1、第六章 經營單位的競爭戰略選擇學習目標學習本章后，你應該能夠：理解基本競爭戰略的涵義、條件及風險；了解不同產業結構下的競爭戰略選擇；掌握不同市場競爭地位下的競爭戰略選擇；理解超競爭環境下的競爭戰略本質及競爭基礎；理解在競爭中求合作；了解藍海戰略的實質和基石。 第六章 經營單位的競爭戰略選擇學習目標第一節 基本競爭戰略圖6-1波特的基本競爭戰略第一節 基本競爭戰略圖6-1波特的基本競爭戰略成本領先戰略成本領先戰略的涵義：所謂成本領先戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。成本領先戰略成本領先戰略的涵義：所謂成本

2、領先戰略，是指企業通企業戰略管理(第四版)第六章-經營單位的競爭戰略選擇課件企業戰略管理(第四版)第六章-經營單位的競爭戰略選擇課件成本領先戰略的風險新加入者可能后來居上；技術進步降低企業資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環境的影響大。成本領先戰略的風險新加入者可能后來居上；實例6-2 福特汽車公司的T型車命運 成本領先戰略帶來風險的一個典型例子是20世紀20年代的福特汽車公司。福特公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向一體化，以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，當許多收入高、同時已購置了一輛車的買主考慮再買第二輛車時，市場開始

3、更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車而非敞篷型的T型車。通用汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投資有所準備。福特公司由于為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了一種頑固障礙，使福特公司的戰略調整面臨極大代價。實例6-2 差異化戰略差異化戰略的含義所謂差異化戰略是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。差異化戰略差異化戰略的含義差異化戰略的實施條件具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創造性的眼光。企業具有以其產品質量或技術領先的聲望。企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其它企

4、業的技能并自成一體。很強的市場營銷能力。研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性。企業要具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施。差異化戰略的實施條件具有很強的研究與開發能力，研究人員要有創差異化戰略的戰略利益能建立起顧客對產品或服務的忠誠度；顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，增加了新加入者進入該行業的難度；差異化戰略產生的高邊際效益，增強了企業對付供應商討價還價的能力；企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感度；企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰略的戰

5、略利益能建立起顧客對產品或服務的忠誠度；差異化戰略的風險面臨實行低成本戰略企業的威脅。如果顧客對某種差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的高價格，這時低成本戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產品或服務的差異化要求，轉而選擇價格較低的產品；模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產品差異，這是隨著行業成熟而發生的一種普遍現象。差異化戰略的風險面臨實行低成本戰略企業的威脅。如果顧客對某種集中化戰略集中化戰略的含義指將企業的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者

6、提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優勢的一種戰略。集中化戰略集中化戰略的含義集中化戰略的戰略利益由于采用集中化戰略是企業在特定細分市場上實施低成本或差異化戰略，所以低成本和差異化戰略有效抵御行業五種競爭力量的優勢，也都能在該戰略中得以體現。此外由于集中化戰略避開了在大市場內與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業來說，集中化戰略可以增強他們相對的競爭優勢，因而該戰略對中小企業具有重要意義。即使對于大企業來說，采用集中化戰略也能避免與競爭對手正面沖突，使企業處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰略的戰略利益由于采用集中化戰略是企業在特定細分市場上集中化戰略的

7、風險競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取優于企業的更集中化的戰略。狹窄的小市場中的顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰略的優勢就會被削弱或消失。企業選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。集中化戰略的風險競爭對手可能會進入企業選定的細分市場，并采取混合型戰略混合型戰略的含義是指低成本地提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。混合型戰略混合型戰略的含義混合型戰略的戰略利益、風險戰略利益獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經營業績；取得科學的市場定位；風險企業提供的產品

