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老幾？你想干什么？你能干什么？戰略成敗在定位企業成敗在戰略71.3作為戰略的定位理論對企業7

據統計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡；大型企業平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。

——《第五項修煉》P19

90年代后,日本企業陷入困境的最大問題，在于沒有明確的戰略定位。1.4并非危言聳聽

美國一項對101家零售、服務和制造企業進行歷時3年的跟蹤研究，結果表明：采用戰略管理觀念的企業比那些不采用戰略管理觀念的企業更為成功，前者明顯地增加了銷售、盈利并提高了生產率，還有80%的公司將依靠改變戰略方向來實現盈利能力的提高。

8據統計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公8目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具

3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結

9目錄一、定位理論的由來992.1戰略定位的不同層次公司級定位決定企業長期經營目標事業部級定位針對各項經營事業目標的戰略職能部門級定位確定各職能領域中的近期目標和策略，包括生產策略、營銷策略、研究與開發策略、財務策略、人力資源策略等二、戰略定位的相關理論102.1戰略定位的不同層次公司級定位事業部級定102

.2戰略定位流程圖戰略形成外部環境分析SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰略定位戰略改進評估和控制總體戰略執行內部資源分析行業/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷執行評估112.2戰略定位流程圖戰略形成外部環境分析SWOT分112.3兩大理論學派對比分析外部環境學派（產業組織學派）時間：興起于六、七十年代關鍵詞：競爭戰略、競爭優勢內部資源學派

時間：興起于上世紀八十年代后關鍵詞：核心競爭力122.3兩大理論學派對比分析外部環境學派（產業組織122.3.1主要思想外部環境學派外部環境（特別是行業和競爭環境）決定著企業能否贏得高額利潤。資源和能力優勢不具有長久穩定性，其他企業通過模仿或購買同樣可以獲得。企業的內部資源和能力，須服從于外部環境中存在的機會和威脅而進行調整。外部環境是企業成功地制定戰略的決定性因素。內部資源學派每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，它是成功制定戰略的基礎和出發點，也是利潤的源泉。這種獨特的資源和能力是伴隨著組織發展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復其發展過程（這是不可能的）。并非企業所有的資源和能力都有成為持續競爭優勢的潛力，只有當其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現實。當資源和能力能增加企業外部環境機會或減少威脅時，它才是有價值的。132.3.1主要思想外部環境學派1313外部學派以環境分析為著眼點，認為公司應在外部環境限制的框架內制定自己的戰略，而且認為戰略的根本任務是“定位”。外部環境機會是制定戰略的基礎，當有比目前的主導業務更有吸引力的市場機會時，企業應調整戰略資源進入新的事業領域，開展多元化經營。內部學派以界定企業自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰略的出發點，戰略的根本任務，就是最大限度地開發和培育新的有關未來外部環境機會的資源和能力。主張企業專注于已有核心業務，除非原有主導業務的產業已走向衰落；不主張輕易涉足不相關業務，而使企業的核心業務受到削弱。2.3.2主要分歧14外部學派2.3.2主要分歧1414目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具

3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、理論總結

15目錄一、定位理論的由來15153

.1邁克爾·波特的價值鏈理論簡歷1973年，獲哈佛大學經濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進“美國產業競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰略》1985年出版《競爭優勢》奠定了世界級戰略大師的地位163.1邁克爾·波特的價值鏈理論簡歷1980年出版《競爭16價值鏈的內涵1.企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價值方面比對方做的更好；價值創造體現在每個環節中，每個環節所創造的價值和發生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創造價值，而非成本，問題的著眼點在企業內部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業內部，各業務單元之間的聯系構成了公司價值鏈,各業務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產業中，上下游企業之間存在著行業價值鏈。價值鏈分析的意義1.行業分析每一項價值活動，都會對企業最終實現價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業價值鏈的基礎上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.競爭優勢企業可通過與其他企業不同的價值活動，或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢；經營差異化時必須控制實現差異經營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優勢。3.關鍵控制點/關鍵環節在企業價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意義的環節(如在電腦業,關鍵環節是芯片生產及研發)。17價值鏈的內涵1.企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價17（1）企業價值鏈結構基層結構人力資源管理技術開發采購管理內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤利潤優化供應鏈，降低庫存，提高流速規模經濟降低生產成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統、企業形象、企業文化、創新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展改進產品和工序的技術活動、專利產品技術、高質量產品、先進工藝企業的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢

