63/63第一部分企業人力資源規劃一、阻礙和制約組織結構的因素有以下六個方面：

1）信息溝通。

2）技術特點。要緊包括技術復雜程度和穩定性兩個內容。技術復雜程度決定著組織的分工和作業的專業化程度，進而決定著部門規模的大小及其構成，治理層次多少、治理幅度大小、治理人員比例、技術人員比例、生產經營活動特點等一系列因素，造成組織結構方面的專門大差異。從技術穩定性角度看，關于較少變革、比較穩定的技術，適宜采納機械式組織結構，組織內部的關系以垂直的上下級等級關系為主；與此相反，關于多變、不穩定的技術來講，具有較強適應性的有機式的組織結構形態則是最有效的。

3）經營戰略。結構服從經營戰略，隨經營戰略的變化而調整。在組織的起步時期，其戰略重點是擴大規模，因此并不需要系統、完整的組織結構；在地區開拓時期，則需要設立若干職能部門，以解決地區分散而產生的協調、標準化和專業化等問題；進入縱深進展時期，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化時期，就可能引起組織結構的重大變革，即從集權制結構到分權制結構。

4）治理體制。

5）企業規模。組織結構的規模和復雜性隨企業規模的擴大而相應增長。

6）環境變化。外部環境越不穩定，越要求分權型的組織。二、企業組織機構的設置

（一）組織結構的種類、特點及適用范圍

1、直線制

直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。

優點：結構簡單、指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，治理效率比較高。

缺點：缺乏專業化的治理分工，經營治理事務依靠于少數幾個人，要求企業領導人必須是全才。當企業規模擴大時，治理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業治理的重大問題。

適用范圍：規模較小或業務活動簡單、穩定的企業。

2、直線職能制

直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制是一種集權與分權相結合的組織結構形式。

特點：

廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線治理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。

職能治理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。優點：既能保證統一指揮，又能夠發揮職能治理部門的參謀、指導作用，彌補不足缺點：橫向聯系、協作困難；請示，匯報，無大問題

適用范圍：規模中等的企業。隨著規模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。

3、事業部制

事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構。事業部制結構遵循“集中決策,分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分不組成事業部。各事業部可依照需要設置相應的職能部門。

優點：

權力下放，有利于治理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰略問題。

各事業部主管擁有專門大的自主權，有助于增強其責任感，發揮主動性和制造性，提高企業經營適應能力。

各事業部集中從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業能夠容納若干經營特點有專門大差不的事業部，形成大型聯合企業

各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

缺點：容易造成機構重疊，治理人員膨脹；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

適用范圍：規模大、業務多樣化、市場環境差異大、要求具有較強適應性的企業

4、矩陣制

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。

優點：將企業橫向、縱向進行了專門好的聯合；能在不增加人員的前提下，將不同部門專業人員集中起來；

較好地解決了組織結構相對穩定和治理任務多變之間的矛盾；實現了企業綜合治理與專業治理的結合

缺點：組織關系比較復雜

5、分公司與子公司的區不子公司：受集團或母公司操縱，但在法律上獨立的法人企業。

特點：有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，能夠以自己名義從事業務和民事訴訟活動。

分公司：母公司的分支機構或附屬機構。

特點：在法律和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。沒有自己的獨立名稱和董事會，資產是母公司資產的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責。

（二）部門結構設計：1、部門結構的模式5種：直線制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制結構。與組織結構相比少了子公司、分公司多了模擬分權制。2、部門結構設計原則共有三種：

1）以工作和任務為中心來設計部門結構。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。即廣義的職能制組織結構模式。最大的特點是具有明確性和高度穩定性。適用于企業規模小。

2）以成果為中心來設計部門結構，事業部制和模擬分權結構。事業部制適用于大型企業。

3）以關系為中心。只出現在特不巨大的企業或項目中。如某些跨國公司。（三）組織機構調整。組織結構分析：組織結構現狀分析、組織決策分析、組織關系分析。。組織結構分析要緊有三方面：（1）隨著內外環境變化，從而導致企業經營戰略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（2）那些是決定企業經營的關鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質和類不：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。。在分析決策應當放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：1）決策阻礙的時刻。阻礙時刻短放給下層或某個具體部門。2）決策對職能的阻礙面。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。3）決策者所需具備的能力。復雜和戰略性決策由較高層次來做。4）決策的性質。常規性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。三、企業人員打算的制定：首先要進行崗位分析也確實是工作分析。（一）崗位分析的要緊內容：1、崗位名稱的分析2、崗位任務的分析3、崗位職責的分析4、崗位關系的分析5、崗位勞動強度和勞動環境的分析6、崗位對職員知識、技能、經驗、體格、體力等必備條件的分析。。崗位設置的差不多原則：

“因事設崗”是崗位設置的差不多原則。具體設置崗位時還應該注意考慮以下幾個方面：1、崗位設置的數目符合最低數量的原則2、所有崗位有效配合，保證組織的總目標、總任務的實現3、每個崗位發揮積極效應，與其他相關崗位之間的相互關系是否協調4、所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則。崗位工作設計的改進：1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。1）工作擴大化，包括橫向擴大工作和縱向擴大工作。2）工作豐富化工作滿負荷。低負荷阻礙成本下降，造成人力、物力、財力的白費；超負荷，高效率可不能長久，阻礙職員的心理健康，給設備帶來不必要的損害。勞動環境的優化。

四、勞動組織相關知識

1、勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業配備各類人員所預先規定的限額，或者講是企業用人的數量與質量的界限。勞動定員的原則：1）定員必須以保證實現企業生產經營目標為依據。2）定員必須以經精簡、高效、節約為目標。3）各類人員的比例關系要協調。4）要做到人盡其才，人事相宜。5）要制造一個貫徹執行定員標準的良好的內外環境。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格產品或完成一定量的工作預先規定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種差不多的表現形式，即時刻定額（或者工時定額）和產量定額。二者成反比關系。勞動定額的種類：1）現行定額2）打算定額3）不變定額4）設計定額勞動定員定額標準的分類。1）按其使用范圍可分為全國通用標準、行業通用標準和企業標準2）按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。定額標準的形式一般分為：單位用工標準和服務比例標準。單位用工標準是定員標準的要緊形式；服務比例標準是指服務人員與服務對象的比例標準。四、企業人員供給、需求、供需平衡分析

（一）人力資源供給預測的兩種方法：1、人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員2）治理能力清單——適合治理人員包括：a、治理幅度范圍b、治理的總預算c、下屬的職責d、治理對象的類型e、受到的治理培訓f、當前的治理業績2、治理人員接替模型。企業各部門對職員的補充需求量要緊包括兩部分：