8、或服務，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創造足夠的價值?；旌闲蛻鹇缘膽鹇岳妗L險戰略利益戰略鐘戰略鐘（strategy clock）提供了另一種實現基本競爭戰略的方式（見圖6-3）戰略鐘能辨識出三個可行戰略區域，以及一個很可能最終導致失敗的區域。差異化區域低價格區域混合戰略區域非競爭戰略戰略鐘戰略鐘（strategy clock）提供了另一種實現圖6-3 戰略鐘圖6-3 戰略鐘實例6-6日本汽車公司在歐洲的競爭戰略戰略時鐘有助于解釋競爭戰略的基礎以及它們如何隨時間的推移而改變。路徑1在20世紀60年代和70年代初，日本汽車制造廠家紛紛進入歐洲市場，并瞄準了低成本、低附加值的細分市場日本

9、廠商認為歐洲廠商不會在該細分市場上進行防御。日本經濟實惠型產品價格便宜，客戶在購買它們的產品時很少有對產品附加值的期望。日本廠商在該類產品上的銷量和在市場進入戰略方面取得經驗，使它們得以建立進軍歐洲市場的橋頭堡，制定其他具有更高利潤的發展戰略。路徑2到了20世紀70年代末和80年代初，日本產品的質量和可靠性都得到了提高，這改變了客戶對日本汽車的看法：客戶認為日本的汽車已經可以與其歐洲競爭對手抗衡。但是，日本汽車繼續以低于競爭對手的價格出售，這進一步增加了汽車銷量。路徑3在獲得早期成功后，20世紀80年代末期，日本廠商開始提供比競爭對手更可靠、質量更好而價格卻等同于競爭對手的產品，因此日本廠商進

10、一步獲得了市場優勢。歐洲的競爭對手開始遵循日本公司的戰略，試圖通過提高產品質量和降低產品價格維持市場地位。路徑4到了20世紀90年代中期，日本主要的汽車制造廠家與其他汽車制造商一樣，都在尋求通過提供一些額外的性能（如氣囊、空調和更長的保修期等）使自己的產品與其他產品區別開來。在這期間，日本廠家產品創新的周期短于絕大多數競爭對手，但是2000年競爭對手迅速追趕上來，創造可持續的差異化變得愈發困難。路徑5豐田公司的凌志汽車與豐田的其他產品有著顯著的不同，而且也不使用豐田的品牌凌志瞄準的是豪華汽車這一細分市場，并在該市場上與美洲豹和奔馳等廠家進行競爭。因為凌志是市場的新進入者，沒有競爭對手的“名門血

11、統”，因此在做宣傳廣告時，它向顧客強調的是：應該根據產品的性能而不是品牌來購買汽車。資料來源：Tony Jacobs,實例6-6第二節 不同產業結構下的競爭戰略分散型產業中的企業競爭戰略 分散型產業的含義：所謂分散型產業是指，在這種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。造成分散型產業的經濟原因產業進入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產業。多樣化的市場需求。當服務成為經營關鍵時，小企業就會變得更有效。產業運行的就近監督和控制是企業成功的基本條件，則小企業具有很大的優越性。

12、高度的產品市場區分，特別是這種區分基于形象的基礎上。第二節 不同產業結構下的競爭戰略分散型產業中的企業競爭戰略 分散產業中的競爭戰略選擇建立嚴格管理下的分權組織結構。采用統一化的設備。增加附加價值。產品類型或產品部分專門化。顧客類型專門化。訂貨類型專門化。集中于地理區域。簡樸實惠。分散產業中的競爭戰略選擇建立嚴格管理下的分權組織結構。新興產業中的企業競爭戰略新興產業的含義新興產業即新形成的或重新形成的產業，其形成的原因是技術的發明、相對成本關系的變化、新的消費需求的出現，或經濟和社會的變化將某種新產品或新的服務提高到一種現實的發展機會。新興產業中企業發展面臨的問題缺乏獲得原材料和零部件的能力；