支持活動積極分析企業的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業競爭優勢.18（1）企業價值鏈結構基層結構利潤利潤優化規模經濟降低倉儲、18（2）運營作業鏈結構研發采購

制造

物流

營銷

銷售服務新產品開發品牌管理廣告促銷新產品開發基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執行廣告,促銷評估成果分析整合傳播19（2）運營作業鏈結構研發采購制造物流19（3）五種行業價值鏈結構制造業研發采購制造物流營銷銷售服務證券業項目概念的企劃業態開發原材料尋找原料采購人事培訓指揮監督促銷快餐業商品開發營銷定價承銷聯合募集交易商品開發采購物流宣傳廣告店面管理營業服務零售業媒體采購開發客護宣傳企劃銷售廣告制作廣告發布廣告代理業監視店面營運客戶20（3）五種行業價值鏈結構制造業研發采購制造物20內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業物資補給儀器設備安裝,調試海上作業試航,海上地球物理資料收集,模擬數據現場分析,海底地質采樣,導航定位,工程地質鉆探及取樣室內地球物理資料處理、地質樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用主要活動組織結構采用事業部制組織結構、控制系統采用技術規范式的間接控制系統企業文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統性能改進.廣告策劃、管理信息系統設計、法律咨詢

支持活動案例：廣州海洋地質勘探開發總公司價值鏈分析供應鏈管理基層結構人力資源管理技術開發現場采集參數設計采集系統開發.資料系統開發、資料解釋系統改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經營戰略策劃

中介機構服務物資供應和出差21內部物流生產流程外21我們對價值鏈理論的貢獻資源代表企業對生產經營活動的投入投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源所謂主要活動是指直接創造價值即使資源增殖的活動所謂輔助活動是指為創造價值提供資源配置服務的活動營銷立項、采購配送研究開發、生產制造市場推廣、售后服務員工流動、薪酬考核資金籌措、稅負平衡網絡建設、信息共享無形資產：專利技術、商譽、網絡22我們對價值鏈理論的貢獻資源代表企業對生產經營活動的投入投入或223.1.2核心競爭力核心競爭力：企業的資源和能力通過特定的、持續性的整合，為企業帶來獲得超過行業平均水準回報的能力。

如何使資源、能力形成核心競爭力？環境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素：靈活性、創新、速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。

233.1.2核心競爭力核心競爭力：企業的資源和能力通過特23何種資源和能力帶來競爭優勢？有價值的能夠使企業利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的只有少數企業在現在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現競爭優勢

美國波音公司、聯想集團獲得的政府支持礦藏企業擁有的天然礦產資源、Intel的核心技術專利技術、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規模采購、華為的企業文化24何種資源和能力帶來競爭優勢？有價值的能夠使企業利用外部機會或24成功企業的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音航空技術各式民用航空器、軍用飛機、導彈本田發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結技術砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰略實施能力飛機發動機、醫療設備、財務公司等海爾服務提升品牌、創新能力白色和黑色家電萬科住宅開發及物業管理高中檔住宅聯想銷售網絡、品牌推廣計算機及其附屬設備25成功企業的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCP25可持續競爭優勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無無無無無競爭優勢低于平均水準回報價值性有無無無競爭均勢平均回報高于或等于平均回報有無有/無有暫時競爭優勢高于平均回報有有有有可持續的競爭優勢26可持續競爭優勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對263

.2

.1“PEST”分析政治、法律環境（P）與中央政府及地方政府的關系政策走向海峽兩岸關系公司法、稅法、知識產權的保護文化環境(S)人口、地理生活方式的改變生態環境社會價值經濟環境(E)經濟增長、GDP的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化就業人均收入與人均儲蓄的變化加入WTO技術環境(T)新技術的發展制造業的進步新能源、新材料的使用電子商務、IT時代的到來

3

.2外部環境分析273.2.1“PEST”分析政治、法律環境（P）文化273

.2

.3波特五種競爭力量模型根據波特的觀點，構成行業環境的五種力量是：隨時可能加入這個行業成為企業之直接競爭者的“潛在進入者”供應各種原料、組件、服務或產品給企業的“供應商”向企業購買產品的“購買者”可以提供企業所生產產品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業發生競爭的“直接競爭者”這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，并最終決定著企業保持高收益的能力。283.2.3波特五種競爭力量模型根據波特的觀點，構成28五力分析模型圖行業內對手現有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規模經濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業由少數幾個企業主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要具有相似功能的產品可以抑制價格。如電子保安系統替代人力保安；電子郵件替代傳統郵件進行價格戰，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務，引進新產品29五力分析模型圖行業內對手顧客購貨的供貨商討價供貨商替代品的威29三大競爭策略總成本領先戰略：