因各部門實際進展需要而必須增加的人員

（1）自然流失（2）內部流淌（3）跳槽企業外部人力資源供給的要緊渠道有：大中專院校應屆畢業生，復員轉業軍人，技職校畢業生，失業人員，其他組織在職人員，流淌人員。其中不容易預測的是城鎮失業和流淌人員。（二）人力資源需求預測五種方法：1、集體預測法（也稱德爾菲預測技術）：匿名，要求不精確2、回歸分析法3、勞動定額法4、轉換比率法公式：打算期末需要的職員數量=目前的業務量+打算期業務的增長量/目前人均業務量×（1+生產率的增長率）看書上的例題。5、計算機模擬法（三）人力資源供求平衡分析——人力資源供求平衡是企業人力資源規劃的目的。解決企業人力資源供不應求的方法有6種：1）相對富余的人調往空缺職位2）培訓或晉升，補充高技術人員短缺，內部無法滿足時擬定外部招聘打算。3）采取應急措施，延長工時適當加酬勞。4）提高勞動生率，機器代替人。5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工解決企業人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提早退休4）提高人員素養制定輪訓打算5）開辦第三產業6）減少工作時刻隨之降低工資水平7）多人分擔一人或少數人完成的工作，降低工資水平。五、企業人力資源治理制度與費用預算。了解人力資源治理制度規范的類型1、企業差不多制度。它是企業的“憲法”，是企業制度規范中帶有全然性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的差不多制度。2、治理制度。是對企業治理各差不多方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。技術規范。它是涉及某些技術標準、技術規程的規定。業務規范。它是準對業務活動過程中那些大量存在、反復出現、又能摸索出科學處理方法的事物所制定的作業處理規定。個人行為規范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規范的統稱，它是企業組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規范。

（二）了解制度化治理的概念及實質

1、“制度化治理”的定義：以制度規范為差不多手段協調企業組織集體協作行為的治理方式。2、制度化治理的要緊特征：1、在勞動分工的基礎上，明確規定每個崗位的權力和責任，并把這些權力和責任作為規范而制度化2、按照各機構、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統，并以制度形式鞏固下來3、以文字形式規定職位特性以及該職位對人的應有素養、能力等要求，依照通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來選擇組織中所有的成員4、在實行制度治理的企業中，所有權與治理權相分離，治理人員不是所治理企業的所有者，只是依照法律制度給予的權力臨時處于擁有權力的地位5、治理人員在實施治理時有三個特點：一是依照因事設人的原則，每個治理人員只負責特定的工作；二是每個治理者均擁有執行自己職能所必要的權力；三是治理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規定。這些規定不受個人感情的阻礙，普遍適用于所有情況和所有的人。6、治理者的職務是治理者的職業，他有固定的酬勞，具有按資歷、才能晉升的機會，他會忠于職守，而不是忠于某個人。3、制度化治理的優越性：1、個人與權力相分離2、是理性精神合理化的體現3、適合現代大型企業組織治理的需要。

六、人力資源治理費用預算

一編制工資項目預算的差不多程序和要求1、工資項目的預算：（1）分析當地政府有關部門本年度發表的最低工資標準對工資預算的阻礙（2）分析當年同比的物價指數，是否大于或等于最低工資標準增長幅度。（3）分析當地政府有關部門公布的工資指導線。（4）掌握并理解企業高層領導對下一年度工資調整的意向。決定工資增長幅度時，取“物價指數增長水平”和“最低工資標準增長水平”二者中高的一個作為調整工資的標準。

2、社會保險費與其他項目的預算：步驟為：（1）分析和對比國家的有關規定，對涉及職員權益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低（2）應當掌握本地區有關部門公布的各種有關職職員資水平的數據資料（3）企業中上一年度工資水平及社會保險等方面的相關統計數據和資料。二企業人力資源治理費用的項目構成

1、工資項目。職職員資總額是指企業在一定時期內直接支付給本企業全部職員的勞動酬勞總額，要緊是計時工資、基礎工資、職務工資、計件工資、獎金、津貼和補貼（包括洗理衛生費、上下班交通補貼）、加班工資等部門組成。

2、涉及到職員權益的社會保險費以及其他相關的資金項目1）差不多養老保險費和補充養老保險費2）醫療保險費3）失業保險費4）工傷保險費5）生育保險費6）職員福利費7）職員教育經費8）職員住房基金9）其他費用。

3、其他項目。如“其他社會費用”“非獎勵基金的獎勵”“其他退休費用”等。

第二部分、招聘與配置

第一節招聘需求分析

組織的財務預算會阻礙人員需求（財務預算對招聘人員的數量和質量都有阻礙）。組織人力資源配置狀況分析：五方面的分析內容

（1）人與事總量配置分析。

（2）人與事結構配置分析.

它是指不同性質、特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。

（3）人與事質量配置分析。

它是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。

人與事質量配置不符要緊有兩種情況：

a、人員素養低于崗位要求—進行職業培訓，降職。

b、人員素養高于崗位要求—晉升到更高的崗位。

（4）人與工作負荷是否合理狀況分析。

若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作。（5）人員使用效果分析。▲針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施：a、關于能力高、績效好的職員，是價值最高的職員，單位要留住他們，重用他們；b、關于能力低、績效好的職員，應鼓舞保持原有工作熱情，通過培訓提高能力；c、關于能力高、績效差的職員，應找出阻礙績效的因素，努力關心他們在以后的工作中提高績效；d、關于能力低、績效差的職員，應該關注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調整崗位，以使人與事匹配。招聘需求產生的三種情況：1、組織人力資源自然減員：職員離職或調動、退休、短期休假等。2、組織業務量的變化使得現有的人員無法滿足需要。3、現有人力資源配置情況不合理。第二節、招聘預備

工作分析方法的選擇·工作分析的差不多方法：1、觀看法2、面談法3、調查問卷法4、工作日志5、工作實踐6、典型事件法·應依照具體的目的和實際情況，選擇工作分析的方法：1、依照目標進行選擇。2、依照崗位特點進行選擇。3、依照實際條件進行選擇。·工作講明書的編寫要求：1、清晰。2、具體。3、簡短。·編寫工作講明書應注意的事項：1、以邏輯的順序來組織編寫工作職責。2、使用通俗的語言，盡量幸免使用過強技術性的術語。3、應該表明各項職責所出現的頻率。招聘策略·招聘策略包括：1、招聘地點策略2、招聘時刻策略3、招聘渠道和方法的選擇4、招聘人員策略5、招聘宣傳戰略的選擇·招聘打算一般包括（選擇題）：1、人員需求清單2、招聘信息公布的時刻和渠道3、招聘團人選4、招聘者的選擇方案5、招聘的截止日期6、新職員的上崗時刻7、招聘費用預算8、招聘工作時刻表9、招聘廣告樣稿·招聘的人員策略：1、企業主管應積極參與招聘活動。2、招聘人員的標準之一是熱情。3、招聘人員應該是一個公正的人。4、招聘人員的其他要求。具備專業知識、心理學和社會經驗，有良好的職業道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。·招聘的地點策略：選擇招聘范圍。就近選擇以節約成本。選擇地點應該有所固定。·招聘時刻策略：