13、缺乏基礎；缺乏產品或技術標準，產品質量不穩定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關政府部門的批準方面可能遇到困難。新興產業中的企業競爭戰略新興產業的含義新興產業中的競爭戰略選擇盡快使產業結構成型。在新興產業中壓倒一切的戰略問題是企業使產業結構成型的能力。通過這一選擇，企業可以試圖在生產方針、營銷方法和價格策略等方面建立運行法則。 進入新興產業時間的選擇在新興產業中進行競爭的一個重要戰略選擇是正確的進入時間。早期進入新興產業涉及較高的風險，但可能在另一方面涉及較低的進入障礙，并可獲得較大的收益。新興產業中的競爭戰略選擇盡快使產業結構成型。早期進入新興產業的利弊分析 在下列情況下早

14、期進入新興產業是有利的：企業的形象和名望對顧客至關重要，企業可因作為先驅者而發展和提高聲望；當經驗曲線對一個產業至關重要時，早期進入可以使企業較早地開始學習過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業將獲益；通過早期進入投資于原材料供應、零配件供應和批發渠道等，因而可以取得成本優勢。在下列情況下早期進入是非常危險的：產業早期競爭和市場與產業發展后的市場有很大的不同，早期進入企業因此而建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉換成本；開辟市場代價高昂，其中包括對顧客的宣傳教育、法規批準、技術首創等，而開辟市場的利益并不能為本企業所專有；早期與小的新的企業競爭代價高昂，但以后這些小企業將被更難對付的

15、競爭者所取代；技術變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業獲得新產品，得到生產過程的益處。 早期進入新興產業的利弊分析 在下列情況下早期進入新興產業是有成熟產業中的企業競爭戰略成熟產業中的企業競爭戰略選擇產品結構的調整；正確定價；改革工藝和革新制造方法；選擇適當的顧客；購買廉價資產；開發國際市場。成熟產業中的企業競爭戰略成熟產業中的企業競爭戰略選擇成熟產業中企業應注意的問題對企業自身的形象和產業狀況存在錯誤的假設防止盲目投資為了短期利益而輕易地放棄市場份額對產業實踐中的變化做出不合理的反應堅持以“高質量”為借口，而不去適應競爭者進攻性的價格和市場行為過于強調開發新產品，而不是改進和進取性地推銷

16、現存產品企業應避免過多地使用過剩生產能力成熟產業中企業應注意的問題對企業自身的形象和產業狀況存在錯誤衰退產業中的競爭戰略衰退產業的含義從戰略分析的角度講，衰退產業是指在相當長的一段時間里，產業中產品的銷售量持續下降的產業。衰退產業中的企業競爭戰略選擇領先戰略堅壁戰略收獲戰略快速放棄戰略衰退產業中的競爭戰略衰退產業的含義選擇衰退戰略的條件在衰退產業中，企業選擇一項衰退戰略至少要考慮兩個因素：一是衰退產業的結構，如需求或剩余需求的特征、退出障礙情況、競爭格局等；另一是企業自身所具有的相對競爭實力。選擇衰退戰略的條件在衰退產業中，企業選擇一項衰退戰略至少要考圖6-2 企業選擇衰退戰略的因素有利的產業

17、結構不利的產業結構企業競爭實力強企業競爭實力弱領先或堅壁抽資轉向或迅速放棄堅壁或收獲迅速放棄圖6-2 企業選擇衰退戰略的因素有利的產業結構不利的產業結第三節 不同市場競爭地位下的競爭戰略市場領導者戰略市場領導者的含義：所謂市場領導者，是指在同行業中居于領導地位的企業。市場領導者戰略擴大市場需求總量保護市場份額提高市場占有率第三節 不同市場競爭地位下的競爭戰略市場領導者戰略市場挑戰者市場挑戰者的含義：市場挑戰者是指那些在行業中居于第二、第三或更靠后的位置的企業。市場挑戰者戰略確定挑戰目標和挑戰對象選擇進攻戰略：正面進攻；側翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻市場挑戰者市場挑戰者的含義：市場挑戰者