建立高效率、大規模的生產設施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發、服務、推銷和廣告等成本費用。差異化戰略：

將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在行業內具有獨特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰略。專一化戰略：主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影響公司戰略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰略優勢。30三大競爭策略總成本領先戰略：必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影30進入障礙退出障礙低高低利潤高,風險回報(高新科技產業)利潤低,風險回報(中.小型的股票公司)利潤高,穩定回報(圖書出版業)利潤低,穩定回報(地攤,小商業)高進入與退出障礙對產業利潤的影響31進入退出障礙低高低利潤高,利潤低,利潤高,利潤低,高進31

3.3業務組合分析1、波士頓咨詢集團（BCG）行業增長率/市場占有率矩陣2、通用電氣公司（GE）行業吸引力/業務單元競爭力矩陣323.3業務組合分析1、波士頓咨詢集團（BCG）3232B明星產品進行較大規模的投資，所需的資金必須由B產品從市場上自己賺回來。A問號產品進行較大規模的投資，從事研究發展，新產品開發，市場開拓，提高占有率。C現金牛產品不再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產品的開發與投資。D瘦狗產品加速回收，早一點收攤$？3.3.1

波士頓矩陣行業增長率高低高低市場占有率隨著競爭的加劇，明星類產品越來越少，瘦狗類產品越來越多33$？3.3.1波士頓矩陣行業增長率高低高低市場占有率隨著競33盈利能力管理能力內外部資源營銷能力員工素質

市場規模行業潛力行業盈利水平競爭結構業務單元競爭力行業吸引力退出成長高低低高根據所處的不同位置，采取不同策略3.3.2通用矩陣34市場規模業務單元競爭力行業吸引力退出成長高低低高根據所處的不34GE矩陣/策略對應表低中高業務單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持擴張選擇性投資發展性投資成長、滲透有控制的退出或剝離細分市場或選擇性投資選擇性收獲或投資快速退出或作為攻擊性業務有控制的收獲收獲現金高中低行業吸引力35GE矩陣/策略對應表低35案例分析：某發電廠多經公司業務分析36案例分析：某發電廠多經公司業務分析36363.4SWOT分析根據診斷性分析，列出企業所面對的內部及外在因素，包括企業的優勢（S）、弱點（W），企業面對的機會（O）及威脅（T）來檢討目前企業所處的位置，并依照此分析為企業未來的發展方向共同制定戰略規劃，令企業能保持優勢，改善弱點，抓緊機遇并降低風險。373.4SWOT分析根據診斷性分析，列出企業所37一般需考慮的因素

38一般需考慮的因素3838四種策略：SO策賂、WO策略、ST策略和WT策略

SWOT分析對應的策略企業戰略的制定，必須使其內部能力（強處和弱點）與外部環境（機遇和威脅）相匹配39四種策略：SO策賂、WO策略、ST策略和WT策略SWOT分39某研究設計院案例優勢：技術與業務能力領先行業標準歸口單位業務骨干相對穩定專業設置比較齊全劣勢：資源分散、過早集團化母公司定位不清限制多人才結構不合理無工程設計綜合資質機會：鐵路投資加大、不斷提速城軌發展快、投資大自動化控制技術世界領先威脅：競爭對手變革加快跨國公司多方面滲透人才爭奪戰加劇行業競爭不規范40某研究設計院案例優勢：劣勢：機會：威脅：4040相應對策建議機會威脅積極拓展海外市場優化人才培養流程鞏固城軌市場地位加大系統集成比重積極拓展海外市場提高業務流程進度強化核心競爭力組織變革制度創新改善人力資源管理提高市場應變能力加快產品研發節奏推動行業標準建設劣勢優勢41相應對策建議機會威積極拓展海外市場加大系統集成比重強化核心競41目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的意義三、戰略定位的分析工具