1．在人才供應高峰時招聘。

2．打算好招聘的時刻。

招聘渠道分析

▲內、外部招聘的優缺點：內部招聘外部招聘優點·對人員了解全面，選擇準確性高。

·了解本組織，適應更快。

·鼓舞士氣，激勵性強。

·費用較低。·來源廣，有利于招聘高質量人員。

·有利于組織創新缺點·來源少，難以保證招聘質量，造成“近親生殖”。

·可能會因操作不公等造成內部矛盾。

·篩選難度大，時刻長。

·進入角色慢。

·了解少，決策風險大

·招聘成本大。

·阻礙內部職員積極性。·內部招聘優先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獵取現有職員不具備的技術，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的職員。至少保留10%的中、上層崗位供外部招聘。▲不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用公布廣告中下級人員————一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業人員有經驗的人員熟人推舉專業人員非專業人員·公布招聘信息媒體的選擇依照1、依照各種媒體的特點進行選擇。依照2、依照媒體的受眾特點進行選擇。依照3、依照媒體的廣告定位進行選擇。▲公布信息媒體的特點和適用范圍：優點缺點適用范圍報紙發行量大，信息傳達快；廣告大小能夠靈活選擇閱讀對象復雜，專門多讀者不是崗位候選人；保留時刻短；紙質和印刷質量會對廣告設計造成限制適合在特定地區招聘；適合候選人數量大的崗位；適合流失率較高的行業或職業雜志接觸目標群體概率比較大；便于保存；紙質和印刷質量相對報紙好廣告預約時刻長；申請崗位的期限也比較長；發行的地域可能較為分散查找的崗位候選人相對集中在某個專業領域；適合空缺崗位并非迫切需要補充、且地區分布較廣情況廣播電視有較強沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象廣告時刻短，不便保留；費用昂貴適用招聘大量人員，易引起求職者關注，宣傳企業形象-網絡信息傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系快捷方便；不受時刻、地域的限制信息過多，容易被忽視；有些人不具備上網條件或沒有使用計算機的能力適合大型、合資、高新技術企業和通信領域中高級人才的招聘·獵頭公司的工作程序1、分析客戶需要2、搜尋目標目標候選人3、對目標候選人進行接觸和測評4、提交候選人的評價報告5、跟蹤與替換·獵頭公司的收費通常能達到所推舉人才年薪的25%—35%。·與獵頭公司合作的注意事項1、對獵頭公司進行資質考察。

2、約定雙方的責任與義務。

3、選擇獵頭公司最好的顧問為你服務。第三節招聘實施

·人員選擇常用的方法及其特點

1、筆試。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，推斷其對崗位的適應性

2、面試。應聘者與考官直接交談，面試考官依照顧聘者在面試中的回答情況和行為表現來推斷應聘者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。

3、情景模擬測試。將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達到一個“現實”目標。

通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒不其工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素養。

4、心理測試。通過一系列的手段，將人的某些心理特征數量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和進展潛力的一種評定。心理測試具有客觀性、確定性、可比較性等特點。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。·面試中的常見錯誤及改進

1、面試目的不明確。2、不清晰合格者應具備的條件。3、面試缺少整體結構。4、偏見阻礙面試。分四類★a、第一印象：也稱為首因效應，即面試考官依照開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價。b、對比效應：即面試考官相關于前一個同意面試的應聘者來評價目前正在同意的應聘者的傾向。c、暈輪效應：“以點代面”從某一優點或缺陷動身去評價應聘者的其他方面。d、錄用壓力：當上級對招聘結果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。或由于時刻緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成。·行為描述面試（簡稱BD面試）的兩個假設前提：1、一個人過去的行為能預示其以后的行為；2、講和做是截然不同的兩碼事。·結構化面試知識*

結構化面試是在面試之前，差不多有一個固定的框架或問題清單，面試考官依照框架操縱整個面試的進行，按照設計好的問題和有關細節逐一發問，嚴格按照那個框架對每個應聘者分不作相同的提問。

1、優點：標準統一，能夠提供結構與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少。

2、缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。

·人員選擇時應注意的問題

1、簡歷并不能代表本人

2、工作經歷比學歷重要

3、不要忽視求職者的個性特征

4、讓應聘者更多地了解組織

5、給應聘者更多的表現機會

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7、關注專門人員（職業經歷坎坷或能力超強者：慎用）

8、慎重做出決定

9、考官要注重自身的形象招聘專門政策·禁止未成年人就業的法律：禁止用人單位招用未滿16周歲的未成年人。·照顧專門群體就業的政策：婦女、殘疾人、少數民族、退伍軍人·招聘臺、港、澳居民及外籍職員符合的兩個條件：（1）、用人單位專門需要，且內地暫缺適當人選；（2）、在勞動部門指導下進行公開招聘3周以上，仍招不到所需人員。·招聘外國人需具備的條件：（1）、用人單位專門需要，國內暫缺且不違反國家有關規定的崗位；（2）、除經文化部批準外，不得聘用外國人從事營業性文藝演出。招聘應變方案·招聘備選方案的提出：1、將其他部門的人員調配過來。2、加班。3、轉包。4、查找大學生等兼職人員。5、租賃職員。6、工作的重新設計。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷）·當招聘需求為正值（供不應求）時，常用的招聘方法：外部招聘。內部招聘。內部晉升。4、技能培訓。·當招聘需求為負值（供大于求）時，常用的對策：1、招聘凍結。2、提早退休。3、增加無薪假期。4、裁員。第四節離職面談

·職員離職的緣故分析

1、個人緣故〈內因〉

2、組織內部緣故〈外因-推力〉

3、組織外部緣故〈外因-拉力〉·職員離職面談通常由人力資源專業人員來進行。

·離職面談的內容：一般包括建立融洽的關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的緣故，新舊工作的比較，改進意見，結論。

▲離職面談的技巧：

1．離職面談的預備：注意體現面談者當事人的重視程度（良好的環境、齊備的資料），時刻以20—40分鐘為宜。

2．離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正講出心中的方法（制造輕松氣氛，專注傾聽，重點記錄）

3．離職面談后的作業：匯總記錄并分析離職的真正緣故，提出改善建議。

·有效的離職面談既能夠關心組織發覺潛在的問題，又有助于保持與職員的良好關系，維護組織形象。

·處理職員辭職申請的注意事項：

1、快速做出反應（表現職員的重要性）；

2、保密（為職員改變主意留有余地）；

3、為職員解決困難把他爭取回來。

降低職員流失的措施

（一）降低職員流失的物質激勵措施

1、支付高工資。

2、改善福利措施。

（二）降低職員流失的精神激勵措施

1、滿足職員對事業進展的需要。

2、強化情感投入（直接溝通，鼓舞社交，使工作變成樂趣）3、誠心誠意留職員。4、職員不同時期企業的留人措施★：（1）、引入時期：注意使職員盡快適應環境。（2）、成長時期：除了應給以工作上的確信以外，還須適度地安排相關的技能培訓課程，借以加深其專業程度。（3）、飽和時期：給予適度的訓練、調職或晉升。（4）、衰落時期：適當地福利等方法來疏導職員面臨衰落期的問題。第三部分人力資源的培訓與開發