18、是指那些在行業中居于第市場追隨者市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰者一樣，在同行業居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。市場追隨者戰略緊密追隨距離追隨選擇追隨市場追隨者市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰者一樣，在同行業市場補缺者市場補缺者的含義：所謂市場補缺者是指精心服務于市場的某些細小部分，通過專業經營來占據有利的市場位置的企業。市場補缺者戰略最終用戶專業化垂直專業化顧客規模專業化特定顧客專業化產品或產品線專業化地理區域專業化客戶訂單專業化質量價格專業化服務項目專業化分銷渠道專業化市場補缺者市場補缺者的含義：所謂市場補缺者是指精心

19、服務于市場第四節 超競爭環境下的競爭戰略超競爭環境下的競爭理念競爭的指導思想更多的強調變化、速度、靈活性、創新和打破常規超競爭環境下的競爭優勢基礎以市場為基礎的戰略行動來獲取優勢。通過首動優勢（first-mover advantage）獲得競爭優勢。指第一個在市場上采取戰略行動（如首先推出某個產品）而帶來的優勢 通過開發新產品或進入新市場來尋求競爭優勢 第四節 超競爭環境下的競爭戰略超競爭環境下的競爭理念超競爭環境下的競爭優勢基礎以設置壁壘為基礎尋求優勢以資源為基礎的優勢。即經營單位利用公司總部或自身的資源和能力的活力建立競爭優勢 建立大本營（strongholds）。指企業或經營單位在某一

20、特定領域（可以是一個地理區域或一個細分市場）中占有主導優勢，以此獲得該領域內的市場影響力 以雄厚財力(deep pockets)為基礎建立優勢 以運營規模為基礎的優勢 超競爭環境下的競爭優勢基礎以設置壁壘為基礎尋求優勢競爭基礎的演進在超競爭環境下，競爭周期將縮短。見下頁圖6-3。競爭基礎的演進在超競爭環境下，競爭周期將縮短。見下頁圖6-31. 差異化模仿2. 以資源為基礎的壁壘模仿3. 新市場模仿5. 建立大本營4混合型戰略模仿或超越6. 建立規模7. 完全的競爭圖6-3 競爭基礎的高階演進 資料來源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Compe

21、ting in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 2351. 差異化模仿2. 以資源為基礎的壁壘模仿3. 新市場模仿第五節 競合戰略競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。競合戰略旨在通過“合作競爭”方式實現競爭各方的“雙贏”或“多贏”。第五節 競合戰略競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭價值網圖6-6 價值網模型價值網圖6-6 價值網模型競合分析PARTS模型（企業競合的五個戰略思考點）參與者（players）附加值（added values）規則（rules）戰術（tactics

22、）范圍（scope）競合分析PARTS模型（企業競合的五個戰略思考點）競合戰略的主要實現形式戰略聯盟是競合戰略的主要實現形式。戰略聯盟本質上是企業間通過合作共同創造新價值的競爭性合作聯合體。戰略聯盟通常有四種形式：合資企業、股權參與、契約性協議、國際聯合（consortium），詳細內容見本書第五章。競合戰略的主要實現形式戰略聯盟是競合戰略的主要實現形式。第六節 藍海戰略藍海戰略的本質：價值創新表61 紅海戰略和藍海戰略的比較紅海戰略藍海戰略競爭于已有市場空間開創無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發現有需求創造和獲取新需求在價值和成本之間權衡取舍打破價值與成本之間的權衡取舍按差異化或低成

23、本的戰略選擇協調企業活動的全套系統按價值創新來協調企業活動的全套系統第六節 藍海戰略藍海戰略的本質：價值創新表61 紅海戰藍海戰略的制定方法戰略布局圖在戰略布局圖上，橫軸表示的是產業競爭和投資所注重的各項元素。通過戰略布局圖，企業就能夠明白競爭對手正將資金投入何處，在產品、服務、配送等方面產業競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。 藍海戰略的制定方法戰略布局圖酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復雜性酒的種類價格高端葡萄酒經濟型葡萄酒圖6-4 葡萄酒業戰略布局圖及企業價值曲線資料來源：Kim W.C.錢

