工程碩士管理學(xué)總復(fù)習(xí)張詠蓮華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院第1頁課程綱要管理學(xué)概論管理思想形成與發(fā)展（管理學(xué)派）管理職能管理創(chuàng)新理念與實踐第2頁10/10/什么是管理彼得·德魯克觀點：管理是一個能把一群烏合之眾變成一個有效率、有目標(biāo)、有生產(chǎn)力團(tuán)體特殊過程西蒙觀點：管理就是決議，決議貫通于管理全過程。儒家提出：“修身、齊家、治國、平天下”定義：管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行協(xié)調(diào)活動。這一表述包含了五個觀點管理目標(biāo)是為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)管理本質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織之中協(xié)調(diào)中心是人協(xié)調(diào)方法是各種多樣第3頁什么是管理？本書觀點：管理是管理者為了達(dá)成特定目標(biāo)，對所擁有資源（被管理者）進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制過程。管理就是決議、溝通、分配、責(zé)任、用人等；管理就是管人理事，因人成事；管理就是怎樣經(jīng)過他人力量達(dá)成個人目標(biāo)過程；管理是使組織更為成功有效方法。第4頁管理亂彈西游：三藏團(tuán)體管理藝術(shù)淺析有目標(biāo)做老板，有能力做員工紅樓：論家庭理財主要性大企業(yè)看起來光鮮，進(jìn)去后才發(fā)覺自己無奈

水滸：梁山股份——從借殼上市到摘牌全統(tǒng)計管理者個人目標(biāo)和集體目標(biāo)不一致企業(yè)是玩不長久三國：論執(zhí)行力——從隆中對到五丈原什么樣老板選什么樣員工第5頁為何需要管理？資源價值性-有價與無價性-投入產(chǎn)出性；資源稀缺性；資源競爭性；資源有效用無限性；人本性----資源效用最大化。第6頁管理職能管理者計劃職能被管理者組織職能人事職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能組織目標(biāo)輸入技術(shù)環(huán)境倫理道德環(huán)境自然環(huán)境輸出人、財、物、信息產(chǎn)品與服務(wù)第7頁管理中基本問題管理三要素：目標(biāo)、方法和伎倆、對象管理對象：人、財、物、信息、技術(shù)等；管理目標(biāo)：效率與效益；管理中人性假設(shè)：經(jīng)濟人假設(shè)（X理論）、社會人假設(shè)（Y理論）、復(fù)雜人假設(shè)（超Y理論）；管理性質(zhì)：自然屬性（科學(xué)性）與社會屬性（科學(xué)性和藝術(shù)性統(tǒng)一）管理理論是科學(xué)：規(guī)律性可傳授性管理實踐是藝術(shù)：個性特征經(jīng)驗不可信任性第8頁10/10/誰是管理者管理者（manager）是負(fù)責(zé)一個團(tuán)體全部組員工作績效人。管理者擁有分配組織資源正式權(quán)力，即使這需要征得其它人同意。管理者層次：高層管理者：top-levelmanagers中層管理者：middle-levelmanagers基層管理者：first-levelmanagers又稱監(jiān)管操作者operatives，一線管理者first-linemanagers，監(jiān)督者supervisors第9頁10/10/管理者角色計劃職能策略規(guī)劃者運行規(guī)劃者組織職能組織者聯(lián)絡(luò)者人事協(xié)調(diào)者資源分配者任務(wù)授權(quán)者領(lǐng)導(dǎo)職能掛名領(lǐng)導(dǎo)代言人談判者指導(dǎo)者團(tuán)體建設(shè)者團(tuán)體作業(yè)者技術(shù)問題處理者企業(yè)家控制職能監(jiān)管者騷亂駕馭者第10頁10/10/亨利·明茲伯格貢獻(xiàn)管理者角色人際關(guān)系方面角色：掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面角色：監(jiān)聽者傳輸者講話人決議制訂方面角色：企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者第11頁管理者角色人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；信息角色：監(jiān)督者、傳輸者和講話人；決議角色：企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者。第12頁10/10/管理者角色變動決議角色信息角色人際角色中層管理者高層管理者中層管理者基層管理者第13頁管理者技能技術(shù)技能：利用技術(shù)、方法、流程和工具完成詳細(xì)工作任務(wù)能力；人際技能：成功與人交往和溝通能力；概念技能：將觀點構(gòu)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化心理能力。第14頁怎樣成為一名優(yōu)異管理者正心、誠意、修身、齊家、治國、平天下；三商：智高、情商、膽商；五行：以身作則、建立愿景、善于激勵、凝聚眾人、領(lǐng)導(dǎo)變革。第15頁10/10/什么是管理學(xué)管理學(xué)是研究各種社會組織中管理活動普通規(guī)律科學(xué)。是研究普通管理科學(xué)。它既不是企業(yè)管理學(xué)，也不是行政管理學(xué)，后二者是研究特定社會組織中管理活動個別運動規(guī)律學(xué)科管理學(xué)主要研究對象：是普通管理，即管理活動普通規(guī)律。管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用原理和方法為研究對象第16頁10/10/管理學(xué)新聞管理學(xué)行政管理學(xué)軍隊管理學(xué)監(jiān)獄管理學(xué)工會管理學(xué)其他科研管理學(xué)醫(yī)院管理學(xué)企業(yè)管理學(xué)學(xué)校管理學(xué)新聞機構(gòu)政府軍隊監(jiān)獄工會其他研究所醫(yī)院企業(yè)學(xué)校普通原理專門原理社會組織第17頁課程綱要管理與管理者管理思想形成與發(fā)展管理職能管理創(chuàng)新理念與實踐第18頁管理思想發(fā)展階段早期管理思想（18世紀(jì)以前）：原始社會、奴隸社會和封建社會管理活動；管理思想萌芽階段（18世紀(jì)到19世紀(jì)未）：資產(chǎn)階級革命和工業(yè)革命；亞當(dāng)·斯密勞動價值論和勞動分工論；羅伯特·歐文人事管理；古典管理學(xué)派階段（19世紀(jì)未到20世紀(jì)代）：科學(xué)管理；行為科學(xué)學(xué)派階段（20世紀(jì)代至40年代）：霍桑試驗和人際關(guān)系理論；管理科學(xué)學(xué)派（20世紀(jì)40年代至今）：決議理論當(dāng)代管理理論階段（二戰(zhàn)至今）：管理叢林時代到來。第19頁中國管理與西方管理與發(fā)達(dá)國家相比，中華文化優(yōu)異管理思想沒有得到很好挖掘和整理，相當(dāng)多管理實踐還沒有上升為理論，相當(dāng)多管理思想、方法與伎倆還比較落后，整體管理水平還不高。學(xué)習(xí)外國管理學(xué)思想，借鑒外國先進(jìn)管理方法與伎倆，發(fā)展含有中國特色管理科學(xué)，是研究者與實踐者主要任務(wù)。第20頁管理思想發(fā)展里程碑

