激勵理論與溝通渠道

激勵的過程需要引發動機（食物、友誼）實現需要的行為（內部或外部）回報滿足需要反饋回報告訴人們行為是否合適和將來能否繼續采用1基于需求的激勵理論未滿足的需求（needs）－動機（motivation）－行為（behavior）1.1需求層次理論AbrahamMaslow1943年提出。人的需求可分為五大類，由低向高列成一個金字塔形狀，處在較低層次的需要先滿足后才能激發高層次的需要。自我實現需要尊重需要社會需要安全需要生理需要需要層次與組織措施的對應關系一般激勵因素需要層次組織措施成長、成就、提升自我實現需要挑戰性的工作、創造性、在組織中提升、工作成就承認、地位、尊重尊重需要職稱、獎勵、認可、對工作有信心、賦予責任志同道合、愛護關心、友誼社會需要管理的質量、和諧的工作小組、同事的友誼安全、保障、勝任、穩定安全需要安全的工作條件、外加的福利、普遍增加工資、職業安全食物、住所生理需要基本工作報酬、物質待遇、工作條件1.2ERG理論生存需要（existence）－生理、安全需要關系需要（relatedness）－歸屬需要成長需要（growth）－自尊和自我實現需要特點：強調多種需要可以同時并存。需要層次不僅有“滿足－上升”趨勢，也包括“挫折－倒退”趨勢。1.3人類的先天動機人的行為受先天動機的影響。四個基本動機―獲取動機聯合動機學習動機防御動機1.4習得需求理論戴維.麥克利蘭認為在人的生理需要滿足的前提下，人們通過學習存在三種需要：成就需求合群需求權力需求問題：高成就者是優秀的管理者嗎？研究發現，成就動機很高的人沒有什么領袖欲。高成就者未必是一個優秀的管理者。1.5雙因素理論赫茨伯格訪談問題：什么原因使你愿意或不愿意干你的工作？發現導致工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是相互獨立的。傳統觀點：滿意――不滿意本研究結論：滿意―沒有滿意沒有不滿意―不滿意

低激勵高激勵激勵因素保健因素工作滿意工作不滿意中性

保健因素工資公司的監督制度公司的政策上下級關系同事之間的關系工作的保障工作環境職務地位

激勵因素工作的成就感工作中得到認可和贊賞工作職務上的責任感工作本身的挑戰性和興趣工作的發展前途個人成長和提升的機會1.5內容型激勵理論的實踐意義需要平衡競爭動機和合作動機。不同的人在不同的時間有不同的需求。不要過多依賴金錢獎勵激勵員工。2過程型激勵理論重點關注人的心理機制，研究動機的形成和行為目標的選擇，人們如何做出不同的反應，如何看待動機過程。認為動機受環境變化的影響。

宋朝時期，某位將軍被派駐邊地鎮守。他到了邊地之后發現守城的盡是些老弱殘兵，雖然人人都會武藝，但全都是些花拳繡腿，根本無法打仗。用這樣的軍卒來防守，根本抵擋不了如狼似虎的金兵，怎么辦？這位將軍計上心頭。他頒布了一條命令，就是用一塊銀子作靶，凡是射中者，銀子便歸他所有。自此后，邊地軍民爭以習箭為任，箭術均有提高，個個精于箭術。不久，金兵入侵，邊地軍民同仇敵愾，把金兵打得抱頭鼠竄，成功地守住了邊城。2.1期望理論維克多.弗魯姆（VictorVroom）提出，該理論主要關注三種關系：努力－―績效―－結果－―價值（組織獎勵）（個人目標）努力與績效之間的關系：Eexpectancy績效與結果之間的關系：Iinstrumentality結果效價：Vvalence動機或驅動力（M）＝E*V*I

九寨溝之旅

為了激勵業務員更好地完成銷售目標，營銷主管發布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業績前兩名，獎勵九寨溝雙飛旅游一次。這項激勵政策在小張、小李和老王三個人身上就產生了不同的反應（假定小張、小李、老王都相信主管會兌現諾言）。小張剛剛大學畢業一年多，別說九寨溝就是出遠門的機會都很少，而且更沒有坐過飛機，聽到這項決定后，小張非常興奮，暗地里發誓一定要努力工作，爭取圓滿完成任務出去風光一趟。根據期望理論，小張的效價如果用滿分為1

來計算，憑小張的能力和干勁，在三個人當中他成功的可能性是50%，那么這項激勵政策對小張激勵效用就是：1×0.5=0.5。小李是一位工作了將近五年的業務員，全國各地他跑了不少地方，飛機也坐過了，可是九寨溝卻一直沒有去過，九寨溝風景美麗他早就知道，也想著什么時候有機會去游覽一番。這樣看來，九寨溝旅游對小李的效價雖然不是1，但也很高，為0.9，憑小李的能力和經驗，在三個人中他成功的可能性是80%，那么這項激勵政策對小李的激勵效用就是：0.9×0.8=0.72。

老王是一位老業務員，是三位中資歷最老也是業績最出色的一個業務員，全國各地幾乎沒有他沒有去過的地方，九寨溝他已經去過兩次，而且，他老婆剛剛動了一次大手術，并因此欠了不少債，人們都知道老王現在最缺的是鈔票。可以看出，九寨溝對他已經失去了價值，效價應該是0，憑老王的能力和業務關系基礎，在三個人當中他成功的可能性是100%，那么這項激勵政策對老王的激勵效用就是：0×1=0。應用注意：提高員工的自我效能感基于績效的薪酬體系和升遷制度建立個性化的激勵體系2.2公平理論

解釋人們怎樣發展對分配結果和資源交換過程公平認知的理論。（1）公平的概念絕對公平：個人投入與產出的比例關系，O/I相對公平：個人投入與產出的比例同條件相同的人的投入與產出的比例關系O1/I1=O2/I2分配公平和過程公平