第一節建立培訓制度具體培訓制度的內容有哪些？

（1）、培訓服務制度；（2）、入職培訓制度；（3）、培訓激勵制度；（4）、培訓考核評估制度；（5）、培訓獎懲制度；（6）、培訓風險治理制度

1、培訓服務制度制度解釋。關于一些投入較大的培訓項目，特不是關于需要一段時刻的轉崗培訓來講，企業不僅投入費用讓職員參加培訓，還要提供給學職員資待遇，同時企業要損失因為職員離職不能正常工作的機會成本。倘若參加培訓的職員學成后就跳槽，企業投入價值尚未收回，則得不償失。為防范這種問題的出現，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此產生并被廣泛運用。2、培訓服務制度是培訓治理的首要制度。3、入職培訓制度體現了“先培訓，后上崗”“先培訓，后任職”的原則。4、企業培訓制度的要緊目的是激勵各個利益主體參加培訓的積極性，那個激勵包括三個方面：=1\*GB2⑴對職員的激勵。=2\*GB2⑵對部門用其主管的激勵。=3\*GB2⑶對企業本身的激勵。5、培訓評估考核必須100%進行，同時要標準一致，評估考核過程開放、公平，方可達到培訓評估考核的目的。6、培訓獎懲制度是保障前面幾項制度能夠得以順利執行的關鍵。值得注意的一點是，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現的各種優劣結果的獎懲標準，假如獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。7、通過培訓風險治理制度規避培訓風險需考慮兩點：一是企業依照《勞動法》與職員建立相對穩定的勞動關系；二是依照具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽定培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任。依照“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。第二節制定培訓規劃1、制定職員進展打算的步驟：（1）進行人員需求分析。（2）設計人員培養方案和進展打算。（3）行動方案的設計與開發。（4）對人才培養與進展活動的實施與治理。（5）對人才培養情況進行評估。2、按職員進展規劃的層次，能夠分為三個層面：（1）整體進展打算。（2）培訓治理打算。（3）部門培訓打算。3、從規劃的時刻長短來劃分，差不多由三個部分組成：（1）長期進展規劃。（2）中期培訓打算。（3）短期（特定項目）培訓打算。4、確定培訓需求和培訓對象的方法：（1）、運用績效分析方法確定培訓需求和培訓對象。（2）、運用任務和能力分析方法確定培訓需求和培訓對象。（3）、依照組織進展需要分析確定培訓需求和培訓對象。5、運用績效考評方法確定培訓對象，要緊通過以下步驟：（1）通過績效考評明確績效現狀。（2）依照工作講明書或任務講明書分析績效標準或理想績效。（3）確認理想績效與實際績效的差距。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（5）依照績效差距緣故分析確認培訓需求和培訓對象。（6）針對培訓需求和培訓對象擬定培訓打算。6、運用任務與能力分析方法確定培訓需求和培訓對象的要緊步驟：（1）依照任務分析獵取相關信息。關于每個特定工作的具體培訓需求來講，任務水平分析能夠提供三方面的信息：每個工作所包含的任務（即工作描述中的差不多信息）；完成這些任務需要的技能（來自工作講明書與工作資格表）；衡量完成該工作的最低績效標準。（2）對工作任務進行分解和分析。（3）依照工作任務分析結果確定培訓需求和培訓對象。7、依照組織進展需要分析確定培訓需求和培訓對象的要緊步驟：（1）確認培訓標準。（2）確認培訓能夠解決的問題。（3）確認培訓資源。（4）依照組織需要確定培訓需求和培訓對象。8、受訓人員的選擇，最需要培訓的人無非是三種人：（1）通過必備技能缺項測評，確實需要補充單項技能的人；（2）因組織需要，要擢升、轉崗、晉升的人，或因新技術、新工藝、新設備、新流程的推廣、使用而需要培訓的人；（3）因組織需要，或因個人長遠進展的需要而需培養的人。

9、培訓需求的層次分析

（1）．組織層次分析。要緊是確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓打算符合組織的整體目標與戰略要求。

（2）．工作崗位層次分析。要緊是確定各個工作崗位的職員達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價、質量操縱報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。

（3）．職員個人層次分析。查找績效差距，為今后評價培訓結果和評估以后培訓的需要。

10、培訓需求的對象分析

（1）新職員培訓需求分析。（2）在職職員培訓需求分析11、培訓需求的時期分析

（1）．目前培訓需求分析。（2）．以后培訓需求分析。

差不多的培訓方法有五類：直接傳授法、實踐法、參與法、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法、科技時代的培訓方式。12、這幾種培訓方法的適用性及其特點。

1、適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。具體形式：

（1）講授法，又稱課堂演講法，是最差不多的培訓方法：灌輸式講授、啟發式講授、畫龍點睛式講授。

（2）專題講座法：內容可能不具備較好的系統性。

（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。

2、實踐法：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓內容與實際工作直接相結合，具有有用、經濟、有效的優點。具體方式：

（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。（2）工作輪換（3）特不任務法，此法常用于治理培訓。（4）個不指導法

3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、治理者訓練法。

（1）自學：指定學習材料讓職員學習、網上學習、電視教育

（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。

案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點：

內容真實；案例中應包含一定的治理問題；案例必須有明確的目的；

A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。

B：事件處理法，自編案例。自編案例的內容應包括：①案例的內容簡介②案例發生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經驗教訓。

注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費用）。

（3）頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“治理加值訓練法”。特點，相互啟迪思想、激發制造性思維、最大限度地發揮制造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

（4）模擬訓練法,以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

（5）敏感性訓練法，又稱ST小組法。簡稱ST(SensitivityTraining)法,適用于組織進展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年治理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等

（6）治理者訓練法，簡稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產業界最為普遍的對治理人員的培訓方法。旨在使學員系統地學習，深刻地理解治理的差不多原理和知識，從而提高其治理能力。

4、適宜行為調整和心理訓練的培訓方法

（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練

5、一些專門的培訓方法

（1）網上培訓；（2）計算機輔助教學，簡稱CAI(ComputerAssistedInstruction)；(3)心智技能模擬培訓法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓

13、制定培訓規劃的步驟和方法

1、培訓需求分析：決定職員現有績效是否需要提高的機制。

2、工作講明：用來推斷某一培訓規劃應包括什么、不包括什么的機制。

3、工作任務：用來分析培訓的專門要求的機制。

4、排序：排序依靠于對任務講明的結果的檢查與分析

5、陳述目標

6、設計測驗：推斷：測驗僅用于培訓結束時，以便對培訓結果進行評價。

7、制定培訓策略

8、設計培訓內容

9、實驗：推斷,培訓規劃設計好以后，能夠通過實驗性的培訓來推斷培訓規劃的優缺點并加以改進，以保證培訓規劃的有效性。

14、制定年度培訓打算的步驟：

1、依照培訓需求分析結果匯總培訓意見，制定初步打算。依照意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據培訓資源制定初步的培訓打算和培訓預算。

2、治理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。

3、培訓部門組織安排企業內部培訓過程，確定培訓教師和教材，或聯系外派培訓工作。

4、后勤部門對與內部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實。

5、培訓部門依照確認的培訓時刻編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。

15、培訓打算的經費預算

要緊考慮以下因素：1、確定培訓經費的來源：企業承擔，企業與職員共同分擔。2、確定培訓經費的分配與使用。3、進行培訓成本——收益計算4、制定培訓預算打算5、培訓費用的操縱及成本降低。第三節培訓治理1、征詢建議書包括以下內容：概括講明企業所尋求的服務種類；所需參考資料的類型與數量；同意培訓的人員數量；項目資金；評價中意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時刻；公司同意建議的截止日期。

2、選擇培訓供應商應考慮的有關問題：

（1）該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經驗；

（2）該公司人員構成及對職員的任職資格要求；

（3）曾經開發過的培訓項目或擁有的客戶；

（4）為其提供服務的客戶提供的參考資料；

（5）可講明所提供的培訓項目是卓有成效的證據；

（6）該公司對本行業、本企業進展狀況的了解程度；

（7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜；（8）培訓項目的開發時刻；

（9）該供應商往常的顧客及專業組織對其聲譽、服務和經驗的評價；3、設置培訓課程的差不多環節（1）課程定位：確定課程的性質和類不

（2）確定目標：明確課程的目標領域和目標層次

（3）注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習風格

（4）選擇模式：優化教學內容，調動教學資源，遴選教學方法（5）進行評價：檢驗目標是否達到。

4、培訓課程設計的差不多要素：課程目標；課程內容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時刻；空間；學員；執行者。5、設計和使用印刷材料印刷材料是最常用、最可靠（不存在設備出故障的問題）、最易攜帶、最廉價的教學材料。在培訓中所使用的印刷材料有：工作任務表、崗位指南、學員手冊、培訓者指南、測樣試卷

6、培訓教師有兩大來源類型、優點、缺點：

企業外部聘請優點：選擇范圍大，可獵取高質量的培訓教師資源；可帶來許多全新的理念；對培訓對象具有較大吸引力；可提高培訓檔次，引起企業重視；容易營造氛圍，促進培訓效果。缺點：企業與其之間缺乏了解，加大培訓風險；對企業及其培訓對象缺乏了解，可能降低培訓適用性；可能由于缺乏實際工作經驗，導致“紙上談兵”，成本高；外部培訓資源的開發途徑：從大中專院校聘請教師；聘請專職的培訓師；從顧問公司聘請培訓顧問；聘請本專業的專家學者；再網絡上查找并聯系培訓教師。

企業內部開發對各方面情況比較了解，更加有針對性，提高效果；與培訓對象熟悉，保證培訓中交流的順暢；培訓相對易于操縱；內部開發教師資源成本低不易于樹立威望；可能阻礙培訓對象的參與態度；內部選擇范圍較小，不易開發出高質量的教師隊伍；教師看待問題受環境決定，不易上升到新高度。第四節培訓效果評估1、確定培訓項目目標之前就選擇評估方法也許看上去不合邏輯，但評估方法的選擇會阻礙培訓項目目標的制定。假如沒有收集到衡量目標實現的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。因此，假如首先選定收集數據的方法，目標就可量身定做了。在最后確定培訓項目的目標之前，選擇評估方法能使設想的工作流程有所不同。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環境、學員和培訓內容實施評估這一問題，因為方法的選擇必須適合數據的類型。評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的所饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動打算以及績效的完成情況等。2、在分析培訓評估數據時，有三類統計方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關趨勢分析。3、估算開發和實施培訓項目的成本/收益的差不多計算公式為：成本/利潤=培訓項目成本/培訓項目利潤×100%職業生涯設計職業生涯期職業生涯治理任務進入組織時期招聘、選拔配置、上崗培訓、考察評定新職員早期職業時期發覺雇員能力關心職員建立和進展職業生涯錨中期職業時期關心職員度過中期職業時期的危險期；分類指導為其指導和開通事業進展的職業通道。后期職業時期鼓舞關心雇員接著發揮熱情和智慧；關心雇員做好退休的心理預備和退休后的安排；更員打算和人事調整打算對培訓項目的結果進行溝通