-科學(xué)管理（古典管理學(xué)派）《科學(xué)管理原理》（1911）出版，標(biāo)志著科學(xué)管理時代到來，泰勒則被稱為“科學(xué)管理之父”；科學(xué)管理原理主要內(nèi)容：

1、分工；2、時間動作分析；3、計件工資制；4、科學(xué)挑選、培訓(xùn)工人；5、職能分工。第21頁科學(xué)管理影響科學(xué)管理中心問題：提升效率到達(dá)最高工作效率主要伎倆：用科學(xué)管理方法代替舊經(jīng)驗管理科學(xué)管理實質(zhì)：雙贏（要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底革命）科學(xué)管理負(fù)面作用：工作性質(zhì)發(fā)生了改變，使人們對工作看法產(chǎn)生了改變第22頁10/10/古典管理學(xué)派

（法約爾組織管理理論）法約爾（法）----當(dāng)代經(jīng)營管理理論之父1841年出生于法國，1860年從礦業(yè)學(xué)校畢業(yè)，從1866年開始一直擔(dān)任高級管理職務(wù)。19出版《工業(yè)管理與普通管理》提出管理普遍性和管理五項職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制提出能應(yīng)用于全部各種工作第一個全方面和綜合管理理論（管理人員14標(biāo)準(zhǔn)）提出開設(shè)管理課程思想，主張在院校中講授管理必要性第23頁10/10/古典管理學(xué)派（法約爾組織管理理論）管理普遍性概念法約爾認(rèn)為整個工業(yè)經(jīng)營管理活動包含六個方面（1）技術(shù)活動（2）商業(yè)活動（3）財務(wù)活動（4）安全活動（5）會計活動（6）管理活動伴隨職位提升，人員技術(shù)能力相對主要性降低，而管理能力要求逐步加大，并與企業(yè)規(guī)模相關(guān)第24頁10/10/古典管理學(xué)派（法約爾組織管理理論）提出能應(yīng)用于全部各種工作第一個全方面和綜合管理理論（管理人員14標(biāo)準(zhǔn)）1、勞動分工2、權(quán)力與責(zé)任3、紀(jì)律4、統(tǒng)一命令（指揮）5、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6、員工個人服從整體7、合理酬勞8、集權(quán)9、等級鏈與跳板原理10、秩序11、平等、公平12、保持人員穩(wěn)定13、主動性與首創(chuàng)精神14、集體精神與人員團(tuán)結(jié)第25頁科學(xué)管理學(xué)派其它代表人物甘持：工作進(jìn)度原理，甘特圖，“計件獎勵工資制”；吉爾布雷斯夫婦：效率和動作準(zhǔn)確研究；亨利·福特：流水線愛默生：“效率大祭司”，提升效率12條標(biāo)準(zhǔn)厄威克和古利克：職能管理思想；馬克思?韋伯：提出理想行政組織體系理論，主張經(jīng)過職務(wù)和職位而不是個人和世襲地位來進(jìn)行管理第26頁10/10/古典管理學(xué)派理論綜合林德爾·厄威克（LyndallUrwich）管理過程包含職能1.計劃2.組織等級層次授權(quán)確定任務(wù)3.控制配置人員選擇安置人員處罰秩序2.協(xié)調(diào)3.主動性4.集體精神科學(xué)調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)已確定標(biāo)準(zhǔn)1.預(yù)測2.協(xié)調(diào)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)化3.指揮集權(quán)酬勞平等受支配于其結(jié)果是第27頁10/10/行為科學(xué)學(xué)派1949年，芝加哥大學(xué)，哲學(xué)家、精神病學(xué)家、心理學(xué)家、生物學(xué)家、社會學(xué)家，會議，行為科學(xué)，1953年芝加哥大學(xué)成立行為科學(xué)研究所行為科學(xué)認(rèn)為，人行為都是由一定動機引發(fā)，而動機又是根源于人需要。人們在滿足自己需要過程中必定要采取行動，所以，需要是行為動力。而一個需要滿足之后又會產(chǎn)生新需要，這么，不停追求需要滿足就成了人行為連續(xù)激勵原因。理論研究重點：怎樣進(jìn)行人行為誘導(dǎo)和激勵，以提升勞動生產(chǎn)率第28頁霍桑試驗與人群關(guān)系理論霍桑試驗由哈佛大學(xué)心理學(xué)家梅奧（Mayo）主持，在芝加哥郊外西方電器企業(yè)霍桑工廠進(jìn)行，歷時八年（1924-1932）；霍桑試驗?zāi)繕?biāo)：勞動條件改變對工人勞動生產(chǎn)率影響主要內(nèi)容：車間照明試驗；繼電器裝配工人小組試驗；大規(guī)模訪談試驗；接線板接線工作室試驗霍桑試驗結(jié)論：工人是“社會人”；生產(chǎn)率升降主要取決于工人態(tài)度（“士氣”）；企業(yè)中存在“非正式組織”。人群關(guān)系理論創(chuàng)建：關(guān)于“社會人”假設(shè)；關(guān)于情緒概念（士氣）；正式組織與非正式組織關(guān)系第29頁10/10/基于人群關(guān)系論管理辦法強調(diào)對管理者和監(jiān)督者進(jìn)行教育和訓(xùn)練，以改變他們對工人態(tài)度和監(jiān)督方式。提倡下級參加企業(yè)決議，以改進(jìn)人際關(guān)系，提升士氣。加強意見溝通。允許職員對作業(yè)目標(biāo)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)方法提意見。建立面談和調(diào)整制度，以消除不滿和爭端。改變干部標(biāo)準(zhǔn)。重視、利用和提倡各種非正式組織。第30頁科學(xué)管理與人群關(guān)系理論關(guān)系從經(jīng)濟人到社會人；從科學(xué)管理到人際關(guān)系管理；從正式組織到非正式組織；從合乎邏輯行為到非邏輯行為。