3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結42目錄一、定位理論的由來4242我們今天能做什么?我們明天能做什么?我們在哪些領域將獲得成功?有關戰略定位的紛爭仍在繼續，沒有一個讓人信服的理論和定案。一來戰略管理本身理論系統的復雜性、多樣性；二來目前社會的發展、生產力的進步使得實際情況日趨復雜。企業的外部環境決定著企業能否得到高額利潤和行業發展方向戰略定位企業的內部資源和能力決定著企業的核心競爭力和價值創造能力考察內外部相互作用關系,合理配置資源,促進戰略優勢的形成(企業的資源,能力要與外部的產品,服務,市場定位相匹配)43我們今天能做什么?有關戰略定位的紛爭仍在繼續，沒有一個讓人信4303十一月2022戰略定位的理論與實踐02十一月2022戰略定位的理論與實踐44目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結

45目錄一、定位理論的由來245目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結

46目錄一、定位理論的由來346一、定位理論的由來定位（Positioning）由美國營銷專家艾爾·列斯（AlRies）與杰克·特羅（JackTrout）于上世紀70年代初提出，他們在美國《廣告時代》上發表了名為《定位時代》的系列文章，后來將相關觀點和理論集中在《廣告攻心戰略》一書中；正如他們所言，這是一本關于傳播溝通的教科書。

1996年，杰克·特羅將其25年的經驗進行整理，出版《新定位》，核心思想仍源于1972年提出的定位論。1.1作為傳播的定位理論47一、定位理論的由來定位（Positioning）1.147定位理論的產生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞。

定位不是去創造某種新奇的或與眾不同的東西，而是將本企業產品在未來潛在顧客的心目中確定一個合理的位置，在廣告宣傳中為自己的產品創造、培養一定的特色，去操縱、聯想人們原有的認識，在顧客心目中占據有利地位，贏得有利的市場競爭位置。48定位理論的產生，源于人類各種信息傳播渠道的擁擠和阻塞48定位理論的影響遠遠超過了一種傳播技巧的范疇，而演變為營銷策略的基本思想。

營銷大師科特勒認為：定位是對公司的提供物（offer）和形象的策劃行為，目的是使它在目標消費者的心目中占據一個獨特的有價值的位置，是對產品的心理定位和再定位。兩大類營銷失策：一是在市場逐漸成熟后，企業不能及時構思新的定位，從而使其陷入困境；二是隨著企業不斷擴張和進行多元化角逐，而使消費者對其產品的印象愈來愈模糊。1.2作為營銷的定位理論

49定位理論的影響遠遠超過了一種傳播技巧的范疇，而演變為491.3作為戰略的定位理論對企業所處的外部環境、市場地位和資源動員能力作出正確判斷，明確企業的使命與愿景，制定戰略管理措施，進行資源的內部系統整合。定位分析定量分析定性分析你是干什么的？你算老幾？你想干什么？你能干什么？戰略成敗在定位企業成敗在戰略501.3作為戰略的定位理論對企業50

據統計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡；大型企業平均壽命不到40年，約為人類壽命的一半。

——《第五項修煉》P19

90年代后,日本企業陷入困境的最大問題，在于沒有明確的戰略定位。1.4并非危言聳聽

美國一項對101家零售、服務和制造企業進行歷時3年的跟蹤研究，結果表明：采用戰略管理觀念的企業比那些不采用戰略管理觀念的企業更為成功，前者明顯地增加了銷售、盈利并提高了生產率，還有80%的公司將依靠改變戰略方向來實現盈利能力的提高。

51據統計，上世紀70年代初名列“財富500強”排行榜的公51目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具

3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、系統總結

52目錄一、定位理論的由來9522.1戰略定位的不同層次公司級定位決定企業長期經營目標事業部級定位針對各項經營事業目標的戰略職能部門級定位確定各職能領域中的近期目標和策略，包括生產策略、營銷策略、研究與開發策略、財務策略、人力資源策略等二、戰略定位的相關理論532.1戰略定位的不同層次公司級定位事業部級定532

.2戰略定位流程圖戰略形成外部環境分析SWOT分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估理想及使命確定戰略定位戰略改進評估和控制總體戰略執行內部資源分析行業/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷執行評估542.2戰略定位流程圖戰略形成外部環境分析SWOT分542.3兩大理論學派對比分析外部環境學派（產業組織學派）時間：興起于六、七十年代關鍵詞：競爭戰略、競爭優勢內部資源學派