（2）對于不公平的調整改變投入改變結果改變認知更換參照對象離開工作2.3強化理論強化分類：正強化：用物質或精神的獎勵來肯定行為負面強化：為避免自己所不希望的后果而不產生不良行為。懲罰：對不良行為給予批評和處罰，可以減少不良行為，但不一定能鼓勵良好行為的產生，可能導致怨恨和敵意，導致關系緊張。消退：對出現的某種行為不予強化，久而久之這種行為被判定為無價值而消退。

《圣經》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們在底格里斯河和幼發拉底河之間，發現了一塊異常肥沃的土地，于是就在那里定居下來，修起城池，建造起了繁華的巴比倫城。后來，他們的日子越過越好，人們為自己的業績感到驕傲，他們決定在巴比倫修一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，并作為集合全天下弟兄的標記，以免分散。因為大家語言相通，同心協力，通天塔修建得非常順利，很快就高聳入云。上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人達到自己的高度的。他看到人們這樣統一強大，決定破壞這項工程。

對人類了若指掌的上帝眼珠一轉，想出了一個最省事而且有效的辦法：使人們相互語言不通。由于人們各自使用不同的語言，信息無法交流，思想很難統一，修造工程因無法溝通而停止，力量消失了，通天塔終于半途而廢。在一個團隊中，沒有比不可靠的溝通更能影響穩定或破壞彼此關系了，如果沒有默契的交流和溝通，就不可能達成共識，也不可能發揮團隊績效，更不可能實現任何大的變革和創新。

管理的定義很簡單，過去、現在、未來都是溝通。－松下幸之助

管理實踐表明，管理者需要花70%的時間用于與他人溝通，30%的時間用于分析問題和處理相關事務。

的溝通被：誤解、反對、曲解、不喜歡或干脆沒有被聽進去！3溝通的過程發送者接受者信息加密解密反饋干擾

問題：溝通的目的是否要取得意見一致？4溝通渠道及選擇（1）語言溝通口頭溝通－談話、小組討論、正式發言等書面溝通－書信、備忘錄、報告、手冊等網絡溝通－聊天工具、論壇、博客等（2）非語言溝通與人有關的－面部表情、肢體語言與環境有關的－辦公室設計、建筑結構例：空間位置對學生課堂參與的影響

講臺

57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%如何選擇溝通渠道（1）媒體的豐富程度：包括傳輸信息的數量和種類的媒體數據傳輸能力。（2）象征意義：不同的媒介渠道傳遞不同的信息。

瑪麗是某部門經理，為了一個空缺職位必須在本部兩個候選人當中決定一人晉升。她認為兩人都很能干，但是感覺上喬勝過比爾。瑪麗并沒有直接任命喬而讓比爾從別處得到這一消息，而是任命喬之前安排了一次與比爾的會談。瑪麗認為寫一張便條或發一個電子郵件，無論措辭多么巧妙，都不是恰當的方法，而且把最后決定告訴比爾，很可能增加比爾的壓力。

于是瑪麗向比爾當面解釋這一決定的各種理由，并且強調公司同樣重視比爾，告訴他做出這一決定是多么困難，將來若有可能會考慮比爾的晉升。于是比爾很感激瑪麗的坦誠并接受了她的解釋，沒有產生任何不快和自卑，以及對喬和瑪麗的任何敵意。《故事》：秀才買柴

一個秀才去買柴，他對賣柴的人說∶「荷薪者過來！」賣柴的人聽不懂「荷薪者」（擔柴的人）三個字，但是聽得懂「過來」兩個字，于是把材擔到秀才前面。

秀才問他∶「其價如何？」賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂「價」這個字，于是就告訴秀才價錢。

秀才接著說∶「外實而內虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）」賣柴的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著柴就走了。5溝通障礙（1）發送者行話、傳遞混合型的信息、故意扭曲或使信息模糊（2）溝通渠道選擇錯誤（3）接受者－理解、信息過載（4）溝通環境－雙方的情感狀態和物理環境（5）過濾－溝通漏斗6溝通的類型按組織系統劃分：正式溝通與非正式溝通按溝通信息的流向劃分：上行溝通、下行溝通、橫向溝通、斜向溝通按溝通網絡的基本形式劃分：正式溝通有：鏈式、輪式、Y式、環式和全通道式溝通非正式溝通有：單線型、饒舌型、集合型、隨機型正式溝通：按照規定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。非正式溝通：不是由組織的層級結構限定的溝通。這種交流未經管理層批準，不受等級結構的限制。優點：促進員工的社會需要；有利于改進組織的績效。非正式溝通的形態（a）單線型（b）饒舌型。信息由一個人告訴其他所有的人，這個人是非正式組織渠道的關鍵人物。（c）集合型。在溝通渠道中有幾個中心人物，由他們轉告其他若干人即A將信息傳遞給特定的B、C、D，再由他們傳遞出去。（d）隨機型。想告訴什么人就告訴什么人，并無一定的中心人物或選擇性。下行溝通是指信息從管理者流向下屬人員的溝通；上行溝通是信息從下屬人員流向管理者的溝通；橫向溝通是在同一組織層次的員工之間發生的溝通；斜向溝通是指發生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。鏈式溝通網絡優點---結構嚴謹、規范缺點---信息傳遞速度較慢，容易失真，成員平均滿意度較低AEDCB輪式溝通網絡優點：信息傳遞速度快，準確性高，主管（C）控制力強，具有權威性特點：集中化程度高缺點：成員滿意度和士氣低CABDEY式溝通網絡優點：中心成員(C)具有權威感和滿足感缺點：成員士氣較低，容易導致信息失真，準確性受到一定影響CBADEBA