第31頁10/10/管理科學(xué)學(xué)派怎樣利用自然科學(xué)和社會學(xué)科研究結(jié)果來處理管理問題代表人物：美國研究管理學(xué)和當(dāng)代生產(chǎn)管理著名學(xué)者:伯法管理科學(xué)學(xué)派理論特點：以決議作為處理問題著眼點以經(jīng)濟效果好壞作為評價經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)，評價標(biāo)準(zhǔn)定量化，擯棄單憑經(jīng)驗和自覺做法依靠電子計算機進(jìn)行管理依靠正規(guī)數(shù)學(xué)模型，強調(diào)試驗先進(jìn)科學(xué)理論和管理方法較少考慮人行為原因第32頁10/10/管理科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)理論特點：1、以經(jīng)濟效果好壞作為評價經(jīng)營活動標(biāo)準(zhǔn)2、評價標(biāo)準(zhǔn)定量化，借助數(shù)學(xué)模型，擯棄單憑經(jīng)驗和自覺做法3、依靠電子計算機進(jìn)行管理4、強調(diào)試驗先進(jìn)科學(xué)理論和管理方法5、較少考慮人行為原因第33頁管理叢林-管理學(xué)中不一樣派社會合作系統(tǒng)學(xué)派：巴納德（經(jīng)理職能）；人際關(guān)系行為學(xué)派：馬斯洛、赫茲伯格、布萊克?默頓；群體行為學(xué)派：梅奧、阿吉里斯；社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派：特里斯特；系統(tǒng)管理學(xué)派：卡斯特、羅森茨韋克、約翰遜（系統(tǒng)理論和管理）；決議管理學(xué)派：赫伯特?西蒙（管理就是決議，決議類型和決議程序）；權(quán)變理論學(xué)派：盧桑斯（《管理導(dǎo)論：一個權(quán)變學(xué)》1976年）溝通信息中心學(xué)派：李維特、申農(nóng)、韋弗（管理就是溝通）；管理科學(xué)學(xué)派：伯法（當(dāng)代生產(chǎn)管理）；經(jīng)驗主義學(xué)派：戴爾，彼得?德魯克（管理：理論和實踐），（有效管理者）；企業(yè)文化學(xué)派：威廉?大內(nèi)，理查德?帕斯卡爾。第34頁管理發(fā)展趨勢-“心”經(jīng)濟時代到來從管物到管人；從管人到管心；從管硬到管軟；從管外到管內(nèi)；從管實到管虛；從共性到個性；從科學(xué)到藝術(shù)。第35頁管理兩大主流與人性對應(yīng)經(jīng)濟性--------制度化管理-------漁夫式管理；社會性--------人性化管理-------園丁式管理；有效管理是先制度化，后人性化，即缺乏制度化基礎(chǔ)文化管理，好比空中樓閣，鏡中花水中月，不能確保企業(yè)基業(yè)長青和可連續(xù)發(fā)展；有效管理是制度化加企業(yè)文化管理。第36頁課程綱要管理學(xué)概論管理思想形成與發(fā)展管理職能管理創(chuàng)新理念與實踐第37頁管理職能計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能第38頁計劃職能計劃是管理者確定目標(biāo)，預(yù)測未來、制訂并決議實現(xiàn)這些目標(biāo)行動方案過程；計劃實質(zhì)是對資源有效分配和時間管理；計劃層次：使命、愿景、戰(zhàn)略、政策、目標(biāo)、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算；計劃類型：職能、時間、廣度、詳細(xì)程度、程序等。計劃方法：網(wǎng)絡(luò)計劃法；滾動計劃法；回歸分析法；投入產(chǎn)出法。第39頁10/10/計劃要考慮原因組織層次戰(zhàn)略性、方向性內(nèi)容操作性、詳細(xì)內(nèi)容組織層次高層中層基層第40頁10/10/計劃要考慮原因組織生命周期指導(dǎo)性計劃短期、詳細(xì)計劃長久、詳細(xì)計劃短期、指導(dǎo)性計劃組織績效形成成長成熟衰退時間第41頁10/10/計劃要考慮原因組織文化價值體系對計劃內(nèi)容重點影響伎倆傾向性組織文化→詳細(xì)操作性內(nèi)容結(jié)果傾向性組織文化→目標(biāo)性和指導(dǎo)性內(nèi)容環(huán)境波動性環(huán)境波動頻率高→短期低→久遠(yuǎn)環(huán)境波動幅度大→指導(dǎo)性內(nèi)容小→操作性詳細(xì)內(nèi)容第42頁組織環(huán)境組織及其外部環(huán)境第43頁組織環(huán)境特征分析環(huán)境不確定性分析；行業(yè)成長性分析；行業(yè)競爭性分析：兩種壁壘和五種力量（潛在加入者、供給商、購置者、替換品生產(chǎn)者、現(xiàn)有企業(yè)）；第44頁管理倫理管理倫理是指企業(yè)在調(diào)整與員工、其它企業(yè)、社會及調(diào)整生產(chǎn)營銷等關(guān)系等管理活動中所應(yīng)道循職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和道德規(guī)范；管理倫理三種觀點：功利主義模式；道德權(quán)力至上模式；公平友好模式；企業(yè)管理倫理詳細(xì)表現(xiàn)：環(huán)境、員工、用戶、競爭對手、投資者、所在小區(qū)等。第45頁社會責(zé)任與SA8000社會責(zé)任是組織在追逐本身利益同時，對社會和利益相關(guān)者所需負(fù)擔(dān)對應(yīng)義務(wù)，包含恪守商業(yè)道德（行業(yè)）、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、保護(hù)勞動者（員工）正當(dāng)權(quán)益、節(jié)約資源（環(huán)境）等內(nèi)容；SA8000是將社會價值引入組織實踐主要標(biāo)準(zhǔn)，是組織聲譽靈魂，它在保障相關(guān)各方權(quán)益，推進(jìn)管理水平提升發(fā)揮著巨大作用，其國際化趨勢非常顯著。第46頁組織文化組織文化是組織在長久實踐活動中所形成而且為組織組員普遍認(rèn)同和遵照含有本組織特色價值觀念、團(tuán)體意識、行為規(guī)范和思維模式總和；組織文化層次：表層文化、中層文化（制度和結(jié)構(gòu)）、深層文化（理念與價值觀）；組織文化塑造過程。第47頁計劃過程估量機會，確定目標(biāo)及其優(yōu)先次序預(yù)測對目標(biāo)產(chǎn)生影響未來事態(tài)(可能出現(xiàn)問題及其對策：可控原因及不可控原因)編制實施方案：確定可供選擇備選方案——評價備選方案——優(yōu)選方案——確定派生方案（輔助計劃）經(jīng)過預(yù)算使計劃數(shù)字化制訂政策：政策是管理者實施計劃伎倆第48頁戰(zhàn)略與目標(biāo)管理戰(zhàn)略是與組織使命相一致關(guān)于組織發(fā)展方向和要在較長時間內(nèi)到達(dá)水平定性描述，它要處理三個問題：現(xiàn)實狀況怎樣，目標(biāo)怎樣，怎樣到達(dá)目標(biāo)；戰(zhàn)略管理前提是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展困境：企業(yè)并不是一個無所不能實體；目標(biāo)管理（MBO）內(nèi)涵：目標(biāo)自上而下分解、目標(biāo)協(xié)商，管理者職能轉(zhuǎn)變，目標(biāo)管理關(guān)鍵思想是參加管理、授權(quán)管理和員工自我管理。