一般來講，企業中有四種人是必須要得到培訓評估結果的。最重要的一種人是培訓開發人員，他們需要這些信息來改進培訓項目。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。治理層是另一個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓項目的以后。評估的差不多目的之一確實是為妥善地決策提供基礎。應該為接著這種努力投入更多的資金嗎?那個項目值得做嗎?應該向治理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是學員，他們應該明白自己的培訓效果如何樣，同時將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助于他們接著努力，也有助于今后參加該培訓項目學習的人員不斷努力。第四個群體是學員的直接經理。層次評估內容評估方法評估時刻評估單位反應評估衡量學員對具體培訓課程、講師與培訓組織的中意度問卷調查面談觀看綜合座談課程結束時培訓單位學習評估衡量學員關于培訓內容、技巧、概念的汲取與掌握程度提問法、筆試法、口試法、模擬練習與演示、角色扮演、演講、心得報告與文章發表課程進行時課程結束時培訓單位行為評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調查、行為觀看、訪談法、績效評估、治理能力評鑒、任務項目法、360度評估三個月或半年以后學員的直接主管上級結果評估衡量培訓給公司的業績帶來的阻礙個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度中意度調查半年、一年后公司績效評估學員的單位主管培訓評估層次與方法列表第四章績效治理相關概念：1、績效治理2、績效考評效標3、績效面談、績效效果反饋4、目標比較法、水平比較法、橫向比較法、5、績效考評方法6、排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分步法7、關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀看法、加權選擇量表法8、目標治理法、績效標準法、直接指標法、成績紀錄法績效治理系統的設計績效治理的總流程可包括五個時期，即預備時期、實施時期、考評時期、總結時期和應用開發時期。第一單元績效治理的預備時期明確績效治理的參與者績效治理的參與者要緊涉及以下五類人員：（138頁）考評者：涉及各層級治理人員（主管）、人力資源部專職人員；被考評者被人：涉及全體職員；被考評者的同事：涉及全體職員；被考評者的下級：涉及全體職員；企業外部人員：客戶、供應商等與企業有關聯的外部人員；假如考評的目的是為了培訓和開發人才，通過考評發覺職員需要彌補的技能缺陷，那么就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓職員本人和同事積極參與。再如企業專業技術人員的績效考評，假如以主管獨立完成考評，由于他們對下屬具體的技術性工作的內容不夠熟悉，難以保證推斷和評價的準確性和客觀公正性。因此，企業能夠召開由主管主持的，由被考評者即專業技術人員自己、下級、有關的同事，以及其他相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論，以求獲得中意的考評結果。此外，假如企業的人文環境良好，職員個人的素養較高，同事之間的人際關系融洽，彼此之間高度信任，在同事之間工作接觸較頻繁等條件下，采納自我考評與同事考評相結合，以上級主管考評為輔的方法。然而下屬考評所占權重不要超過10%。績效考評方法的選擇。（139頁）在選擇確定具體的績效考評方法時，應充分考慮以下三個要素：治理成本2、工作有用性3、工作適用性★設計考評方法時依據以下幾個差不多的原則：1、其成果產出能夠有效進行測量的工作，采納結果導向的考評方法；2、考評者有機會有時刻觀看下屬的需要考評的行為時，采納行為導向的考評方法；3、上述兩種情況都存在，應采納兩類或其中某類考評方法；4、上述兩類情況都不存在，能夠考慮采納品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采納綜合性的合成方法，以及考評中心等方法。★績效考評的效標（141頁）績效考評的效標包括以下三類：第一類是特征性效標，考量職員是如何樣的人，側重點是職員的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。第二類是行為性效標，側重點是考量職員的工作方式和工作行為，次、類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位由為重要。第三類是結果性效標，其側重點是考量“職員完成了那些工作任務或生產了那些產品？”這是以職員的工作結果為基礎的評價方法。第二單元績效治理的實施時期效溝通與治理（143頁）績效治理的目的確實是要不斷的提升企業的整體素養以增強企業的核心競爭力。有效的績效治理系統在績效治理的實施時期，是通過以下幾個環節，不斷提高職職員作績效，保持和增強企業競爭的優勢：目標第一2、打算第二3、監督第三4、指導第四第三單元績效治理的考評時期一、提高績效考評的準確性（144頁）通常人們認為考評的偏差要緊來自以下緣故：1、考評缺乏客觀性和準確性2、考評者不能堅持原則，為所欲為，親者寬，疏者嚴3、觀看不全面，經歷力不行4、行政程序不合理、不完善5、政治性考慮6、信息不對稱，資料數據不準確，以及其他因素的阻礙等等。二、保證績效考評的公正性（144頁）為了保證考評的公正、公平性，企業人力資源部門應當確立兩個保障系統：1、公司職員績效評審系統。為了保障子系統的運行，能夠由人力資源部牽頭，建立一個有高層領導和專家專業人員組成的特不任的工作小組，定期進行活動，承擔起監督評審考評結果的任務。其系統的要緊功能是：（1）監督各個部門的領導者有效地組織職員的績效考評工作；（2）針對績效考評中存在的要緊問題進行專題研究，提出具體的對策；（3）對職員考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；（4）對存在嚴峻爭議的考評結果進行調查甄不，防止誘發不必要的沖突。2、公司職員申訴系統。為了給考評者提供一個發表意見的通道，企業應建立職員申訴的子系統。這一系統的要緊功能是：（1）同意職員對績效考評的結果提出異議，他們能夠就自己關懷的事件發表意見和看法；（2）給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集的證據（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的阻礙壓低到最低限度。三、考評結果的反饋（144頁）績效反饋的要緊目的是為了改進和提高績效，為了有效地考評結果的反饋，應開展與職員的面談。面談應以對事不對人的原則進行；面談應以表揚為主，然而不能沒有必要的批判指正，特不是對那些不夠自覺的職員。第四單元績效治理的總結時期各個單位的主管應當履行的重要職責：（147頁）召開月度或季度績效治理總結會：各個單位的主管應當定期召開以職員為中心的全體職員參加的績效治理總結會議。在總結會議上，主管的態度應當具有鮮亮的建設性、支持性和指導性，討論中應當注重分析成功的經驗，總結失敗的教訓，關心職員找出改進其績效的方法，要幸免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。召開年度績效治理總結會：在直接時期要完成的工作是：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告（包括上下級績效面談記錄在內的各種相關表格資料的講明）；（2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存在的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業全員培訓與開發打算，薪酬、獎勵、職員升遷與補充調整打算；（4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效治理體系、治理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關內容，提出調整和修改的具體打算。績效診斷的要緊內容：（148頁）對企業績效治理制度的診斷2、對企業績效治理體系的診斷3、對績效考評指標和標準體系的診斷4、對考評者全面全過程的診斷5、對被考評者全面全過程的診斷6、對企業組織的診斷。第五單元績效治理的應用開發時期企業組織的績效開發的最終目的是：1、推進企業組織效率和經濟效益的全面提高和全面進展2、進一步開發職員，是職員的個人得到充分的進展。績效治理系統的有效運行第一單元考評參與者的培訓和動員一、貫徹績效治理制度的策略：（152頁）1、獲得高層領導的全面支持2、贏得一般職員的理解和認同3、尋求中間各層治理人員的全心投入。第二單元績效治理的面談績效面談的預備工作。（153頁）1、擬定面談打算。明確面談的主題，預先告知被考評者面談的時刻、地點，以及應預備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內容和要求。考評者應在面談的前1—2周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體績效面談的內容、會見時刻和地點，以及應預備好的各種原始記錄和資料。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個被評估者，再一次做出確認，以使績效面談的預備工作真正落到實處。此外，在面談通知中一定要給被考評者提供明確的信息。（收集各種與績效相關的信息資料。績效面談的種類。按照具體內容區分，有四種：1、績效打算面談2、績效指導面談3、績效考評面談4、績效總結面談。（154頁）第三單元績效改進的方法分析工作績效差距。（156頁）對職員績效進行考評時，不但要對職員績效打算的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結果，以及打算目標實現的程度，還要找出其工作績效的差距和不足。具體方法有：1、目標比較法。目標比較法是將考評期內職員的實際工作表現與績效打算的目標進行對比。2、水平比較法。水平比較法是將考評期內職員的實際業績與上一期（或去年同期）的工作業績進行比較。3、橫向比較法。橫向比較法是在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。績效考評的方法第一單元行為導向型主觀考評方法

1排列法

排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一中綜合比較的方法。通常由上級主管依照職職員作的整體表現按照優劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也能夠將工作內容作出適當分解，分項按照優良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結果。

2選擇排列法

選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們容易發覺極端，不容易發覺中間的心理，在所有職員中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的職員中再選擇出最好和最差的，分不排列在第二名和倒數第二名，依次類推，最終將所有職員按照優劣順序全部排列。