24、金 and Mauborgne R. 勒妮莫博涅. 藍海戰略:-超越產業競爭,開創全新市場. 吉宓譯. 北京: 商務印書館, 2005:30 戰略布局圖酒品宣傳中高投入的陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格高端葡萄酒經四步動作框架剔除：哪些被產業認為理所當然的元素需要剔除？減少：哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？增加：哪些元素的含量應該被增加到產業標準以下？創造：哪些產業從未有過的元素需要創造？四步動作框架剔除：哪些被產業認為理所當然的元素需要剔除？減少哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？剔除哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？創造哪些產業從未有過的元素需要創造？增加哪些元素的含量應該

25、被增加到產業標準以上？新價值曲線減少剔除創造增加新價值曲線好的藍色戰略的條件重點突出，即能夠清晰地顯示出企業強調哪些元素；另辟蹊徑，即企業的價值曲線與其他商家的價值曲線相比是明顯不同的；令人信服的主題，即藍海戰略的主題句不僅要傳達清晰的信息，還要切合實際地宣傳產品或服務，否則顧客就會失去信任和興趣。 好的藍色戰略的條件重點突出，即能夠清晰地顯示出企業強調哪些元高投入的市場營銷陳釀質量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復雜性酒的種類價格易于飲用易于選擇有趣和冒險高端葡萄酒經濟型葡萄酒酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項圖6-6 黃尾葡萄酒的戰略布局圖資料來源: Kim W.C.錢金 and Maubo

26、rgne R. 勒妮莫博涅. 藍海戰略:-超越產業競爭,開創全新市場. 吉宓譯. 北京: 商務印書館, 2005:37 低高黃尾葡萄酒高投入陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格易于易于有趣高端葡萄酒經第六章小結基本競爭戰略選擇有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。但在企業競爭的實際中，還存在著以較低的成本或價格提供差異化的產品或服務的競爭戰略，這就是混合型競爭戰略，或隨著時機的不同而采取不同的混合型競爭戰略。競爭戰略的選擇還要看業務單位所在的產業結構，產業結構的類型可分為分散型的產業、新興產業、成熟型產業和衰退型產業。產業結構不同，競爭戰略的選擇亦不同。競爭戰略的選擇還要取決于經營單位所處的市場競爭

27、地位，市場地位可以是市場的領導者、市場的挑戰者，也可能是市場的追隨者或市場的補缺者。業務單位處于不同的市場競爭地位也決定著他們的競爭戰略選擇。第六章小結基本競爭戰略選擇有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰第六章小結在超競爭環境下，可持續的競爭優勢很難實現。速度、靈活性、創新和改變成功戰略的意愿是贏得競爭的重要基礎。在這種情況下，企業成功需要的能力可能會蘊藏在促進速度、靈活性、創新和變革能力的企業文化和結構中。在市場的競爭中，并非只有“你死我活”的“零和”游戲，在競爭中求合作，在合作中又不缺乏競爭的“雙贏”或“多贏”戰略是現代市場競爭的顯著特點。因此，合作戰略或競合戰略是競爭戰略的另外一種選擇。藍

28、海戰略是開辟無人爭搶的未來的產業或市場空間，從而甩開競爭，為顧客和企業自身提供價值創新，并為企業帶來超高利潤。第六章小結在超競爭環境下，可持續的競爭優勢很難實現。速度、靈重點推薦文獻波特教授對于業務單位的一般競爭戰略選擇，以及不同市場結構下的競爭戰略選擇等問題有過詳細的論述，可參考閱讀他的兩部重要著作：Porter M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free Press, 1980. 和 Porter M. E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press, 1985.經營單位的各個戰略要素，如投資強度、產品質量、市場占有率等對企業經濟效益有何影響的問題，可閱讀有關PIMS(Profit Impact of Market Strategies)的文獻，如Abell D F, Hammond J S. Strategic Marketing Pla