第49頁戰(zhàn)略管理過程-確定使命與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景：希望出現(xiàn)景象，希望將企業(yè)發(fā)展成為何樣子。使命：企業(yè)存在理由，或企業(yè)在社會進(jìn)步和經(jīng)濟發(fā)展中責(zé)任，應(yīng)該反應(yīng)全部者價值與期望。戰(zhàn)略目標(biāo)：與使命相一致關(guān)于組織發(fā)展方向和要在較長時間內(nèi)到達(dá)水平定性描述。戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)：組織在某一時期內(nèi)要到達(dá)目標(biāo)定量、詳細(xì)和準(zhǔn)確描述。這些目標(biāo)要明確、定量、可考評，員工認(rèn)同，挑戰(zhàn)性，有一定難度，建立在合理基礎(chǔ)上、反饋、可行性等。第50頁戰(zhàn)略管理過程-組織環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析：政治、經(jīng)濟、文化、法律、技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)）、環(huán)境保護(hù)等（PESTEL）；直接環(huán)境分析：消費者、競爭者、支持者、協(xié)調(diào)者、勞動力；企業(yè)戰(zhàn)略地位分析：產(chǎn)品、研究與開發(fā)能力、制造與成本、銷售與渠道、財務(wù)、人力資源、政府關(guān)系等；戰(zhàn)略環(huán)境分析工具與方法：SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅）；波士頓矩陣分析；麥肯錫-通用電器矩陣；波特五力模型分析。第51頁戰(zhàn)略管理過程-戰(zhàn)略選擇一體化戰(zhàn)略：縱向一體化（前向與后向）、橫向一體化戰(zhàn)略；加強戰(zhàn)略：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新；各種經(jīng)營戰(zhàn)略：集中各種經(jīng)營、橫向各種經(jīng)營、混合各種經(jīng)營；防御戰(zhàn)略：合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略：成本事先、差異化、重點集中。第52頁戰(zhàn)略管理過程-戰(zhàn)略實施與評價戰(zhàn)略制訂：經(jīng)過分析與明確組織使命與環(huán)境分析目標(biāo)設(shè)置與戰(zhàn)略方案選擇；戰(zhàn)略實施：培訓(xùn)組織文化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、調(diào)整經(jīng)營方向、制訂預(yù)算、人員配置與激勵、信息化、績效評定與酬勞等；戰(zhàn)略評價：適配性、可行性、可接收性等。第53頁預(yù)測依據(jù)過去和現(xiàn)在已知原因，利用已經(jīng)有知識、經(jīng)驗和科學(xué)方法，對未來事件進(jìn)行判定和估算，并推測其結(jié)果科學(xué)方法。預(yù)測是計劃前提與基礎(chǔ)；預(yù)測程序：確定預(yù)測目標(biāo)；調(diào)查、搜集和整理預(yù)測資料；建立預(yù)測模型；計算、分析評價；修正預(yù)測結(jié)果。預(yù)測方法：定性預(yù)測和定量預(yù)測法。第54頁決議決議就是在各種方案中選擇其中一個方案過程。決議過程：發(fā)覺問題或機會；確定決議目標(biāo)；搜集信息；確定決議標(biāo)準(zhǔn)；探索并確定各種可行方案；方案評價、比較和選擇；決議方案執(zhí)行；決議方案追蹤與反饋。決議方法：定性決議方法和定量決議方法第55頁決議方法腦力激蕩法：將對處理某一問題有興趣人集合在一起，在完全不受約束條件下，敞開思緒，暢所欲言。教授會議法（包含電子會議法）名義群體法：在決議過程中對群體組員討論或人際溝通加以限制，但群體組員是獨立思索。象召開傳統(tǒng)會議一樣，群體組員都出席會議，但群體組員首先進(jìn)行個體決議。

德爾菲法：又名教授意見法。是依據(jù)系統(tǒng)程序，采取背對背匿名發(fā)表意見通信方式咨詢教授小組組員預(yù)測意見，即團(tuán)體組員之間不得相互討論，不發(fā)生橫向聯(lián)絡(luò)，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人共識及搜集各方意見，經(jīng)過幾輪咨詢，使教授小組預(yù)測意見趨于集中，最終做出符合市場未來發(fā)揮在那趨勢預(yù)測結(jié)論。第56頁10/10/決議類型經(jīng)營決議、管理決議和業(yè)務(wù)決議確定型決議、風(fēng)險型決議和不確定型決議經(jīng)驗決議和科學(xué)決議戰(zhàn)略決議與戰(zhàn)術(shù)決議根本性決議與輔助性決議中長久決議與短期決議程序性與非程序性決議高層、中層、基層決議組織決議與個人決議初始決議與追蹤決議第57頁10/10/決議影響原因決議者在作出決定之前，我們應(yīng)該耐心等候我直覺很好我冒險精神很好，而且聰明我無法很好地了解人們而且沒法控制自己情緒這家IS企業(yè)為我們提供了優(yōu)異人才我老板希望我作出什么決定？我很正直、老實我們毫無退路，我們不一樣意似乎是必定事情拖延直覺個性和認(rèn)知能力情商信息質(zhì)量政策考慮不確定程度危機和沖突決議人價值觀第58頁決議與決議藝術(shù)打開選擇空間，打開思維空間；防止選擇困境，縮短選擇時間重視結(jié)果導(dǎo)向，防止任務(wù)導(dǎo)向確保決議靈活性：及時制訂對策，防止決議僵化。第59頁管理職能計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能第60頁組織及其主要性組織是為了某種特定目標(biāo)，經(jīng)分工合作，不一樣層次權(quán)力和責(zé)任制度而組成人集合體；組織是有效管理載體，也是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)載體，它決定了組織內(nèi)部分工與流程，決定著員工主動性和創(chuàng)造性，其主要性不言而喻；第61頁組織要素：系統(tǒng)有機體領(lǐng)導(dǎo)-------人大腦；組織結(jié)構(gòu)-------骨架；直線與職能部門-------手腳與各個臟器；基礎(chǔ)設(shè)施--------生物載體；流程-------各個系統(tǒng)；文化-------性格。