3強制分布法

強制分布法也稱硬性分布法。假設職員的工作行為和工作績效整體呈正態分布，表現分為好、中、差的一定比例關系。在中間的職員應該最多，好的和差的應該是少數。它按照一定的比例，把職員強制分布到各個類不中，一般分五類。

4成對比較法

成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。差不多順序是：

首先依照某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序；然后再依照下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，通過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。

三行為導向型客觀考評方法

1關鍵事件法

關鍵事件法法也叫重要事件法。在某些工作領域，職員完成工作任務中有效的工作行為導致了成功，無效的工作導致失敗。重要時刻法的設計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件“考核者要記錄和觀看這些關鍵事件，因為它們通常描述了職員的行為以及工作行為發生的具體背景條件。如此，在評定一個職員的工作行為時，就能夠利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。

2行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表能夠發覺，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分不表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，能夠使考評的結果更有效，更公平。

行為錨定等級評價法工作步驟：

1）進行崗位分析，獵取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述

2）建立績效治理評價的等級，一般分為5—9級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義

3）由另一組治理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系；

4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優到差，從高到低進行排列

5）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費勁。優點是對職員的績效考評更加準確。

3行為觀看法

行為觀看法也叫觀看評價法，行為觀看量表法，行為觀看量表評價法。它是在關鍵事件發的基礎上進展起來的。與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認職員某種行為出現的概率，它要求評定者依照某一工作行為發生頻率或次數多少來對被評定者打分。如：從不（1分），間或（2分），有時（3分），經常（4分），總是（5分）。即能夠對不同工作行為的評定分數相加得到一個總分數，也可按照對工作績效的重要程度給予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。

4加權選擇量表法

這種方法是行為量表法的另一種表現形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分不列在量表中，作為考評者的評定依據。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“V”或打“X”。

加權選擇量表法的具體設計方法：

1）通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述

2）對每一個行為項目進行多等級（9—13級）評判，合并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項

3）求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。

四結果導向型評價方法

1目標治理法

目標治理體現了現代治理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。目標治理法是由職員與主管共同協商制定個人目標，個人目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，并與他們盡可能一致；以制定的目標作為對職員考核的依據，從而使職員個人努力目標與組織目標保持一致，減少治理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。

目標治理法的差不多步驟

1）戰略目標設定

2）組織規劃目標

3）實施操縱

2績效標準法

績效標準法與目標治理法差不多接近,它采納更直接的工作績效衡量指標,通常適用于非治理崗位職員,衡量所采納的指標要具體、合理、明確，要有時刻、空間、數量、質量的約束限制，要規定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。

3直接指標法

直接指標法在職員的衡量方式上，采納可監測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的要緊依據。

直接指標法簡單易行，能節約人力，物力和治理成本。運用時需要加強企業基礎治理，特不是一線人員的統計工作。

4成績記錄法

成績記錄法是新開發出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。

第五部分薪酬治理1、有效的薪酬治理應遵循以下原則：對外具有競爭力原則；對內具有公正性原則；對職員具有激勵性原則。2、崗位評價的工作程序：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（1）確定10-15個關鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（2）確定其他崗位相關于基準崗位的價值（3）推舉確定薪酬的相關要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價崗位評價的方法：崗位排列法依照各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作講明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節約成本評價標準寬泛，專門難幸免主觀因素；

要求評價人員對每個崗位的細節都特不熟悉；

只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設置比較穩定；規模小

崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類不的數目；對各崗位類不的各個級不進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類不中的合適的級不上簡單明了，易理解、同意，幸免出現明顯的推斷失誤劃分類不是關鍵；成本相對較高各崗位的差不明顯；公共部門和大企業的治理崗位

要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩定的標尺崗位確定酬勞要素；確定標尺性崗位在各酬勞要素上得到的差不多工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各酬勞要素上應得到的酬勞能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。要素計點法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分不給予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；

各要素劃分等級并給予分值能夠量化；能夠幸免主觀因素對評價工作的阻礙；能夠經常調整設計比較復雜；對治理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設置不穩定；對精確度要求較高3、崗位分析的方法：觀看法、面談法、工作日志寫實法、典型事例法、問卷調查法。4、薪酬調查時可供選擇的調查對象一般在10家以上企業，通常有五類：第一類同行業中同類型的其他企業第二類其他行業中有相似崗位或工作的企業第三類與本企業雇用同一類的勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業第四類本地區在同一勞動力市場上招聘職員的企業第五類經營策略、信譽、酬勞水平和工作環境均合乎一般標準的企業崗位評價方法比較表：詳見179頁（重要）5、企業薪酬調查的方式：企業之間相互調查、托付調查、調查公開的信息、調查問卷。6、統計分析調查數據的方法(185頁)：數據排列、頻率分析、回歸分析、制圖。7、薪酬中意度調查工作程序：1、確定調查對象（企業內部所有職員）；2、確定調查方式（比較常用的方式是發放調查表）；3、確定調查內容（包括職員對薪酬福利水平、薪酬福利結構比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調整、薪酬福利的發放形式等的中意度以及職員對工作本身、工作環境等非財務酬賞的中意度）。一、薪酬調查的作用

外部競爭性：通過市場薪酬調查，了解市場薪酬水平及動態，尤其是同行業其他企業的薪酬水平，檢查分析本企業各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平

內部公平性：通過企業職員薪酬中意度調查，能夠了解職員對企業薪酬治理的評價以及期望，了解職員對薪酬分配公平性的看法，了解職員是否認為企業做到了外部公平職員的薪酬與市場水平大體相當；內部公平職員的薪酬與其工作價值大體相當，和個人公平職員的薪酬與其個人、所在小組(或部門)的業績相當8、制定薪酬打算的工作程序：1、通過薪酬市場調查，比較企業各崗位與市場上相對應崗位的薪酬水平。2、了解企業財力狀況，依照企業人力資源策略，確定企業薪酬水平采納何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處、依舊50%點處、25%點處。3、了解企業人力資源規劃。4、將前三個步驟結合起來畫出一張薪酬打算計算表。5、依照經營打算可能的業務收入和前幾個步驟可能的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，將計算出的比值與同行業的該比值或企業往年的該比值進行比較，假如計算的比值小于或等于同行業水平或企業往年水平，則該薪酬打算可行；假如大于同行業水平或企業往年水平，能夠依照企業董事會對薪酬打算的要求將各崗位的薪酬水平適當降低。6、各部門依照企業整體的薪酬打算和企業薪酬分配制度規定，考慮本部門人員變化情況，各職員的差不多情況做出部門的薪酬打算，并上報到人力資源部，由人力資源部進行所有部門薪酬打算的匯總。7、假如匯總的各部門薪酬打算與整體薪酬打算不一致，需要再進行調整。8、將確定的薪酬打算上報企業領導、董事會報批。9、制定薪酬打算所需預備的資料：職員薪酬的差不多資料；企業人力資源規劃資料；物價、市場薪酬水平、國家薪酬和稅收政策的變動資料；企業薪酬支付能力資料等。10、制定薪酬打算的方法：1、從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。但不易操縱總體的人工成本。2、從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了打算的準確性，不利于調動職員的積極性。）從下向上法依照部門的人力資源規劃和企業的每一位職員在以后一年的薪酬的預算可能數字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯合所有部門的預算數字，編制出企業整體的薪酬打算。實際、靈活，且可行性較高不易操縱總體的人工成本。