時間：興起于上世紀八十年代后關鍵詞：核心競爭力552.3兩大理論學派對比分析外部環境學派（產業組織552.3.1主要思想外部環境學派外部環境（特別是行業和競爭環境）決定著企業能否贏得高額利潤。資源和能力優勢不具有長久穩定性，其他企業通過模仿或購買同樣可以獲得。企業的內部資源和能力，須服從于外部環境中存在的機會和威脅而進行調整。外部環境是企業成功地制定戰略的決定性因素。內部資源學派每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，它是成功制定戰略的基礎和出發點，也是利潤的源泉。這種獨特的資源和能力是伴隨著組織發展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復其發展過程（這是不可能的）。并非企業所有的資源和能力都有成為持續競爭優勢的潛力，只有當其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現實。當資源和能力能增加企業外部環境機會或減少威脅時，它才是有價值的。562.3.1主要思想外部環境學派1356外部學派以環境分析為著眼點，認為公司應在外部環境限制的框架內制定自己的戰略，而且認為戰略的根本任務是“定位”。外部環境機會是制定戰略的基礎，當有比目前的主導業務更有吸引力的市場機會時，企業應調整戰略資源進入新的事業領域，開展多元化經營。內部學派以界定企業自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰略的出發點，戰略的根本任務，就是最大限度地開發和培育新的有關未來外部環境機會的資源和能力。主張企業專注于已有核心業務，除非原有主導業務的產業已走向衰落；不主張輕易涉足不相關業務，而使企業的核心業務受到削弱。2.3.2主要分歧57外部學派2.3.2主要分歧1457目錄一、定位理論的由來二、戰略定位的相關理論三、戰略定位的分析工具

3.1內部資源分析（價值鏈、核心競爭力）3.2外部環境分析（五力模型）3.3業務組合分析（BCG矩陣與GE矩陣）3.4SWOT分析四、理論總結

58目錄一、定位理論的由來15583

.1邁克爾·波特的價值鏈理論簡歷1973年，獲哈佛大學經濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進“美國產業競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰略》1985年出版《競爭優勢》奠定了世界級戰略大師的地位593.1邁克爾·波特的價值鏈理論簡歷1980年出版《競爭59價值鏈的內涵1.企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價值方面比對方做的更好；價值創造體現在每個環節中，每個環節所創造的價值和發生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創造價值，而非成本，問題的著眼點在企業內部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業內部，各業務單元之間的聯系構成了公司價值鏈,各業務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產業中，上下游企業之間存在著行業價值鏈。價值鏈分析的意義1.行業分析每一項價值活動，都會對企業最終實現價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業價值鏈的基礎上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.競爭優勢企業可通過與其他企業不同的價值活動，或是構造與其它企業不同的價值鏈來取得差異優勢；經營差異化時必須控制實現差異經營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優勢。3.關鍵控制點/關鍵環節在企業價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意義的環節(如在電腦業,關鍵環節是芯片生產及研發)。60價值鏈的內涵1.企業要在市場競爭中取得競爭優勢，必須在創造價60（1）企業價值鏈結構基層結構人力資源管理技術開發采購管理內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤利潤優化供應鏈，降低庫存，提高流速規模經濟降低生產成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統、企業形象、企業文化、創新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展改進產品和工序的技術活動、專利產品技術、高質量產品、先進工藝企業的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統設計、法律咨詢

支持活動積極分析企業的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業競爭優勢.61（1）企業價值鏈結構基層結構利潤利潤優化規模經濟降低倉儲、61（2）運營作業鏈結構研發采購

制造

物流

營銷

銷售服務新產品開發品牌管理廣告促銷新產品開發基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執行廣告,促銷評估成果分析整合傳播62（2）運營作業鏈結構研發采購制造物流62（3）五種行業價值鏈結構制造業研發采購制造物流營銷銷售服務證券業項目概念的企劃業態開發原材料尋找原料采購人事培訓指揮監督促銷快餐業商品開發營銷定價承銷聯合募集交易商品開發采購物流宣傳廣告店面管理營業服務零售業媒體采購開發客護宣傳企劃銷售廣告制作廣告發布廣告代理業監視店面營運客戶63（3）五種行業價值鏈結構制造業研發采購制造物63內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業物資補給儀器設備安裝,調試海上作業試航,海上地球物理資料收集,模擬數據現場分析,海底地質采樣,導航定位,工程地質鉆探及取樣室內地球物理資料處理、地質樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用主要活動組織結構采用事業部制組織結構、控制系統采用技術規范式的間接控制系統企業文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業發展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統性能改進.廣告策劃、管理信息系統設計、法律咨詢