第62頁組織存在目標(biāo)-創(chuàng)新與控制控制（集權(quán)）創(chuàng)新（分權(quán)）直線型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)靈活型組織結(jié)構(gòu)第63頁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)幾個主要概念橫向跨度與縱向跨度；工作專門化；部門化（職能、產(chǎn)品、地理、客戶和流程）；管理層次和管理幅度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度。第64頁管理幅度及其影響原因領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下屬數(shù)量稱為管理幅度（管理跨度；管理寬度）影響管理幅度原因：工作能力、工作內(nèi)容與工作性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。管理幅度與管理層次關(guān)系第65頁組織結(jié)構(gòu)類型直線型組織結(jié)構(gòu)；職能型組織結(jié)構(gòu)；直線職能型組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；靈活型組織結(jié)構(gòu)。第66頁直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任車間主任工段長工段長工段長工段長第67頁直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：簡單有效，組織關(guān)系形成較快，目標(biāo)明確，行動快速，應(yīng)變能力強，維持成本低，層次少，貢獻(xiàn)較易評價。缺點：實用性間推移降低；對管理人員能力要求高；集權(quán)及風(fēng)險大；層級管理，信息溝通輕易出問題；員工士氣與滿意感隨時較低。適用條件：組織中雇員人數(shù)較少；組織處于初建階段；組織所處環(huán)境較簡單、易變和動態(tài)；面臨困難、敵對或緊急情況；領(lǐng)導(dǎo)者控制意愿強烈，或下級拒絕參加決議。第68頁職能型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室車間主任職能科室工段長職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室工段長工段長工段長第69頁職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：職能部門任務(wù)專業(yè)化，這能夠防止人力和物質(zhì)資源重復(fù)配置；便于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員有激勵作用；降低管理費用有規(guī)模效益。缺點：職能分權(quán)不足；職能部分之間缺乏溝通、了解，協(xié)調(diào)性差；不利于培養(yǎng)全方面管理人才，有利于培養(yǎng)專才；多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，下級和員工無所適從；上級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威低，輕易造成工作秩序混亂，工作效率降低。適用條件：適應(yīng)企事業(yè)單位業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、分工比較細(xì)致特點；橫向分權(quán)管理，發(fā)揚民主，能發(fā)揮各職能機構(gòu)專業(yè)人員聰明才智；適合于規(guī)模較大，組織所處環(huán)境復(fù)雜且穩(wěn)定，某項難以掌握，但又能標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)貫通整個專業(yè)活動組織。第70頁直線職能型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室車間主任職能科室工段長職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能科室職能科室職能科室工段長工段長工段長第71頁直線職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：標(biāo)準(zhǔn)化活動效率較高；規(guī)模效益，成本低，人員及設(shè)備重復(fù)性低；規(guī)章制度在一定程度上取代了管理人員工作，集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，易于發(fā)揮各方面主動性，決議輕易集中。缺點：職能部門與生產(chǎn)部門之間沖突；過分強調(diào)按規(guī)章辦事，靈活性差；缺乏創(chuàng)造性。適用條件：簡單穩(wěn)定環(huán)境；采取標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大規(guī)模生產(chǎn)組織；規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較少，競爭和技術(shù)創(chuàng)新壓力都較小；處于發(fā)展成熟階段。第72頁事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：處理了職能目標(biāo)壓倒組織總體目標(biāo)問題，責(zé)任更清楚，重視總體產(chǎn)出；組織總部能夠愈加注意長久戰(zhàn)略發(fā)展方面，形成強有力決議部門；培養(yǎng)人才，有利于專業(yè)化生產(chǎn)和內(nèi)部協(xié)作需要，有利于充分利用企業(yè)資源，控制成本，提升利潤，便于績效考評，各分部相對獨立，有比較、競爭。缺點：管理費用高，資源浪費嚴(yán)重；本位主義和分散主義傾向，協(xié)調(diào)工作困難；人員交換困難，相互支援較差。適用條件：環(huán)境復(fù)雜、變動小，多樣化戰(zhàn)略；組織中技術(shù)系統(tǒng)能夠分解，組織存在時間較長，規(guī)模較大。第73頁靈活型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：決議分散，創(chuàng)新性強，靈活性強。缺點：上下級關(guān)系不明確，權(quán)力責(zé)任含糊。