從上向下法先由企業的高層主管依照人力資源規劃等決定企業整體的薪酬打算額和增薪的數額，然后再將整個打算數目分配到每一個部門。能夠操縱總體的薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了打算的準確性通常，企業會同時采納這兩種方法。首先依照企業制定的整體薪酬打算決定各部門的薪酬打算額；然后，依照企業規定的增資準則預測個不職員的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結果，確保職員的增資符合部門的薪酬打算額。假如兩者之間的差異較大，就要適當調整部門的打算額。11、不同職員的薪酬構成項目：研發人員實行能力工資制，薪酬構成項目要緊是能力工資；銷售人員實行績效工資制，薪酬構成項目要緊是提成工資；生產工人的工資構成中要緊是計件工資。12、各種薪酬結構：傳統的薪酬結構類型：1、以績效為導向的薪酬結構（計件工資、銷售提成工資、效益工資）；2、以工作為導向的薪酬結構（崗位工資制、職務工資制）；3、以能力為導向的薪酬結構（職能工資、能力資格工資、工人技術等級工資）；4、組合薪酬結構（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。新型薪酬結構：在薪酬結構中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權、股票增值權、虛擬股票等長期激勵部分。13、企業進展時期與薪酬策略的關系：進展時期薪酬策略開創時期低差不多工資、高獎金、低福利成長時期有競爭力的差不多工資、高獎金、低福利成熟時期有競爭力的差不多工資、獎金、福利穩定時期高差不多工資、低獎金、高福利衰退時期高差不多工資、無獎金、高福利14、薪酬等級設計：（200頁—202頁全看）薪酬等級分兩種類型：1、分層式薪酬等級（特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，職員薪酬水平的提高隨著個人崗位級不的向上進展而提高的。適用于成熟的、等級型企業）；2、寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，職員薪酬水平的提高能夠是因為個人崗位級不向上進展而提高的，也能夠是橫向工作調整而提高的。適用于不成熟的、業務靈活性強的企業）。15、薪酬制度的調整方法：工資定級性調整、物價性調整、工齡性調整、獎勵性調整、效益性調整、考核性調整。16、工資定級性調整應考慮的因素：（1）職員的生活費用；（2）同地區同行業相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；（3）新職員的實際工作能力；17、企業人工成本反映一個企業在一定時刻內所支出的全部人工成本。其中有18項不應計入工資總額，詳見207頁。人工成本＝企業從業人員勞動酬勞總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動愛護費用+住房費用+其他人工成本18、人工費用比率＝人工費用/銷售收入（營業收入）=（人工費用/職員總數）÷{銷售收入（營業收入）/職員總數}=薪酬水平/單位職員銷售收入（營業收入）=（增加值（純收入）/銷售收入）×{人工費用/增加值（純收入）}=增加值率×勞動分配率19、勞動分配率指在企業獲得的增加值（純收入）中用于職員薪酬分配的份額。勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）20、職員福利分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。社會保險福利包括：差不多養老保險、差不多醫療保險、失業保險、工傷保險。用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節日禮物、健康體檢、帶薪休假）；專門群體福利（住房、汽車、職務消費、會員卡）用人單位集體福利按是否涉及金鈔票或實物分：1、經濟性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓性福利、醫療保健性福利、有薪節假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補貼）；2、非經濟性福利（咨詢性服務、愛護性服務、工作環境愛護）。21、企業補充養老保險可行的來源方式有兩種：1、完全由企業負擔，職員退休時，企業按規定支付職員養老金；2、由企業和職員共同負擔。第六部分勞動關系治理重點提示：勞動合同的文本、簽訂與解除；集體合同的協商與履行；勞動爭議處理；職員溝通系統；（職業安全衛生治理、擬訂勞動關系治理制度）等六個方面。第一節勞動合同的治理一、勞動合同和專項協議的概念

1.勞動合同的含義

《勞動法》第十六條規定：“勞動合同是用人單位與勞動者確立勞動關系、明確雙方權利義務的協議。”

2.專項協議的含義是勞動關系當事人為明確勞動關系中特定權利義務，在平等自愿、協商一致的基礎上達成的契約。二、勞動合同的內容1.法定條款

法定條款是依據法律規定勞動合同雙方當事人必須遵守的條款，不具備法定條款，勞動合同就不成立。《勞動法》規定勞動合同必須具備以下條款：

1)勞動合同期限；2)工作內容；3)勞動愛護和勞動條件；4)勞動酬勞；

5)社會保險；6)勞動紀律；7)勞動合同終止的條件；8)違反勞動合同的責任。

2.約定條款

勞動合同除以上法定條款外，雙方當事人能夠依照實際需要在協商一致的基礎上，規定其他補充條款。常見的內容如下：

1)試用期限；2)培訓；3)保密事項；4)補充保險和福利待遇；5)當事人協商約定的其他事項。

沒有協商約定的條款，不阻礙合同的成立。

3．草擬專項協議

所謂專項協議，是勞動關系當事人認為明確勞動關系中特定的權利義務，在平等自愿、協商一致的基礎上達成的契約。專項議能夠在訂立勞動合同同時協商確定，也能夠在勞動合同履行期間因滿足主客觀情況變化的需要而訂立。前者通常包括服務期協議、培訓協議、保守企業商業秘密協議、競爭禁止協議、補充保險協議、崗位協議書、聘任協議書等；后者通常適用于企業勞動制度改革過程中，因為勞動制度的變化、結構調整、企業拖欠勞動者工資、應報銷的醫療費或其他債務以及勞動者個人緣故離崗或下崗而簽定的專項協議書。

三、草擬勞動合同注意事項

1.依據當地勞動合同示范文本2.勞動合同的法定條款不可或缺3.條款必須統一

勞動合同各項條款，包括專項協議所協商的內容必須統一，不應有內在矛盾，否則該條款極有可能成為無效條款而喪失法律效力。

四、勞動合同的訂立、續訂、變更的原則

1.平等自愿的原則：是指簽定和變更勞動合同的雙方在法律上是平等的，并能自由表達各自在主張自己權益方面的意愿；（簽定前的明示）

2.協商一致的原則：是指雙方就合同所有條款進行充分協商，達成意思一致；3.遵守國家法律、行政法規的原則：即合法原則；

五、勞動合同的訂立程序

1.要約與承諾

一方向另一方提出訂立勞動合同的建議——要約被要約方同意要約方的建議并表示完全同意——承諾

2.相互協商（各自相對方如實地介紹各自情況、明確表示