1、Word 一汽集團職能部門績效管理淺析 下面是我為大家整理的一汽集團職能部門績效管理淺析,供大家參考。 職能部門績效管理淺析 一汽集團公司 從管理學角度看， 績效是組織期望的結果， 是組織為實現其目標而呈現在不同層面上的有效輸出。 績效管理是指組織為了達到預定的目標， 通過持續開放的溝通過程， 形成組織所期望的利益和產出， 并推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為。 績效考核作為績效管理的工具， 是績效管理過程中的一個重要環節。 績效考核體系主要分企業績效、 部門績效和員工績效三個層面。 部門績效常見的考核思路有兩種， 一種是由任務指標和態度指標兩部分構成， 另一種是由任務績效、 客戶評價

2、和工作方案等幾部分構成，一汽集團公司職能部門績效考核就屬于后面這種狀況。 一、 一汽集團公司績效管理體系現狀及特點 一汽集團公司自 2022 年開頭實施職能部門績效考評工作， 至今已有 5 個年頭了。 該考核評價體系主要以對集團當期重點工作方案執行狀況的考評為核心， 以引導集團重點工作任務的順當完成為目標。 經過幾年的實施， 在提高職能部員工工作的樂觀性和主動性、 提升工作效率、 確保部門管理目 標的實現等方面發揮了樂觀的作用。 但是， 至今仍有個別職能部門的領導和管理人員僅僅把績效考核看成是工作以外的額外負擔， 并沒有將其作為管理和提高績效的工具， 考核效果并不抱負。 認為， 這不僅僅是績效

3、考核的環節消失的問題， 我們應當站在集團整體績效管理的高度， 來分析、 討論和探討一汽集團現有績效管理體系的現狀和存在的問題。 一汽集團公司現有績效管理的文件化體系是由以下四個管理文件構成， 它們分別是管理部在 2022 年 1 月 12 日發布的中國第一汽車集團公司職能管理考核評價方法 ， 財控部在2022 年 3 月 15 日發布的財務管理考核評價細則 和在 2022 年 1 月 20 日發布的子公司績效考核評價規定 ， 組織部在 2022 年 8 月 22 日發布的高級經理年度經營/管理目標考核獎懲規定 。 1、 一汽集團公司的績效管理工作由集團公司財控部、 管理部、 組織部三個部門共同

4、擔當。 其中： 管理部負責對職能部下達年度管理目標， 對職能部實施管理目標考核并供應結果； 財務掌握部負責對子公司下達年度經營指標， 對子公司實施經營指標考核并供應考核結果；組織部負責核定各單位國家政正職的年度業績考核結果分值， 計算并確定職能部高級經理的考核系數， 指導子公司計算并確定高級經理的考核系數， 擬定高級經理特別嘉獎與懲罰方案，按審批看法組織兌現。 2、 一汽集團公司對職能部門的績效考核主要以集團、 部門重點工作方案執行狀況作為考核重點， 每年 10 月 初開頭統一布置職能部門來年工作方案， 將集團、 部門重點工作方案納入其中， 具有一汽特色。 目前， 職能部門的績效方案管理已經實

5、現了網絡化， 在一汽內部的網絡一汽在線 上開設了職能方案管理系統 的窗口， 將職能績效方案業納入到一汽集團綜合業務系統 中來， 處于行業領先水平。 3、 目前， 一汽集團公司已經初步建立起自 上而下的考核層層落實， 責任層層傳遞，激勵層層連接 的國有資產保值增值體系。 通過層層分解業績考核目標， 增加了企業制造價值和資本回報的意識， 建立了落實責任和傳遞壓力的機制， 調動了企業負責人和廣闊職工的樂觀性， 促進企業經營效率和競爭力量以及職能部門辦事效率的進一步提高。 二、 一汽集團公司現有績效管理體系把脈 在看到成果的同時， 我們也要糊涂地看到問題和不足， 在績效考核工作中， 還有不少問題需要我

6、們進一步加以探究和解決。 （一） 管理文件體系不完整， 管理流程不順暢 我們看到， 受種種因素影響， 集團選購部、 營銷部的個別管理文件至今還沒有正式下發，一汽集團公司文件化管理體系還不是特殊完整。 而對現已發布的管理文件， 個別文件在內容上也有相互沖突的地方， 管理流程還不夠順暢。 （二） 績效管理文件政出多門， 管理流程略顯簡單 一汽集團公司現有績效管理體系文件由三個部門編制， 文件多， 內容簡單， 且存在評價內容重復表述的現象。 如在高級經理年度經營/管理目 標考核獎懲規定 中對管理目標的考核內容與中國第一汽車集團公司職能管理考核評價方法 的評價內容完全相同。 （三） 考評指標體系設計與