適用環(huán)境：動態(tài)、復(fù)雜環(huán)境，組織早期階段或新興高科技產(chǎn)業(yè)。主要類型：矩陣型結(jié)構(gòu)、平行結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、任務(wù)小組、委員會形式和學(xué)院形式等。第74頁矩陣型結(jié)構(gòu)：總經(jīng)理R&D項目A經(jīng)理銷售部工程部生產(chǎn)部技術(shù)部財務(wù)部項目B經(jīng)理第75頁沒有完美組織組織結(jié)構(gòu)是影響組織各種原因綜合作用表達(dá)；沒有十全十美組織結(jié)構(gòu)，每類組織結(jié)構(gòu)在有其優(yōu)點同時也有其缺點；不過對于特定組織在特定時期存在一個“最匹配”組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)使用關(guān)鍵在于發(fā)揮所選擇組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點，并注意并克服其缺點。第76頁組織設(shè)計影響原因經(jīng)營環(huán)境；發(fā)展戰(zhàn)略；技術(shù)；企業(yè)生命周期；企業(yè)文化；員工素質(zhì)與能力；規(guī)模；領(lǐng)導(dǎo)者控制能力。第77頁組織設(shè)計普通過程使命與戰(zhàn)略目標(biāo)確實定；目標(biāo)分解與職能劃分；工作分析；高效業(yè)務(wù)流程設(shè)計；激勵與約束機制設(shè)計；運行與調(diào)整。

第78頁組織變革動因內(nèi)部動因：組織目標(biāo)選擇與修正；組織結(jié)構(gòu)改變；組織職能轉(zhuǎn)變；組織組員內(nèi)在動機與需求改變。外部動因：科學(xué)技術(shù)不停進(jìn)步；組織環(huán)境變動；管理當(dāng)代化需要。第79頁組織發(fā)展就是不停變革過程經(jīng)營環(huán)境改變企業(yè)戰(zhàn)略改變（1）簡單組織渙散不規(guī)范幼小成長成熟再興領(lǐng)導(dǎo)危機內(nèi)部秩序危機/控制危機（2）功效型組織規(guī)范集權(quán)單一業(yè)態(tài)/區(qū)域市場多元業(yè)態(tài)/跨地域市場（3）事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)失去活力危機（4）創(chuàng)新型組織優(yōu)化、協(xié)作跨領(lǐng)域（行業(yè)）跨地域（國家）第80頁組織變革阻力-個人觀念與習(xí)慣；安全；依賴性；擔(dān)心不了解情況；經(jīng)濟原因；傳統(tǒng)守舊；社會關(guān)系。第81頁組織變革阻力-組織對權(quán)力和影響威脅；組織結(jié)構(gòu)；資源限制；經(jīng)濟原因；組織間協(xié)議。第82頁組織變革阻力克服教育與溝通（加強培訓(xùn)，提升適應(yīng)性）參加（保持公開性，增加透明度）促進(jìn)與支持（相互尊敬，促進(jìn)信任；器重人才，排除阻力）；談判（注意策略，相機而動）；操縱與收買；強制執(zhí)行。第83頁管理職能計劃職能組織職能領(lǐng)導(dǎo)職能控制職能第84頁領(lǐng)導(dǎo)及其要素領(lǐng)導(dǎo)者角色對于組織非常主要；領(lǐng)導(dǎo)就是指揮、率領(lǐng)、引導(dǎo)和激勵下屬為實現(xiàn)目標(biāo)而努力過程，領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)是一個影響力；領(lǐng)導(dǎo)影響力起源：權(quán)力與地位（外在），品德、人格、能力、專長、關(guān)系等（內(nèi)在），其中內(nèi)在影響力最為主要。約翰·弗倫奇（JohnFrench）和伯特倫·雷文（BertramRaven）總結(jié)出權(quán)力五種起源：強制權(quán)力與強制權(quán)力相對應(yīng)獎賞權(quán)力正當(dāng)權(quán)力教授權(quán)力感召權(quán)力→領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)要素：必須要有下屬、領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響力，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)是經(jīng)過影響下屬來到達(dá)目標(biāo)；第85頁領(lǐng)導(dǎo)有效性理論-特質(zhì)（性格）理論什么是特質(zhì)；領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)：身體特征、社會背景特征、智慧與才能特征、性格特征、工作特征、社會技能特征。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論；當(dāng)代特質(zhì)理論。第86頁領(lǐng)導(dǎo)有效性理論-行為理論領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論；領(lǐng)導(dǎo)行為系統(tǒng)理論；領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式理論；領(lǐng)導(dǎo)方格圖理論。第87頁領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)行為類型：專制式、民主式、放任式；三種領(lǐng)導(dǎo)行為區(qū)分：（1）觀念方面：X理論與Y理論；（2）特征方面；（3）對下屬行為影響。第88頁領(lǐng)導(dǎo)行為系統(tǒng)理論四種經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)行為（系統(tǒng)1-系統(tǒng)4）；四種領(lǐng)導(dǎo)方式最大差異是領(lǐng)導(dǎo)對員工信任程度不一樣；采取系統(tǒng)4（參加式民主領(lǐng)導(dǎo)）效果最好，而采取系統(tǒng)1（剝削式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）效果最差；系統(tǒng)1系統(tǒng)2系統(tǒng)3系統(tǒng)4剝削式仁慈式協(xié)商式參加式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)民主領(lǐng)導(dǎo)第89頁領(lǐng)導(dǎo)行為四象限理論高低IIIIIIIV關(guān)心人低關(guān)心生產(chǎn)高第90頁領(lǐng)導(dǎo)方格圖理論兩大維度：關(guān)心人與關(guān)心生產(chǎn)；兩個獨立維度劃分為九個等級，五種經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)行為；最好、最有效領(lǐng)導(dǎo)方式是9.9型；兩個維度之間交相作用效果要好于二者相加；領(lǐng)導(dǎo)行為方格圖理論在組織變革中得到廣泛應(yīng)用。第91頁高關(guān)心人低低關(guān)心工作、關(guān)心生產(chǎn)高9876543211234567891.9鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9“團(tuán)體式管理5.5“中間型管理1.1“貧乏式管理9.1“任務(wù)式管理

