1、安弗莎納哈雯蒂 著中國人民大學出版社北京領導學領導的藝術與科學（第7版）1安弗莎納哈雯蒂 著領導學領導的藝術與科學（第7版）第3章現代領導學的理論基礎第3章現代領導學的理論基礎學習目標辨明領導學研究的三個主要時期及其對現代領導理論的貢獻。陳述并評估早期領導理論的貢獻，包括：費德勒的權變理論模型。規范決策模型。路徑目標理論。領導替代理論。領導者成員交換理論。學習目標辨明領導學研究的三個主要時期及其對現代領導理論的貢獻領導問題你認為有些人生來就是當領導者的料，并且無論情境如何，他們總能晉升到頂層。這些人具有什么樣的特征?領導問題你認為有些人生來就是當領導者的料，并且無論情境如何，現代領導理論發展史

2、：三個時期特質時期：19世紀末至20世紀40年代中期關注領導者的個人特質行為時期：20世紀40年代中期至70年代早期關注領導者的行為權變時期：20世紀60年代早期到現在關注于理解領導及其領導處境現代領導理論發展史：三個時期特質時期：19世紀末至20世紀4特質時期假設與發現假設領導者是天生的領導者有特殊的性格與特點領導者有不同于下屬的特質發現不能僅僅通過一兩個特質來清楚定義領導者個人特質的影響微乎其微個人特質不是唯一或關鍵的因素特質時期假設與發現假設發現行為時期假設與發現假設行為技能比個人特質更重要行為隨時都能觀察到并能得到一致性的測量行為可以用許多不同的方法傳授發現最關鍵的領導行為是與工作和與

3、人際關系相關的行為不能完全決定領導有效性沒有明確哪一類行為是最有效的行為時期假設與發現假設發現兩類領導行為示例關注結構制定目標明確的期望制定計劃和時間線分配任務關心員工展現出同情以及理解友好、平易近人允許參與培養員工兩類領導行為示例關注結構關心員工權變時期假設不存在最佳領導方式。簡單的個人特質和行為方法無法成功地全面解釋和預測領導的有效性。需要理解領導的個人特質、行為方法以及領導處境。個人因素和情境特征影響領導效果。權變時期假設不存在最佳領導方式。費德勒的權變模型領導有效性是領導風格和領導情境匹配程度的一個函數。領導風格是穩定的，領導者無法輕易地改變自己的領導風格從而與情境相匹配。領導者應理解

4、和管理他們所處的情境，而不是去關注領導風格的改變。費德勒的權變模型領導有效性是領導風格和領導情境匹配程度的一個費德勒權變模型的要素領導風格通過最難共事者問卷來測量決定領導的動機因素：工作動機或關系動機情境控制領導者與下屬的關系任務結構領導者的崗位職權費德勒權變模型的要素領導風格工作導向型和關系導向型領導者之間的差異關系激勵型（最難共事者問卷得分高）從人際關系中獲得自尊優先關注人愿意愉悅別人認為同事的忠誠是關鍵特質對細節感到厭煩工作激勵型（最難共事者問卷得分低）通過完成工作獲得自尊優先關注工作對沒有完成任務的員工很苛刻認為同事的能力是關鍵特質喜歡細節工作導向型和關系導向型領導者之間的差異關系激勵

5、型（最難共事者費德勒的權變模型情景控制組織績效高低高中低好壞高低 高低高低低高高高低最難共事者問卷得分低最難共事者問卷得分高高領導者與下屬的關系任務結構崗位職權費德勒的權變模型情景控制組高低高中低好壞高低 高低高低低高高費德勒權變模型的實踐意義領導者必須了解自己的領導風格和情境，并預測他們的有效性。領導者應該不斷改變情境以適合自己的領導風格，而不是試圖改變自己的行動方式。與下屬相處融洽對領導者的管理非常重要，它可以彌補自己權力不足的弱勢。領導者可以通過培訓和經驗來彌補工作的不確定性。費德勒權變模型的實踐意義領導者必須了解自己的領導風格和情境，規范決策模型當領導者采用的決策風格與情境相匹配時才是

6、高效的。領導者可以學會改變和使用不同的決策方式了解領導處境對提高效率至關重要規范決策模型當領導者采用的決策風格與情境相匹配時才是高效的。規范決策模型的因素領導決策方式專制決策咨詢決策群體磋商/完全授權員工決策情境權變因素決策的質量下屬接受決策規范決策模型的因素領導決策方式規范決策模型中的權變因素質量要求 (QR)承諾要求 (CR)領導者信息 (LI)問題結構 (ST)承諾概率(CP)目標趨同 (GC)員工沖突 (CO)下屬信息 (SI)規范決策模型中的權變因素質量要求 (QR)規范性決策模型的實踐意義領導者必須理解情境。領導者必須懂得在何時以及使用何種決策方式。參與型的領導風格并非總適用。領導