7、集團公司策略目標不匹配 在對職能部門考核指標體系的設計上， 沒有制定基于策略的關鍵績效指標（KPI） 和幫扶子公司解決重大疑難問題類的考核指標； 在對子公司考核指標體系的設計上， 沒有制定企業的市場占有率、營銷利潤率、年度經營進步率和所處行業平均水平的對比值等反映一汽 規模百萬化， 管理數字化， 經營國際化 策略目標實現的考核指標。 （四） 職能績效管理存在問題分析 1、 職能績效方案內容不全面 個別職能部門由于對績效管理缺乏正確的理解和熟悉， 懼怕績效考核， 為回避考核， 沒有將一些本應當列入績效方案的重要的但難于執行的工作列入到職能績效方案中， 而作為方案外工作來執行， 有的工作還要靠集團

8、總經理辦公會進行督察和督辦。 2、 對績效考核結果公正性的質疑 由于各部門的業務性質不同， 有的部門相對比較簡單就能完成當期績效方案， 有的部門需極大努力才能完成當期績效方案， 這就涉及到績效考核在多大程度上與工作難易的掛鉤的問題。 各部門掛鉤程度都全都， 將直接影響到各個部門的公正感和滿足度。 3、 沒有真正建立績效獎懲機制 績效考評結果沒有同績效獎懲完全掛起鉤來， 弱化了績效考核的指揮、 引導和激勵的功能。 長此以往， 將對組織、 對部門造成極為不利的影響。 4、 對用戶滿足度測評結果存在疑義 由于現有的用戶滿足度測評系統在樣本的采集、 測評的內容、 分析的技術和方法、 測評結果的反饋等方

9、面仍存在肯定的缺陷， 致使個別職能部門時常對子公司反饋信息的真實性，測評內容的合理性以及測評結果的精確 性提出了質疑。 5、 績效考評人員的綜合素養有待進一步提升 績效考評人員要定期到各個部門檢查工作， 由于大家不行能對每個部門的詳細業務都了如指掌， 在涉及到一些詳細業務問題時， 自身業務力量有時未免感到捉襟見肘。 三、 一汽集團公司職能績效管理改進思路 1. 依據集團策略定位， 梳理現有管理流程， 建立完整的文件化管理體系 一汽集團公司應抓住改制、 上市的契機， 明晰總部的策略定位， 對現有的管理流程進行梳理， 完善文件化管理體系。 為集團將來的可持續、 跨越式進展供應重要支撐。 2. 統一

10、集團績效考核標準， 規范績效考評流程 國資委制定了政府企業綜合績效評價實施細則 和政府企業負責人經營業績考核暫行方法 兩個文件， 一汽集團公司的績效考評體系應當參照這個思路， 制定類似文件， 對現有績效管理文件進行簡化， 理順績效考評流程。 3. 在現有考評指標體系中補充進三化 策略考核指標 一汽集團公司的績效考核體系應當結合市場和企業實際進行合理調整， 要將三化 的策略指標納入到績效考評體系中來， 增加諸如市場占有率、 營銷利潤率、 年度經營進步率和與所處行業平均水平的對比值等考核指標， 把這些指標體現到績效方案、 績效考核和績效嘉獎的各個環節中去， 并與目標管理相結合， 將目標進行層層的分

11、解， 把考核真正變成衡量經營者付出與進步的杠桿， 變成推動企業經營的驅動力。 4. 設立職能部門關鍵業績考核指標（KPI） 設立基于策略的關鍵績效指標（KPI） 。 部門 KPI 的建立和測評是依據各部門的職能、層級和對企業策略目 標的貢獻程度來分解企業 KPI 的過程， 需要企業各級領導和各部門的樂觀協作參加。 將部門業務大致劃分為生產體系、 營銷體系、 技術體系、 管理體系和支持體系。 對不同體系的部門考核對象， 企業應依據部門特點、 性質確定各自的 KPI。 5. 加強績效方案溝通 在職能部門編制自己的績效工作預案和工作方案時， 負責績效方案編制和考核的部門應組織各部門開展績效方案的溝通

12、工作， 要讓各部門充分了解績效方案編制的目的、 績效考核評價的流程等相關內容， 減輕各部門對日后開頭的績效考核的恐驚 ， 讓那些本該列入到集團、 部門重點工作方案的項目不漏項、 不人為的丟項， 真正發揮績效考核的指揮棒 和引導 作用， 確保集團公司經營管理目標的順當實現。 6. 要重視對績效考核結果的反饋 績效考核結果的反饋是整個考核過程中關鍵的一環， 不僅是一種考核結果的看法反映，更是一個績效溝通和績效改進的過程， 需慎重處理。 7. 考核應重點關注職能部門的績效改進 對于被考核的每一個職能部門， 績效考核觀看的角度應更多地關注該職能部門在不同考核期的績效改進， 由于不同部門之間的業務性質和詳細狀況各有不同， 過多強調部門之間的比較和排序是沒有意義的。 8. 完善激勵約束機制 較為完善的績效管理系統可以成為人力資源整體配套的重心， 績效考核的結果可以作為部門下一步為員工進行培訓、 整調薪資的依據， 同時還應與員工的進展、 晉級真正掛起鉤來。 9. 連續完善用戶滿足度測評系統 我們要連續完善顧客滿足度測評系統， 對數據信息的采集、 測評內容、 分析方法做出動態的調整和維護， 提高測評結果的真實性和精確 性。 使我們能夠通過該系統真正了解到用戶的真實呼聲，