第92頁領(lǐng)導(dǎo)情境理論領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論；領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變理論；路徑－目標(biāo)理論；不成熟－成熟理論；領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。第93頁10/10/領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論

（坦南鮑姆與施密特）以領(lǐng)導(dǎo)為中心領(lǐng)導(dǎo)方式以下屬為中心領(lǐng)導(dǎo)方式管理者自由區(qū)

下屬自由區(qū)經(jīng)理做出并宣告決議經(jīng)理銷售決議經(jīng)理提出計劃并允許提出問題經(jīng)理提出可修改暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決議經(jīng)理要求界限讓團(tuán)體做出決議經(jīng)理充分授權(quán)允許下屬在要求范圍內(nèi)行使職權(quán)↑↑↑↑↑↑↑第94頁領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變理論情境12345678領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)高高低低高高低低職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱工作工作工作人員人員人員不明工作LPC相關(guān)系數(shù)＋0_工作導(dǎo)向員工導(dǎo)向第95頁領(lǐng)導(dǎo)路徑目標(biāo)理論高工作和高關(guān)系不是最有效領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)充分考慮權(quán)變原因，依據(jù)權(quán)變原因選擇適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式；四種領(lǐng)導(dǎo)方式：指令式、支持型、參加型、成就型。影響原因：員工特點－教育程度、素質(zhì)等；環(huán)境原因－工作性質(zhì)、權(quán)力組織等。第96頁工作性質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)方式關(guān)系圖高工作滿意度低高領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)性低工作結(jié)構(gòu)明確工作結(jié)構(gòu)不明確第97頁

工作情景與有效工作方式選擇情景特點領(lǐng)導(dǎo)方式指令式支持式成就式參加式工作結(jié)構(gòu)明確結(jié)構(gòu)不明確目標(biāo)明確含糊目標(biāo)NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權(quán)力形式：廣泛限制NYYYYYYY工作群體：高聚力社會結(jié)構(gòu)有合作經(jīng)驗NNNNNNYY組織文化：支持參加成就導(dǎo)向NNNYNNYN第98頁領(lǐng)導(dǎo)成熟不成熟理論人從嬰兒（不成熟）到成年（成熟）經(jīng)歷了七種改變：（1）由被動－主動；（2）依賴－依賴性逐步減小－獨立；（3）少有幾個行為方式－各種行為方式；（4）偶然、短期興趣－長久、深刻興趣；（5）短暫知覺－長久知覺；（6）從屬于他人－平等－甚至能夠比他人優(yōu)越；（7）從關(guān)心自我－了解自我－控制自我。成熟程度：知識、經(jīng)驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責(zé)任感、忠誠感、成就感等；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)依據(jù)下屬成熟程度，采取適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)方式，才能到達(dá)比很好效果。第99頁領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)行為四象限模式與“不成熟－成熟”理論相結(jié)合；在領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)或團(tuán)體時，不能用一成不變方法，而要伴隨情況和環(huán)境改變及員工成熟度不一樣，選擇恰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。有效領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)伴隨下屬逐步成熟，而不停調(diào)整工作型和人際型這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式百分比。準(zhǔn)確判斷下屬成熟程度，進(jìn)而選擇最適合下屬領(lǐng)導(dǎo)模式。