支持活動案例：廣州海洋地質勘探開發總公司價值鏈分析供應鏈管理基層結構人力資源管理技術開發現場采集參數設計采集系統開發.資料系統開發、資料解釋系統改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經營戰略策劃

中介機構服務物資供應和出差64內部物流生產流程外64我們對價值鏈理論的貢獻資源代表企業對生產經營活動的投入投入或占用資源可分為三類信息資源財金資源人力資源所謂主要活動是指直接創造價值即使資源增殖的活動所謂輔助活動是指為創造價值提供資源配置服務的活動營銷立項、采購配送研究開發、生產制造市場推廣、售后服務員工流動、薪酬考核資金籌措、稅負平衡網絡建設、信息共享無形資產：專利技術、商譽、網絡65我們對價值鏈理論的貢獻資源代表企業對生產經營活動的投入投入或653.1.2核心競爭力核心競爭力：企業的資源和能力通過特定的、持續性的整合，為企業帶來獲得超過行業平均水準回報的能力。

如何使資源、能力形成核心競爭力？環境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素：靈活性、創新、速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。

663.1.2核心競爭力核心競爭力：企業的資源和能力通過特66何種資源和能力帶來競爭優勢？有價值的能夠使企業利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的只有少數企業在現在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現競爭優勢

美國波音公司、聯想集團獲得的政府支持礦藏企業擁有的天然礦產資源、Intel的核心技術專利技術、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規模采購、華為的企業文化67何種資源和能力帶來競爭優勢？有價值的能夠使企業利用外部機會或67成功企業的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音航空技術各式民用航空器、軍用飛機、導彈本田發動機和電動火車技術摩托車、汽車、發電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結技術砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰略實施能力飛機發動機、醫療設備、財務公司等海爾服務提升品牌、創新能力白色和黑色家電萬科住宅開發及物業管理高中檔住宅聯想銷售網絡、品牌推廣計算機及其附屬設備68成功企業的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCP68可持續競爭優勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無無無無無競爭優勢低于平均水準回報價值性有無無無競爭均勢平均回報高于或等于平均回報有無有/無有暫時競爭優勢高于平均回報有有有有可持續的競爭優勢69可持續競爭優勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對693

.2

.1“PEST”分析政治、法律環境（P）與中央政府及地方政府的關系政策走向海峽兩岸關系公司法、稅法、知識產權的保護文化環境(S)人口、地理生活方式的改變生態環境社會價值經濟環境(E)經濟增長、GDP的變化通貨膨脹率以及銀行利率的變化就業人均收入與人均儲蓄的變化加入WTO技術環境(T)新技術的發展制造業的進步新能源、新材料的使用電子商務、IT時代的到來

3

.2外部環境分析703.2.1“PEST”分析政治、法律環境（P）文化703

.2

.3波特五種競爭力量模型根據波特的觀點，構成行業環境的五種力量是：隨時可能加入這個行業成為企業之直接競爭者的“潛在進入者”供應各種原料、組件、服務或產品給企業的“供應商”向企業購買產品的“購買者”可以提供企業所生產產品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業發生競爭的“直接競爭者”這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，并最終決定著企業保持高收益的能力。713.2.3波特五種競爭力量模型根據波特的觀點，構成71五力分析模型圖行業內對手現有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規模經濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業由少數幾個企業主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要具有相似功能的產品可以抑制價格。如電子保安系統替代人力保安；電子郵件替代傳統郵件進行價格戰，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務，引進新產品72五力分析模型圖行業內對手顧客購貨的供貨商討價供貨商替代品的威72三大競爭策略總成本領先戰略：

建立高效率、大規模的生產設施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發、服務、推銷和廣告等成本費用。差異化戰略：

將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在行業內具有獨特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰略。專一化戰略：主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影響公司戰略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰略優勢。73三大競爭策略總成本領先戰略：必須明確選擇戰略，徘徊其間必然影73進入障礙退出障礙低高低利潤高,風險回報(高新科技產業)利潤低,風險回報(中.小型的股票公司)利潤高,穩定回報(圖書出版業)利潤低,穩定回報(地攤,小商業)高進入與退出障礙對產業利潤的影響74