7、者必須特別關注下屬的需求以及做出決策后他們的反應。規范性決策模型的實踐意義領導者必須理解情境。路徑目標理論領導者的主要作用是通過消除障礙來激勵員工完成他們的任務。領導者在選擇合適的行為前需要考慮員工對自主權的需求以及諸如控制中心等人格特征。路徑目標理論領導者的主要作用是通過消除障礙來激勵員工完成他路徑目標理論有效性: 員工的滿意度和動力領導者的行為:關注于障礙的清除協調工作和對員工行為的理解理解下屬的看法領導者：工作以及人際關系 情境權變:任務結構員工自主性需求路徑目標理論有效性: 領導者的行為:領導者： 情境權變:路徑目標理論的實踐意義領導者必須了解他的員工的想法。領導者必須考慮到下屬對挑戰

8、和自主的需求 。如果任務具有挑戰性，領導者應當避免指令性。如果是常規化工作，下屬就會對工作感到厭煩，領導者需要對下屬的這種情緒表現出關懷、同情以及理解。路徑目標理論的實踐意義領導者必須了解他的員工的想法。領導替代模型 (SLM)領導者在某些情況下是不被需要的。多種因素能夠代替領導者的行為或者將領導的效果中性化。領導者必須學會認清形勢并且采取適當的行為。領導替代模型 (SLM)領導者在某些情況下是不被需要的。領導替代模型：被領導者的特征經驗和培訓替代結構導向的行為專業化替代關心導向和結構導向的行為不珍視目標使關心導向和結構導向的行為中性化領導替代模型：被領導者的特征經驗和培訓替代結構導向的行為領

9、導替代模型：任務特征模糊的工作任務替代了結構導向的行為來自任務的直接反饋替代了結構導向的行為挑戰性的任務替代關心導向和結構導向的行為領導替代模型：任務特征模糊的工作任務替代了結構導向的行為領導替代模型：組織特征具有凝聚力的團隊替代了關心導向和結構導向的行為領導者無職權使關心導向和結構導向的行為中性化標準化和正規化替代了結構導向的行為組織剛性使結構導向的行為中性化領導者與下屬的物理距離使關心導向和結構導向的行為中性化領導替代模型：組織特征具有凝聚力的團隊替代了關心導向和結構導領導替代模型的實踐意義領導者能夠利用替代模型騰空時間或者給予員工權利、培養員工。技術能夠支持替代模型的發展。自治和自我管理

10、團隊提供了一種對領導替代模型的應用。領導替代模型的實踐意義領導者能夠利用替代模型騰空時間或者給予領導者成員交換理論(LMX)領導關系是領導者與下屬之間的個人關系，并不是群體現象。領導者不可能與所有下屬保持相同的關系不是每個下屬都有相同的領導經歷領導者與圈內追隨者的關系比與圈外追隨者的關系更密切、更豐富領導者成員交換理論(LMX)領導關系是領導者與下屬之間的個領導者成員交換理論FFFFFFFF4F3F1F2F5F領導者圈內人圈外人F追隨者/下屬領導者成員交換理論FFFFFFFF4F3F1F2F5F領導模型框架培育信任創立情感聯系測試和評估模型框架培育信任創立情感聯系測試和評估領導者成員交換理論的

11、實踐意義避免高度分化的群體保持成員的流動性和活力在不同的活動中保持不同的小組以表現和潛力作為團隊成員的基礎定期審核組內成員資格標準 確定成員時考慮文化領導者成員交換理論的實踐意義避免高度分化的群體領導者不只是擁有一套個人特質。領導者不是天生的。領導者成就于其經驗，成就于其與他人和諸多情境要素的互動。盡管核心的特質會使領導效果產生差異，但是并不存在確保某人能成為有效領導者的特質。絕大多數領導者成功是因為他們或者處于恰當的情境，或者塑造了情境，或者改變自己的領導風格來適應情境。領導問題回顧領導者不只是擁有一套個人特質。領導問題回顧你怎么辦？你已經被提拔到新的管理崗位，并且你的團隊成員多數時候均行為失范。他們的績效總體上是卓越的，但要把他們集中在一起是一項富有挑戰性的任務。他們總是遠離公司去工作，盡管很友好，但似乎并不需要彼此。你感到需要確立自己的權威。你怎么辦?你怎么辦？你已經被提拔到新的管理崗位，并且你的團隊成員多數時領導挑戰印度是一個垂直的集體主義文化，群體成員關系決定一個人的價值。辦公室經理是按照個人的文化行事的。 仔細評估不雇傭“堂弟”的后果。在不同的文化中，群體的形成是不同的。領導挑戰印度是一個垂直的集體主義文化，群體成員關系決定一個人領導變革: 沙斯公司的吉姆古德奈特富有挑戰性的工作、靈活的工作時間和許多福利讓員工感到高興。