第100頁高關(guān)系低任務(wù)導(dǎo)向（S2）高任務(wù)高關(guān)系導(dǎo)向（S1）低任務(wù)低關(guān)系導(dǎo)向（S3）高任務(wù)低關(guān)系導(dǎo)向（S4）M4M3M2M1低任務(wù)導(dǎo)向行為高高下屬成熟度（M）低領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論圖示高關(guān)系導(dǎo)向行為低命令式說服式參加式授權(quán)式第101頁對不一樣階段領(lǐng)導(dǎo)方式說明在S4階段，員工不成熟，管理者應(yīng)采取“高工作與低任務(wù)”指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)方式；在S1階段，員工逐步走向成熟，管理者對下屬支持、尊重和信任變得主要，采取“高任務(wù)與高關(guān)系”說服式領(lǐng)導(dǎo)方式；在S2階段，員工深入走向成熟，管理者應(yīng)采取“高關(guān)系與低任務(wù)”參加式領(lǐng)導(dǎo)方式；在S3階段，員工完全到達(dá)成熟狀態(tài)，對工作熟練，愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任，能獨立、有效完成工作，應(yīng)采取“低任務(wù)與低關(guān)系”授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)方式；第102頁激勵及其主要性激勵含義：為了特定目標(biāo)而去影響人們內(nèi)在需求或動機，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨橹貜?fù)過程。激勵管理與績效管理是當(dāng)代企業(yè)制度主要內(nèi)容，是當(dāng)代企業(yè)管理關(guān)鍵；激勵有利于調(diào)動員工主動性，開發(fā)員工潛能，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來；激勵是決定企業(yè)成敗少數(shù)共同原因之一。第103頁馬斯洛需要層次理論五大層次需要：馬斯洛需要層次理論應(yīng)用：調(diào)動個體主動性是那些沒有被滿足需要；高層次需要是低層次需要滿足結(jié)果；生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要12345第104頁奧得弗ERG理論關(guān)鍵思想：E（生存）、R（關(guān)系）、G（成長）；奧得弗理論與馬斯洛需要層次理論現(xiàn)有相同性也有差異性；奧得弗理論在企業(yè)管理中應(yīng)用。第105頁赫茲伯格雙原因理論雙原因：激勵原因與保健原因；保健原因內(nèi)容與作用；激勵原因內(nèi)容與作用；雙原因理論應(yīng)用。第106頁10/10/麥格雷戈X、Y理論X理論人本性是壞，普通人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作特征；因為人有厭惡工作特征，所以對大多數(shù)人來說，僅用獎賞方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作傾向，必須進(jìn)行強制、指揮、并處罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠努力去完成給定工作目標(biāo)；普通人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡含有“壓迫感”創(chuàng)造性困難工作。Y理論人并不是懶惰，他們對工作喜歡和憎惡取決于這項工作對他是一個滿足還是一個處罰；在正常情況下人愿意負(fù)擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己才能和創(chuàng)造性第107頁麥克里蘭成就需要理論權(quán)力需要、社交需要和成就需要；渴望成功需要與防止失敗需要；成就需要主要性；成就需要理論應(yīng)用與啟示。第108頁弗魯姆期望理論（VIE）期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價-伎倆-期望理論(VIE)”，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵》中提出來激勵理論。需要與目標(biāo)之間關(guān)系:M=∑V*EM(激勵力):是指調(diào)動一個人主動性，激發(fā)人內(nèi)部潛力強度V(效價):是指到達(dá)目標(biāo)對于滿足個人需要價值。E(期望值):能夠到達(dá)目標(biāo)主觀概率,是人們依據(jù)過去經(jīng)驗判斷自己到達(dá)某種目標(biāo)或滿足需要可能性是大還是小，第109頁弗魯姆期望理論（VIE）

VIE理論應(yīng)用與啟示:在這個期望模式中，需要兼顧三個方面關(guān)系:

(1)努力——績效關(guān)系（付出了最大努力，能否到達(dá)組織要求工作績效水平、是否會在績效評定中表達(dá)出來？）(2)績效——獎勵關(guān)系（到達(dá)這一績效水平會有什么樣獎勵？）(3)獎勵——個人需要關(guān)系（獎勵是我所急需、對我主要嗎？）期望理論是以三個原因反應(yīng)需要與目標(biāo)之間關(guān)系，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要東西；(2)他們欲求東西是和績效聯(lián)絡(luò)在一起；(3)只要努力工作就能提升他們績效。第110頁亞當(dāng)斯公平理論人是比較動物，人不但重視激勵絕對值，更重視激勵相對值；公平需求是否滿足極大地影響員工主動性；不公平是一個相當(dāng)難受感覺，個體本能地會采取一系列行動消除這種感覺；主要公式：Oa/Ia=Ob/Ib；公平理論在企業(yè)管理中應(yīng)用與啟示。第111頁洛克目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)本身就是一個激勵原因；目標(biāo)特征以及目標(biāo)制訂過程中原因考慮會影響員工結(jié)果達(dá)成；目標(biāo)管理（MBO）理念與實踐。第112頁斯金納強化理論強化是一個管理辦法，其目標(biāo)是增加或降低人行為頻率，比如獎勵與處罰；強化類型：正強化、負(fù)強化、處罰與自然消退；強化標(biāo)準(zhǔn)：臨界值標(biāo)準(zhǔn)；漸近性標(biāo)準(zhǔn)；時效性標(biāo)準(zhǔn)；一致性標(biāo)準(zhǔn)；強化理論在企業(yè)管理中應(yīng)用。第113頁群體與團(tuán)體工作組組織決議做什么怎么做是經(jīng)過個人工作結(jié)果個人對個人工作負(fù)責(zé)人事職能在個體組織內(nèi)有指導(dǎo)工作團(tuán)體自我表現(xiàn)指導(dǎo)工作團(tuán)體自我管理工作團(tuán)體都能夠成為高效實體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做結(jié)構(gòu)主觀對團(tuán)體成功負(fù)責(zé)人事職能由主管處理主管決議做什么團(tuán)體決定怎么做主管和團(tuán)體負(fù)有責(zé)任人事職能由主管和團(tuán)體共同處理團(tuán)體決議做什么和怎么做團(tuán)體組員彼此負(fù)責(zé)全部些人事職能由團(tuán)隊處理第114頁團(tuán)體管理中溝通溝通是指人與人之間信息交流過程，經(jīng)過溝通，個體取得個人身心發(fā)展所需信息資源；溝通要素；正式溝通與非正式溝通：優(yōu)缺點分析；溝通障礙：人格障礙；知覺錯誤；噪音；語義